EVALUACIN

DEL PROYECTO

Olivia E. Chvez Guerrero

Mariana Ramrez Martnez

EVALUACIN
La Evaluacin; se realiza al inicio y a lo largo de la
actividad administrativa de una empresa o desarrollo de
un proyecto.
Un elemento importante para lograrlo es el control; el
cual es el proceso que se sigue para valorar lo que se
ejecuta, y/o corregir lo necesario para que dicha
ejecucin se desarrolle correctamente y de acuerdo a lo
planeado.

FACTORES DEL CONTROL

C. de Cantidad: Se utiliza en las actividades donde los
volmenes son importantes.
C. De Calidad: Se refiere a la eficacia, satisfaccin y
especificaciones que deben reunir productos y servicios.
C. De Tiempo: A travs de l se establecen y controlan
plazos y metas.
C. Financiero: Se utiliza como indicador de la eficacia
administrativa, obtencin de capital, flujo de caja.
ALCANCE DEL CONTROL:
Una compaa no permanece esttica, cuando se
expansiona, es imprescindible que la direccin este dispuesta
a delegar responsabilidades y autoridad en sus subordinados.

INSTRUMENTOS DE EVALUACION
Anlisis previo del tipo de trabajo.
Presupuestos, costos.
Duracin del proyecto
Disponibilidad de financiamiento
ANTES

DURANTE

Auditoras, Informes
Alcances
Anlisis especiales

DESPUES

PREVENCION
RESPUESTA
REANUDACION
RECUPERACION

DECISION
DESASTRE

RESTAURACION
VUELVE NORMALIDAD

PROCESOS

PROCESO DE EVALUACION
NORMA

REVISION DE
OBJETIVOS Y METAS

MEDICION

PROCESO
COMPARACION
CORRECCION

MODIFICAR
POLITICAS Y REGLA
CAMBIO DE
PROCEDIMIENTOS

CAPACITACION A
PERSONAL,MEJOR
DESEMPEO
MOTIVACION A
PERSONAL, CAMBIO
COMPORTAMIENTO

PLANEACION DEL PROYECTO

Sin la planeacin adecuada es improbable que los objetivos del
proyecto sean alcanzados a tiempo o dentro del presupuesto.

Mas largo y complejo = Mas tiempo de planeacin

El ppal. propsito de la planeacin es establecer las medidas
organizativas y adecuadas al comienzo de cada fase del
proyecto. Dividir objetivos extensos de un contrato, en tareas
manejables que puedan realizarse en un plazo corto.
El plan de trabajo debe definir:
Qu se debe hacer?
Cundo se debe hacer?
Cunto costar?
Quin lo har?

DEFINICION DEL PROYECTO

Un proyecto puede tener hasta 3 niveles de definicin,
dependiendo de su tamao y complejidad:
1. Definicin de la propuesta: Proyectos definidos aqu, si
contiene suf. Detalles de realizacin, fundamento del precio y
programacin.
2. Control del proyecto: Despus de contrato, pequeos proy.
Con def. prop. Proyectos gdes. y elaborados, el gerente debe
elaborar detalles adicionales.
3. Control de Actividades: Definir elementos para realizar
mltiple actividades y establecer los alcances de dichas
actividades con los responsables

ESQUEMA DE TRABAJO
Consiste en un breve resumen del alcance del trabajo requerido
para satisfacer el contrato, es la base de cualquier sistema de
control de proyectos, lo prepara y aplica un gerente.
Esquema de trabajo sencillo: Resumen del alcance contractual
en forma breve y sencilla. Los detalles excesivos llevan a una
perdida de control.
Anlisis constante de actividades: Ayuda a monitorear el
progreso del proyecto con exactitud. Medir cada actividad en
cuanto a progreso realizado, tiempo y dinero gastado.

DETERMINACION DEL PROGRAMA

DEL PROYECTO
Ejemplos de sistemas de programacin.
Tabla de eventos bsicos (Milestone): Consiste en identificar
la actividad y la fecha en que debe finalizar.
Diagrama Bar charts de barras: Consiste en una lista de
actividades del lado izq. De una pag. con barras horizontales a
lo largo, que indican, inicio y fin de la actividad.
El mtodo de ruta crtica: La correlacin de actividades se
define y se analiza el prog. de las mismas, se div. en 4 etapas.
1 etapa; identificar la correlacin de las tareas, mediante
diagramas.
2 etapa; establecer la duracin ptima de cada tarea.
3 etapa; preparar el programa de proyecto (diag. Barras).
4 etapa: determinar las rutas crticas que puedan afectar fecha
de terminacin del proyecto.

