La Organización

08/03/2014
Curso: Modelamiento e Investigacin de

Procesos
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, PMP
Docente
Miguel Martn Caldern Su Nbrega
Ingeniero de Sistemas e Informtica
Egresado de la Maestra en Administracin y
Direccin de Empresas.
Ms de 10 aos de experiencia en la carrera
profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica.
Proyectos en Per y Extranjero, en empresas de
produccin de bienes (Pesca, Harina Pescado,
Acero, Azcar de Caa, Vino, Tabaco) y servicios
(Salud, Educacin, Pensionamiento, Courier) .
Certificacin internacional PMP, RUP, BPM.
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08/03/2014
Comunicacin
Mail:
m_calderon@doc.uap.edu.pe
m_calderon@ciplima.org.pe
mcalderons@gmd.com.pe
RPC 989192539
Sesin 01
La Organizacin
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, PMP
08/03/2014
CONCEPTO DE PLANEAMIENTO
Se orienta hacia el futuro,
describiendo lo que se debe
hacer y la forma cmo
alcanzarlo.
Proceso para establecer las

actividades que son
necesarias para alcanzar los
objetivos.
El PLAN es un resultado del

proceso de planeamiento: es
un documento que seala
las actividades que se deben
llevar acabo para que la
organizacin logre los
objetivos.
5
CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO
Interactivo
Iterativo
Sensibilidad
Involucra a las personas claves de la

organizacin.
Por que se va corrigiendo mientras se desarrolla

segn las diferencia observadas (alineamiento),
por los sistemas de alerta temprana.
Evala el impacto que el cambio de las

ponderaciones en los factores puedan tener
sobre la organizacin y su anlisis.
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CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO
Contingencia
Considerar cambios en los factores o criterios

con la probabilidad de ocurrencia de nuevos
eventos que afecten al negocio.
Escenarios
Observando alteraciones en el contexto en el

que se desenvuelve la organizacin.
Incremental
Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.
Radical
Cuando el desarrollo se produce de una sola

vez.
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Qu es una Organizacin?
Las organizaciones sean
Visin
sincrnica
productoras de bienes
materiales como alimentos, Organizacin
no es solo la
vestidos, calzados o
forma o
prestadoras de servicios
articulacin
como energa elctrica,
de los
recursos y
telefona o educacin, son
capacidades
sistemas o interrelaciones
en un
de trabajo, cuya razn de
momento
determinado
ser es la de satisfacer las
y lugar
necesidades de una
determinado.
sociedad.
Ing. Miguel Martn Caldern Su
Nbrega
Visin
diacrnica
Organizacin
nos dice
continuidad
en el tiempo,
de procesos
recurrentes
bajo ciertas
condiciones y
dentro de
ciertos
limites.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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CONVIRTIENDO PLANIFICACIN EN
EJECUCIN
Misin
A qu nos dedicamos?
Visin
Hacia a donde vamos?
Estrategia
Cmo llegamos ah?
Diseo, Definicin
de Objetivos
Qu debemos hacer para llegar ah?
Factores Crticos de
xito
Qu necesitamos para Hacerlo

Bien?
Indicadores Claves de
Desempeo (KPI)
Cmo medimos qu tan bien

vamos?
Ejecucin de Operaciones
Cmo desarrollamos esas

mediciones?
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DETERMINACIN DE LA
MISIN
MISIN
Razn de ser de
una
organizacin
Lo que la
entidad se forma
para ser
Actividad que
debern
desarrollar los
colaboradores
Nbrega
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MISIN
Our Roadmap starts
with our mission,
which is enduring. It
declares our
purpose as a
company and serves
as the standard
against which we
weigh our actions
and decisions.
Nbrega
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COMO CONSTRUIR UNA MISIN?

