Guia Lean PDF

Gua LEAN MANUFACTURING
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No est permitida la reproduccin total o parcial
de esta publicacin sin el permiso previo y por
escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa
Instituto Andaluz de Tecnologa
C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja
41092 SEVILLA
www.iat.es
Autores:
Carmen Baena Snchez
Gonzalo Entrambasaguas Garrido
Fernando Guilloto de Barrasa
Lourdes Gutirrez del Pozo
Maite Trujillo Mena
Diseo y maquetacin:
Sendra diseo | fotografa
Depsito legal:
GUA
LEAN
MANUFACTURING
Presentacin
En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes
del automvil, los principios y las tcnicas son transferibles a
presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad
otros tipos de actividades.
de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar

ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos
El IAT, Centro Tecnolgico especializado en Ingeniera y
que permitan a las empresas optimizar sus procesos
Gestin del Conocimiento, pretende con esta Gua acercar a
productivos es fundamental para continuar siendo competitivos
las organizaciones esta filosofa, para que sean conscientes
en el mercado.
de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que

los procesos productivos y de gestin se ajusten lo mximo
La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas
posible a la demanda, creando una cultura y un mtodo de
del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo,
eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.
usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo

beneficio. En otras palabras, la filosofa Lean pretende ayudar
As mismo, se ha orientado de forma prctica, pues en ella,
a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos
adems de describir los aspectos ms destacables de la
resultados positivos y obteniendo el mximo beneficio.
filosofa Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se

expone un caso prctico de aplicacin de la misma en una
Segn el Instituto Nacional de Estadstica, el nmero
pyme dedicada a la fabricacin y mantenimiento de rodillos y
de empresas ha aumentado en los ltimos nueve aos
cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola.
progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas

en Espaa. De stas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial,
Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos
el 14,6 % relacionadas con actividades de construccin, el
aos la aplicacin de esta filosofa entre las organizaciones,
25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto
esperamos que la gua sirva como medio de difusin de sta
de servicios.
entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las

mismas a adoptar esta filosofa como medio para optimizar
Hasta la fecha, la mayora de empresas que han adoptado
sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.
esta filosofa como forma de trabajar son grandes empresas

dedicadas principalmente a la industria de la automocin.
Actualmente, son pocas las pymes que estn dispuestas
ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo,
puesto que se trata de una filosofa que requiere tiempo de
implantacin y recursos (principalmente humanos).
No obstante, esta filosofa se puede aplicar a cualquier
organizacin independientemente de su tamao y del sector al
que pertenezca. Aunque sus orgenes estn ligados al sector
Miguel ngel Luque Olmedo

Director General IAT
ndice
1. Introduccin
11
2. Filosofa LEAN
17
2.1. Definiciones y beneficios
17
2.2. Las siete prdidas
18
3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida
22
4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
27
5. Indicadores LEAN
34
6. Herramientas LEAN
37
6.1. Metodologa 5S - Factora visual
37
6.2. Lay out Distribucin en planta
38
6.3. Estandarizacin
40
6.4. Poka yoke
41
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance
43
6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies
45
6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones
46
6.8. AMFE - Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos
48
6.9. Kaizen - Mejora Continua
50
6.10. Kanban - Flujo continuo
51
7. Caso prctico
54
8. Glosario de trminos
62
Bibliografa
64
LEAN
GUA LEAN MANUFACTURING

1. Introduccin
En 1926 Henry Ford edit su libro Today and
Tomorrow en el que describa una serie de
conceptos para fabricar ms eficientemente.
Uno de ellos era la ESTANDARIZACIN, sobre
la que deca la estandarizacin de hoy es la
base necesaria para la mejora de maana.
Desarroll la produccin en cadena integrando
todas las etapas del proceso productivo en una
misma lnea que fabric el legendario Ford
T. Fue una verdadera revolucin industrial
siendo reproducidos estos conceptos por otras
empresas.
No slo Ford estaba en la batalla de la mejora
de los mtodos productivos. A principios del
ao 1900 los japoneses mantuvieron una dura
competencia con los britnicos en la produccin
textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
invent en 1902 un telar que se paraba cuando
el hilo se rompa. Esto permiti a las empresas
japonesas producir paos de ALTA CALIDAD Y
SIN PRDIDAS y con menos operarios. Mientras
tanto, los fabricantes britnicos competan con
altos costes de produccin y mala calidad. La
produccin japonesa pronto super a la de Reino
Unido donde fue desapareciendo este tipo de
industria.
El concepto de parar la produccin ante un
problema se hizo clave en el Sistema de
10
Produccin de Toyota. En los aos 1930, el

hijo de Sakichi, Kiichiro se encarg del recin
creado negocio de fabricacin de coches de
Toyota. Kiichiro decidi visitar los EEUU para
aprender in-situ los sistemas de produccin de
automviles, y copi muchos aspectos, pero los
adapt a la produccin de pequeos lotes que
requeran en Japn.
Despus de la Segunda Guerra mundial,
haba severas presiones financieras sobre
las empresas japonesas. Slo se les permita
producir vehculos en pequeas series y hasta
que stos no se vendieran no se les financiaba
con ms fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda
a crear el JUSTO A TIEMPO el sistema que
demostr ser una solucin excelente para el
problema del flujo de caja.
En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo
una visita a los EEUU para identificar otra vez
las mejores prcticas que ellos podran copiar.
Estando Taichi en un supermercado, observ
que cuando haba un problema en la caja, la
cajera presionaba un botn que encenda una luz
(linterna, o ANDON en japons) e inmediatamente
acuda un supervisor para ayudarla. Asimismo
notaron que, inmediatamente despus de que se
retirara una lata de frijoles de las estanteras, sta
era repuesta por un empleado, mantenindose
de esta manera un FLUJO CONTINUO de los
11
1. Introduccin
productos entre el almacn, las estanteras y los

clientes.
Manufacturing como The Machine that changed

the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que
estuvieron en los aos 80 en Japn estudiando
el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos
con el nivel de productividad con el que se
encontraron.
Toyota adopt estos conceptos y con el tiempo

los adapt a la produccin de automviles. Taichi
Ohno document la manera en que la compaa
trabajaba
convirtindose
en
el Sistema de Produccin de
Toyota. Tan slo 26 pginas
El trmino Lean como tal
mostraban cmo de SIMPLE es
fue acuado en el MIT
la forma de producir de Toyota.
(Massachussets Institute
El libro La mquina que cambi el

mundo fue editado por Womack,
Jones y Roos en 1990. sto
actu como un despertador para
la industria occidental. Muchas
of
Technology),
para
Hacia 1974 todas las principales
personas vieron el libro como una
nombrar un concepto o
fbricas de Toyota haban adoptado
manera rpida para mejorar la
filosofa que busca hacer
su Sistema de Produccin de
productividad y obtener mayores
ms y ms con menos
Toyota. Posteriormente empez a
beneficios. Debemos recordar
y menos.
trabajar con sus proveedores.
que Toyota ha estado trabajando
sobre esto durante 100 aos. Y
En los aos 50, Toyota no
ellos copiaron y adaptaron de
apareca entre las 10 empresas ms importantes
acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron
del sector del automvil que era liderado por lo
en occidente!.
tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler.
En los 70, Toyota ya apareca en sexta posicin
Las empresas adoptan algunas partes del sistema,
y en la actualidad ha desbancado a Ford de la
como KANBAN, o el flujo continuo de material,
segunda posicin poniendo en jaque el liderazgo
o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo,
de General Motors.
la aplicacin de las herramientas individuales no
obtiene los resultados esperados. Si las empresas
Las actividades llevadas a cabo en Japn para
se limitan a aplicar las herramientas sin entender
la mejora de la productividad atrajeron el inters
el fondo de la filosofa Lean no conseguirn ganar
de Jim Womack y Dan Jones, autores de los
la carrera de la competitividad.
libros que iniciaron la difusin de la cultura Lean
12
El trmino Lean como tal, fue acuado en el MIT

(Massachussets Institute of Technology), para
nombrar un concepto o filosofa que busca hacer
ms y ms con menos y menos.
Esta filosofa, que ya ha superado el mbito de
las empresas de automocin, se ha extendido a
otros sectores industriales con xitos conocidos
y est empezando a ser usada con resultados
esperanzadores en las PYMES andaluzas.
Lean puede ser implantada tanto en sectores
industriales como de servicios, aunque exige
una mentalidad abierta as como una manera de
pensar y hacer, acorde con la filosofa.
A continuacin se presentan algunos datos
reales de empresas, extrados de documentos
de acceso pblico, que han implantado esta
metodologa.
Resultados de una empresa de fabricacin de
bujas:
Tiempo ciclo
operaciones (seg)
Longitud de
las cintas
transportadoras (m)
ANTES
DESPUS
BENEFICIO (%)
476,34
263
44,8
59,1
14,4
75,6

Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD
(productora de cables y proveedora de
cableado):
ANTES
DESPUS
90
190
4 6 semanas
1-2 das
3 aos
3 a 6 meses
Vueltas inventario
3,4
15,0
Superficie (m2)
100
50
Ventas (miles de
dlares)
100
250
Beneficios por
operario (dlares)
100
600
Beneficios por
accin (%)
1,2
7,8
Ventas por empleado

(dlares)
Lead time
Desarrollo nuevos
productos
Ejemplo de mejora de PORSCHE:

ANTES
DESPUS
6 semanas
3 das
7 aos
3 aos
Das de inventario
17,0
3,2
Uds defectuosas
fuera de lnea
100
25
ANTES
DESPUS
BENEFICIO (%)
Superficie (m2)
448,5
141
68,6
Lead time
Desplazamientos (m)
54,4
20
63,2
Inventarios (uds)
37
13
64,9
Desarrollo nuevos
productos
Nmero Operarios
21
12
42,8
Lead time (seg)
717,4
377,4
47,4
Tiempo de Valor
aadido (seg)
403,1
245,6
39,1
13
1. Introduccin
OTROS CASOS DE XITO:

Panrico mejor la eficiencia de sus lneas un
40%.
Endesa redujo los tiempos de conexin a la red
de sus nuevos clientes en un 50%.
Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en
un 50%.
El tiempo de montaje del Boeing 737 NextGeneration, realizado en las instalaciones de
la compaa en Renton (Washington), ha sido
reducido a tan slo once das; lo que le convierte
en el tiempo de montaje ms corto empleado
en la produccin de aviones comerciales. Esta
reduccin se debe a la aplicacin de tcnicas
de produccin lean, que fueron introducidas en
1999. La lnea de montaje en movimiento del
737 es el smbolo clave de las mejoras lean de la
planta de Boeing. La lnea de montaje transporta
productos de un equipo al siguiente a un ritmo
continuo de 5 centmetros por minuto.
Fuente: www.boeing.es
que son correctos porque siempre se han

realizado de una determinada manera.
La filosofa Lean antepone a estos paradigmas
de la produccin clsica unos nuevos basados
en la eliminacin de prdidas.
PRODUCCIN CLSICA
PRODUCCIN LEAN
Centrada en los resultados.
Centrada en los procesos.
No existen estndares o no se respetan.
Se siguen los estndares, son la base de la

mejora.
El inventario asegura la produccin.
El inventario es una prdida, cubre los problemas

y evita solucionarlos.
Los cambios en mquinas deben ser los mnimos

ya que son una prdida.
Los tiempos de cambios en mquinas deben ser

reducidos para cambiar con mas frecuencia.
Un proceso entrega al siguiente el material que

acaba de producir de acuerdo con su capacidad y
un programa de produccin establecido, (sistema
push).
Un proceso solicita al anterior lo que precisa para

su produccin inmediata y ste debe ajustar su
produccin a esta solicitud, (sistema pull).
Lotes de produccin grandes.
Lotes de produccin pequeos.
El orden y la limpieza de los puestos de trabajo

son slo para las visitas.
El orden y la limpieza ayuda a identificar las

prdidas.
Para finalizar esta introduccin, cabe decir que

son muchos los conceptos, estrategias y modos
que, sin tener un fundamento terico, se asumen
14
15
LEAN

2. Filosofa LEAN
Un sistema Lean est basado en la continua
eliminacin de las prdidas mediante la utilizacin
del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar,
ejecutar, verificar y actualizar)
Un sistema Lean se caracteriza porque es
SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO.
2.1. Definiciones y beneficios

A continuacin se exponen tres definiciones de
la filosofa Lean que permiten entender mejor el
concepto.
16
Cumplir las expectativas del cliente en

trminos de calidad, coste y entrega a
tiempo usando los mnimos recursos y
obteniendo el mximo beneficio.
Eliminar prdidas y crear riqueza (Womack

& Jones en su obra Lean Thinking).
Producir sin prdidas cualquier demanda

del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo
los procedimientos establecidos.
la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la

lnea viene condicionado por la distribucin de
tareas entre los operarios y no por el ciclo de las
mquinas. De esta manera todos los equipos
tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir,
los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al
que hay que producir para satisfacer la demanda
del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del
proceso depender del nmero de operarios que
trabajen en el mismo y de cmo se distribuyan
las tareas entre stos.
Ventajas:

Reduccin del inventario entre fases del
proceso de fabricacin.

Equilibrado de la carga de trabajo entre
todo el grupo de operarios (optimizacin de
recursos).

Flexibilidad: La adaptacin a los cambios
de demanda del cliente se consigue mediante
una distribucin de tareas.
Entre los beneficios de aplicar esta filosofa en

una empresa podran destacarse los siguientes.
2. Eliminacin de operaciones de no-valor

aadido para el cliente, produciendo tiempos de
lead time ms cortos y reduciendo inventarios
intermedios y espacios. En resumen reduccin
de los costes de operacin e incremento del
margen de beneficio.
1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer
3. Reduccin de prdidas por desplazamientos
17
2. Filosofa LEAN
innecesarios, los materiales y equipamiento

necesarios estarn lo ms cerca posible de la
persona que los utiliza.
4. Mejora de la factora visual facilitando el control
del proceso y la deteccin visual de problemas.
5. Reduccin de pequeas paradas como
consecuencia de la simplificacin de procesos y
de la aplicacin de tcnicas de TPM, esto hace
que los equipos utilizados sean ms eficientes y
eliminen las paradas no deseadas.
los clientes y asegurar una mejora continua real.
el servicio al cliente.
11. Al disponer de clulas de trabajo en vez de

configuraciones de lneas complejas, es posible
realizar cambios y mejoras sugeridas por los
grupos de trabajo en perodos muy cortos.
Se conocen como Las siete prdidas a:
12. Aumento de la calidad como consecuencia

de la estandarizacin, de lotes de fabricacin
unitarios y de la aplicacin de poka-yokes de
prevencin.
2.2. Las siete prdidas

6. Al eliminar equipos que no aaden valor, se
eliminan los gastos asociados, (mantenimiento,
gasto de luz, etc.).
7. Cumplimiento de las demandas de los clientes,
en el orden y cantidades en que lo piden.
8. Mejora de la comunicacin entre los miembros
del equipo, debido a la cercana de las mquinas
y a la distribucin de tareas en el grupo.
9. Dentro del equipo de trabajo se genera el
sentimiento de propiedad del producto en vez de
propiedad de una mquina.
10. Conseguir un flujo de produccin entre
mquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar
la respuesta a cualquier cambio de demanda de
18
El punto de partida de la filosofa Lean es

reconocer que slo una pequea parte del tiempo
y del esfuerzo total de una organizacin tiene
valor aadido para el cliente final.
Definiendo claramente qu es valor aadido para
un producto o servicio especfico desde el punto
de vista del cliente final, se puede eliminar etapa
por etapa todas las actividades que no aportan
valor aadido (prdidas). En general, para la
mayora de los procesos de produccin slo el
5% de las actividades aaden valor, el 35% son
actividades sin valor aadido pero necesarias y el
60% restante no aaden absolutamente ningn
valor y adems son innecesarias. Eliminando
estas prdidas se conseguir una significativa
mejora en los resultados de la organizacin y en
Sobreproduccin:
Producir ms cantidad de la demandada por el
cliente o antes de que la solicite. Esta prdida
habitualmente se detecta a lo largo de todo el
proceso por lo que el concepto de cliente debe
ser utilizado tambin entre las operaciones
intermedias. Cada operacin ser cliente de
la anterior que no debe producir ms de lo que
sta le solicita.
Esperas:
Tiempos en los que los operarios estn
esperando, sin hacer ninguna tarea de valor
aadido, a que una mquina realice su ciclo o a
que le lleguen piezas de la operacin anterior.
Transporte:
Excesivo movimiento de piezas innecesario
entre estaciones o simplemente entre reas de
acumulacin de inventarios o almacenes.
Sobreprocesos:
Producir ms all de lo que el cliente solicita.
Realizar operaciones que luego son deshechas
en operaciones posteriores (ejemplo montar
y atornillar una tapa que luego tiene que ser
desatornillada y desmontada para introducir algo

volvindose a montar y atornillar).
Inventario:
Cualquier cantidad mayor al mnimo necesario a
lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima,
pasando por los inventarios intermedios y hasta
el producto terminado.
Movimientos:
Pequeos desplazamientos de los operarios en
las reas de trabajo para buscar herramientas,
coger materiales etc. Esta prdida est
ocasionada fundamentalmente por una mala
organizacin del rea (no se han aplicado las 5S)
y/o por un mal layout (los equipos, materiales,
cajoneras de herramientas, estaciones de
trabajo, entre otros no estn distribuidos de una
manera lgica en funcin del flujo del proceso y
de los movimientos de las personas).
Fallos y retrabajos:
Los defectos producidos en los procesos como
consecuencia de fallos humanos necesitan
ser retabajados/ reparados/retocados. Estas
acciones no tienen valor aadido y por lo tanto
son prdidas.
19
2. Filosofa LEAN
La sobreproduccin es la peor prdida porque

no slo es una prdida en s misma, sino que
adems genera otros tipos de prdidas;
Movimientos
Transporte
Inventario
Esto se debe a que se requiere:
20
Ms mano de obra y ms equipos.
Material y piezas extras.
Ms energa.
Ms unidades de almacenaje.
Ms movimientos.
Ms espacio en almacn.
Ms personas trabajando en el almacn.
Mayores costes financieros.
Adems, al producir ms de lo necesario

se ocultan los problemas y los puntos de
mejora no estn visibles por lo que no
pueden identificarse.
Reducir la sobreproduccin es una manera de

conseguir grandes ahorros por los siguientes
motivos:
Ahorra dinero invertido en piezas.

