INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUEPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

UNIDAD ZACATENCO

MODELOS ESTOCASTICOS

RESUMEN CAPSULAS DE ACKOFF

ALUMNA:
GRUPO: 7CM1

12. LA EFECTIVIDAD HUMANA

Le efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Los
individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y no de los de la
organizacin a la cual forman parte, o viceversa.
Cuando se evala la efectividad de una persona es esencial preguntarse:
efectividad para quin? Los objetivos de los empleados se comportarn
eficientemente o para ellos o para la organizacin, nunca para ambos. Por tanto,
la efectividad de los empleados puede ser maximizada slo si sus valores y los de
la organizacin no estn en conflicto.
Una empresa industrial valoriza la productividad de sus empleados y la calidad de
los resultados de su trabajo. La maximizacin de la efectividad de los empleados,
sin embargo, no requiere que valoren la productividad y la calidad como un fin.
Esto no es necesario si ellos valorizan a la organizacin y creen que ella valoriza
la productividad y la calidad de los productos. Trataran entonces de proporcionar a
la organizacin lo que ella quiere.
Puesto que las empresas industriales requieren de sus empleados mayor
productividad, utilizan la medicin de esta variable como medida de la efectividad
humana. La productividad y la calidad de un producto no solamente son funciones
del esfuerzo humano, sino de muchas otras cosas como por ejemplo, la tecnologa
y la calidad de las materias primas.
La medicin de la efectividad de la organizacin desde el punto de vista de los
empleados es ms difcil. Se hace utilizando indicadores como ausentismo,
llegadas tarde, sabotaje, nivel de animosidad, necesidad de medidas disciplinarias
y accidentes de trabajo.
Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las conductas y,
por medo de tales mejoras, aumentara la productividad y la calidad del producto.

13. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La mayora de los esfuerzos que realizan las empresas apunta hacia el incremento
de la productividad en el trabajo y de la calidad de su produccin. Algunos de esos
esfuerzos suelen tener xito, otros no. La diferencia entre unos y otros estriba en
ciertas caractersticas que pueden resumirse en diez mandamientos.
Primero: los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse

en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la

satisfaccin obtenida en el trabajo. Deben concentrarse en la calidad de vida en el
trabajo, y no en la cantidad y calidad del trabajo.
Segundo: la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe
ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los
empleados.
Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los
gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de
empleados y obreros.
Cuarto: gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos
programas, incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y debe hacerse dentro
del horario normal de trabajo.
Quinto: una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben
ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes de su
castigo. Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben
aplicarse sin distincin de nivel. Las medidas correctivas para el personal
gerencial y no gerencial deben ser las mismas.
Sptimo: los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes de un
programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y
finalmente deben cumplirse.
Octavo: debe desalentarse la fragmentacin de las juntas de trabajo en grupos
aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de
gerente y trabajadores hasta donde sea posible.
Noveno: debe utilizarse una persona fuera, experta y competente para facilitar las
reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso.
Dcimo: los programas de calidad en el trabajo no deben ser diseados ni
rediseados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por
tales programas.
14. INCENTIVOS
Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no
pueden ser controlados. A menudo, sin embargo, no arrojan el resultado deseado,
o arrojan resultados inesperados. Algunos sistemas de incentivos demuestran
estar claramente mal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan
claramente.
Ejemplo. Una ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y

tneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a usas sus automviles

para ir y volver del trabajo. Propuso incrementar los peajes, agregando peajes
adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor seal que esto
alentara alos conductores a no llevar pasajeros, con lo que el nmero de autos
aumentara. Para reducir el nmero de autos en circulacin, dijo, el peaje adicional
deba ser cobrado por cada asiento vaco. Esto impulsara a compartir autos y a
usar vehculos ms pequeos.
Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es
conveniente que sean revisados crticamente por lo menos por un representante
del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor.
Los incentivos no cumplirn su propsito a menos que tambin sirvan a los
propsitos de aquellos que resultaran afectados.
15. LA RESURECCION DE ATLANTIC & PACIFIC TEA
Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) cerr
aproximadamente 2500 de sus supermercados. La causa sealada fue el elevado
costo de la mano de obra, que estaba 5% por encima del promedio de esa rama.
El presidente del sindicato, Wendell Young, solicit a Busch Center de The
Wharton School que analizara la posibilidad de que los trabajadores que haban
perdido su empleo compraran y explotaran los supermercados de que A&P haba
abandonado. A&P les vendi dos de los supermercados.
Con la ayuda de Busch Center se lanz un programa conjunto, que involucraba a
los gerentes de la empresa, al sindicato y aun cierto nmero de trabajadores. Se
puso en marcha su Plan de Calidad de Vida en el Trabajo. Estas tiendas serian
parte de una nueva subsidiaria de A&P, llamada Super Fresh.
En los supermercados reabiertos los trabajadores tenan el derecho de tomar
muchasdecisiones que anteriormente estaban reservadas a la gerencia. El Wall
Street Journal del 29 de septiembre de 1983 cit a Gerald Goode, presidente de
Super Fresh: nosotros no tenemos empleados. Tenemos socios.
No es de extraar que el modelo Super Fresh se use ahora para modificar los A&P
que todava existen y para reabrir otros que haban sido cerrados. La resurreccin
de A&P como Super Fresh sugiere, en primer lugar, nuevos roles empresariales y
cooperativos de los sindicatos para revitalizar negocios extinguidos o en vas de
extincin. Sugiere adems que los gerentes estn aprendiendo cmo hacer mejor
uso de los conocimientos y de la buena voluntad de sus trabajadores.
Finalmente se concluye que con la ayuda de terceros se puede poner a dos
partes, trenzadas en duelo mortal, en situacin de encontrar caminos creativos, en
hacen que todos ganen, disolviendo las diferencias que los separan.

16. EL PATERNALISMO
Todava hoy muchas empresas estn intentando ser una "gran familia, bella y
feliz". No es de extraar que en estas organizaciones la gerencia sea ejercida
paternalsticamente por el "viejo" situado en la cspide. La autoridad est
concentrada en el "Padre" que la administra hacia abajo. Un ejecutivo en jefe de
estas caractersticas, puede revocar o cambiar cualquier decisin tomada a un
nivel inferior. El resultado es que la toma de decisiones tiende a ser empujada lo
ms arriba posible en la pirmide organizacional, y es frecuentemente ejercida por
gerentes que estn muy alejados del rea directamente afectada y que carecen de
la informacin y los conocimientos necesarios para que la decisin sea acertada.
El padrinazgo es comn en las organizaciones paternalsticas. Esto proporciona
una manera conveniente de eludir responsabilidades para los que son
apadrinados. Su principio rector parece ser: no tomes ninguna decisin que
alguien, en un nivel ms elevado, puede tomar por ti.
En una organizacin paternalista el tiempo a dedicar a las diferentes tareas es
asignado por medio de un sistema de prioridades basado en el rango de la
persona que lo solicita. Esto hace estragos en planes, programas y reuniones. A
cualquiera se le cancela una cita porque alguien de ms alto nivel demanda ese
tiempo.
Generalmente el "Padre" es un fantico del trabajo. Su estilo de trabajo genera
turbulencia en el resto de la organizacin, ya que espera que sus subordinados
estn disponibles siempre que los necesita. Su carrera a menudo depende ms de
la cantidad de tiempo que permanecen en el lugar de trabajo que de la cantidad de
trabajo que realmente hacen.
El paternalismo engendra parlisis en la lengua, y tambin en la mente. Ignora que
es generalmente mejor hacer cosas por iniciativa propia, que encontrarlas hechas
por otros. Se aprende ms de los propios errores que de los aciertos de otros. Es
cierto que, en algunos casos, "pap sabe ms", pero no hay que olvidar que
tampoco "pap" es infalible.
17. LA CORRUPCION
Aunque todos concuerdan en que la corrupcin es mala, todos la toleran. Igual
que con el tiempo, es ms lo que se dice que lo que se hace para mejorar la
situacin.
Los perjuicios que la corrupcin produce en los esfuerzos para el desarrollo
realizados por organizaciones y sociedades, se mantienen generalmente
escondidos. La corrupcin puede ser mucho ms que un obstculo para estos
esfuerzos; hasta puede revertirlos completamente.
An los programas de desarrollo mejor intencionados pueden ser desvirtuados por
la corrupcin, y esto es cierto no solamente para las sociedades, sino tambin

