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Cinco Claves para Innovar
Cinco Claves para Innovar
5 Claves para
innovar
Recomendaciones para destacar en
un mercado global
A Cristina
Sobre el autor
Javier Gonzlez Sabater (Alicante, Espaa, 1971) es
fundador y director de Gonzlez & Sabater | Transferencia de
Tecnologa Consultores, empresa dedicada a conectar Ciencia
y Sociedad desde 2007, y especializada en promocin y
marketing de la investigacin.
Es promotor de GESTORES ITT, una red social de
gestores de Investigacin, Innovacin (I+D+i) y transferencia
de tecnologa; y de DIPINNOVA, un catlogo online de
investigacin de Universidades y Centros Tecnolgicos.
Ha trabajado para diversas universidades y centros
tecnolgicos, y ha colaborado como consultor para la
Fundacin INVATE (Instituto Valenciano de Tecnologa), las
Cmaras de Comercio de la Comunidad Valenciana y en la
evaluacin de proyectos para la Administracin.
Anteriormente ha sido tcnico de transferencia de
tecnologa en la Universidad de Alicante y en la red europea
IRC Network.
Es ingeniero industrial, mster en administracin de
empresas y doctorando en economa aplicada.
ndice
PRLOGO .......................................................................................... 13
INTRODUCCIN.................................................................................. 14
5 CLAVES PARA INNOVAR .................................................................. 16
1
2.5
INNOVACIN EN MARKETING .............................................. 58
2.5.1
Canales y distribucin................................................... 58
2.5.2
Posicionamiento de la marca ........................................ 59
3
10
5.4
5.4.1
5.5
5.5.1
5.6
5.7
5.7.1
CONCLUSIN.................................................................................. 141
BIBLIOGRAFA Y RECURSOS..................................................... 143
11
12
Prlogo
13
Introduccin
Una de las mejores explicaciones sobre qu es la
innovacin la escuch hace un tiempo durante una
conferencia de Antonio Flores, director de NODE (una de las
empresas ms creativas en innovacin a nivel internacional),
y vena a decir algo as como que la innovacin es la
capacidad de sorprender al cliente. Es una definicin que
comparto plenamente y creo que condensa los aspectos
fundamentales de la innovacin: la realizacin de algo nuevo
que capte la atencin del mercado y produzca un rendimiento
para la empresa creadora.
La mayora de las empresas son conscientes de la
necesidad de innovar en sus negocios para mejorar la
competitividad. El problema surge a la hora de ponerse en
marcha y de plantearse aspectos tan bsicos como: cules son
los pasos a seguir, dnde obtener las ideas o cmo
organizarse para crear productos novedosos. En muchos
casos el impedimento no es tanto la falta de inters o
motivacin como el desconocimiento de mtodo, informacin
o apoyo externo.
Este libro ofrece respuestas a estas y otras preguntas
desde un punto de vista prctico y orientado a la realidad de
las empresas, sobre todo para las pequeas y medianas
(PYMEs), que suponen ms del 90% de la actividad
econmica en, prcticamente, todas las regiones del mundo.
Est concebido como un breve manual para la innovacin que
combina la orientacin a la empresa, las ideas ms actuales,
el rigor en los conceptos bsicos, y mi experiencia y visin
como consultor de transferencia de tecnologa e innovacin.
Se maneja un concepto de innovacin amplio, vlido para
14
15
16
17
18
1 Entiende lo
que pasa en tu
mercado
19
20
21
24
25
26
27
28
29
VALOR
CLIENTE
ORGANIZACIN
MARKETING
30
31
32
34
Investigacin
bsica:
obtencin
de
nuevo
conocimiento orientado incrementar el saber universal
(sin pensar especficamente en ninguna aplicacin
concreta para el mercado a corto plazo).