GERENTE DE PROYECTOS
Su finalidad es asegurar que los recursos disponibles de una
empresa, se utilicen de la forma ms ptima para producir una
riqueza econmica, y coordinar todas las partes para que
trabajen al unsono.
Organizacin:
Cualquier persona puede desarrollar un trabajo especializado.
Cada persona tiene un supervisor permanente.
El director decide a cual de los gerentes se le asigna el
proyecto.
Posteriormente en conjunto deciden los cargos en el equipo
de diseo.
El director debe delegar a diario la supervisin del avance
del proyecto a uno de los gerentes.

FUNCIONES DEL GERENTE

DE PROYECTOS
El gerente de proyecto, desempea 7 funciones bsicas:
1. Supervisin tcnica
2. Planeacin.
3. Organizacin.
4. Direccin.
5. Control.
6. Administracin Financiera.
7. Asistencia de Mercadotecnia

RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
1. Logro y no la excusa
2. Saber cundo ejercer el control
3. Servir al cliente
4. Ajustarse al programa
5. Lograr ganancias en cada trabajo
EVALUACION DE DESEMPEO EN LA ORGANIZACIN DEL
GERENTE

Establecer una poltica en la que los gerentes participen en las

evaluaciones del desempeo.
Asegurarse que esta poltica sea comprendida claramente por
el personal, lo cual proporcionar aportaciones valiosas a los
jefes y directores.

Control de Costos del Proyecto

Bsqueda de las causas de las variaciones positivas y
negativas.

CONTROL

PLANIFICACIN

ALCANCES

COSTOS
Estimacin de
Costes

COSTOS
Preparacin del
Presupuesto de
Costes

COSTOS
Control de
Costos

Proceso de Control de Costos

Herramientas y Tcnicas
1.- Sistema de control de cambios del costo.
2.- Anlisis de Medicin del rendimiento.
3.- Revisiones del rendimiento del proyecto.
4.- Gestin de variacin.

Entradas
1.- Lnea Base de Costo.
2.- Requisitos para la financiacin del
proyecto
3.- Informes de Rendimiento del
trabajo.
4.- Solicitudes de cambio aprobadas.
5.- Plan de gestin del proyecto

Salidas
1.- Estimacin de Costos
2.- Base de los costos
3.- Mediciones del rendimiento.
4.- Conclusin Proyectada
5.- Cambios solicitados.
6.- Acciones correctivas
recomendadas.
7.-Plan de Gestin del Proyecto

PLANEACION DE LA MANO DE OBRA Y DEL EQUIPO DE

TRABAJO
La planeacin que debe hacer el gerente de una firma de diseo debe estar
basada en el trabajo diario, a diferencia del que se hace en una industria o el
gobierno en donde el trabajo es planeado hasta con un ao de anticipacin.
Determinacin de los requerimientos a largo plazo
Planeacin a corto y mediano plazo en despachos pequeos
Organizacin del equipo de trabajo
Determinar que expertos se requieren para cada tipo de trabajo (arquitectnico,
elctrico, estructural, etc.)
Delegar responsabilidades
Se deben delegar las responsabilidades de acuerdo a cada cargo, y se deben
de definir claramente los alcances de cada uno
Para cada tarea asignada se debe:
Identificar toda la informacin disponible
Definir completamente la actividad
Establecer el trabajo requerido
Establecer una fecha de terminacin adecuada
Establecer el mecanismo de control

MERCADOTECNIA EFECTIVA PARA EL GERENTE DEL

PROYECTO
Todos los bienes y servicios que tenemos en el mercado, antes de venderse
comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista con el objetivo final
de satisfacer una necesidad humana.
En pequeas empresas, los roles lo desempea una misma persona, y en grandes
empresas se dividen en:

Director
Coordinador

Roles de la Funcin
De Mercadeo

Promotor

Lo funge el Accionista,
Identifica reas de mercado

Es logstico y maneja
la publicidad
Lo desempea desde
recepcionista hasta un socio

Supervisor
de ventas

Tambin llamado Gerente de Ventas,

establece y realizar las ventas

Gerente de
Proyecto

Supervisa la produccin

PLAN DE MERCADO
El gerente dell proyecto debe:

Idear del proyecto

Analizar del entorno
Perfil o identificacin del proyecto

Detectar de necesidades
Analizar oportunidades
para satisfacer necesidades
Definicin conceptual del Proyecto
Estudiar del proyecto e
ingeniera de proyecto