Es la formulacin de un
propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.
Identificar el alcance de
las operaciones de una
organizacin, en aspectos
del producto y del
mercado.
Quines somos?
Identidad, legitimidad.
Qu buscamos?
Propsitos.
Qu hacer?
Medios para lograr el propsito.
Por qu lo hacemos?
Valores, principios,
motivaciones.
Para quienes
Trabajamos?
Clientes

Nbrega
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MISIN
El Negocio
Razn de
supervivencia
Objetivos
Propsito
Elementos
diferenciales
Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters
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EJEMPLOS DE MISIN
Formar hombres buenos y sabios que respondan a
las innovaciones que se desarrollan en nuestro
pas, con la participacin creativa de todos los
estamentos que la conforman.
Proveer soluciones de tecnologa de la informacin
que favorezcan el logro de los objetivos
empresariales de nuestros clientes.
Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza
Renault-Nissan, as como a otras organizaciones,
contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus
resultados en el corto, medio y largo plazo.
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EJEMPLOS DE MISIN
Trabajamos para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo
mejor de los 5 continentes y logrando que su
experiencia de compra sea fascinante.
Brindar seguridad previsional otorgando
pensiones mediante un servicio pblico
eficiente, predecible y transparente.
Repsol es una energtica global que desarrolla

actividades en el sector de hidrocarburos.
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EJEMPLOS DE MISIN
El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca
satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los
accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el
desarrollo sostenible de la sociedad.
Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad;

crear valor y hacer la diferencia
Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms

amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las
necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los
objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
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DEFINICIN DE LA VISIN
Hasta donde
quiero llegar a
ser dentro de mi
razn de ser.
Cul es mi
escenario futuro
planteado.
Fundamento
para la
competitividad.
Enfoque que
debern tener
los
colaboradores
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VISIN
Our vision serves as
the framework for
our Roadmap and
guides every aspect
of our business by
describing what we
need to accomplish
in order to continue
achieving
sustainable, quality
growth.
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VISIN
Nuestra visin marca
nuestro horizonte
siempre orientada a
la sociedad.
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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?

Formulada para los
lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y
externamente.
Cmo priorizamos lo que

buscamos alcanzar?
Objetivos organizacionales
Cundo esperamos
alcanzarlo?
Temporalidad
Cul es nuestro alcance?
Ubicacin
Qu nos va a soportar?
Definicin estratgica
Cmo la interiorizamos
en los colaboradores?
Apoyo en los Valores
Corporativos
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser una institucin acreditada, solidaria, relacionada
con su entorno nacional e internacional y con los
avances cientficos y tecnolgicos para impulsar el
desarrollo de nuestro pas.
Ser la empresa proveedora de soluciones de
tecnologa de la informacin ms confiable de
Amrica Latina.
Ser una empresa de consultora, rentable y en
expansin, reconocida por la Alianza y las empresas
espaolas por sus prcticas y productos innovadores,
con un equipo de consultores altamente cualificados.
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el
desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el
capital invertido y el compromiso responsable con la
sociedad.
Lderes del servicio pblico en materia previsional.
Ser una empresa internacional petrolera y gasista

integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de
valor.
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa siderrgica global, entre las ms
rentables del sector.
Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta

calidad, generando valor para una red slida de clientes y
proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre
el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y
siendo altamente productivos.
Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.
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ANLISIS Y DIAGNSTICO
EXTERNO
ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual
se realiza un
reconocimiento de la
realidad tanto en lo
interno como en el
entorno.
Sirve para valorar,

evaluar y analizar
variables y factores
pasados y tendencias
del futuro.
Es un paso crtico para

la elaboracin del plan
estratgico.
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Este anlisis debe tener en

cuenta las potencialidades
pasadas, presentes y futuras
que afectan a la organizacin.
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MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de
los indicadores externos
(amenazas y
oportunidades), con los
indicadores internos
(debilidades y fortalezas).
Las conclusiones
obtenidas son de utilidad
en la formulacin de
estrategias.
Uno de sus propsitos es

identificar reas claves de
la organizacin.
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ANLISIS INTERNO
DEBILIDAD:
FORTALEZA:
Es una posicin desfavorable que

tiene la organizacin con respecto
a alguno de sus elementos y que
la ubica en condiciones de no
poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del
entorno.
Es una posicin favorable que

posee la organizacin en relacin
con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la
sita en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad
o ante una amenaza.
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ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Situacin desfavorable, actual o

futura, que presenta el entorno de
la organizacin, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o
minimizar los daos potenciales
sobre el desempeo y la
supervivencia de la misma.
Es una situacin favorable, actual

o futura, que ofrece el entorno de
la organizacin, cuyo
aprovechamiento adecuado o
oportunidad mejorara su posicin
de competencia.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
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Fortalezas
Oportunidades
Estrategia FO
Estrategia DO
Utilizar las fuerzas

para a provechar las
oportunidades
Aprovechar las
Oportunidades para
Superar las
debilidades
Estrategia FA
Amenazas
Debilidades
Utilizar las fuerzas