37
38
39
DETALLE
Innovacin total
Cooperacin Ciencia
y Sociedad
Externalizacin de la
innovacin
Gestores de
innovacin
Innovacin
cooperativa
40
Espacios para
innovar
Recursos financieros
Innovacin en los
medios
Normalizacin y
certificacin
Internacionalizacin
de la innovacin
41
LECTURA 1.1
A Polaroid le cost adaptarse al cambio
El pasado mes de febrero, Polaroid Corporation anunci que sus plantas
en EE UU, Mxico y Holanda dejarn de producir al final del trimestre en
curso sus mgicas pelculas instantneas, con las que hace 60 aos
cautiv a la generacin del baby boom. [] Polaroid es una de esas
marcas que se asocian con un producto muy concreto. Pero detrs de
esa fotografa con borde blanco hay algo ms que una cmara que hace
fotos instantneas. Y la adaptacin es la nica va para la supervivencia
de la compaa en un mundo dominado por los populares reproductores
de msica digitalizada iPod, los dispositivos mviles Blackberry, las
televisiones de plasma, los ordenadores de bolsillo o los portales en
Internet como YouTube. [] Se calcula que el ao pasado se vendieron
unos 28,2 millones de cmaras digitales, frente a las 240.000
instantneas.
Fuente: resumido de DIARIO ELPAS, NEGOCIOS. Publicado el 04-05-08,
Sandro Pozzi.
42
2 Adapta el
negocio a tus
clientes
43
44
45
CLIENTE
Nuevos clientes
Nuevos nichos de mercado
Deteccin de necesidades
Experiencia de compra
Ecosistema de producto
MARKETING
ORGANIZACIN
Operaciones y procesos
Redes y alianzas externas
Canales y distribucin
Posicionamiento de marca
Cultura de innovacin
Gestin financiera
Fuente: elaboracin propia a partir de Gonzlez Alorda y Huete (2009),
OCDE (2006), CIDEM (2002), Dvila et al. (2006), Doblin (2009),
Innovation magement (2009), Innovaro (2009)
46
VALOR
CLIENTE
ORGANIZACIN
MARKETING
Gonzlez
Alorda y
Huete,
innovacin y
modelo de
negocio
Propuesta
de valor
(soluciones)
Necesida
des del
cliente
Cadena de valor
(operaciones y
procesos)
Canales y
distribucin
Manual de
Oslo
Innovacin
de producto
--
Anlisis
estratgico
del negocio
Qu
ofrezco?
A quin
lo
ofrezco?
CIDEM,
Modelo de
innovacin
Generacin
de nuevos
conceptos
--
Dvila, Epstein
y Shelton,
Innovacin del
modelo de
negocio
Propuesta
de valor
Cliente
objetivo
Innovacin de
proceso
Innovacin
organizativa
Atributos de
producto
Ecosistema
de producto
Cmo lo
elaboro?
Cmo lo
vendo?
Redefinicin de
los procesos
productivos
Desarrollo de
producto
Redefinicin
de los
procesos de
comercializac
in
Cadena de
produccin
Cadena de
distribucin
Procesos clave
Servicio
DOBLIN, 10
tipos de
innovacin
Innovacin
de marketing
--
Experiencia
del cliente
Procesos de
soporte
Canal
Redes y alianzas
Marca
Modelo de
negocio
47
INNOVATION
MANAGEMEN
T, Modelo de
innovacin
Qu ofrezco
(producto,
servicio,
experiencia,
marca)
Qu
novedades
vienen
Cual es
mi
mercado
objetivo
Quin es
mi
cliente
objetivo
Cmo realizo la
oferta de
productos y
servicios
(tecnologas,
procesos,
capital tangible,
capital
intangible)
Cmo
configuro las
variables del
marketing
mix
Redes y socios
Modelo de
negocio
Propuesta
de valor
Oferta
bsica
INNOVARO,
Cadena de
valor de la
innovacin
Apoyo y
mejora de la
oferta
Proceso de
innovacin
Proceso de
gestin
--
Gestin del
ecosistema
de la oferta
Estructuras de
apoyo
Rutas al
mercado
Canales y
distribucin
Experiencia
del cliente
48
2.2 Innovacin en la
propuesta de valor
2.2.1 Oferta y atributos del producto
La forma ms habitual o conocida de
innovacin en las empresas es, quizs, la generacin
de nuevos productos y servicios. Se habla de la
creacin de una oferta de productos que contengan
atributos capaces de generar valor para el cliente
(diseo,
prestaciones
tcnicas,
funcionalidad,
soluciones, ahorro de costes, etc.). Ejemplos de
empresas que han optado por la innovacin de
producto son: Nokia, con su amplsima gama de
telfonos mviles adaptados a las diferentes tipologas
de clientes y sus diferentes necesidades (diseo,
msica, conectividad, simpleza, exclusividad, etc.);
Ikea, con sus productos de mueble y decoracin, con
gran diseo, alta funcionalidad y bajo precio; Leche
Pascual, con su extenso catlogo de productos,
muchos de ellos pioneros en su tiempo (Zumosol,
Vivesoy); The Body Shop, con su filosofa de ofrecer
jabones y cosmticos fabricados de forma ecolgica; o
Google, con su insuperable capacidad de lanzar
continuamente nuevas aplicaciones (Gmail, Google
Earth, Google Analytics).
