Capitulo 16 Los tres papeles que desempefia el lider en el nuevo paradigma Stephen R. Covey Stephen R. Covey ex fandador y presidente det Cena Covey para el Lideacgo, qe tab on ‘ms dele mitad de Tas 300 empresas de Fst, ‘como con milares de organzaciones medians pequehas de los Estados Unidos 9 de odo el Imad Covey exe ator de The Seven Habits of Highly Eective People, de! que ne venierom ms ddevcinco millones de ejemplres est sind pu ‘icadoenmas de rei pases en vente ln st, Ente sus otras Ubves a venddes figure Principle Centered Leadership» Fist Things Fie, I ler del futueo, el del proximo milenio, seré el que cree ‘una cultura 0 un sistema de valores eentrados en los prineipios. CCrear tal cultura en una empresa, en el gobiemo, en la escuela, en el hospital, en la organizacién no lurativa, en Ta familia 0 en otra organizacidn sera un reto tremendo e interesante en esta nueva era y slo To logran Ios lideres, ya sean os que surjan 0 los ya experts, que tengan la visén, fa valentiay Ta humildadLos RS PAFELES QUEDISEMTENAELLIDEREN EL NUEVO PARADIGM 179 de aprender ycrserconsanemente. Las perones y oraticg Sm condones de cocci, ls tndeye uc rae pe biry prever ls neesiades del meread, evalua las ioe) tquivocaciones del pasado y absorber ia lecciones gue I Conclencia Tos pricipios sos enichan, por menciona slg nos cuanfos modox-~ tende Una ifluencta dager, Esa ly Sed lier no se oponded al cambio: lo aoptard. ‘Tengo més fe en lo que la economia mundial esté haciendo ra impulsar [a calidad que en cualquier otro factor. Nos esti atefando que Ios princpios tales como la delegacin de facul- fidss la confianza ¥ Ia Ronradez controlan en defintiva los re Tits efectivos que buscamos. Los lideres mis eficaces son, Enprimer lugar, modelos de To que yo llamo el liderazgo eentra: {Spm los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos fujtos alas eyes naturales o a los prinipios rectoes que obran Independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios Javiolubles: as leyes naturales de Ia dimension humana que son mplemente tan Feales y tan invariables como en la dimension fisiea son ls leyes de la gravedad. Estos principios estin e Tazados en el tejido de cada sociedad cvilizada y constituyen las rafces de toda organizacidn que ha perdarado. TEn la medida en que reconozcamos y vivamos en armonia con Jos prinipios bisics tales como la imparialidad, el servicio, la ‘quldad, la justia, la integrdad, la honradezy la conflanza,avan- {Zatemos hacia Ia supervivencia y la estabilidad por una parte 0 tien hacia la desintegracion y destruccign por ota. Los principios son lees naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, que ‘ho requierenconfirmacin externa. En realidad, el mejor modo de arse cuenta de que un principio tiene esas caracterstieas es tatar {e imaginar un mundo, o part el caso, cualguer sociedad, organi- acd o familia eicaz y dara que se hase en su opuesto Los principios correctos son come las brijulas: siempre se- falan el camino. No cambian ni se desvian, y si sabemos emo imerpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos ‘engaarin las voces y los valores opuestos. Proporcionan la ver- dadera orientacion a nuestras vidas cuando navegamos por las scorrientes> de nuestros ambientes. Asi, vemos que un nicleo invariable, centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el poder, la orientaciOn y Ia sabidurfa para cambiar el modo en que abordamos las necesidades y opot- funidades cambiantes que nos rodean, Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempefar lider es el de un modelo de Tiderazpo centrado en los principios. Siempre que una persona o una orgaizacién se centra en los rine Gpios, se convierte en un modelo —en un ejemplo— para otras ‘Un mundo de aguas bravas EI mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cam bio continia sucediendo en torno 4 nosotros constantemente, Es tun mundo de aguas bravas. La