para las empresas. Una gran empresa, en el marco de su estrategia de diversificacin, concret recientemente, en forma amigable, la adquisicin de otra
compaa. Ambas empresas se habran visto beneficiadas si la operacin se
hubiera realizado al precio corriente de mercado. Pero un miembro del directorio
de la empresa compradora coment con algunos amigos la operacin. Estos
compraron una gran cantidad de acciones de la compaa que iba a ser adquirida.
El precio de las acciones aument y finalmente la compra se hizo a un precio
mayor, por lo que los beneficios de la empresa compradora se diluyeron. El
resultado fue que las inversiones que se proyectaban para mejorar la compaa
adquirida tuvieron que ser reducidas y el desarrollo de ambas, la compradora y la
comprada, se demor.
La nica cosa que para los fines del desarrollo de una empresa es ms perniciosa
que la corrupcin, es que sta sea tolerada.
18. EL ALCOHOLISMO Y LAS TENSIONES
El alcoholismo est bien identificado como causante de problemas en el trabajo.
Menos reconocido es que el alcoholismo est ntimamente relacionado con las
tensiones que el ambiente de trabajo produce.
Realizamos un estudio de 65 individuos en un centro de tratamiento para
alcohlicos, comparndolos con una muestra de 69 individuos no alcoholizados.*
Se buscaba encontrar diferencias entre los dos grupos en lo que se refiere a
frecuencia, intensidad y duracin de las tensiones.
Definimos el estar en tensin como un estado en que se encuentra una persona
que 1) tiene ciertas expectativas para s misma o para otros, o est enterada que
otros tienen expectativas para ella, 2) considera que tales expectativas son
razonables y 3) cree que estas expectativas no se estn satisfaciendo, ni sern
satisfechas en el futuro. Las tensiones pueden ser producidas por la falta de xito
en cumplir con el nivel de aspiraciones propio, o con el que otros tienen respecto
de uno; tambin pueden originarse en fallas, propias o ajenas, en el desempeo
correcto de un trabajo, relativamente al concepto de "correcto" que cada uno tiene.
El cuestionario que utilizamos para obtener datos sobre frecuencia, intensidad y
duracin de las tensiones, las distingua de acuerdo a su origen: 1) en el trabajo,
2) en la casa, 3) en la vida social, 4) por exigencias autoimpuestas y 5) por exigencias de otros.
Se detect una muy fuerte ansiedad originada en el trabajo en el 66% de los
alcohlicos entrevistados, contra el 21% de los no alcohlicos. Indudablemente el
lugar de trabajo result la principal fuente de tensiones.
Estudiamos las maneras en que tanto alcohlicos como no alcohlicos enfrentan
las tensiones. Identificamos y clasificamos cinco tipos de comportamiento:
1. Consumo. Beber, comer, fumar y tomar drogas o medicamentos.
2. Agresin. Promover conflictos o demostrar hostilidad manifiesta.
3. Escapismo. Tratar de salirse de la fuente de tensiones: renunciar al trabajo o

abandonar la casa.
4. Distraccin. Dedicarse a actividades fsicas o sociales diversas para tratar de
olvidar los problemas.
5. Actividades constructivas varias. Pedir consejo a terceros, encontrar por s
mismo posibles soluciones a los problemas, resolver las dificultades mediante
cooperacin con otros o rezar.
Ms de la mitad de los alcohlicos eligieron estrategias destructivas tales como
consumo o agresin, mientras ms de dos tercios de los no alcohlicos prefirieron
alternativas constructivas, como la distraccin y varias actividades constructivas.
En resumen, concluimos que las tensiones se presentaban con mayor frecuencia
e intensidad, y de mayor duracin, entre los alcohlicos. Aunque el trabajo no es la
nica fuente de tensiones, es sin duda la ms importante.
Aunque no podamos, por tanto, sostener que al reducir las tensiones se reducira
el alcoholismo, debemos orientarnos en esa direccin. Es por esta razn que cada
vez hay ms empresas que lanzan programas de asistencia para ayudar a los
empleados que padecen de alcoholismo, abuso de droga y otros problemas
personales, proporcionndoles consejos profesionales y posibilidad de
tratamiento. Tales programas han contribuido a reducir todos estos problemas y
handemostrado ser rentables porque han redundado en mayores satisfacciones
en el trabajo, productividad y calidad de produccin.
19. LA EXCESIVA COMUNICACIN
Hasta en la comunicacin, el exceso perjudica. Un abundante intercambio de
informacin puede mejorar los resultados de la empresa slo si no existen
conflictos entre sus partes; esto es, si los objetivos de cada una son compatibles
entre ellos y se refuerzan recprocamente.
Ya es comn que las partes de una empresa estn en guerra. La observacin,
atribuida a Peter Drucker, que hay ms competencia dentro de las empresas que
entre ellas. Cuando las partes de una misma organizacin compiten entre ellas, un
aumento de las comunicaciones puede redundar en un mal desempeo y
perjudicar su crecimiento y su desarrollo.
Como ejemplo se puede resumir un caso real. Se refiere a una cadena de grandes
tiendas cuya actividad fundamental es comprar y vender.
La gerencia general decidi implantar la administracin por objetivos. Para la
gerencia de compras propuso como objetivo minimizar los inventarios. Lleg a una
solucin de compromiso: "minimizar los inventarios, sujeto a que la tienda
mantuviera la capacidad de satisfacer la demanda esperada".
En junta con la gerencia de ventas se defini que su objetivo era "maximizar el
monto de las ventas brutas con menores gastos de comercializacin".