49
51
2.3 Innovacin en la
orientacin al cliente
2.3.1 Nuevos clientes
Las empresas pueden identificar nuevos
clientes a los que actualmente no dirigen sus
iniciativas y ofrecer sus productos o servicios
ligeramente modificados en sus atributos bsicos pero
logrando una diferenciacin respecto a la
competencia. De esta forma pueden ampliar su rango
de negocio y ofrecer innovaciones al mercado. Sera,
en esencia, una extensin o semi-diversificacin de la
actividad de la empresa. Algunos ejemplos son Kellog,
cuando ofrece sus barritas de cereal dirigidas
inicialmente a deportistas al pblico femenino (con
pequeos cambios de envase, ingredientes y
publicidad) o Dockers, una marca de ropa de
confeccin, cuando pasa a dirigirse al pblico
masculino poco interesado en la moda ofreciendo unos
pantalones resistentes a las manchas y que no
necesitan planchado.
52
53
2.4 Innovacin en la
organizacin
2.4.1 Operaciones y procesos
Tras la innovacin de producto, el tipo de
innovacin ms tradicional es la innovacin de
proceso. sta consiste en optimizar las operaciones
productivas de la empresa, as como los procesos y
tecnologas de soporte (principalmente TICs) para
responder a las necesidades del mercado. Se habla de
configurar adecuadamente la cadena de valor de la
empresa mediante la reduccin de costes, reduccin de
tiempos, mejora de la eficiencia, organizacin de las
tareas, etc. Toyota ha trabajado en este mbito y con
un esfuerzo continuado durante muchos aos ha
conseguido crear una metodologa de trabajo, a partir
54
55
56
57
58
59
LECTURA 2.1
Armani desafa a la alta costura con la apertura de una
boutique virtual
Giorgio Armani no desmiente su fama de innovador y tras
haber revolucionado las lneas de la moda contempornea, abre
ahora el camino del comercio electrnico a las grandes casas
italianas de diseo. El rey de los estilistas transalpinos ha
decidido apostar por las ventas en la red y, a partir de la semana
que viene, abrir su primera boutique virtual para distribuir sus
productos con la marca Emporio en Estados Unidos. Si el
proyecto funciona a lo largo del prximo ao, el diseador no
descarta ampliar a Europa y a Asia. [] Hasta ahora, la mayor
parte de los estilistas se haba limitado a presentar sus
creaciones en Internet. nicamente la firma Gucci, controlada
por el conglomerado francs PPR, se ha atrevido a aplicar de
esta moderna forma de comercializacin. [] Armani se ha
decidido a dar el paso tras averiguar directamente el
entusiasmo creciente por las compras online de moda en
Estados Unidos. Esto me ha animado a desarrollar esta nueva
va de venta para el lifestyle Emporio Armani, asegur el
diseador italiano.
Fuente: resumido de Diario EXPANSIN,
14/09/2007, por Graziella Ascenzi. Roma.
60
publicado
el
Incorpora
nuevas ideas
a tus
productos
61
62
INTERNAS
Gerencia (planes
estratgicos e indicaciones
de direccin).