revolucién de los consumidores ‘se ha acelerado enormemente. La gente esti mucho mejor infor. ‘mada y es mas consciente. Actian fuerzas mucho mis dindmicas ¥¥ competitivas, Las normas de calidad se han hecho mis riguro- ‘as, especialmente en ef mercado mundial, hasta el punto de que no hay manera de engafarlo. Quizé sea posible sobrevivie en un ‘mereado local sin cumpli estas normas, quiza incluso en Ua, rmereado regional, pero ciertamente no en un mercado mundial En todos los sectores —empresaial, oficial, sanitaro, socal 0 no Iucrativo— el mereado esta exigiondo que fas organizaciones fe transformen, Deben ser capaces de prodiucit servicios y mer- ‘canes y de entregarlos de un modo rapido, cordial y flexible yen lun régimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los que oftecen lemas } placebos destinados a manipular nuestra percepeion de 0s roblemas en lugar de ofrecer solucionesefectiva para los mise tos, En las dos ditinas elecciones nacionales de tos Estados Unis, la repugnancia del publico por si Hiderazgo establecido In express voando sbrumadoramente contra los tars de car- 0s que fron ientficados con el sn hay nove. Las Sonas estan micho menos dispuestasconfar en as declarenes o motivos de los que ostentan 1a autoridad porque sus expec- tativas ms bésieas han sido invariablemente defraudadas. Fuera del coso pblico, encontramos este mismo descontento ‘generaizado, Esta insatsfaccion se manifiesta cada vez més en Tos cambios de estructura de las organizaciones en las que Tos Ii- deres tienen que practicar su oficio. Las estructuras clisicas de las organizaciones que se earacterizaron por las formas autocrti- ‘cas en que eran drigidos los rabajadores © porque se les deca lo ‘que tenian que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo (prestando poca atencidn,sies que se prestaba alguna al por qué habia que hacerlo) es dando paso a formas democricas de organizacio- res que se caracterizan por un estilo colaborador y participativ. [Los trabajadores exigen tener voz en las decisiones y en los pro- eos de devisin que les afectan, Para ser un verdadero Hider en tin ambiente as, se require un enfogue completamente distinto y tin conjunto diferente de destezas. Cuando el liderazgo se disti- bye entre un personal estechamente vinculado, la coordinacién y cl control dejan de ser funciones en las que se hace un uso in- iensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial de ‘mandarines, A medida que cambia el puesto de trabajo, también To hace la naturaleza del liderazgo organizacional. Este nuevo ambiente del puesto de trabajo planta la importante cuesti6n: si el papel fundamental del lider ya no consiste en «decir» a ls tre Dajadores emo tienen que hacer su trabajo, jcuil es el pape! del Tider en este nuevo arrglo de colaboracisn? CCreacién de carreras para la potenciacién del liderazgo Si las apelaciones aI atoridadtaicional es probable que se encuenten con esceptciamo ol resentimisnt, qe eS To que Tega el cjreci de iderezgo en el nuev fugar de trabajo? Para expresar la pregunta de otro modo, ;c6mo $= puede liderr on drape mictrs se ext dentro dee en ugar de Star por encima dec? Ya no podem asumir una coincides Gin de intereses ene el treajadory Ta organizacion peo con tin poco de genio podemos ear una murualidad de interes St Jceptamos Ta premisa de que ls personas son eseneialmente ‘contratistas de sus servicios en el lugar de trabajo, entonces la clave para reclutar su cooperacién es la de crear proyectos de ‘colaboracién que mejoren su cartera profesional al tiempo que progresan los objetivos estratégicos de ln organizacién. Las Personas trabajarin con entusiasmo en un proyecto que se vea laramente que va a beneficiar su trayectoria profesional, El nfo de te del hiderazgo cama de digi is a fa citar y activar Hay muchas maneras y muchas oportunidades de ayudar a las personas a desarollar su carrera profesional. Estas acciones