Incrementa la flexibilidad reduciendo el
tiempo de produccin (lead time).
Utiliza menos espacio para producir.
Reduce el gasto por movimientos.
21
LEAN
3. Aplicabilidad del LEAN.

Situaciones de partida
La filosofa Lean es aplicable a cualquier tipo de
empresa, independientemente de su tamao y
actividad. No obstante, cada empresa dispone
de una estructura, una organizacin y una forma
de operar distinta. A fin de que la implantacin
de la filosofa Lean sea lo ms eficaz posible, es
imprescindible llevar a cabo un estudio previo de
la situacin de la empresa, en el que se analicen
todos aquellos aspectos considerados esenciales
para su adecuacin a los procesos Lean. Este
anlisis permitir definir un plan de implantacin
especfico dependiendo de la situacin de partida
de cada uno de estos aspectos, para los que se
definirn tres posibles estados.
El estado inicial de cada uno de ellos marcar el
desarrollo de la implantacin. A continuacin se
describen, para los principales aspectos a tener
en cuenta, tres posibles estados o situaciones
iniciales utilizando como smil los colores de un
semforo.
En verde se indica la situacin ms adecuada
para comenzar con la implantacin, mientras
que en rojo se indica la situacin en la que
no es recomendable plantearse la puesta en
marcha de este proceso, sin realizar de forma
previa actuaciones concretas que faciliten que
la situacin progrese hacia un estado ms
22
avanzado. El color mbar indica una situacin

intermedia, en la que no se desaconseja la
implantacin, aunque s se considera adecuado
adoptar ciertas precauciones.
A continuacin, se describen las distintas
situaciones de partida en los aspectos
considerados relevantes:

Implicacin de la Direccin.
Definicin de objetivos.
Implicacin del personal de la planta.
Definicin del proceso.
Implicacin de la Direccin:
Definicin de objetivos:
Uno de los aspectos ms importante para lograr

buenos resultados tras la implantacin de la
filosofa Lean, es un fuerte liderazgo por parte de
la direccin de la empresa.
Como en cualquier proceso de mejora continua, es

necesario partir de unos objetivos bien definidos,
unos resultados previsibles y unos indicadores
que puedan ser fcilmente medibles.
El motor que dinamiza la implantacin de cualquier

sistema de mejora continua y en concreto de la
filosofa Lean se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el
lanzamiento y el desarrollo del proyecto.
La Direccin debe tener o tendr que definir

dichos objetivos al inicio de la implantacin, y
stos deben ser claros, concisos y alcanzables.
Situaciones posibles:
No existe concienciacin ni compromiso
por parte de la Direccin.
La Direccin apoya la implantacin
aunque no facilita los recursos necesarios
para la misma.
La Direccin apoya, promueve y asegura
la disponibilidad de recursos para la
implantacin de la filosofa Lean en la
empresa.
No se han definido objetivos claros con
respecto a la implantacin.
Existen definidos unos objetivos globales,
sin indicadores para su seguimiento y
control.
Se han definido unos objetivos globales
con respecto a la implantacin y se
han definido indicadores para medir
el seguimiento y cumplimiento de los
mismos, as como su plan de accin.
23
3. Aplicabilidad del LEAN.

Situaciones de partida
Implicacin del personal de la planta:

ste es un aspecto a considerar dada la
importancia que adquieren las personas en el
proceso de implantacin de la filosofa Lean en
cualquier empresa. Para dicha implantacin, es
necesario constituir un equipo de trabajo en la
empresa con aquellas personas que conocen
y que estn directamente relacionadas con
los procesos en los que se va a implantar la
metodologa Lean. Este equipo de personas
realizar las modificaciones en la manera de
operar y propondr ideas en base a su experiencia,
por lo que su implicacin en la implantacin es
necesaria, ya que de ello depender, en parte, el
conseguir los objetivos fijados con la implantacin
del Lean.
Las personas implicadas en la
implantacin no conocen la filosofa
Lean ni los objetivos de la misma.
Las personas implicadas conocen los
objetivos y la filosofa pero no tienen claro
su papel en el proceso de implantacin.
24
Las personas implicadas conocen la

filosofa Lean y los objetivos as como su
papel en el proceso de implantacin.
Definicin del proceso:

Para aplicar la metodologa Lean a un proceso,
ste debe estar definido y sistematizado,
identificando quin opera en el mismo y sus
entradas y salidas.
El desconocimiento global del proceso, la
escasa percepcin de las actividades que
aportan valor en el mismo, el desconocimiento
de las actividades que retrasan el proceso y
las urgencias constantes, son algunos de los
parmetros que medirn este aspecto.
Existe un proceso definido, sistematizado,

con indicadores establecidos e integrado
en un sistema de gestin global de la
organizacin.
La situacin en la que se encuentran los diversos

aspectos considerados, marcar el punto de
partida de la implantacin de la metodologa Lean.
Con ello, se definirn las estrategias a seguir con
el fin de mejorar y adaptar la situacin inicial de
la empresa a la filosofa Lean, facilitando con ello
que la implantacin Lean resulte ms eficaz.
El xito de la implantacin depender, en
parte, de las actuaciones previas realizadas
para conseguir un punto de partida ideal con
el que poder comenzar la implantacin de la
metodologa Lean en la organizacin.
No existe proceso sistematizado.
El proceso se encuentra definido pero
no sistematizado.
25
LEAN

4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Segn el profesor Michael Porter, se define Valor
como la cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por los productos o servicios
de la empresa. Del mismo modo, Porter define
Cadena de Valor como la disgregacin de la
actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes.
La cadena de valor es el conjunto de acciones
necesarias para satisfacer la demanda de un
cliente (tanto interno como externo). Cuando
ste solicita un pedido a la empresa, se pone
en marcha todo un conjunto de actividades
(logstica, produccin, marketing, ventas,
compras y recursos humanos, entre otras) que
se complementan entre s para responder lo ms
eficientemente a la demanda del cliente. Para
representar dicho conjunto de actividades, es
muy til utilizar el Mapa de la Cadena de Valor.
Para su trazado, se selecciona un producto o
familia de productos y se sigue su camino durante
su recorrido por la cadena de valor.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la
Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta
que ayuda a comprender el flujo de material
e informacin mientras el producto recorre
la cadena de valor. Podra definirse como la
representacin grfica del funcionamiento de una
26
empresa, que permite identificar las actividades

que no aportan valor y por las que el cliente no
est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es
la visualizacin del flujo del proceso, se trata de
seguir el camino de produccin de un pedido
desde que es solicitado por el cliente hasta que
es servido.
El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identificacin de prdidas y por
consiguiente la bsqueda de oportunidades de
mejora en las empresas. Asimismo, permite
identificar cules son los cuellos de botella, es
decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que
limitan la capacidad de produccin de la empresa.
Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de
acuerdo a un cdigo preestablecido.
Para entender estos conceptos, lo ms
conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello
se trata de imaginar el proceso productivo de
una Hamburguesera o mejor dicho de una
Leanburguesera (BURGERLEAN). Cuando un
cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se
ponen en marcha en la empresa indistintamente
dos flujos. Por un lado, el flujo de informacin
en el que se encuentra la solicitud del cliente
con unas determinadas especificaciones, que
le llega al empleado de BURGERLEAN, y por
otro, el flujo de material, que comienza con la
materia prima (carne picada) y termina con la
27

hamburguesa lista para servir al cliente.

A continuacin se representa el VSM de
BURGERLEAN que se explicar posteriormente:
Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)
TC
Operacin o grupo de operaciones

iguales o equivalentes
Flujo de informacin electrnica
Proveedores y clientes
Flujo de informacin manual
Inventario
Movimiento del material en

produccin
Tiempo de ciclo del proceso
Expedicin de proveedores a la
empresa o de la empresa a los
clientes
LEAD TIME 13,5 H.

28
29

Cmo se elabora un VSM?

A continuacin se enumeran los pasos a seguir
para la elaboracin de un VSM:

Definir la situacin actual de la empresa.

Elegir el producto o familia de productos
que van a ser objeto del anlisis. Una familia es un
grupo de productos que recorren etapas similares
durante la transformacin a travs de equipos
comunes en los procesos ms descendentes de
la cadena.