Para facilitar la consecucin de su objetivo, la gerencia de ventas orden se

prepararan curvas de precio-demanda. Cada grfica contena tres curvas:
1. La curva optimista, que relacionaba el precio con la cantidad mxima de ventas
esperadas.
2. La curva realista, que relacionaba el precio con la cantidad histrica de ventas.
3. La curva pesimista que relacionaba el precio con la cantidad mnima de ventas
esperadas.
El gerente de ventas decida el precio P1 al cual se ofrecera un artculo,
determinaba el stock. Naturalmente utilizaba la curva optimista para evitar el
peligro de perder ventas por falta de disponibilidad de mercancas. Finalmente
comunicaba al gerente de compras que necesitaba la cantidad Q1.
El gerente de compras tambin tena acceso a las curvas precio-demanda. Le
haban informado que el gerente de ventas haba usado la curva optimista. En
consecuencia, l ajust la cantidad requerida disminuyndola, a Q2, utilizando la
curva realista.
La intervencin del gerente general termin con esta situacin al prohibir toda
comunicacin referente a precios. Fue slo hasta que se logr eliminar el conflicto
entre los objetivos de compras y de ventas que dej de tener efecto la prohibicin
referente a la comunicacin entre ambas gerencias, sin que esto afectara su
desempeo.
No se puede permitir que, dentro de la empresa, los enemigos, an los enemigos
amistosos, se comuniquen entre ellos. Mejor an, hay que eliminarlos, a ellos o a
los conflictos.
20. LA COMUNICACIN ASCENDENTE
Es ampliamente reconocido que, en las organizaciones, la comunicacin
ascendente es ms difcil y menos eficiente que la comunicacin descendente. Se
necesita extirpar la conviccin que tiene la mayora de los gerentes en el sentido
de que sus subordinados, se comunican con ellos de un modo fcil y eficiente.
Conviccin que casi siempre est equivocada.
Un director general varias semanas por ao reuna a distintos grupos de obreros
para hacerles saber el estado de la empresa. Eran reuniones informales, el
director general sala de ellas sumamente animado y complacido.
Justamente poco despus de la terminacin de estas reuniones, estall una
huelga general en la empresa. El director me pregunt por qu ninguna de las demandas que estaban en el pliego de peticiones le haba sido presentada durante
las reuniones. Le dije que si quera escuchar lo que los obreros queran decir,
deba invertir los roles permitindoles organizar reuniones a las que l asistira.