pue- den dividirse en las cinco amplias categorfas que se deseriben a ‘continuacisn, Cada categoria es un papel distintvo del lidera7g0 ‘que corresponde a una fase diferente del proceso de desarollo de la carrera profesional, Estos papeles son los de fcilzador, eva Iuaxdor, pronosticador asesor y activador. Para engranar con los imeteses de a cartera de las personas como base para el lideraz~ 0, es necesario destacar en los cinco papeles 1. Factor Ayuda as porsonas a determinar cues son sus valores de carer, sus ies ‘es ables y us deserves penn eins spans de panics ‘Cran lina ait y de aceptacié en el gue los ndvituos pueden dsr us ingutdes sobre su caer profesional. ms yi penont amp y xe ie eset ges ee 2 Bvaluador Prope a nim ier ans op ela ic Actaris mors y expecta por cles Sec evalua stain de Serna sci s as penonss par nea deo gees inporate par ells ceca “csp ea any de ss ners de mje sein ce ua rep i be dec penne Indies far acoesepecitins que los iodividuos pd emprener parame Sart acacia) repuacise pessncnorensns2m Uber pe FUTURO 3. Pronasteador Proporcionainformacién acerca dela organizacin, la profesiny et sector in ain ‘vas eros lair ya scorers aims de informacion SU Eels erie ls gts soci se en tara perspective a cara de hs ponss Ayia en personas ompreder ls eallads clues y pti fo ‘naicn ‘Comical ui I oreacin esac el oranizacion “Ayuda a as personas a determina diversosobjetivos de carrera potencialmente ‘sable Aya Is inividos ens sleskn de abjeivos elas de ete, ‘thd objets pose de errs con las neces empresa igs cone ent eraceco dea organic ‘Sets psibls Temes de apoyo 3 To obstculos pra alszar lov objet or Se cue 5, Activa “Avda invidos dex plans dallas deacon pra leant Staves decaera von goa yoda fenasakanzar ss jin sibponindo de contacts es eo ae panama de oto camp set ndutal ye ozaizacin Ansa spats eax meron lei Hs objetivo cares con ten pease pase proprsonales opts ath con Fis prs ons ten Rees aa DE eM MAT lane deasti decarer Cada uno de estos papeles del liderazgo tiene que ser exami- nado detalladamente. Sin embargo. auf centraremos nuestra !stencign en el papel del pronosticador. LLiderar desde ef futuro En la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen cen cuenta solamente los factores que poseen una importancia per ‘Sonal inmediatay visible, Como consecuencia la gente a menudo [NUEVAS DSTHEZAS PARA LOS NUEVOS PAPELES DELLIDERAZCO 200 ‘no consigue ver més alld de su puesto de trabajo actual o de su or- {Eanizacin tal como existe en la actualidad para advert las ten- ‘enc eritieas que se estin produciendo en los sistemas mayores {e los cuales son miembros ellas también. Esta perspectiva basta- ba cuando las personas podian esperar, de manera realists, elt bajar para un solo empleador durante veine o treinta aos. En la actualidad, sin embargo, es indispensable que estudiemos la gama ‘mds amplia de sistemas que afectan a nuesta carrera. Solamente ‘una vista panorimica del presente puede abatcar todos Tos Factores {que necesitamos considerar para prever el cambio y planear con Cicacia para el futuro, La aportacign decisiva al liderazgo del pro- ‘nosticador es ayudar alos dems a Tograr este mayor conocimien- {o. Esto se logra practicando asiduamente dos destrezas orientadas al futuro: la observacié de las tendenciasy la imaginacisn, La observacicn de ls tendencias consist en prestar una concien- ‘ua atencign alos aeontecimientos nuevos o inesperados en el am Dente dl equipo de wabajo y en hacer conjeturas acerca de emo podfanafectar as opeiones de carrera de las personas. Algunos de ‘estos acontecimientos pueden ser stbitos y profundes, tales come la prscticasustitucién de la méquina de escribir por la tecnologia y el Hratamiento de textos en los aos 80. Otos son graduales como la proximajubilacidn de un colega espevalizado de categoria superior. Ta observacion de las tendencias es un modo de pensar aetea de ‘imo se conforma el futuro y lo