Para evitar las
amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Estrategia DA
Reducir debilidades
Y evitar amenazas
Amenazas
Debilidades
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ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES
Persigue la reduccin al mnimo tanto de las

debilidades como las amenazas y puede llamrsele
estrategia MINI MINI. Puede implicar para la
empresa la formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.
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ESTRATEGIA DO: DESAFIOS
Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y
la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que
las condiciones externas le ofrecen.
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ESTRATEGIA FA: RIESGOS
Se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar las amenazas del entorno. El propsito es
optimizar las primeras y reducir al mnimo las
segundas. As, una empresa puede servirse de sus
virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o
de comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de
un competidor.
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ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES
Representa la situacin ms deseable, es aquella en
la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si
resienten debilidades, se empearn en vencerlas
para convertirlas en fortalezas. Si enfrentar amenazas
las eludirn para concentrarse en las oportunidades.
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FUERZAS COMPETITIVAS
REGULACIN
GOBIERNO
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
NUEVOS
INGRESOS AL
MERCADO
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES
BIENES O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Comprador tendencia a sustituir
Especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Volumen comprador.
Los costos de cambio de comprador
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Facilidad de sustitucin.
Existencia de productos sustitutos.
Producto de calidad inferior
Ventaja diferenciada
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La depreciacin
Ventajas de los clientes
Cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO

Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre-distribucin.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
41
Concentracin
Evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de

sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas
que tienen el dominio de precios.
Diversidad de
competidores
Existen muchos competidores en la mayora de los sectores de

mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen ms calidad en productos, en servicios.
Condiciones de Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito
de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
costos
competencia.
Diferenciacin
del producto
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque se gana

factor de retencin de clientes, buscando maximizar las
ganancias de la organziacin.
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08/03/2014
Es cuando los costos de cambio entre productos de
diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.
Costos de
cambio
Grupos
empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos

empresariales en el mercado.
Efectos de
demostracin
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos

convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en
otros mercados.
Barreras de
salida
Entro los factores que restringen la salida de las empresas

se tiene por ejemplo los recursos especializados, el costo
para trasladarlo.
43
Economas de
escala
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor

cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay
producir a gran escala.
Curva de
experiencia
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en
gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ventaja
absoluta en
costos
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan
ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros
recursos.
Diferenciacin
del producto
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto
para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr
retenerlos.
Acceso a
canales de
distribucin
En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil
hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que
nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
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08/03/2014
Inversin
necesaria o
requisitos de
capital
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad,

comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace
difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
Identificacin de
marca
Hay que lograr el posicionamiento en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y
desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la
marca.
Barreras
gubernamentales
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas
las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo.
Represalias
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas
nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a
la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
45
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de
sustitutos
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de

acceso.
Precio relativo
entre el producto
sustituto y el
ofrecido
Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto

ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios
en el mercado.
Nivel percibido
de diferenciacin
del producto
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor

calidad o se diferencia del otro.
Costos de
cambio para el
cliente
Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros

habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio
ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
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08/03/2014
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Concentracin Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir
de proveedores
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de
volumen para
insumos que se le compre al proveedor.
los proveedores
Diferenciacin
de insumos
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de

otros proveedores.
Costos de
cambio
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas

circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad
de insumos
sustitutos
Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los
insumos
Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad

del bien.
47
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Concentracin
de clientes
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen
ms calidad.
Volumen de
compras
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de
los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Diferenciacin
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de

negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Informacin
acerca del
proveedor
Identificacin
de la marca
Productos
sustitutos
Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios

podr comparar con el del la competencia.
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho

ms en los precios.
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MAPA ESTRATGICO (1/4)