Muy raramente los subordinados exteriorizan su pensamiento, aunque ellos

mismos organicen la reunin con sus superiores: temen las eventuales
consecuencias. Sin embargo, existen muchas maneras para alentarlos a abrirse.
Primero, una tercera persona, que goce de estima de los subordinados como de
los superiores, puede ayudar haciendo la presentacin por cuenta de aqullos.
Segundo, las sesiones organizadas por los subordinados no deben ser para
quejarse. Se deben presentar sugerencias a los superiores. Se debe debatir lo que
los subordinados quieren, no lo que no quieren.
Estas sesiones desembocarn en mejoras slo si los superiores responden
positivamente. Deben comprometerse a responder a las otras en un plazo
establecido y cumplir con este compromiso. Cuando una propuesta es
inaceptable, hay que explicar la razn del rechazo. Desafortunadamente, muchos
gerentes subestiman la inteligencia y la buena voluntad de sus subordinados
En las organizaciones no es posible la buena comunicacin en un solo sentido. La
buena comunicacin debe ser en ambos sentidos.
21. LA JERGA
La jerga que utilizan frecuentemente los tcnicos logran abrir verdaderos abismos
entre ellos y los gerentes.
Oscar Wilde escribi alguna vez que Estados Unidos e Inglaterra son dos grandes
pases, separados solamente por un idioma comn. Las jergas son idiomas no
comunes que pueden separar hasta a los miembros de una misma nacin. Peor
an: pueden separar a la persona de ella misma.
Si alguien no es capaz de expresar sus ideas mediante un lenguaje corriente, en
realidad no sabe de qu est hablando. Solamente con el lenguaje ordinario
podemos ser efectivos en la comunicacin con los otros y con nosotros mismos.
Comunicarnos con nosotros mismos es por mucho, la forma de comunicacin ms
importante.
La jerga es un ruido que impide que nuestro cerebro entienda lo que dice nuestra
boca.
22. LOS GERENTES CONTROLADOS POR COMPUTADORA
El uso de sistemas de computacin para apoyar la accin de los gerentes se
difunde cada vez ms. Los gerentes deberan entender estos sistemas lo
suficiente como para poder discernir si estn realmente haciendo lo que se supone
deban hacer. De no ser as, los gerentes corren un serio riesgo: el de ser
controlados por los sistemas que ellos deberan controlar.
Ningn gerente debera emplear un sistema, computarizado o no, cuyos principios
operativos no entienda cabalmente. El gerente no necesita saber cmo trabaja la
computadora, pero debe saber qu es lo que hace. Se debe exigir a los diseadores de un sistema que lo expliquen a la gerencia con un lenguaje llano. Slo as se

puede evaluar su desempeo.

Todo gerente que utiliza un sistema computarizado debe aprender los principios
bsicos de la computacin.
Ningn gerente tiene el derecho de permitir que un sistema lo controle, en lugar de
servirle. La ignorancia no justifica la omisin en el cumplimiento de una
responsabilidad.
23. LOS SITEMAS DE DESINFORMACION GERENCIAL
La mayora de los MIS -Management Information Systems que estn en boga no
han dado la informacin que los gerentes requieren ni han dado el servicio que de
ellos se esperaba.
Muchas son las razones de este frustrante resultado de los MIS. Una de ellas es
que se disean y operan asumiendo que la necesidad ms crtica de los ejecutivos
es disponer de ms informacin fundamental. Lo que en realidad necesitan es
menos informacin superficial.
Se han hecho estudios sobre la cantidad de material de lectura que los ejecutivos
reciben normalmente y se ha visto que les sera materialmente imposible leer todo.
Padecen de sobrecarga informativa. Otros estudios han demostrado que a mayor
sobrecarga, menor lectura. Entonces, la cantidad de informacin que utilizan los
ejecutivos sobrecargados es inversamente proporcional a la cantidad que reciben.
Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para eliminar los datos no
significativos. Casi ningn MIS prev tal filtro.
Es posible disponer de sistemas computarizados para filtrar y condensar la
informacin, pero raramente estn incorporados a los MIS.
Las secretarias actan como filtros y condensadores de la informacin, solicitada o
no, que recibe el ejecutivo. No es pues de extraar que slo unos pocos gerentes
estn dispuestos a cambiar a una buena secretaria por un MIS.
24. LA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION
La utilizacin de modelos matemticos para resolver problemas de administracin
es una prctica que surgi despus de la Segunda Guerra Mundial y constituye el
meollo de la llamada investigacin operativa.
Todos los modelos constituyen simplificaciones de la realidad. De no ser as su
utilizacin resultara muy difcil, quizs demasiado difcil. Por tanto, antes de usar
un modelo, es de fundamental importancia comprobar en qu medida refleja la
realidad.
Cuando el grupo de investigadores presenta su solucin a un gerente, ste la
modifica tomando en cuenta una o ms variables no consideradas en el modelo.