que eso significa para a organiza ‘ii y para los miembros del equipo de trabajo. Para ser un eficaz ‘bservador dela tendencas, hay que ser un aprendiz perpetuo, estu- tir los informes de la prensa y de las evita del sector industrial 0 profesionales,y explora la cultura y las personas que nos rodean en busca de indicos de lo nuevo y lo previamente no reconocido, El 3s: Pirante a observador de tendencias debe examinar cinco niveles di Tinos: los sectores indusrales, las profesiones, las organizaciones, los puestos de trabajo y lox individuos Los sectores industiales son conjuntos de organizaciones {que suministran productos o servicios para satisfacer una neces ‘dad humana contin, Existen porque requieren ciertas cosas biscas con el fin de euidarnos nosotros y unos a otros. Por ejemplo, Ta gente necesita viajar de un sitio a otro (industria del transpor- te) necesita comer (industria de Ia agricultura y de la elabora- ign de alimentos) y necesita organizar sus comunidades para la Seguridad y el orden (servicios gubernamentales). Aunque las ‘rganizaciones individuales van Y vienen junto con las mareas ‘econdmicas, las indusrias son tan duraderas como las necesida- {des bisicas de las que surgen, Los nuevos conocimientos y la tecnologia cambian periédicamente en que las personas satist- ten necesidades tales como la atencién Sanitaria, pero jpodemos ‘conta con la continua existencia de una industria de a atencion Sinitaria mientras las personas sean mortales! Ast, centrar la fatencign en la propia industria como un indice de tendencias sig- hificativas es mucho mas seguro que centrar Ia atencién en una ica organizacién, ‘Una segunda caracterfstca dtil de los sectores industiales para los observadores de las tendencias se sigue directamente ‘de esta propiedad esencial de las industrias: cambian con lenti- tud, Se necesita tiempo para que un nuevo paradigma de tecno- Togia impregne un sector industrial. Podemos detectar las ten ddencias del sector industrial y prepararnos con mis facilidad ‘que para los acontecimientos del ambiente de ritmo ms répido de las organizaciones individuals. Incluso dentro de la indus- tris de la informatica, modelo de rpida transformacién, las ap- titudes esenciales necesarias para cualquier sector dado de la in- ‘dustria cambian con mas rapidez qUe Tas de toda la industria en su conjunto, Desgraciadamente, pocas personas siguen correctamente la pista de las tendencias que surgen en su propio sector industrial, mucho menos en otros. En realidad, cuando a los equipos de trabajo se les pregunta, les suele resuliar dificil reconocer a qué Sector industrial Pertenece su propia orpanizacién, Esta falta de claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del lide- razgo como desde el punto de vista del desarrollo de la organiz ign, Indica que las personas no reconocerin los cambios tit ‘cos en su sector industrial hasta que hayan llegado aun punto en ‘que la organizacion se vea obligada a responder a ellos. Las or- anizaciones sufren también por su falta de atenci6n s las ten ‘dencias de la industria, A menudo, a sectores enteros de perso- nas se les permite que sus destrezas se queden airs respecto del nivel desu industria hasta que llega el dia en que son despedidos fen masa, Esto supone un wemendo coste para la moral y para la productividad ast como una pérdida de experiencia ireemplaza- bile, La observacign de las tendencias es una importante destreza de liderazgo precisamente porque puede ayudar a evita este im- prudente despilfarro animando a la gente a prepararse para nue- ‘os acontecimientos en su sector industri LAs PROFESIONES ‘Una profesién es un oficio o dscipling con su propia historia, aptitudes bisicas, moemas de préetica teconocidas y personas ex- pertas que la ejercen, Para dominat una profesién, suelen necesi- Tarse una educacién 0 capacitacion formal y un peciodo prolongs do de aprendizaje, A diferencia de los