Clientes (necesidades,
preferencias).
Competidores (actuales,
futuros).
Socios (proveedores,
colaboradores,
asociaciones).
Centros de conocimiento
(universidades, centros
tecnolgicos, centros de
investigacin, empresas de
I+D).
64
65
que lean el
tecnolgica.
estudio
reorienten
su
estrategia
67
68
Cul es el objetivo
de la vigilancia?
Qu informacin
se debe vigilar?
Dnde localizar la
informacin?
Cmo organizar y
tratar la
informacin?
69
Qu recursos se
van a destinar?
70
71
DETALLE
Productos y acciones de competidores.
HABITUAL
(frecuentemente
utilizada por la empresa)
NO HABITUAL O
AVANZADA
(quizs empleada en
alguna ocasin pero no
de forma generalizada)
72
3.3 Creatividad
Las ideas tienen diversas procedencias
(ocurrencias propias, inspiraciones a partir de
conceptos externos), pero las ms interesantes son
aquellas originales generadas por el propio personal de
la empresa. A lo largo de un determinado periodo de
tiempo la empresa puede producir muchas ideas, pero
solamente aquellas que poseen un mnimo nivel de
calidad contribuyen a crear innovaciones de xito.
Este nivel de calidad se asegura depurando y puliendo
las ideas primarias en un grupo de personas, aplicando
tcnicas de creatividad y teniendo una constancia en el
proceso.
Uno de los mitos de la innovacin en las
empresas es que frecuentemente se confunde la
capacidad de innovar con la capacidad de ser creativo.
Esta afirmacin no es del todo cierta puesto que la
creatividad es solamente una de las etapas del proceso
de innovacin. Es precisamente en este momento
donde hay que pretender ser todo lo soador,
imaginativo e ilgico posible, ya que la creatividad se
define como el proceso mental que ayuda a generar
ideas originales, y se caracteriza por un cierto:
espritu desafiante, componente trasgresor, aire
visionario, dosis de intuicin, alma crtica...
Segn un estudio de Orange, la habilidad que ms
necesitan mejorar los directivos es la creatividad y la
gestin de las ideas (Montalvo, 2007).
73
74
75
Brainwriting.
Es
una
variante
del
brainstorming pero en versin escrita. Los
diferentes miembros de un grupo escriben por
separado en una hoja de papel una o varias
ideas para resolver el problema planteado. Los
escritos de los participantes se distribuyen a los
diferentes al resto de miembros del grupo
(secuencialmente, por etapas, etc.). La base de
esta tcnica es que al leer las anotaciones
anteriores en la hoja de papel el cerebro
reacciona mejor para generar (detonar) nuevas
ideas. Adems, escribir ayuda a vencer la
timidez de hablar en pblico.
77
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
78
DESARROLLO DE PRODUCTO
79
ANLISIS DE SITUACIONES
80
81
82
siga
83
Ponderacin de factores
LISTAS DE
CRITERIOS
BSICOS
LISTAS DE
CRITERIOS
AVANZADOS
Alta
incertidumbre
Baja
incertidumbre
MTODOS
INTUITIVOS
MTODOS
ECONMICOS
Estimacin de factores
84
85
LECTURA 3.1
La creatividad de Ferran Adri
elBulli es felicidad, una nueva manera de entender y desarrollar
la alta cocina que tiene como objetivo final que los comensales
sean felices durante las horas que estn en l. [] Si bien Ferran
Adri es el rostro visible, elBulli no es la creacin de un genio
solitario, sino la obra de un gran equipo. [] En 1992 Adri se
pas todo el invierno en el estudio del escultor (y cliente de
elBulli) Xavier Medina Campeny, en su taller de Palo Alto, en el
distrito del Poblenou de Barcelona. Ferran creaba platos (sin
tener que cocinar en el restaurante) mientras Xavier realizaba
esculturas. Ambos se coman las creaciones de Ferran y
conversaban sobre arte. Adri estaba expuesto de este modo a
una mente creativa y a un mundo desconocido de creatividad, y
a todas las posibilidades que estos abran para la inspiracin y
las aplicaciones gastronmicas. Ello fue el germen de la idea del
famoso taller de creatividad de elBulli, un concepto
completamente nuevo para la profesin en aquella poca, que
con el tiempo se proyect por todo el mbito de la alta cocina,
exigiendo cada vez ms una creatividad continua.