Representar en el mapa el cliente (en
la parte superior derecha) y el proveedor (en la
parte superior izquierda), con toda la informacin
que se considere interesante segn el caso,
como por ejemplo, los nmeros de referencia,
frecuencia de los envos, volmenes anuales y
nmero de turnos, entre otros.

Representar las etapas bsicas del
proceso. Es importante centrarse en el camino
principal para no perder la visin global del
proceso.

Recopilar la informacin bsica sobre
cada etapa del proceso, como es el tiempo
de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la
operacin, nmero de operarios, tamao del lote
30
de produccin y tasa de fallos. Estos datos se

detallarn junto a cada proceso, normalmente se
representan con una casilla en la que se escribe
el nombre del proceso y los datos recopilados.

Representar
operaciones.
los
inventarios
entre

Mostrar cmo se mueve el producto
a travs de las operaciones y cules son las
rdenes de produccin que hacen que el producto
se lleve a cabo.

Mostrar el flujo de la informacin,
entre cliente, departamentos de materiales y
produccin, y proveedores.
prdidas y avanzar en la visin, que contemple

indicadores de control y seguimiento, as como
responsables.

Revisar peridicamente el progreso
de las actividades planteadas mediante los
indicadores que se hayan establecido en el plan
de accin.
Todos los datos, se deben recoger sobre el
terreno, reflejando la realidad del momento en
que se decide realizar el VSM.
Esquema de funcionamiento:
En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden

identificar dos flujos:
Flujo de informacin: El cliente realiza el pedido
que llega al empleado, ste a su vez lo tramita a
los procesos sobre los que incide directamente,
en el caso de BURGUERLEAN a Preparacin
de Hamburguesa y Calentar la Plancha.
Asimismo, realiza un pedido de materia prima al
proveedor.
Flujo de material: El proveedor suministra
la materia prima a diario, sta se almacena y
comienza su paso por los diferentes procesos
identificados, en los que se va transformando
hasta que se entrega cumpliendo con las
especificaciones del cliente.

Calcular el lead time del proceso (tiempo
que transcurre desde que el cliente solicita el
pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario
el coste total y el tiempo de valor aadido.

Identificar prdidas (consultar las siete
prdidas posibles en el apartado 2.2.).
Una vez elaborado el VSM es conveniente
realizar las siguientes actividades:

Representar cual sera la visin del
proceso futuro.

Definir un plan para eliminar las
31

Ventajas de utilizar el VSM

Adems de ser una herramienta bsica para
detectar reas de mejora en la empresa, el VSM
tambin aporta los siguientes beneficios:
Permite visualizar no slo la secuencia de
las operaciones, sino tambin los flujos de
materiales e informacin.
Ayuda a identificar las prdidas y sus
orgenes.
Muestra a la organizacin la situacin actual
y la visin a la que pretende llegar.
Ayuda en la definicin de dnde deben
establecerse inventarios, as como en la
toma de decisiones de inversiones para la
mejora.
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean.
Ayuda a crear un plan de accin, sirviendo
como base para la implantacin de la filosofa
Lean.
32
33
LEAN
5. Indicadores LEAN
Cualquier proceso o actividad que se lleva a
cabo en una organizacin, debe ser medido
mediante unos indicadores que permitan realizar
un seguimiento peridico de los objetivos
planteados, contribuyendo a mantener un estado
de alerta permanente sobre los factores clave de
xito y sus desviaciones. Asimismo, la definicin
de unos indicadores para la gestin de un
proceso, permite medir el mismo de forma que se
puedan identificar las causas de las desviaciones
y establecer las pautas de correccin de las
mismas.
El Coste Total es uno de los indicadores
principales a tener en cuenta en una organizacin.
Pero sobre ste, existen otros indicadores
interrelacionados como podran ser el coste
de la mano de obra, el coste del transporte,
de los materiales, del inventario, los plazos de
entrega, entre otros, que influyen entre s y que
gestionados correctamente pueden mejorar los
resultados globales.
Una inversin en un rea puede dar lugar a
una reduccin mayor de los gastos de otra. Por
ejemplo, el diseo de una pieza o componente
con un material de un mayor coste podra
hacerlo ms fiable, ms fcil de fabricar y a un
coste inferior, reduciendo adems los costes de
garanta.
34
En definitiva, cuando una organizacin decide

comenzar la implantacin de la filosofa Lean, es
recomendable definir una serie de indicadores de
seguimiento que permitan controlar el desarrollo
de dicha implantacin y si sta se est llevando
a cabo en lnea con el objetivo de la eliminacin
de las prdidas identificadas. A continuacin, se
exponen algunos de los indicadores ms usuales
a tener en cuenta cuando se decide comenzar
con la implantacin de la filosofa Lean en una
organizacin.
Eficiencia de un proceso o de equipos

(OEE, Overall equipments efficiency/
Eficiencia total de los equipos): Se mide
en %. Es el ratio entre lo que se debera
tardar en realizar una operacin o conjunto
de operaciones versus lo que realmente se
tarda. La diferencia son prdidas que deben
ser analizadas sistemticamente y corregidas
para evitar su repeticin.
Inventario: Se mide en unidades, rotacin de
inventario o valor econmico del mismo. Este
indicador se calcula mediante el conteo fsico
de la pieza maestra (pieza de ms alto valor
econmico que se utiliza desde el principio
del proceso).
Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de
proceso, se mide en unidades de tiempo
(horas/dia). Es el tiempo que tardara una

pieza maestra en atravesar todo el flujo
de produccin, incluyendo el tiempo de
espera para ser procesada, tiempo de
almacenamiento en inventarios intermedios,
tiempo de almacenamiento en almacenes
finales, etc.
Porcentaje de defectos: En procesos en los

que la calidad tiene unos niveles aceptable
se mide en unidades por milln (PPM), en
aquellos otros que la calidad es mala se mide
en %. Es el ratio de piezas malas sobre el
total de piezas producidas. Se entiende por
piezas malas aquellas que no son fabricadas
bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas
piezas inutilizadas y las retrabajadas o
reparadas entran dentro de este clculo.
Porcentaje de valor aadido: Se mide en

%. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones con valor
aadido sobre el tiempo total del proceso.
En procesos de produccin, dependiendo
del tipo de industria, el % de valor aadido
suele estar sobre el 10%.
Porcentaje de NO valor aadido: Se mide

en %. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones de NO valor
aadido sobre el tiempo total del proceso.
35
LEAN

Son muchas las herramientas utilizadas para
la eliminacin de las prdidas identificadas
mediante el VSM. A continuacin se describen
las ms representativas indicando para cada
una de ellas cundo es adecuado aplicarla,
la metodologa bsica y los resultados que se
obtienen. Asimismo, es necesario indicar que
todas estas herramientas pueden aplicarse de
forma independiente o complementaria, y que
el implantar la filosofa Lean en una empresa
no conlleva la aplicacin de todas ellas, ya que
sta depender, en gran parte, de las prdidas
detectadas en el proceso analizado.
6.1. Metodologa 5S Factora Visual

Situacin inicial:
Esta herramienta es el punto de partida para la
implantacin de la filosofa Lean en cualquier
empresa. Se aplica cuando se detectan reas
de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin
identificacin y sucias. Se evidencia si:
Existen elementos innecesarios.
Existen elementos en lugares o zonas que no
corresponden.
Falta espacio en el lugar de trabajo.
Existen zonas de paso ocupadas.
36
Existen focos de suciedad.

Falta identificacin.
Se producen prdidas de tiempo en buscar
elementos.
Existen largos desplazamientos de los operarios
durante su actividad.
Existen elementos defectuosos, averiados y
desfasados.
Descripcin y Metodologa:
El objeto de la metodologa 5S es mejorar y
mantener las condiciones de Organizacin,
Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es
una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivacin del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, la calidad, la productividad y
la competitividad de la organizacin.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras
japonesas que nombran a cada una de las cinco
fases que componen la metodologa:
SEIRI (Organizacin): Tener en el lugar de
trabajo aquello que se necesita realmente, en
la cantidad adecuada.
SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Un nombre para cada
cosa y cada cosa un solo nombre.
37
SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las

fuentes de suciedad, asegurando que todo
se encuentra siempre en perfecto estado de
uso.
SEIKETSU (Control Visual): Establecer
indicadores visuales que permitan, incluso
a personas de otras reas, distinguir entre
situaciones de normalidad y anormalidad.
SHITSUKE (Disciplina y Hbito): Trabajar
permanentemente de acuerdo a las normas
establecidas.
Resultados:
Los resultados y ventajas de implantar la
metodologa 5S en el puesto de trabajo se traducen
principalmente en una mayor productividad y
concretamente en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Menos accidentes.
38
6.2. Lay out Distribucin en planta

Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los equipos
y maquinarias se distribuyen en la planta sin
tener en cuenta el flujo de produccin o ste
no est claramente definido. La distribucin
supone largos o innecesarios desplazamientos
de materiales o personas, inventarios, esperas,
en definitiva, operaciones que no aportan valor
aadido y, como consecuencia, grandes prdidas
de tiempo y recursos.
Se evidencia con la existencia de:
Mquinas en espera de material.
Grandes desplazamientos de los operarios.
Materia prima alejada de la zona de trabajo.
Transporte de materiales innecesarios.
Podra definirse como la distribucin de la
maquinaria y equipos en una planta en funcin
del flujo del proceso, es decir flujo de materiales
y de personas.
Se trata de un documento en el que queda
plasmada la disposicin de los distintos elementos
que componen un sistema productivo, (mquinas
y equipos asociados, reas de trabajo, inventarios
definidos, zonas de paso, etc), su relacin mutua

y en el que pueden identificarse distintos niveles
de detalle:

Posicin de los equipamientos.