trabajos individuales, que Se crean y eliminan de la nache ala mafiana, ls profesiones pet Sisten durante largos periados de tiempo. Por consiguiente se hi Tan entre Tos sistemas mas estables disponibles para la observa: cid de las tendencias. a vibilidad de una profesisn en una onganizacién determi- nada depende de si esa profesin contibuye-o no alas aptitudes ‘esenciales. Si para levar a eabo su misidn la organizacién de- pende directamente de las aptitudes esenciales de una profesion, [as personas de dicha profesin tienen un horizonte de panifiea fn mis largo para su carrera, A las personas cuyas profesiones ‘porta aptitudes secundarias para la mision central dela organi- zacién debe advertirseles que planifiquen sus carreras en térmi- ros de crecimiento dentro de la profesién en lugar de dentro de li organizacion, Por este motivo, siempre es aconsejable vigilar com atencién las tendencias dentro de las profesiones y conside- Far emo se relacionan estas tendencias con los abjetivos estraté- sieos dela organizacidn, Dada la tendencia existente hacia organizaciones mis peque- fas con estructuras més planas, pocas personas pueden esperar ‘de un modo realista seguir ascendiendo en la organizacién en puestos de trabajo con responsabilidades y beneficios cada vez ‘mayores, El crecimiento dentro de una profesién es un valiosocamino alternative para el desarrollo de carrera que los lideres pueden utilizar para reclutar la colaboracién de buena gana de Iniembros del equipo. La tremenda satisfacciOn y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la excelencia en una pro- fesign que ha sido elegida. Estar al coriente de Tos dltimos pro- fresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje Continuo que mantiene la mente alertay las destezas aguzadas. Ta adguiscion de nuevas aptitudes en una profesién aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de Jos miembros de nuestro eu. ‘Las profesiones también ofrecen la ventaja de la conenién. Por io general, las profesiones consagradas promueven tedes de ‘eontacto entre quienes las ejercen. Estos contactos se producen a través de una gran diversidad de coloquios © incluso confere as, revista y fas publicaciones, tablones de anuncios eletrs- nicos y asociaciones profesionales. La participacin en las redes profesionales enlaza a las personas, a informaci6n y Jos recur fos de carrera més allé de los limites de la organizacion cortien- fe. Las redes son valiosos recursos para el observador de tenden- cis especializad. LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en et ‘que con ms frecuencia piensan las personas cuando planifican Sus carreras, Ello es comprensible: las organizaciones son tangi- bles y concretas mientras que las industrias y las prfesiones son abstractas, Sin embargo, parad6jicamente, para los fines de la fobservacidn de tendencias, las organizaciones suelen figurar en- tre los elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y Carreras laborales, Como consecuencia de Tas condiciones turbu- Tentas antes deseritas, las organizaciones cambian con demas da rapider para ser indicadores seguros del futuro. La misién fsencial de tna organizacidm puede permanecerestable lo la 0 del tiempo, peto los puesios de trabajo especificos y las subu- hidades funcionales pueden desaparecer de la noche a la mati ha, En una organizacién determinada, los Iideres debieran anima a las personas a elaborar planes flexibles y contingentes para el futuro. Es importante prestaratencion hacia dénde se en famina la organizacign, pero hay que estar preparados para las ‘desviaciones y Tos cambios de orientacién no anunciados. ‘La observacién eficaz de tendencias en una organizacion re- 4guiere destrezas politicas, Es importante cultivar una red de {Contactos para ensanchar nuestras fuentes de informacién. Tam- bign es importante mantenerse al corrente sobre los aconteci mientos en toda la organizacign para prever