Fuente: resumido de caso Creatividad: Ferran Adri, ESADE,
Marcel Planellas y Silviya Svejenova.
86
Trabaja por
proyectos
87
88
89
90
Procesos clave
IDEACIN
EXPLOTACIN
Definicin
Realizacin
PLANIFICACIN
EJECUCIN
Procesos de soporte
91
OBJETIVO
ACCIONES
Generacin, valoracin,
seleccin y formulacin
de la idea de innovacin
(propuesta de valor,
cliente, organizacin,
marketing).
IDEACIN
Generacin de
la idea de
innovacin y
transformacin
a propuesta
formal de
innovacin.
Definicin de objetivos y
requerimientos
(necesidades del cliente,
funcionalidad, diseo,
tecnologa, plazos,
coste).
Evaluacin de
alternativas e impactos
(estrategia, tecnologa,
posicionamiento,
entorno).
Evaluacin de recursos
necesarios (tecnolgicos,
de conocimiento,
humanos, operativos,
econmicos,
colaboradores).
Anlisis de la viabilidad
de la innovacin (tcnica,
econmica, riesgos).
92
PLANIFICACIN
EJECUCIN
Transformacin
de la propuesta
de innovacin a
proyecto de
innovacin,
realizacin del
plan de
trabajo:
planificacin
detallada de las
acciones a
realizar, de
acuerdo con la
fase de
ideacin, para
materializar
fsicamente la
innovacin.
Ejecucin de
las acciones
planificadas
para
materializar
fsicamente la
innovacin
93
Programacin de
actividades necesarias
(fases, tareas, hitos,
tiempos, calendario,
recursos).
Definicin del coste real
del proyecto
(estimacin).
Creacin del equipo de
trabajo (responsable,
miembros, organizacin y
funcionamiento).
Establecimiento de
colaboraciones externas
(subcontrataciones y
alianzas).
Realizacin de las
actividades programadas
(ingeniera, desarrollo de
software,
implementacin de
medidas, pruebas y tests,
prototipos y demos,
fabricacin y produccin,
lanzamiento al mercado,
marketing, feedback y
respuesta de clientes).
EXPLOTACIN
Explotacin de
la innovacin
durante la vida
til de la
innovacin:
generacin de
valor
econmico y
no econmico
derivados de la
innovacin.
94
Plan de marketing-mix
(producto, precio, canal,
comunicacin)
Comercializacin y
distribucin de producto.
Transferencia de
conocimiento y
tecnologa.
Alianzas estratgicas.
Posicionamiento
estratgico y creacin de
marca.
Auditora de innovacin
tecnolgica y de I+D).
Proteccin de la innovacin
industrial e intelectual).
(incluida
la
(propiedad
Vigilancia
tecnolgica
tecnolgica,
mapas
benchmarking).
(prospectiva
tecnolgicos,
GESTIN DE PROYECTOS
Resolucin de conflictos.
96
GESTIN ESTRATGICA
Anlisis estratgico
competitivas).
(DAFO,
fuerzas
Alianzas
estratgicas
tecnolgicas).
Inteligencia
competitiva
y
vigilancia
estratgica (incluida la tecnolgica).
(incluidas
las
97
98
99
OBTENCIN DE
DERECHOS
LEGALES
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
SENSIBLE
(propiedad
industrial e
intelectual)
(secreto industrial,
poltica de
confidencialidad)
Barrera de
proteccin
ms baja
Barrera de
proteccin
ms alta
INVERSIN EN
ACTIVOS
INTANGIBLES
EJECUCIN DE
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
(capital humano,
estructural y
comercial) (*)
(mover primero,
liderazgo
tecnolgico,
innovacin
continua)
100
102
Novedad (originalidad).