Posicin de los operarios.
Posicin de los materiales.
Flujo de los materiales.
Flujo del proceso.
Desplazamiento de los operarios.
Para la implementacin del lay out deben

seguirse los siguientes pasos:
1. Disponer de un plano de la planta en

blanco, nicamente con la ubicacin de las
paredes, columnas y puertas.
2. Ubicar la fase final del proceso o procesos
a implantar y estudiar distintas alternativas
de flujo de los materiales hacia dicha fase.
Evaluarlas y seleccionar la ms conveniente
segn el caso.
3. Delimitar en el plano de la planta, el rea
en la que deber concentrarse el lay out del
proceso o procesos a implantar, disponiendo
pasillos para separar esta rea del resto de
la planta.
4. Incorporar al lay out las reas de produccin

correspondientes a los procesos a implantar,
disponindolas de forma que se respete al
mximo el flujo de producto y la superficie
estimada como necesaria para tales reas,
de acuerdo con los equipamientos requeridos
por las mismas.
5. Introducir en las superficies previstas las
mquinas y elementos de produccin, de
acuerdo con una primera solucin a ensayar,
tratando de respetar al mximo el flujo ya
establecido en etapas anteriores.
6. Representar sobre los elementos
incorporados en el lay out el flujo de
produccin.
7. Introducir los elementos correspondientes
al lay out detallado de cada uno de los
puestos de trabajo.
Resultados:
Los resultados y ventajas de una correcta
distribucin en planta (lay out) se traduce
principalmente en una mayor productividad que
se refleja en:
39
Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.

Producir ms modelos a menor coste.
Entregar pedidos completos en el menor
plazo.
Facilitar un
empleados.
mayor
Optimizar el
disponibles.
uso
rendimiento
de
las
sus
instalaciones
Minimizar los stocks en curso y los costes de

movimiento de materiales.
Combinar especializacin,
integracin de las personas.
polivalencia
Lograr entornos de trabajo ms cuidados.
6.3. Estandarizacin
Situacin inicial:
La estandarizacin, junto con la metodologa
5s, es el punto de partida para la implantacin
de la filosofa lean en cualquier empresa. Se
aplica cuando se observan diferentes resultados
en procesos y operaciones iguales que son
ejecutados por operarios distintos.
Se evidencia si existe:
Diferencia de productividad en puestos de
trabajo iguales.
40
Tiempos de cambio de tiles, moldes,

herramientas y operaciones de mantenimiento
de maquinaria dependientes del operario que
los realice.
Inestabilidad en los procesos.
Si cada trabajador desarrolla sus tareas de
distinta manera, es difcil analizar las prcticas,
errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de
nuevos mtodos. La estandarizacin se basa en
el establecimiento de mtodos de uso general.
Los estndares pueden definirse como la forma
ms segura, ms rpida y con mayor calidad para
realizar un trabajo. Es necesario mantener un
cierto nivel de estandarizacin en cada proceso
con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda
a prevenir la reaparicin de errores, y en definitiva,
a controlar y mejorar los niveles de operatividad
de las mquinas, los niveles de productividad, los
costos, los niveles de satisfaccin de los clientes
y los ndices de gestin.
El proceso de estandarizacin se basa en los
siguientes elementos:
-
Definicin del proceso actual.
-
Anlisis del takt time, ritmo al que se
deben realizar los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente y

modificacin del proceso en funcin del takt time
analizado.
-
Sistematizacin del proceso una vez
modificado.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la estandarizacin
se traducen principalmente en un refuerzo de la
mejora continua y el aseguramiento de la calidad,
que se refleja en:
Simplificar los procedimientos operativos y de
control.
Minimizar problemas de servicios de reparacin
y mantenimiento.
Mejorar el control de calidad.
Reducir las variaciones del proceso.
fcilmente
los
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica si se detecta la
aparicin de numerosos defectos en las distintas
etapas de un proceso.
Se evidencia cuando existe:
Excesivo reprocesamiento de productos.
Excesivo nmero de reclamaciones sobre el
producto.
Excesivo nmero de desechos.
Excesivas inspecciones.
Obtener procesos documentados.

Formar ms
operarios.
6.4. Poka Yoke
nuevos
Reducir accidentes y lesiones.

Trabajar de manera ms cmoda y fluida.
Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o bien hace que sean
muy obvios para que el trabajador los detecte y
corrija lo antes posible.
Adems, el poka yoke garantiza la seguridad de
los usuarios de cualquier maquinaria, proceso
o procedimiento con el que estn relacionados,
evitando cualquier tipo de accidente.
41
Los objetivos perseguidos por este tipo de

sistema son:

Minimizar la posibilidad de error
humano.

Resaltar el error producido de tal manera
que sea fcilmente perceptible para el que lo ha
cometido y as poder solucionarlo.
Consistir en disear:

Un sistema de deteccin.

Un sistema de alarma (visual y sonora)
que avisa al trabajador si se produce el error para
que lo subsane.
Clasificacin de los mtodos poka yoke:
1. Mtodos de contacto. Son mtodos
en los que un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo,
las anormalidades son detectadas por medio
de la inspeccin de un nmero especfico de
movimientos, en aquellos casos en los que
las operaciones deben repetirse un nmero
predeterminado de veces.
42
3. Mtodo del paso-movimiento. Con

este mtodo las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estndares en los que las
operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la implantacin de
un sistema poka yoke se traducen principalmente
en detectar los defectos en un producto antes de
que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una
vez se hayan producido para solucionarlos.
Con la implantacin de un sistema poka yoke se
obtiene:
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance

Situacin inicial:
Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos
procesos productivos requieren de la utilizacin
de muchos equipos y maquinaria, con un bajo
indicador de eficiencia global de los mismos
debido fundamentalmente a la existencia de las
seis grandes prdidas:
Prdidas de los equipos
Tiempos
muertos
Prdidas de
velocidad
1. Averas debido a fallos de los

equipos.
2. Tiempos de cambio y ajustes.
3. Pequeas paradas
4. Velocidad reducida.
Tiempos de cambio y de ajustes de mquina

elevados.
Piezas defectuosas.
Paradas frecuentes de mquina por limpieza
de mecanismos.
Velocidad de proceso de los equipos por debajo
de la recomendada por el fabricante.
Elevada dependencia
mantenimiento.
del
personal
de
La implantacin del TPM persigue minimizar las
seis grandes prdidas de los equipos y se basa
en siete pilares bsicos:
5. Defectos en procesos y
Disposicin de un sistema a prueba de

errores.
retrabajos.
Defectos
6. Menor rendimiento entre la
Reduccin y eliminacin de defectos.
puesta en marcha y la produccin
Menor reprocesamiento de productos.
estable.
Mayor calidad.
Mayor seguridad en el puesto de trabajo.
Se evidencia si se presentan:
1. Mejoras enfocadas: Son las actividades

desarrolladas por un equipo de trabajo
de diferentes reas comprometidas con
el proceso productivo, con el objetivo de
maximizar la efectividad global de los equipos
y procesos (reduccin o eliminacin de
prdidas en general).
Numerosas paradas de mquina por averas

simples.
Interrupciones de la fabricacin debido a
averas importantes.
43
Resultados:
2. Mantenimiento autnomo: Se basa
en centrar la atencin en el operario de
produccin como conocedor de la mquina,
sus mecanismos, cuidados y conservacin,
manejo, averas, etc. y se persigue hacer
partcipe al operario del mantenimiento de
su equipo. Para ello debern comprender al
inicio la importancia de realizar operaciones
de mantenimiento preventivas, con objeto de
que en el futuro puedan asumir acciones de
mantenimiento ms complejas.
5. Prevencin de mantenimiento: Se basa en

considerar las fases de diseo, construccin
y puesta a punto de las mquinas con
objeto de incorporar aspectos o mejoras que
redunden posteriormente en una reduccin
de costes de mantenimiento durante su ciclo
de vida til. Consiste en aplicar tcnicas de
mantenimiento preventivo que deben nutrirse
de una buena informacin histrica sobre la
frecuencia de las averas y reparaciones.
Se evidencia si se detecta:
Los resultados de la implantacin del TPM se

traducen en:
Disminucin de las averas en los equipos.
Disminucin de los defectos en la produccin.
Disminucin
laborales.
del
riesgo
de
accidentes
Mejora de la produccin.
3. Mantenimiento planificado: Consiste en

eliminar, o al menos reducir, los problemas
de los equipos a travs de actuaciones de
mejora, prevencin y prediccin.
4. Mantenimiento de calidad: Consiste en

mejorar la calidad del producto actuando
sobre aquellos parmetros de las mquinas
que tienen un impacto directo en la calidad.
En definitiva es un mantenimiento preventivo
orientado al producto resultante.
44
7. Formacin y desarrollo de habilidades

de operacin: Es un pilar fundamental que
consiste en el desarrollo de las competencias
necesarias para actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas.
Operarios en espera con la mquina parada.