los cambios en su estructura de poder y en su orientacién estratégica. Deben ‘observarse Tos puntos fuertes y débiles globales de la organiza- ign y de sus distintas unidades de trabajo. Los acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar © ‘aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nues- wo equipo. PUESTOS DE TRABWO. Cuando planeamos nuestro futuro, tendemos a pensar en t rminos de puestos de trabajo coneretos. Esta conexion, que pare- ce tan clara, oculta un escollo peligroso, En realidad, los puestos dd trabajo son el contexto de mis corta vida y menos estable para la planificacion de una carrera laboral. A medida que un ‘mayor nlmero de organizaciones adopta los equipos autodiig ddos como unidad bisiea de trabajo, los puestos de trabajo per se se hacen menos distntos. Por consiguient. la tendencia a obser- vvar en To que respecta al trabajo es dénde hay oportunidades para ciertos tipos de aprendizaje En las épocas de cambio ripido, los puestos de trabajo son ‘oportunidades temporales para adquirir experiencias, conoci- Imientos, aptitudes y contactos. Estos activos méviles pueden en- tonces aplicarse alos planes de carrera profesional bassindose en sistemas de industria y profesiones mis estables, Se tarda algun tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un his- torial de cumplimiento, Sin embargo, debido que Tos puestos {de trabajo son tan efimeros, el tiempo es un recurso poco fable Al oftecer a las personas la oportunidad de desarrollar sus uer- 2as en campos particulates que Tas prepararin para el futuro, {abajo se convierte en un incentive en sf mismo.Los inprvi 0s La planificacién de Ia carrera profesional es slo un aspecto «de un proceso més amplio de planificacin de a vida, Las deci Sones gue toman las personas sobre la carrera deben reflejar un futuro que ellos han proyectado baséndose en la comprension realista de si mismas, Como faclitadr, el lider, ayuda alas per Sonas a lograr esa comprension. Como pronosticador, el lider hnasea ciertas tendencias en el desarrollo de cada individuo con onsecuencias para cl papel que desempefia en el futuro del equipo de trabajo. {Qué aspectos de un individuo son pertinentes para la ob- servacién de las tendencias? La fase de desarrollo de la persona tes un factor que sin duda debe considerarse. Antes hemos ad- Verto que tanto las industias como las profesiones surgen del terreno comiin de las necesidades humanas bésicas. Estas nece- ‘dads se encuentran enraizadas en unos cuantos retos funda- mentales de la vida con los gue cada persona adulta debe en- frentarse de alguna manera, tales como la salud, la vivienda, el fecreo, el abajo y la familia, Aunque estos relos son constan- tes en nuesiea vida, nuestras necesidades en cada campo evolu- ‘Goman y camiian con el tiempo, Los riespos que nos estimula- tan durante los dias de exploracién juvenil pueden ser esageadables mas tarde en nuestra carrera, La pasion por el fxito personal puede evolucionar y convertirse en un deseo de {nstrura un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida {gue los miembros de Ia familia envejecen, quiza necesitemos ‘Tedicar més tiempo a prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas en el trabajo. Cuando pensamos en lo que tra nuestra vida hace diez o veinte aos, podemos prever cual- (Guier nimero de cambios probables en nvestras cicunstancias ¥ ecesidades. Nuestros planes de carrera deben ser coherentes Con estas tendencias, Como Tideres, podemos ayudar a las per Sonas a dirigir sus esfuerzos hacia las tareas que les prepararin para lo que ellas desean o pueden esperar que suceda en su vida Enel futuro, Otro factor individual que hay que considerar es el Conjunto de aptitudes y destvezas de una persona, Las aptitudes Son campos generales de competencia mientras que las deste: {as son aveiones 0 actividades coneretas que sustentan una apt tua global. Las aptitudes y las destrezas son algo parecidas a las profesiones y Tos puestos de trabajo. Las aptitudes tienden a ser ‘uraderas y para dominarlas se requieren afios de aprendizaje continuo, las destrezas estan engranadas con tareas de cont pl 20, Por ejemplo, la programacion de ordenador es un eampo de ‘ptitud: la familiaridad con los lenguajes de programaciéa tales feomo el COBOL o el C es una acumulacin de destrezas sepa: fadas, La aptitud de programacién persiste, mientras que los Tenguajes coneretos de programacién van y vienen segtin los cambios de tecnologia. En la mayoria de las organizaciones y profesiones, un nimero imitado de apitudes son absolutamente tsenciales para el éxito, y otras son simplemente «agradables de poseer». Como pronosticador, el Ider puede ayudar a las perso- ras a anaizat las aptitudes que necesitarén desarollar con el fin {de aumentar 0 desareolar su vendibiidad La observaci6n de tendencias en cada uno de fs cinco nive- les ames deserts es una destreza decisiva para el ise como ‘onosicador. Exige la bucna volunad para Buscar persons, in formaciony cor recursos asf como una sana dons de imagina- clon para Hacer conjeturs, Sin embargo, la observacin de Is fendencia depends de la inerpretacin gue uno haga de loge Sa esta presente 0s probable que ocura. Los prononicadores ecetan tomb or dsteza de iderago orienta al ato {chen ser capaces de imaginar To qe parece imposible en Tay resents cieunsancssyfeluar ors pars hacer ue sa na ‘realidad. , me “ ‘Gary Hamel y CK. Prabal ens ands del propio es- tatsgico en Conpeting forthe Furure,propoeionan aserosos ‘Semplox de este roceso en accin, Cuando Canon ean fbr mt japonés poco importante de eqipofotogrific, se je ‘hjtivo, queer evidentementeabsrdo, de aeabar con el domi nto mundal de Xerox en el campo de ns fotocopiador. Canon no solamente triunfo en esa empresa quijotsca sino que Si pura repel, patntando y concetiendo beens de desc fnienforen campos fines Tales como ede Ta tecnologia de a impresora por laser. Una visi del Tuturo que es fo suicente iene compulsiva y completa como para absorber Tos mejores fueraon de los hombres y mujeres entregados 8 30 tatea quepueden literalmente levarnos a la Tuna, El papel del lider como pronosticador consiste en expresar un futuro tan leno de inter antes posibilidades que nadie sea capaz de descansar hasta frarlas, Ninguna tendencia actual conduce inevitablemente & teste futuro imaginado exige un acto de fe y una cantidad atroz {e intenso trabaj “Aqui tenemos To que es quizé el mis indispensable de todos los papeles del liderazgo. Los lideres son puentes que unen alas personas con el futuro Incluyen las visiones de Tos demas en las Suyas, etean alianzas y asociaciones basindose en aspiraciones ompatidas, Examinar el futuro con mucha antelacion nos hard linos lideres mis eficaces hoy y nos llevar a través de nuestros tiempos inseguros al futuro que nos arevamos a crear Capitulo 19 La tarea fundamental del liderazgo: el autoliderazgo Richard J. Leider Richard J. Leder es fundador y socio de The Inventure Group, wna firma de copacitacion de ‘Minneapolis, Minnesoia. Es autor de Repacking Your Baas, The Power of Purpose, The Invent lite Skits. Leder ex conferencane, exciton 9 ‘rganador de seminars yes wn Ider tacoma. ‘mente ecomocdo en el campo del desarrollo de ‘Carreras pofesionaes Vivimos una era de redisefio organizacional. Para legar a set © para seguir siendo competitivos, los lideres deben a menudo realizar mejoras a través del cambio radical, o del redisefo, En el contexto del cambio radical, ;qué responsabilidad de carrera, ies que hay alguna, tienen Tos lideres con sus seguidores? {Cémo pueden los lideres conseguir energia dserecional y ut fencia en la actuaci6n a menos que hayan creado también una rhueva relacin con sus empleados? Y ;cmo pueden los Iideres crear tales relaciones efectivas menos que tengan relaciones ‘efectivas consigo mismos a través del atoliderazgo?