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados
con el CMI (BSC).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar
una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes

estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo
se construya la perspectiva del cliente.
La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar
ventas e incrementar la retencin de los consumidores. As, se
encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos
necesarios para que los clientes queden satisfechos.
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los
activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente
qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y
qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.
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08/03/2014

Financiera
Incrementar la
rentabilidad por
las ventas
INNOVACIN
Desarrollar Alianzas
Estratgicas y Redes
de Negocios
MERCADEO
Incrementar la
eficiencia del proceso
de captacin de
clientes
Desarrollar la
cultura de
orientacin al
cliente
Aumentar la
retencin de los
Clientes
POST-VENTA
Desarrollar una
poltica de generacin
de Valor
VENTA
Gestionar la eficiencia
de las ventas
Desarrollar
capacidades para
aprovechamiento e
las TIC
Desarrollar las
capacidad de
negociacin

Incrementar la
rentabilidad por las
ventas
Incrementar
rendimiento de las
ventas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Incrementar
Productividad de
las Ventas
Atraer una cartera

de cliente mas
rentable
Financiera
Aprendizaje
y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Incrementar
rendimiento de las
ventas
Incrementar
Productividad de las
Ventas
Atraer una cartera

de cliente mas
rentable
Aumentar la
retencin de los
Clientes
INNOVACIN
Virtualizar el
proceso de
relacin con el
cliente
MERCADEO
Gestionar una
poltica de
prospeccin de
clientes rentables
POST-VENTA
Potenciar el
proceso de
creacin de valor
al cliente
VENTA
Incrementar la
estandarizacin
del proceso
relativo al venta
Incrementar la
eficiencia de las
comunicaciones
Gestin la base de
datos de clientes
potenciales
Incrementar la
eficiencia del
seguimiento al
cliente
Incrementar la
comunicacin de
ventas con los
otros procesos
Desarrollar la
cultura de
orientacin al cliente
Desarrollar las
capacidad de
negociacin
Desarrollar
capacidades para
aprovechamiento e
las TIC
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08/03/2014
BALANCED SCORECARD (1/2)

Es un mtodo para
.
Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas
que
. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
BALANCED SCORECARD (2/2)

Perspectiva Financiera
Cmo nos vemos ante los
Accionistas?
Indicadores
Metas
Perspectiva del Cliente

Cmo somos percibidos
por los clientes?
Perspectiva de Negocio
En qu debemos ser los
mejores?
Perspectiva de Innovacin
y Aprendizaje
Cmo crecemos de
manera sostenida creando
valor?
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08/03/2014
PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de
la compaa, y muestran el
pasado de la misma. Esta
perspectiva abarca el rea de
las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista
como: las ganancias,
rendimiento econmico,
desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado

(EVA)
Retorno sobre Capital
Empleado (ROCE)
Margen de Operacin,
Ingresos, Rotacin de Activos
Liquidez
Endeudamiento
Rendimiento del Capital
Invertido
PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las
. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los
principales
integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
Se debern cubrir las
entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Satisfaccin de
clientes
Desviaciones en
acuerdos de
servicio
Cantidad de
reclamos
resueltos del
total de reclamos
Incorporacin y
retencin de
clientes
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08/03/2014
PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de
los procesos
internos de la
empresa de
cara a la
obtencin de la
satisfaccin
del cliente y
logro de altos
niveles de
rendimiento
financiero.
Procesos de
Operaciones
costos, calidad,
tiempos o flexibilidad
de los procesos
Procesos de Gestin
de Clientes
Seleccin de clientes,
captacin de clientes,
retencin y crecimiento
de clientes
Procesos de
Innovacin
% de productos
nuevos, % productos
patentados,
introduccin de nuevos
productos en relacin a
la competencia
Procesos
relacionados con el
Medio Ambiente y la
Comunidad
Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social
Corporativa
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Constituyen
el conjunto de Capacidad y
competencia
activos que
de las
dotan a la
personas
organizacin Satisfaccin de
los empleados,
de la
habilidad para productividad,
necesidad de
mejorar y
formacin
aprender.
Sistemas de
informacin
Bases de
datos
estratgicos,
software
propio, las
patentes y
copyrights,
difusin de
conocimiento,
comunidades
Cultura-climamotivacin
para el
aprendizaje y
la accin
Iniciativa de las
personas y
equipos, la
capacidad de
trabajar en
equipo, el
alineamiento
con la visin
de la empresa
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08/03/2014
Cmo formular una meta?