Bsqueda de herramientas con la mquina
parada.
Numerosos ensayos y ajustes de mquina
para fabricar la primera pieza buena.
Elevada dependencia del personal que realiza
los cambios.
Reduccin de los costes.
6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies

6. Mantenimiento en reas administrativas:
Consiste en gestionar adecuadamente las
actividades de mantenimiento para facilitar
que el proceso productivo funcione de forma
eficiente. Requiere la implicacin de los
departamentos administrativos.
Tiempo de cambio de utillaje elevado.
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los tiempos
de cambio de mquina son excesivos, obligando
a la empresa a planificar la produccin de series
largas para evitar la realizacin de cambios, lo
cual da lugar a un proceso de fabricacin rgido
y con poca flexibilidad. Las operaciones de
cambio que se deben realizar con la mquina
parada (internas) y las que pueden realizarse
con la mquina en marcha (externas) no estn
diferenciadas.
Las fases de implantacin del sistema SMED
son:
1. Definicin de los objetivos.

2. Constitucin del equipo de trabajo.
3. Anlisis de la situacin actual.
45
4. Aplicacin de las etapas del SMED:

a.
Clasificar las operaciones en externas

(pueden realizarse con la mquina en
marcha) o internas (deben realizarse
con la mquina parada). Dentro de
stas ltimas en serie o en paralelo
(en paralelo son aquellas que pueden
realizarse simultneamente y en
serie las que obligatoriamente van
secuenciadas).
b. Segregar del cambio las operaciones

que pueden realizarse con la mquina
en marcha (externas) para reducir el
tiempo de cambio.
c. Analizar las operaciones internas con
objeto de convertir alguna operacin
interna o parte de ella en externa.
d. Reducir los tiempos de las operaciones
internas y externas.
Resultados:
Los resultados de la aplicacin de la tcnica
SMED se traducen en:
46
del
cambio
resultante,
Se evidencia si se identifican:
Reduccin de los tiempos de cambio.
Esperas de operarios en el proceso.
Aumento del tiempo disponible de mquina.

Posibilidad de fabricacin en lotes pequeos.
Excesivo movimiento
personas.
Reduccin del tiempo de entrega al cliente.
Elevado inventario.
Reduccin del inventario.
Operarios
con
descompensada.
Incremento del espacio disponible.

Disminucin
de
los
desplazamientos,
manipulaciones y, en general, los despilfarros.
Incremento del compromiso de las personas
con su trabajo.
Fomento del trabajo en equipo y de la creatividad
dentro de la organizacin.
6.7. Yamazumi

Equilibrado de operaciones
Situacin inicial:
5. Mantenimiento
estandarizacin.
las mismas operaciones de manera sucesiva en

cada estacin de trabajo.
Procesos productivos que requieren una

importante carga de operaciones manuales por
parte de los operarios, existiendo una o ms
personas realizando simultneamente las mismas
tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en
los que el trabajo fluye en serie, realizndose
de
carga
piezas
de
y/o
de
trabajo
2. Medicin de tiempos de cada una de las

operaciones para calcular el valor medio
o estndar de la operacin y sus tareas.
Normalmente los tiempos se cronometran sobre
dos o tres operarios diferentes y tomando diez
medidas de cada uno. El valor medio de estas
medidas es el tiempo considerado estndar.
3. Se calcula el takt time del proceso, es decir,
el ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente.
4. Se representa en un grfico XY:
El sistema de equilibrado de operaciones, o

YAMAZUMI en japons, se utiliza para distribuir
las operaciones entre los distintos operarios del
proceso de la manera ms eficiente.
En el eje Y se representa la escala de

tiempo.
En el X se representa el nmero de
operarios.
Se marca la lnea del takt time.
Para cada uno de los operarios se

representa con un diagrama de barras el
sumatorio de las tareas de las operaciones
que tienen asignadas.
Las fases de implantacin del sistema de

equilibrado de operaciones son:
1. Estandarizacin de las operaciones del
proceso.
En algunos casos se identifican las tareas que

no aportan valor aadido y se representan
en color rojo. Las tareas que s aportan
valor aadido suelen representarse en color
verde. Esta prctica se utiliza para identificar
visualmente las oportunidades de mejora.
47
Resultados:
Con el equilibrado de operaciones se consiguen
los siguientes resultados
Estandarizacin de los procesos.
Reduccin o eliminacin de esperas en los
procesos.
5. Una vez dibujado el grfico de barras se
observa fcilmente si el proceso est bien
balanceado o no. El objetivo es que el mayor
nmero de operarios trabajen con un tiempo lo
ms prximo al valor del takt time.
Reparto equilibrado de tareas entre los

operarios.
6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios

de la manera ms eficiente se identifican las
acciones para eliminar aqullas que no aportan
valor aadido.
6.8. AMFE (Anlisis del Modo de Fallos

potenciales y sus Efectos)
7. Finalmente, una vez implantadas estas

acciones se volver a cronometrar y a equilibrar.
Este crculo de mejora continua permitir
realizar las operaciones mas eficientemente y
con menos recursos.
Mejora de la eficiencia del proceso.

Mejoras en la calidad.
Reduccin de costes.
Esta herramienta se aplica si los clientes internos/

externos detectan fallos en los productos,
procesos o servicios que reciben.
Productos no conformes.
48
Elevados costes de no calidad.

El AMFE (Anlisis del Modo de Fallos potenciales
y sus Efectos) es una tcnica para prever los
fallos potenciales de un sistema y determinar la
gravedad de sus consecuencias, con objeto de
que sea posible tomar las medidas preventivas
adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite
definir o modificar el proceso con el objetivo de
mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las
fases de implantacin del sistema AMFE son:
2. Identificacin de cada conjunto, componente,

pieza u operacin del producto, proceso o
servicio a analizar.
3. Estudio del modo, el efecto y la causa
potencial del fallo para cada elemento
identificado en la fase anterior.
Se evidencia si se presentan:
reclamaciones
Realizacin de retrabajos.
Situacin inicial:
Numerosas
externos.
Fallos de productos originados desde el

diseo.
de
clientes
4. Valoracin en cada caso de la probabilidad

de ocurrencia, gravedad o severidad y
probabilidad de deteccin.
5. Clculo del ndice de riesgo.

6. Planificacin y puesta en marcha de
actuaciones correctivas.
7. Realizacin de una nueva valoracin y
clculo del nuevo ndice de riesgo.
Resultados:
Con la implantacin de la metodologa AMFE se
consiguen los siguientes resultados:
Minimiza el riesgo de que los clientes detecten
fallos en el sistema.
Fomenta el trabajo en equipo dentro de la
organizacin.
Fomenta la mejora continua.
Facilita el conocimiento compartido de los
productos, procesos y/o servicios.
Mejora la calidad de los productos, procesos
y/o servicios.
Reduce la tasa de fallos de los procesos.
Reduce los retrabajos y los desperdicios.
Reduce los costes de no calidad.
Identifica los controles necesarios
asegurar la calidad del producto.
para
49
datos (Hojas de control), Grficas de control y

Brainstorming (tormenta de ideas).
6.9. Kaizen - Mejora Continua

Situacin inicial:
Las fases de implantacin del KAIZEN son:
Esta herramienta es aplicable cuando se

detecta la existencia de alguna de las siete
prdidas: sobreproduccin, esperas, transporte,
sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y
retrabajos.
1. Definicin de los objetivos.

3. Anlisis de la situacin actual, definicin del
problema y determinacin de sus causas.
Se evidencia si se produce:
Esperas en mquinas.
Excesivo movimiento
personas.
de
piezas
y/o
de
Elevado inventario.
Productos no conformes.
Retrabajos.
El sistema japons de Mejora Continua
denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina
mediante estrategias destinadas a la eliminacin
sistemtica de los distintos tipos de desperdicio.
Para ello se utilizan tcnicas sencillas como
las siete herramientas del control de calidad:
Diagramas de Pareto, Diagramas de causaefecto, Diagramas de dispersin, Diagramas
de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de
50
4. Formulacin y ejecucin del plan de mejora.