Independiente de la
funcionalidad.
Ser registrable.
Esfuerzo intelectual.
Originalidad.
MARCA
103
DISEO
INDUSTRIAL
Novedad (espaola).
Actividad inventiva.
Utilidad.
MODELO
DE
UTILIDAD
Creaciones de forma,
configuracin, textura o
materiales. Aspectos estticos
de productos.
PATENTE
OBJETO
REQUISITOS DE LA
CREACIN
REQUISITOS FORMALES
DERECHOS
DE AUTOR
10 aos (renovables
indefinidamente por periodos
sucesivos de 10 aos).
Pases donde se
registre.
mbito
internacional.
DISEO
INDUSTRIAL
104
MARCA
DERECHOS
DE AUTOR
MODELO
DE
UTILIDAD
10 aos.
Espaa.
PATENTE
Pases donde se
registre.
MBITO DE PROTECCIN
20 aos.
DURACIN
Pases donde se
registre.
TERRITORIO
105
106
APLICACIN
EJEMPLO
Patente
y/o
modelo
de
utilidad
Sensor electrnico
de presencia.
Diseo
industrial
Proteccin de la
apariencia esttica de un
producto (el diseo), sin
incluir sus funciones (que
debern protegerse
mediante patente y/o
modelo de unidad u otras
opciones).
La forma de una
lmpara de mesita.
Proteccin de la
identificacin distintiva de
un nuevo producto,
proceso o servicio (al
margen de la marca de la
empresa).
Marca
107
Tecnologa de
envasado
alimentario de larga
duracin.
La configuracin de
las diferentes capas
de una tarta
alimentaria.
La marca de la
tecnologa de
envasado
alimentario de larga
duracin.
Derecho
de autor
Secreto
industrial
Un original
catlogo comercial
de los productos de
la empresa.
La combinacin de
uvas en un vino.
108
Un software de
control de
produccin.
Los tiempos y
temperaturas de
fabricacin en una
cadena de montaje.
109
110
ASPECTOS A CONSIDERAR
Satisfaccin con lneas de trabajo y
experiencia
Inters y motivacin en
colaboracin empresarial
Calidad de la atencin recibida y
cercana personal
Facilidad de negociaciones y
seguimiento de proyectos
Mantenimiento de una relacin
duradera
Conocer la tecnologa
a adquirir
Asegurar el
alineamiento con la
estrategia empresarial
111
FUNCIN DE LA
TECNOLOGA EN
LA INNOVACIN
ESTRATEGIA DE
EXTERNALIZACIN
Cooperacin
Tecnologa
ELECCIN DEL
SOCIO ADECUADO
PROCESO DE
NEGOCIACIN
mbito operativo
FIGURA 4.5 ASPECTOS A CONSIDERAR DURANTE LA ADQUISICIN DE
TECNOLOGA EXTERNA
Fuente: elaboracin propia
112
PARA EL PROVEEDOR DE LA
TECNOLOGA
Mejora de la competitividad
Ingresos y rentabilizacin de
la tecnologa e I+D
Acceso al conocimiento
(tecnologa, personal,
infraestructura, etc.)
Difusin de la tecnologa al
entorno
Sinergias de cooperacin
Sinergias de cooperacin
Fuente: adaptado de Echarri y Pends (1999)
Contratacin
de
servicios
avanzados
(asistencia tcnica) tales como ingeniera,
consultora
113
114
4.4 Financiacin de la
innovacin
Las empresas que habitualmente generan
innovaciones han de afrontar en la mayora de los
casos grandes inversiones para acometer el desarrollo
de las mismas. Cuando la innovacin tiene un alto
componente en I+D (investigacin y desarrollo) y/o en
tecnologa, existe un extenso abanico de ayudas
pblicas para apoyar su desarrollo. Bioges Starters,
una empresa de productos para la industria
alimentaria, agropecuaria y farmacutica, recibi
ayuda del Ministerio de Industria espaol para
investigar la mejora de cultivos microbianos en la
elaboracin de embutidos curados (Analistas
financieros internacionales, 2008).