Qu?, Para qu?
Plantearse un logro sustantivo, relevante y motivador.
Cmo la vamos a alcanzar?, Qu hay que hacer para obtenerla?
Derivar la meta de un proceso acorde con los logros que quiere obtener el equipo.
Cmo s que la logramos?
Determinar el resultado de forma concreta, observable y medible.
Se puede hacer?, Podemos ir an ms lejos?
Garantizar que sean alcanzable, realista y retadora.
Quines?, Cundo?
Asegurar que los resultados dependen exclusivamente de las personas que ejecutan
su alcance en un tiempo determinado.
Conformacin de una meta

VERBO ACTIVO
INDICADOR DE
DESEMPEO
OBJETIVO DE LA
CONTRIBUCIN
PERIODO DE
EJECUCIN
META
VERBO ACTIVO
Orientado a resultados de implantacin

Relacionados a mejoras, con mantener o integrar, con coordinar
INDICADOR DE
DESEMPEO
Lo que se est midiendo de la meta. Incluye la unidad de medida, que

deber ser clasificada de acuerdo a Calidad, Cantidad, Tiempo, Costo
OBJETIVO DE LA Debe ser claro el objetivo del cual se deriva una meta, en caso de ser muy
CONTRIBUCIN
general, se recomienda aclarar el para que de la meta.
PERIODO DE
EJECUCIN
Plazo o fecha lmite para alcanzar el resultado previsto.
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08/03/2014
Meta enfocado en la satisfaccin del

desempeo
El Desempeo
Sobresaliente representa
los valores de resultado que
superan las expectativas de
la meta programada.
El Desempeo
Satisfactorio representa el
valor aprobatorio que implica
el cumplimiento esperado de
la meta programada.
El Desempeo Mnimo
Aprobatorio representa el
valor aprobatorio que implica
un cumplimiento por debajo
de lo esperado en la meta
programada, sin ser
inaceptable.
El valor inaceptable que

implica el no cumplimiento
mnimo de la meta ser
considerado Desempeo No
Aprobatorio.
Ejemplo de metas
Evitar fugas de
informacin desde
el Departamento de
Sistemas haciendo
uso de la
tecnologa
instalada para
garantizar la
Seguridad de la
Informacin
durante el ao
2013.
Sobresaliente
Menos del 1% de fuga de

informacin (dao o prdida
relacionado con la informacin)
Satisfactorio
1-2% de fuga de informacin

(dao o perdida relacionado con
informacin)
Mnimo
Aprobatorio
2.1 a 3% de fuga de informacin

(dao o perdida relacionado con
informacin)
No Aprobatorio
Ms del 3% de fuga de
informacin (dao o perdida
relacionado con informacin)
31
08/03/2014
ANLISIS DE LA CADENA DE
VALOR
CADENA DE VALOR
Modelo planteado inicialmente por Michael
Porter que destaca las actividades primarias,
de apoyo y estratgicas que aaden un
margen de valor a los productos o servicios
de una compaa y en las que se pude aplicar
ptimamente los sistemas de informacin
para lograr una ventaja competitiva o
comparativa segn sea el caso.

Nbrega
64
32
08/03/2014
CADENA DE VALOR
Sistemas de
produccin
de valor
Diferenciacin
Cadena de
produccin
de valor
Costo
Gestin de enlaces
Coordinacin de
actividades

Nbrega
65
CADENA DE VALOR
Actividades
Primarias
Relacionadas directamente con la

produccin y distribucin de los
productos o Servicios de una compaa.
Actividades Hacen posible la realizacin de las

de apoyo (o
actividades primarias de una compaa.
soporte)

Nbrega
66
33
08/03/2014
CADENA DE VALOR
Actividades
Primarias
Relacionadas directamente con la

Logstica de
Logstica de
Marketing y
Operaciones
Servicios
entrada
Salida
produccin
y distribucin
deVentas
los
productos o Servicios de una compaa.
Infraestructura de la firma
Actividades Hacen posible