Factibiliad del proyecto,

formulacin y evaluzacin

Evaluar del proyecto

Decidir sobre el proyecto
Gestionar de recursos y
realizacin del proyecto

Proyecto definitivo

PLAN DE MERCADO

ELECCIN DE LA FORMA DEL CONTRATO

Anlisis de varias formas de compensacin
Formas de compensacin

Ventajas

Desventajas

Porcentaje del costo de construccin

Potencial de ganancias sustanciales

Aumento inmediato de los honorarios
segn la inflacin
Fcil de facturar
Fcil de negociar
El dueo no necesita revisar as facturas
Beneficios por eficiencia

Sin relacin directa con el alcance

Contribuye a la desconfianza del cliente
Castiga el uso de mtodos de reduccin
de costos

Mltiplo de salarios en el tiempo o costo

ms honorarios fijos

Garantiza ganancias (con la especificacin

de no exceder los montos)
El aumento de honorarios es fcil de
negociar

Limita el potencial de ganancias

Los salarios no son confidenciales
Ignora el valor de los servicios provedos
Consume tiempo en facturar
El cliente puede revisar las facturas

Calendario estndar de facturacin

Los salarios y ganancias son

confidenciales
Aumenta el potencial de las ganancias al
emplear el personal en las categoras
bajas del trabajo
El aumento de los honorarios es ms fcil
de negociar.

La inflacin puede reducir las ganancias

Causa confusin en las tarifas de
facturacin
El cliente puede revisar las facturas
Los clientes creen que las tarifas son muy
altas

A precio alzado

Fcil de facturar
Premia la eficiencia
Honorarios basados en estimados
recibidos
No son necesarias las auditoras

El alcance debe estar bien definido

Los incrementos a honorarios son difciles
de obtener.

GESTIN DE RIESGOS

Consiste en aumentar la probabilidad y el impacto de ocurrencia

de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de
los eventos adversos para el proyecto.
Identificar estos riesgos y crear planes se llama Gestin de riesgo.

Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos

quetiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como:
Tiempo
Costos
Alcance
Calidad

TIPOS DE RIESGOS

Tradicionales

-Crdito
-Liquidez
-Mercado

Especficos

Operacional
Legal

RIESGOS

Etapas de la identificacin de riesgos

Identificacin
de riesgos

Anlisis de
riesgos

Planeacin de
riesgos

Supervisin
de riesgos

Listado de
riesgos
potenciales

Listado de
priorizacin de
riesgos

Anulacin de
riesgos y planes
de contingencia

Valoracin de
riesgos

En el proceso de identificacin de riesgos pueden participar todos los interesados en ste:

El director del proyecto,
Los miembros del equipo del proyecto,
El equipo de gestin de riesgos (si se asigna uno),
Expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto
Clientes
Usuarios finales
Otros directores de proyectos
Expertos en gestin de riesgos.

Proceso de Anlisis de Riesgos

ANLISIS CUALITATIVO
Evala la prioridad de los riesgos identificados usando:
La probabilidad de ocurrencia
El impacto sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, tales
como:
Costos
Cronograma
Alcance
Calidad

ANLISIS CUANTITATIVO
Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificacin numrica. Este proceso usa tcnicas y
mtodos estadsticos para:
Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.
Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos especficos del proyecto.
Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin

Planificacin de la Respuesta a los Riesgos

NEGATIVOS O
AMENAZAS

EVITAR
TRANSFERIR
MITIGAR

ESTRATEGIAS
POSITIVOS U
OPORTUNIDADES
Estrategias para realizar el Seguimiento y Control de Riesgos:
Reevaluacin de los Riesgos
Auditorias de los Riesgos
Anlisis de Variacin y de Tendencias
Medicin del Rendimiento Tcnico
Anlisis de Reserva
Reuniones sobre el Estado de la Situacin

EXPLOTAR
COMPARTIR
MEJORAR

Proceso del cierre de contrato

Herramientas y Tcnicas
1.- Auditorias de Adquisicin.
2.- Sistema de gestin de registros.

Entradas
1.- Plan de gestin de las Adquisiciones.
2.- Plan de Gestin del Contrato.
3.- Documentacin del contrato.
4.- Procedimientos de cierre del contrato.

Salidas
1.- Contratos completados.
2.- Activos de los procesos de la
organizacin (actualizaciones).

BIBLIOGRAFA

1) David, Burstein; Stasiowski Frank. Administracin de

Proyectos: gua para arquitectos e ingenieros civiles.
Editorial Trillas. Mxico D.F. 1994
2) Construccin Managment.
Aut. Frank Hamis y Ronald McCaffer
Editorial Gustavo Gil