Si bien en innovaciones que no incluyan
desarrollos tecnolgicos es ms difcil encontrar
apoyo econmico de la Administracin pblica, en el
caso de innovaciones que necesitan realizar
actividades de I+D, la empresa dispone, de forma
general, de 5 fuentes de financiacin:
115
116
4.5 Normalizacin y
certificacin de I+D+i
Desde hace algunos aos las empresas tienen a
su disposicin una nueva variable que afecta a las
actividades de innovacin: la familia de Normas UNE
16600x de Gestin de la I+D+i (investigacin,
desarrollo e innovacin) elaboradas por AENOR
(tabla 4.7). A pesar de que presenta una fuerte
orientacin para innovacin tecnolgica, la normativa
puede utilizarse para cualquier tipo de innovacin.
Frente a inconvenientes relacionados con el exceso de
burocracia o la dificultad de implantacin, la principal
ventaja es la ayuda que presta a la empresa para
gestionar, organizar y sistematizar su actividad de
I+D+i:
Facilita la definicin,
elaboracin de proyectos.
Etc.
117
documentacin
118
LECTURA 4.1
Medtronics: estrategia de continuidad en el flujo de proyectos
Los directivos de la empresa MEDTRONICS, fundada en 1957 en
Minepolis (EEUU), consiguieron a finales de la dcada de los 80 darle
la vuelta a su negocio de marcapasos cardacos, el cual estaba en
decadencia tras disminuir su cuota de mercado desde el 70% a
principios de los 70, a menos del 30% en el ao 1986. En 1997 la
empresa volva a ser lder de su mercado con una cuota superior al
50%.
Los directivos atribuyeron buena parte del xito de este cambio de
situacin a la puesta en marcha de una serie de bloques estratgicos
que incluan: la combinacin continua de 2 tipos de proyectos (de
plataforma dedicados a tecnologas base, y derivados de su cartera
realizados a partir de dichas tecnologas), la vigilancia y el
aprovechamiento de desarrollos tecnolgicos externos (universidades y
otros socios), la creacin de equipos pesados para proyectos de
plataforma y de equipos ligeros para los de derivados, el nfasis en la
dedicacin a los proyectos de la empresa como elemento importante
de promocin y carrera profesional de los empleados, la planificacin y
el seguimiento de proyectos en la maquinaria interna de innovacin, la
definicin y medida del progreso y xito en los proyectos realizados, y
de forma muy significativa, un agresivo programa de innovacin con un
ritmo prefijado, como si se tratase de un horario de tren.
En ste ltimo aspecto, se saba en cada momento la etapa en que
deban encontrarse los futuros proyectos para poder conseguir el
desarrollo deseado. A pesar de no saber con detalle qu proyectos se
trataran en concreto, los directivos y tcnicos mantenan reservados
bloques de tiempo en sus agendas para asegurar la viabilidad del flujo
de proyectos deseado en cada momento futuro.
Fuente: Adaptado de Gesti de projects, CIDEM (2007). Extrado de:
Clayton M. Christensen, Case HBS 9-698-004, Weve Got Rythm!,
Medtronic Corporations Cardiac Pacemaker Business, Harvard Business
School.
119
120
Impulsa el
cambio en tu
empresa
121
122
124
125
PASO
(1) Generar un
sentimiento comn de
necesidad urgente de
cambio (racional y
emocional).
CREAR UN CLIMA
PARA EL CAMBIO
EN LA EMPRESA
IMPLICAR Y
DELEGAR EN
TODA LA
EMPRESA
126
CLAVES
Identificar claramente las
razones para el cambio de la
situacin actual a la
deseable.
Identificar y eliminar las
fuentes de complacencia
(pasividad) en la empresa.
Aclarar las funciones que
tendrn los responsables de
impulsar el cambio.
Implicar a las personas
adecuadas (funciones,
habilidades, credibilidad).
Fijar objetivos claros en el
equipo.
Crear un clima de confianza
y compromiso dentro del
equipo.