Administracin de Recursos Humanos
la realizacin de las
de apoyo (o
actividades primarias de una compaa.
soporte)
Desarrollo de Tecnologas
Abastecimiento
Plataforma
de Soporte
Nbrega
67
Procesos
estratgicos
CADENA DE VALOR (2/5)

Planeacin y gestin
Cumplimiento y
monitoreo
regulatorio
Comunicaciones
internas y
externas
Gestin financiera
Mejoramiento organizacional
Procesos de soporte
Gestin del medio ambiente

Gestin de Relaciones externas
Gestin de infraestructura y servicios corporativos
Contabilidad
Gestin de recursos humanos
Gestin legal y jurdica
Aprovisionamiento de bienes y servicios
Procesos
de negocio
Gestin de tecnologa
Identificacin de
oportunidades de
mercado
Investigacin
y desarrollo
Ventas y
mercadeo
Produccin
de bienes y
servicios

Nbrega
Logstica y
distribucin
Gestin de
clientes
68
34
08/03/2014
Planificacin
Estratgica
Investigacin y
Desarrollo
Procesos de Negocio
Revisin de
Metas
Investigacin
de Mercado
Mantenimiento
Procesos de Soporte
Procesos
Estratgicos
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR produccin

de bienes
Sistemas de Informacin
Administracin del Personal
Gestin Contable
Gestin Finaniciera
Planificacin
de Produccin
Pedidos
Mezclado
Compras de
Materia Prima
Conformado
Distribucin
Horneado
Almacn

Nbrega
69
Planificacin
Estratgica
Procesos de Negocio
Planificacin
Financiera
Promocin y
Marketing
Sistema de
Gestin
Estratgica
Gestin de
Recursos
Estratgicos
Logstica
Procesos de Soporte
Procesos
Estratgicos
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR produccin

de servicios
Mantenimiento
Limpieza
Administracin
Servicio Informtico
Alojamiento
Venta
Convenciones
Seguimiento a
la experiencia
del husped
Restaurant /
Alimentacin

Nbrega
70
35
08/03/2014
ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR
Cadena de Valor real se

refiere al conjunto de
procesos efectuados de
forma fsica por los
integrantes de la empresa
para que los bienes o
servicios que esta vende o
presta lleguen al mercado.
Cadena de Valor virtual se

refiere al conjunto de
procesos efectuados a
travs de Internet u otras
redes para que los bienes o
servicios que la empresa
vende o presta lleguen al
mercado

Nbrega
71
ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR

agregado
Visibilidad
Primera etapa en la que las empresas requieren una habilidad para

ver sus operaciones fsicas ms eficientemente.
Enfoque en los S.I. para coordinar actividades en la cadenas de valor
fsico y los procesos que gobiernan las bases de una cadena de valor
virtual.
Proyeccin
de la
Capacidad
Matriz de
valor
En esta segunda etapa, las empresas sustituyen actividades fsicas

por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el
mercado.
Finalmente los negocios utilizan la informacin para establecer nuevas
relaciones con los consumidores.
En esta tercera etapa, se disean flujos de informacin en sus

cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en una
nueva forma.
Nbrega
72
36
08/03/2014
CADENA DE VALOR VIRTUAL

La estrategia de la cadena del valor, permite
eliminar la participacin de terceros en la
cadena, lo cual faculta a las empresas y
fabricantes a
.
En el caso de los minoristas pueden
aprovechar este enfoque para
, centralizando y
ofreciendo los productos a los clientes
finales.
Nbrega
73
Servicios ofertados
CADENA DE VALOR VIRTUAL
Utilizacin de T.I. soportada en la nube

Uso de
tecnologas en
Sustitucin de
Diseo de cadena
informacin para actividades fsicas de valor virtual en
mejorar
por virtuales.
funcin de
actividades en la
Creacin de
actividades
cadena de valor
cadena paralela genricas de valor
fsica
Nbrega
74
37
08/03/2014
GRAZIE
GRACIAS
MERCI
DIOLCH I CHI
OBRIGADO
GRCIES
ASANTE
THANK YOU
75
38

La Organización

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