5. Revisin para confirmar si se ha producido la
mejora deseada.
6. Estandarizacin del proceso con la mejora
obtenida.
Mejoras en la calidad.
Disminucin de reclamaciones de clientes
internos o externos.
Reduccin de costes.
Disminucin de los defectos en la produccin.
Personas implicadas en la filosofa de la
mejora continua y que aportan soluciones y
sugerencias de mejora.
6.10. Kanban - Flujo continuo

Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica en empresas que
presentan una produccin continua con un
exceso de materia prima, gran cantidad de
inventario, rdenes de compra elevadas y se
detecta material defectuoso en cualquier fase
del proceso.
Como resultados de la implantacin de la

herramienta de Mejora Continua Kaizen se
obtienen:
Es una tcnica de produccin en la cual se dan

instrucciones de trabajo a las distintas zonas
de produccin mediante seales denominadas
KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de
pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones
constantes (en intervalos de tiempo variados) que
van de un proceso a otro anterior a ste, y que
se definen en funcin de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce slo para el cliente y
no para un inventario.
Consiste en que cada proceso produzca slo
lo necesario, tomando el material requerido de
la operacin anterior. Una orden es cumplida
solamente por la necesidad de la siguiente
estacin de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los
tiempos de respuesta a la demanda son cortos y
se acelera el suministro de materiales.
Se evidencia con la existencia de:

Flujo de materiales intermitentes.
Resultados:
Procesamiento de materiales defectuosos.

Tiempos de entrega elevados.
Elevado nmero de desperdicios.
Sobreproduccin.
Exceso de inventario.
La funcin principal de la etiqueta Kanban es

la de servir como orden de trabajo, aportando
informacin acerca de lo que se va a producir,
en qu cantidad, mediante qu medios y cmo
transportarlo.
Para llevar a cabo la implementacin del Kanban
en una empresa es necesario realizar las
siguientes etapas:
51
Los resultados y ventajas de la implantacin de

un sistema Kanban se traducen principalmente
en una mejora de la produccin y del proceso
que se refleja en:
Reduccin de inventario.
Control y planificacin de la produccin.
Mejora de los procesos.
Posibilidad de comenzar cualquier operacin
estndar en cualquier momento.
FACTORA VISUAL/5S
SOBREPROCESO
X X
X X
LAY OUT
ESTANDARIZACIN
POKA YOKE
TPM
X X
SMED
X X
YAMAKUZI
X X
AMFE
X
X
X X
X X
X
X
X
KAIZEN
KANBAN
DEFECTOS
Resultados:
SOBREPRODUCCIN
4. Revisin del sistema Kanban.
ESPERAS
INVENTARIO
3. Implantar Kanban en el resto de componentes,

teniendo en cuenta la opinin de los operarios
que trabajan en el rea en la que se est
implantando la herramienta.
MOVIMIENTOS
2. Implantar Kanban en aquellos componentes

con ms problemas para facilitar su fabricacin
y para resaltar los problemas escondidos.
A modo de resumen, a continuacin se presenta

una tabla en la que se indica, para cada una de
las posibles prdidas identificadas en la cadena
de valor, la herramienta que se considera ms
conveniente para su eliminacin.
TRANSPORTE
1. Formar a todo el personal en los principios

de Kanban y los beneficios de su uso.
X
X
X
X
Posibilidad de dar instrucciones basadas en las

condiciones actuales del rea de trabajo.
Eliminacin de la sobreproduccin.
Control del material.
52
53
LEAN
7. Caso Prctico
MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIN DE

RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIN DE
LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING
A continuacin se ilustra la aplicacin de la

filosofa Lean Manufacturing a una pyme del
sector industrial como caso prctico real para
entender mejor todos los conceptos descritos
durante la gua.
1. LA EMPRESA
RODILLOS S.L. es una pyme situada en la
provincia de Jan. Comenz su andadura
empresarial a principios del ao 1987 con la
fabricacin y mantenimiento de rodillos y cintas
transportadoras para el sector industrial y agrcola.
En la actualidad su actividad econmica est
dividida en cuatro reas de fabricacin dirigidas
a cuatro sectores concretos:
Sector agrcola, concretamente en las

almazaras, se dedica a la realizacin de
proyectos, planificacin y construccin de
patios de almazara as como a su posterior
mantenimiento.
Sector de canteras de minera en el que se
realiza un trabajo muy similar al descrito en el
punto anterior para el sector agrcola.
Para facilitar la comprensin de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofa Lean en la empresa, a
continuacin se describe tanto el proceso de fabricacin de los rodillos, como la situacin de partida de la
empresa antes de comenzar con la implantacin.
1.2. Descripcin del proceso
En general, para la fabricacin de rodillos son necesarios como mnimo tres componentes en funcin del
tipo de rodillos que se vaya a fabricar:
Eje
Sector de envasado de lquidos y fluidos

(aceites, vinos y geles).
Asimismo, y a pesar de que se trata de una
empresa pequea, sta dispone de cuatro
modelos diferentes de envasadoras diseadas
y fabricadas exclusivamente por RODILLOS
S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado
patentado Sistema Roflow.
Tubo
Rodamiento
Cada uno de estos componentes lleva implcito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricacin
del rodillo final. Estos subprocesos son:
La empresa cuenta adems con la certificacin

de su sistema de gestin de calidad de acuerdo
a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR.
1.1. rea piloto seleccionada
Sector industrial, estando especializada en la

fabricacin de rodillos, cintas transportadoras y
mantenimiento de bandas.
54
Una vez analizada la empresa y teniendo en

cuenta la prioridad de la direccin, se decidi que
el rea piloto seleccionada para la implantacin
de la filosofa Lean fuera la Fabricacin de
Rodillos.
55
7. Caso Prctico
Los equipos utilizados en el proceso productivo

son, una mquina de embutido y soldadura,
mquinas de corte de tubos y de ejes, mquina
de ranurado y mquina fresadora.
1.3. Diagnstico inicial
Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto
principal tiene un alto nivel de procesos de
mecanizado y manuales con tiempos de cambio
de modelos (tiempo de changeover) elevados,
destacando sobre todo el de la mquina de
soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que
transcurre desde la ltima pieza buena tipo A
hasta que se produce la primera pieza buena
tipo B).
En un primer anlisis se detectaron los siguientes
aspectos en los que existan claras oportunidades
de mejora:
Bajo nivel de estandarizacin de procesos.

Los flujos de trabajo no estaban definidos.
Inadecuada distribucin de equipos en planta
(lay out).
56
Gran variedad de referencias y de clientes,

la planificacin de la produccin se realizaba
por pedidos (por clientes), siendo el mismo
operario el que completaba cada uno de ellos
utilizando todas las mquinas.
Tras una visita inicial a la empresa se realiz una

capacitacin bsica a las personas involucradas
en el proyecto sobre los conceptos clave de la
filosofa Lean y se describieron las distintas fases
de aplicacin de la misma.
3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)

Todo esto conduca a una organizacin de la
produccin con prdidas generalizadas que
dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante
el mes de Diciembre de 2006.
2. EL PROYECTO
Para su trazado se seleccion la familia de

RODILLOS 60X600, se sigui su camino de
produccin desde el cliente hasta el proveedor,
y se dibuj una representacin visual de cada
uno de los procesos en el flujo de material e
informacin. Una vez representada la situacin

actual, se identificaron posibilidades de mejora
del anlisis de la misma.
Se realiz una medicin del tiempo de cada
una de las operaciones que intervienen en la
fabricacin de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos
de cambio de modelos) para plasmarlos en el
VSM.
A continuacin se muestra el mapa de la cadena
de valor de la familia de productos RODILLOS
60X600.
El proyecto ha consistido en la transferencia de la

filosofa Lean Manufacturing a la empresa como
medio eficaz para la optimizacin de su proceso
de fabricacin de rodillos. Durante su desarrollo
se aplicaron las siguientes herramientas cuyos
resultados se detallan en puntos posteriores:
Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Factora visual / metodologa 5S
Cambio rpido de herramientas (SMED, Single
Minute Exchange of Die)
Equilibrado de operaciones.
En el proyecto participaron las personas
involucradas en el rea piloto seleccionada y
familiarizadas con el proceso productivo as como
dos tcnicos de IAT especialistas en la filosofa.
TC: Tiempo de ciclo

CHO: Tiempo de cambio de modelo
FTT: Porcentaje de piezas buenas
N Op: Nmero de operarios
57
7. Caso Prctico
Del anlisis del mapa de la cadena de valor se

identificaron reas de mejora que posteriormente
fueron analizadas para su correccin. Entre ellas
se podran mencionar:

Falta de planificacin de la produccin.

Carencia de medibles / indicadores para
controlar la produccin.

Falta de estandarizacin de las
operaciones.

Factora visual inexistente.