Aclarar la necesidad de
disponer de visin
(motivacin e inspiracin
compartida).
Desarrollar la visin.
Especificar estrategias y
comportamientos en la
empresa para lograr la
visin.
Comunicar la visin de
forma persuasiva.
Dialogar continuamente con
todos los implicados.
Involucrar a los implicados
en el esfuerzo de cambio.
Derribar las barreras que
impiden que la gente lleve a
cabo la visin (estructura
organizativa, habilidades,
gestin de recursos
humanos, resistencia de
directivos).
Animar a la gente que se
arriesgue y sea innovadora.
IMPLEMENTAR Y
MANTENER EL
CAMBIO
127
Planificar mejoras de
rendimiento visibles
(objetivos sencillos y
graduales).
Lograr victorias (obtener los
resultados planificados).
Comunicar las victorias de
forma visible y creble.
Aprovechar el aprendizaje
obtenido en los resultados
en el plan de cambio.
Impulsar el mpetu y
credibilidad obtenidos a
partir de las victorias cortas.
Alinear y supervisar los
componentes de una
transformacin empresarial
(estructura, tecnologa,
procesos, personas y
motivacin).
Conseguir que la gente
mantenga el impulso del
cambio.
Garantizar que el cambio
alcanza a todos los niveles
de la empresa y buscar
feedback y efectividad.
Mantener la implicacin y el
apoyo de los lderes.
Lograr resultados tangibles
lo antes posible.
Mostrar que la situacin
actual funciona mejora que
la anterior al cambio.
Evaluar y apoyar el
rendimiento sostenido.
Asegurar que los lderes
muestran su apoyo.
Iniciar las rotaciones
necesarias (personal no
involucrado con el cambio).
128
129
ORGANIZAR
Definir necesidades de
personas, puestos de puestos y
estructura de trabajo para la
innovacin
DIRIGIR
CONTROLAR
Establecer un sistema de
indicadores para monitorizar la
marcha de la innovacin en la
empresa.
Crear mecanismos de
coordinacin entre las
diferentes reas para facilitar la
innovacin.
Liderar los equipos de trabajo y
la innovacin en la empresa.
Realizar el proceso de
seguimiento de la innovacin.
Corregir las desviaciones
localizadas.
Gestionar la transformacin de
la empresa hacia la innovacin
y vencer la resistencia al
cambio.
130
131
Beneficios
materiales:
incentivos sociales.
econmicos
Visin: participacin de
aspiraciones de la empresa.
la
misin
132
Atributos
personales
(credibilidad,
compromiso, don de gentes, capaz de motivar,
animar e ilusionar para obtener los mximos
resultados).
133
5.5
134
Coordinacin
e
integracin:
en
la
organizacin, con otros equipos, con partners
externos
135
5.6 Indicadores de la
innovacin
Para saber si la estrategia de innovacin de la
empresa es la adecuada es necesario disponer de
ciertas medidas que ofrezcan informacin til a la
direccin de la empresa. Al igual que en el resto de
reas (financiera, productiva, ventas, etc.), la gerencia
necesita disponer de un conjunto de indicadores que
transmitan cmo marcha la innovacin. En otras
palabras, la empresa precisa de parmetros que midan
el grado de innovacin en la organizacin, tanto en los
resultados como en el nivel de transformacin o
cambio interno. A nivel de resultados se podra medir
la rentabilidad de productos, las fases de desarrollo, la
satisfaccin de clientes Y a nivel interno, la accin
de liderazgo o la orientacin a la innovacin (Sainz de
Vicua, 2006).
136
138
LECTURA 5.1
Indicadores de innovacin en MCC (Mondragn Corporacin
Corporativa)
Organizacin, sistemas y herramientas
Gestin de la tecnologa
139
con
centros
Innovacin de producto
Desarrollo de producto
Plazo e instalacin
140
Conclusin
141
142
Bibliografa y
recursos
143
144
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COSTA
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(2006):
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146
148
149
150
Autor:
JavierGonzalez-Sabater
http://www.bubok.com/libros/12521/5-Claves-para-innovar-Recomendacion