El grupo no se preocup de incluirlas. Que las variables que agregaban los

gerentes eran cualitativas y, en consecuencia, no podan considerarlas.
Desafortunadamente la mayora de los gerentes no estn preparados para evaluar
los modelos matemticos con los que los tcnicos representan sus problemas, ni
las soluciones de los modelos. Demasiados gerentes aceptan estos modelos y soluciones debido a su fe ciega en los "mtodos cuantitativos" . Ningn gerente
debera poner en prctica "soluciones" obtenidas a partir de modelos que no
entiende. Ni debera tener un pavor reverencial a la matemtica. Mejor sera que
supiera cuan pavorosos pueden ser sus resultados.
25. LOS CONSULTORES EN LA ADMINISTRACION
Ninguna profesin parece disponer de tantos consultores profesionales,
como la administracin de empresas. Estos consultores pueden ser
clasificados en tres categoras principales, definidas con el mismo
criterio que se usa para dividir el trabajo en las organizaciones. Estos
tres criterios son: funciones, productos y mercado.
Los consultores en administracin de empresas pueden agruparse de la
misma manera, de acuerdo con la orientacin que imprimen a su
profesin. Los que se orientan hacia las funciones se caracterizan por
utilizar determinados instrumentos, tcnicas y mtodos para atacar a los
problemas.
Los que se orientan hacia el producto se caracterizan por especializarse
en determinado tipo de problemas. Utilizan un espectro ms amplio de
instrumentos, tcnicas y mtodos que sus colegas orientados hacia las
funciones.
Finalmente, los que se orientan hacia el mercado se caracterizan por su
vocacin de servicio hacia el usuario. Estn dispuestos a atacar
cualquier problema, utilizando los instrumentos, tcnicas y mtodos que
consideran ms apropiados. Los consultores generales se orientan hacia
el mercado.
Los consultores orientados hacia el producto suelen asesorarse con los
orientados hacia las funciones, y los orientados hacia el mercado suelen
asesorarse con los de las otras dos clases. Sin embargo, es raro que
tales asesoramientos ocurran en sentido opuesto.

Las profesiones pueden evolucionar en cualquier sentido, pasando de

una clase a otra. La investigacin operativa constituye un buen caso de
estudio.
La investigacin operativa surgi durante la Segunda Guerra M u n d i a l .
Los equipos, integrados tanto por cientficos y por ingenieros, trabajaban
en cualquier problema presentado por los mandos militares y por
administradores. Adems de valerse de tcnicas y mtodos cientficos.
Terminada la guerra, las empresas se enfrentaron con una demanda
acumulada, por productos que eran escasos. Fue necesario convertir las
instalaciones de produccin blica para que pudieran satisfacer los
nuevos requerimientos.
La dcada de 1960 la industria occidental tena una capacidad de
produccin
sobredimensionada.
La
preocupacin
principal
de
administradores y gerentes se centraba en la bsqueda de
procedimientos para estimular la demanda. La investigacin operativa
no estaba bien preparada para atacar estos problemas de mercado ya
que sus instrumentos eran ms aptos para estudiar el comportamiento
mecnico de las fbricas que el comportamiento de los consumidores.
Cuando las empresas alcanzaron su lmite mximo de crecimiento,
vieron la posibilidad de adquirir otras empresas, realizar fusiones,
desarrollar nuevos productos y servicios o incursionar en el mercado
internacional. La investigacin operativa result tener an menor
utilidad para atacar estos problemas. Estas situaciones necesitaban ms
de planificacin estratgica que de resolucin de problemas operativos y
tcticos.
A lo largo de su parbola descendente, la investigacin operativa se
concentr casi con exclusividad en el desarrollo de sus herramientas,
tcnicas y mtodos. Su separacin del mundo gerencial prcticamente
se ha completado.
Los consultores orientados hacia las funciones se vuelven obsoletos. Los
orientados hacia los productos se vuelven obsoletos cuando su campo
de especializacin pierde vigencia. Por tanto, si la consulto- ra en
administracin de empresas quiere ser una profesin viva y en continuo
desarrollo, debe orientarse hacia los usuarios, y adaptarse a sus
necesidades.

26. LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS

Los calificativos que acompaan a la palabra "problema" no nos dicen
absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.
Era sencillamente un problema: los adjetivos indicaban tan slo el punto
de vista, el encuadre mental, de las personas que le miraban.
Cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin, digamos
la comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un
problema comercial. A partir de all todos los esfuerzos para resolverlo
se centran en las variables comerciales. Sin embargo, esta no es
generalmente la mejor forma de hacerlo.
Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor
nmero de puntos de vista posible antes de elegir la manera de atacarlo. El
mejor lugar para resolver un problema no es necesariamente aquel
donde se ha manifestado.