Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrion

FACULTAD DE INGENIERIA
Escuela de ingenieria de sistemas

CURSO: Planeamiento Estratgico de Tecnologa informacin

Sesin I: introduccin al PETI
Profesor: Ing. Adolfo Galindo Santiago
www.adolfogalindo.com

Esquema general del PE

Estructura de los ambientes

Ambiente General

Sociales
Internacional

Ambiente Operativo
La organizacin

Econmico

Proveedor

Ambiente Interno

Organizativo
Comercializacin
Financiero
Personal
produccin

Politicolegal

Tecnolgico

Competitivo

Laboral
Clientela
Etico

Analisis del ambiente operativo

A diferencia del ambiente general, el anlisis del ambiente

operativo consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas
que influyen directamente en ella.
En esta parte se diagnostica a la empresa considerando solo
su sector.
No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial;
se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades
finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas
fuerzas.
Ejemplo: los sectores industriales de los neumticos,
papel y acero el renidimiento es relativamente bajo en
comparacin con sectores inudustriales para equipos para
campos petroleros, cosmticos y artculos para aseo
personal en donde son bastantes comunes los
rendimientos elevados

Modelo de 5 fuerzas competitivas de Porter

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la

intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector
industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulacin de la estrategia
El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de
batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no slo se
debe saber cuando competir, sino que tambin cuando cooperar
(alianzas estratgicas).

Fuerzas que mueven la competencia en un sector

AMENAZA DE NUEVOS
INGRESOS

PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS

COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL

Rivalidad entre
competidores
existentes

PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES

COMPRADORES

SUSTITUTOS

Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratgico ms crtico para la

empresa no es lograr ventajas sobre los actuales
competidores, sino que dirigir la atencin hacia una posible
entrada en la industria de nuevos participantes.
La principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser :
La Creacin de Barreras de Entrada
Bsqueda de nichos para desarrollar
competencias nicas y distintivas

 La amenaza de los nuevos entrantes depende de

las barreras de entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado de dificultad para
la empresa que quiere acceder a un determinado
sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Como China puede vender productos a tan bajos precios?

Barrera 1: Economa de escala

Estas economas aparecen cuando empresas que

producen a volmenes ms grandes disfrutan de
costos ms bajos por unidad, pues pueden distribuir
los costos fijos entre ms unidades, usar
tecnologams eficaz o exigir mejores condiciones de
los proveedores.

Dnde comprarias estos productos?

Barrera 2: Beneficios de escala por el lado de la demanda.

Estos beneficios, tambin conocidos como efectos de

red, aparecen en sectores donde la disposicin de un
comprador para pagar por el producto de una empresa
aumenta con el nmero de otros compradores que
tambin usan la empresa. Los compradores
posiblemente confen ms en empresas ms grandes
cuando compran productos esenciales:

Si has desarrollado un Software integrado de gestion en Power Builder

lo cambiarias para desarrollarlo en Java?

Barrera 3: Costos para los clientes por cambiar de proveedor.

Cuando los compradores cambian de proveedor,

deben asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden
surgir porque cuando un comprador cambia de
proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las
especificaciones del producto, volver a capacitar a sus
empleados respecto de cmo usar un nuevo producto,
o modificar los procesos o sistemas de informacin.

Porque empresarios peruanos no instalan una planta de autos o

microprocesadores en nuestro pais?

Barrera 4: Requisitos de Capital.

La necesidad de invertir grandes sumas de recursos

financieros para poder competir puede impedir la
entrada de nuevos competidores. El capital puede ser
necesario no slo para instalaciones fijas sino tambin
para ofrecer crdito al consumidor, acumular
inventarios y financiar las prdidas que se generan en
un comienzo.

Cules serian nuestras desventajas si quisieramos competir con este

producto?

Barrera 5: Ventajas de los actores establecidos independientemente del

tamao..

Independientemente de su tamao, los actores

establecidos tendrn ventajas de costos o de calidad
que no estn al alcance de sus potenciales rivales.
Estas ventajas se deben a varios factores tales como
tecnologa propietaria, acceso preferencial a las
mejores fuentes de materias primas, haber copado las
ubicaciones geogrficas ms favorables, las
identidades de marcas establecidas, o la experiencia
acumulada que significa que los actores establecidos
han aprendido cmo producir ms eficazmente.

Si produjeran una nueva cerveza como lo distribuirias al consumidor?

Acceso desigual a los canales de distribucin.

Barrera 6: Acceso desigual a los canales de distribucion

El nuevo entrante debe, por cierto, asegurar la

distribucin de su producto o servicio. Mientras ms
limitados son los canales mayoristas o minoristas y
mientras ms copados los tienen los competidores
existentes, ms difcil ser entrar en un sector

Por qu otras empresas de comunicaciones no podian entrar a

competir entre 1994 y 2004?

Telefnica Per Holding S.A.C., liderada por Telefnica

Internacional S.A. de Espaa (TISA), ingresa al pas el
ao de 1994, adquiriendo en subasta publica la
Compaa Peruana de Telfonos (CPT) y la Empresa
Nacional de Telecomunicaciones S.A. (ENTEL - Per),
adems de Convenios de Estabilidad Jurdica por 10
aos y el monopolio en telefona fija.

Barrera 7: Polticas gubernamentales restrictivas.

Las polticas gubernamentales pueden obstaculizar o

promover en forma directa la entrada de nuevos
competidores a un sector, y tambin pueden extender
(o eliminar) las otras barreras de entrada. Los
gobiernos restringen directamente e incluso cierran la
entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas,
tales como requerimientos de licencias y restricciones
a las inversiones extranjeras.

Rivalidad entre competidores

Anlisis de la competencia
Qu estan haciendo y que pueden hacer?
Cuales son sus objetivos?
Cual es su estrategia actual y futura?
Quienes son ?
Cuales son sus fortalezas y debilidades?
Que hace que mi empresa no venda mas?

Determinantes de rivalidad entre competidores:

Crecimiento de la industria
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciacin de productos (caso FeDex)
Concentracin y equilibrio entre competidores
Incrementos de capacidad intermitentes
Costos de cambio de los compradores
Barreras a la salida

especializacin de activos
costos de salida por una vez
interrelaciones estratgicas con otros negocios
barreras emocionales
restricciones gubernamentales y sociales

Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la

rentabilidad promedio de largo plazo de la industria
depende de una serie de factores, tales como:

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Costos del cambio para el usuario
Agresividad

de los productores de sustitutos

Relacin valor-precio del sustituto

Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

Nmero de compradores de importancia

Disponibilidad de sustitutos para los productos de la

industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs
Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
Contribucin a la calidad o servicio de los productos de
compradores
Costo total de los compradores contribuido por la industria
Rentabilidad de los compradores

Integracion hacia delante o hacia atras

Una empresa est integrada hacia atrs en un insumo dado si satisface todas
las necesidades de ese insumo particular a partir de fuentes internas.
Una empresa est integrada hacia adelante para un producto dado, si es
autosuficiente para proveer internamente la demanda de ese producto o
fuente.

Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores

Nmero de proveedores de importancia

Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de productos de proveedores
Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los proveedores
Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria
Contribucin de los proveedores a la calidad o servicios de los
productos de la industria

Costo total de la industria contribuido por los proveedores

Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Comentarios finales
No todas las fuerzas son igualmente importantes
No todos los factores son igualmente importantes.
No todos los factores estn en la lista (son una gua).
No es un anlisis mecanicista, sino que analtico-conceptual.
La estructura de la industria es dinmica. No slo hay que
observar la estructura actual, sino que tambin las tendencias
futuras ms probables.