Presuncin de tiempos elevados en
algunas operaciones.
Una vez representado el VSM, se realiz el estudio
de la capacidad inicial de las operaciones que
forman parte del mismo, basndose en la toma
de tiempos de cada una de ellas. La capacidad
inicial, segn las mediciones ejecutadas, estaba
limitada a 169 unidades/da. El objetivo marcado,
teniendo en cuenta la capacidad productiva
mxima de los cuellos de botella que se
identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a
240 unidades/da.
Por otra parte, de las mediciones realizadas de

cada una de las operaciones se obtuvo el takt
time de la empresa para la familia de productos
rodillos, que result ser de 7,91 minutos, es decir,
para satisfacer la demanda, la empresa deba
servir un rodillo cada 7,91 minutos.
3.1. Identificacin de los cuellos

de botella
Del anlisis del VSM y del estudio de la capacidad
de las actividades que lo constituan, se identific
la operacin que supona el cuello de botella del
proceso, as como las siguientes operaciones que
limitaban la capacidad productiva en la empresa
con el objetivo de estudiarlas individualmente
para su correccin.
Operacin
Cuello de Botella
Soldadura
Causa
Tiempo de cambio de
modelo elevado
330 segundos
Mecanizado de
tubos
Tiempo de ciclo elevado,

114 segundos
Montaje final
Tiempo de ciclo elevado,

70 segundos
Ranurado de ejes
Tiempo de ciclo elevado en

funcin del eje a ranurar
Una vez analizadas las operaciones cuello de

botella, se propusieron medidas que permitieron
eliminar aspectos que hacan que dichas
operaciones limitasen la capacidad productiva
de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras,
las siguientes metodologas o herramientas de
mejora:
Factora Visual.
Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos
realizados, se calcul la eficiencia de la cadena
productiva que se encontraba alrededor del
14%. Para calcular este ratio se dividi el tiempo
necesario para producir un rodillo entre el que
realmente se estaba empleando.
58
SMED o Cambio Rpido de Herramientas.
4. RESULTADOS DEL PROYECTO

Con la realizacin de este proyecto, se han
obtenido mejoras sustanciales en la capacidad
de produccin de la empresa como muestran los
siguientes resultados:
Reduccin del tiempo de entrega a

cliente (lead time). Al inicio del proyecto
el principal problema que presentaba la
empresa era el gran nmero de pedidos
atrasados (unos 35 das de media de retraso
en los pedidos). Una vez desarrollado el
proyecto los pedidos se encuentran al da,
no hay pedidos atrasados.
Aumento de la capacidad de produccin

en un 61%. Cuando se comenz con la
implantacin se fabricaban entre 300-400
rodillos semanales, a lo largo del proyecto se
lleg hasta 600 rodillos semanales, incluso
hubo semanas en las que se fabricaron 800
rodillos semanales.
Equilibrado de Operaciones.
59
7. Caso Prctico
Reduccin del tiempo de cambio de

herramientas. Al inicio del proyecto el
tiempo de cambio de herramientas en la
mquina de soldadura era de 30 minutos, la
ltima medicin realizada de esa operacin
result de 6 minutos llegando a 11 minutos
en el peor de los casos.
Propuestas
de
equilibrado
de
operaciones para garantizar la produccin
en funcin de la demanda con una capacidad
de produccin de hasta 250 rodillos diarios,
realizados en lotes de 125 rodillos.
Reduccin de tiempos de ciclo de

operaciones. El tiempo de ciclo de la
operacin de soldadura ha pasado de
80 segundos a 72 segundos, ganando 8
segundos por unidad producida.
Nueva distribucin del lay out de la

planta, maximizando el espacio disponible
en las zonas de trabajo.
Mejoras en las condiciones de

Organizacin, Orden y Limpieza (Factora
Visual).
60
61
LEAN
8. Glosario de trminos

62
Anlisis del Modo de Fallos potenciales

y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta
de anlisis para la identificacin, evaluacin
y prevencin de los posibles fallos y sus
efectos, que pueden aparecer en un producto/
servicio o en un proceso.
Cadena de valor: Conjunto de actividades
(tanto las que aportan valor aadido al cliente
como las que no) que son necesarias para
llevar un producto desde el concepto hasta
su lanzamiento y desde la orden de pedido
hasta su entrega.
Cambio rpido de herramientas (SMED,
Single Minute Exchange of Die): Significa
Cambio de modelo en minutos de un slo
dgito. Herramienta que permite realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos
de 10 minutos.
Cuello de botella: Es el recurso que limita la
produccin en una cadena productiva.
Factora visual: Metodologa que permite
mejorar y mantener las condiciones de
organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Familia de productos (Product family):

Conjunto de productos o un producto y
sus variantes que recorren pasos similares
dentro de la cadena de produccin con una
diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior
al 30%.
Flujo de informacin (Information flow): Es
el intercambio de informacin que se realiza
con un cliente, proveedor e internamente en
la organizacin en relacin con un pedido
(por ejemplo: descripcin de la produccin,
programa de transporte, etc).
Flujo de materiales (Material flow):
Movimiento fsico del producto y sus
componentes a travs de toda la cadena de
valor.
Kaizen: Mejora continua de una cadena de

valor completa o de un proceso individual
con el fin de generar ms valor y menos
desperdicios.
Kanban: Orden de trabajo que proporciona

la autorizacin y las instrucciones para la
produccin o retirada de artculos en un
sistema pull.
Lay out: Distribucin de la maquinaria y

equipos en una planta en funcin del flujo de
materiales y de personas.
Mantenimiento Productivo Total (TPM,

Total Preventive Maintenance): Herramienta
cuyo objetivo es reducir al mximo las
averas y microaveras en los equipos de los
procesos de fabricacin.
Mapa de la Cadena de Valor (VSM Value

Stream Mapping): Herramienta que permite
analizar y comprender el flujo de material e
informacin mientras el producto recorre la
cadena de valor.
Push system: Sistema de empuje, los

materiales se mueven empujando desde el
principio del proceso sin tener en cuenta las
necesidades del cliente.
Tiempo de cambio (Changeover time):

Tiempo necesario para modificar la
produccin de un tipo de producto a otro en
una mquina, es decir, tiempo que transcurre
desde la ltima pieza buena tipo A hasta que
se produce la primera pieza buena tipo B.
Tiempo de ciclo (Cycle time): Tiempo que

transcurre entre la salida de una pieza del
proceso y la salida de la siguiente.
Prdida (Waste): Actividad que consume

recursos pero que no genera valor para el
cliente.
Tiempo de entrega (Lead time): Tiempo

que transcurre desde que el cliente realiza el
pedido hasta que lo recibe.
Poka yoke: Mecanismo que ayuda a prevenir

los errores antes de que sucedan, o hace que
sean muy obvios para que se identifiquen y
corrijan en el menor tiempo posible.
Tiempo o ritmo de produccin (Takt time):

Ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente. Se calcula dividiendo
el tiempo de produccin disponible entre la
cantidad demandada por el cliente.
Pull system: Sistema de arrastre, los

materiales se mueven a lo largo del flujo
tirando el cliente.
Yamazumi: Tcnica que se utiliza para

equilibrar o distribuir las tareas entre los
operarios de acuerdo al takt time.
63
LEAN
Bibliografa

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independiente y de tamao medio. Instituto
Lean Management.
http://www.institutolean.org/
Sistema de Kanban.
http://www.beyondlean.com/
(*) ltima consulta realizada en fecha anterior a

la edicin de esta gua.
65

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Gua LEAN MANUFACTURING

Reservados todos los derechos.

del automvil, los principios y las tcnicas son transferibles a

presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad

otros tipos de actividades.

de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar

El IAT, Centro Tecnolgico especializado en Ingeniera y

que permitan a las empresas optimizar sus procesos

Gestin del Conocimiento, pretende con esta Gua acercar a

productivos es fundamental para continuar siendo competitivos

las organizaciones esta filosofa, para que sean conscientes

de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que

La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas

posible a la demanda, creando una cultura y un mtodo de

del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo,

eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.

usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo

As mismo, se ha orientado de forma prctica, pues en ella,

a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos

adems de describir los aspectos ms destacables de la

resultados positivos y obteniendo el mximo beneficio.

filosofa Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se

Segn el Instituto Nacional de Estadstica, el nmero

pyme dedicada a la fabricacin y mantenimiento de rodillos y

de empresas ha aumentado en los ltimos nueve aos

cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola.

progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas

Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos

el 14,6 % relacionadas con actividades de construccin, el

aos la aplicacin de esta filosofa entre las organizaciones,

25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto

esperamos que la gua sirva como medio de difusin de sta

entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las

Hasta la fecha, la mayora de empresas que han adoptado

sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.

esta filosofa como forma de trabajar son grandes empresas

Miguel ngel Luque Olmedo

2.1. Definiciones y beneficios

2.2. Las siete prdidas

3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida

4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

6.1. Metodologa 5S - Factora visual

6.2. Lay out Distribucin en planta

6.4. Poka yoke

6.5. TPM - Total Preventive Maintenance

6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies

6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones

6.8. AMFE - Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos

6.9. Kaizen - Mejora Continua

6.10. Kanban - Flujo continuo

GUA LEAN MANUFACTURING

Produccin de Toyota. En los aos 1930, el

GUA LEAN MANUFACTURING

productos entre el almacn, las estanteras y los

Manufacturing como The Machine that changed

Toyota adopt estos conceptos y con el tiempo

El libro La mquina que cambi el

El trmino Lean como tal, fue acuado en el MIT

Ventas por empleado

Ejemplo de mejora de PORSCHE:

Lead time (seg)

GUA LEAN MANUFACTURING

OTROS CASOS DE XITO: