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INGENIERO MECNICO
POR
OCTUBRE 2007
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.A
RECTOR
JOS MARA TOJEIRA, S.J
SECRETARIO GENERAL
REN ALBERTO ZELAYA
LECTOR
MARIO WILFREDO CHVEZ
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por brindarnos la fortaleza y la perseverancia para
alcanzar la culminacin de nuestros estudios universitarios. Adems queremos agradecer a
nuestras familias, por el apoyo que nos dieron a lo largo de estos cinco aos de estudios. A
nuestros Catedrticos y Maestros, que nos han enseado una nueva forma de ver las cosas a
travs de la exigencia diaria y continua pero sobre todo a no decir No se puede. A nuestros
compaeros y amigos, sin los cuales no hubiramos logrado alcanzar esta meta. A nuestro asesor
de tesis, Carlos Quijada, quien nos gui de la mejor manera para lograr formar el presente
documento de la mejor manera posible. Por ltimo a la empresa la cual nos abri las puertas para
que llevramos acabo nuestro trabajo de graduacin: PROACES, en especial al Ing. Vitelio
Bautista, quien nos brind todo el apoyo que necesitamos.
DEDICATORIA
A mis padres, por haberme permitido salir de un buen colegio, el cual me dio los cimientos
necesarios para terminar esta etapa de mi vida.
Al Programa de Becas FANTEL, el cual me permiti realizar mis estudios de grado en la
universidad a la cual yo deseaba asistir.
A mis amigos y compaeros de carrera: Juan Jos Garca (Joan), Carlos Sol (el Negro), Carlos
Barrientos (el Alemn), Fernando Flamenco (el Panza) y Christian Medrano (el Gordo); los cuales
no slo fueron compaeros y cheros de la Universidad, sino que llegaron a convertirse en mis
amigos y en personas sin las cuales no hubiera logrado finalizar esta meta. Les agradezco y dedico
de corazn este logro a ustedes y a sus familias, por brindarnos el apoyo incondicional en aquellas
noches de desvelo, con aquel buen cafecito y comida (ms en algunas casas que en otras), por
aguantarnos en aquellos campamentos de estudios de ms de tres das; por aquellas noches en
las que dejbamos de estudiar o de hacer lo que tenamos que hacer, para ornos el uno al otro y
darnos apoyo y consejos, o simplemente porque estbamos hartos de hacer lo que estbamos
haciendo y salamos en busca de un par de heladas
A mis amigos de la universidad que no eran compaeros de mi carrera: Edgardo Mira, Claudia
Mira, Bernardo Sequeira, Lita Santos, con los que compart los primeros aos de mi carrera y los
primeros desvelos, apuros, abatimientos, engases y todo lo dems que demanda la carrera de
Ingeniera en la UCA. Con el tiempo pasaron de ser mis compaeros a ser mis amigos.
A mis amigos los elctricos: Javier Portillo, Rodrigo Torres, Ren Gonzlez, Lus Guerra, Walter
Leiva, con los que batallamos y nos apoyamos para salir adelante en las materias talludas
(Fluidos I, ms que todo)
A mis amigos y personas importantes en mi vida: Adriana Garca, Karen Fernndez, Norma
Ramrez, Iliana Prez, Claudia Lemus, Fernando Rascn, Francisco Huezo, Alexander Rosa,
Benjamn Aldana, Diego Rodrguez, Mauricio Garca, Diego Garca, Antonio Huezo y Pedro Girn,
por haber estado ah en cada momento de mi vida en sta etapa, apoyndome en las buenas y en
las malas, ayudndome a salir adelante, aconsejndome, regandome y todo lo que necesit en
cada momento.
Al Ing. Daniel Sosa, que ms que un gran maestro, es un gran amigo, el cual me apoyo desde que
fui su alumno hasta cuando pase a ser su instructor por tres aos y medio. Me ense no slo a
derivar, integrar y toda la dems paja de 3 mates y 1 lgebra, sino que me mostr los valores de la
enseanza y como desarrollarlos al mximo.
Por ltimo, pero no menos importante, a mi compaero de tesis y amigo Juan Jos Garca, sin el
cual el presente logro no hubiera sido posible. Con esas levantadas temprano y viajes tristes todos
los das a Acajutla para completar este trabajo lo ms rpido posible. A su familia, por todo el
apoyo incondicional que nos dieron y brindaron, por tratarme como a otro hijoGracias.
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo de graduacin a todas aquellas personas que me han apoyado durante
estos cinco aos de estudios y durante toda mi vida. A mis amigos de desvelos y estudios.
Especialmente, deseo dedicar este esfuerzo a mi familia: mis hermanas, quienes siempre me han
apoyado durante toda mi vida y me han dado palabras de aliento cuando ms las he necesitado; a
mi mam, quien siempre me ha dado su amor, confianza, apoyo incondicional y sabios consejos.
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, el sector industrial de El Salvador se enfrenta a los grandes retos que conlleva la
Globalizacin, tratados de comercio internacional, acuerdos de importaciones, etc. Dentro de este
contexto, toda empresa que se desempee dentro de cualquier rubro relacionado a la industria,
poseera la obligacin de garantizar un crecimiento operacional que satisfaga las crecientes
demandas del sector y as convertirse en una empresa altamente competitiva dentro de los
mercados internacionales.
produccin. Esto se logra mediante una Gestin eficiente de los recursos humanos y fsicos
disponibles, empleando materia prima de calidad y garantizando el buen funcionamiento y
disponibilidad de la maquinaria de produccin. Es entonces que surge el Mantenimiento Industrial
como herramienta catalizadora y facilitadora del proceso de manutencin de los activos fsicos de
una empresa. El Mantenimiento Industrial es un medio que ayuda a una empresa a generar
herramientas para garantizar las buenas condiciones operacionales de los equipos de produccin
con la finalidad de obtener una calidad total en los productos finales.
A medida que una empresa crece y se desarrolla, lo hace su capacidad de produccin. Como
consecuencia de lo anterior,
Decapado
Laminado
Recocido
Temperado
Servicio en Caliente
Servicio en Fro
Dichos procesos se llevan a cabo de manera secuencial, por lo que un paro no programado en una
lnea de produccin de las mismas, puede tener repercusiones severas en la planta.
El universo de estudio en el cual est enmarcado el desarrollo del presente proyecto, es la lnea de
Decapado y sus respectivas plantas auxiliares.
Una vez que se cuenta con las listas de control satisfactoriamente completas, se plantea el
siguiente paso: la cuantificacin de los resultados. sta se basa en un modelo matemtico que
permite conocer de forma concisa la situacin actual de PROACES y llegar a los resultados del
diagnstico mediante una escala numrica; dicho modelo es el Proceso Jerrquico Analtico.
Con los resultados del diagnstico, se contina con el proceso mediante la proposicin de
Oportunidades de Mejora y su respectivo desarrollo e implementacin. A medida se avanza en el
presente documento, se presenta cada una de las oportunidades de mejora detectadas, as como
sus modelos de implementacin e integracin en la correcta Gestin del Mantenimiento.
iii
iv
NDICE
RESUMEN EJECUTIVO.
NDICE GENERAL...
NDICE DE FIGURAS..
ix
NDICE DE TABLAS
xiii
SIGLAS..
xv
PROLOGO
xvii
CAPITULO 1: INTRODUCCIN....
10
13
2.3.8 REBOBINADO..
24
25
25
25
AUDITORA DE MANTENIMIENTO.. 31
3.1 METODOLOGA 31
3.2 EJECUCIN DE METODOLOGA..... 32
3.2.1 DEFINICIN DE ASPECTOS EVALUADOS 32
3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)..... 40
3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL... 48
3.2.4 CUANTIFICACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS. PROCESO DE ANLISIS
JERRQUICO.... 56
3.2.5 DEFINICIN DE PARTICIPANTES 57
3.2.6 APLICACIN DEL PROCESO DE ANLISIS JERRQUICO... 58
3.3 RESULTADOS DEL DIAGNSTICO 71
130
CAPITULO 7: CONCLUSIONES171
GLOSARIO 170
BIBLIOGRAFA. 176
vii
viii
NDICE DE FIGURAS
CAPTULO 1
Figura 1.1
Figura 1.2
12
Figura 1.3
13
Figura 1.4
14
15
Figura 2.1
Organigrama PROACES
20
Figura 2.2
Bao de cido..
21
Figura 2.3
Enjuague...
22
Figura 2.4
Secado..
23
Figura 2.5
Refilado.
23
Figura 2.6
Aceitado
24
Figura 2.7a
Rebobinado.
24
Figura 2.7b
Rebobinado..
24
Figura 2.8
25
Figura 2.9
Figura 1.5
CAPTULO 2
De Decapado
29
67
82
Figura 5.1
83
Figura 5.2
CAPTULO 3
Figura 3.1
CAPTULO 4
Figura 4.1
CAPTULO 5
y su Planta Regeneradora 84
Figura 5.3
Figura 5.4
86
Figura 5.5
90
Figura 5.6
Figura 5.7
Figura 5.8
Figura 5.9
Figura 5.10
Figura 5.11
Figura 5.12
Figura 5.13
Figura 5.14
Figura 5.15
Figura 5.16
98
99
Figura 5.17
Figura 5.18
Figura 5.19
Figura 5.20a
Figura 5.20b
Figura 5.21
Figura 5.22
Figura 5.23
Figura 5.24
Figura 5.25
Figura 5.26
Figura 5.27
CAPTULO 6
Figura 6.1
Figura 6.2
Figura 6.3
131
Figura 6.4
132
Figura 6.5
Figura 6.6
Figura 6.7
Figura 6.8
136
Figura 6.9
136
134
Figura 6.10
Figura 6.11
Figura 6.12
Figura 6.13
139
139
Figura 6.14
Figura 6.15
Figura 6.16
Figura 6.17
Figura 6.18
Figura 6.19
Figura 6.20
Figura 6.21
Figura 6.22
Figura 6.23
Figura 6.24
Figura 6.25
Figura 6.26
Figura 6.27
Figura 6.28
Figura 6.29
Figura 6.30
150
Figura 6.31
150
Figura 6.32
Figura 6.33
Figura 6.34
Figura 6.35
xi
Figura 6.36
Figura 6.37
Figura 6.38
Figura 6.39
Figura 6.40
Figura 6.41
Figura 6.42
Figura 6.43
157
Figura 6.44
Figura 6.45
159
Figura 6.46
159
Figura 6.47
160
Figura 6.48
161
Figura 6.49
Figura 6.50
162
Figura 6.51
163
Figura 6.52
Figura 6.53
Figura 6.54
Figura 6.55
Figura 6.56
Figura 6.57
Figura 6.58
xii
NDICE DE TABLAS
CAPTULO 3
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Tabla 3.5
Checklist Motivacin 44
Tabla 3.6
Tabla 3.7
Tabla 3.8
Checklist Instalaciones..
46
Tabla 3.9
46
Tabla 3.10
47
Tabla 3.11
47
Tabla 3.12
47
Tabla 3.13
48
Tabla 3.14
49
Tabla 3.15
50
Tabla 3.16
50
Tabla 3.17
51
Tabla 3.18
52
Tabla 3.19
53
Tabla 3.20
54
Tabla 3.21
54
Tabla 3.22
Tabla 3.23
56
Tabla 3.24
56
Tabla 3.25
Tabla 3.26
59
Tabla 3.27
60
Tabla 3.28
Matriz de Consistencia..
60
Tabla 3.29
61
Tabla 3.30
62
Tabla 3.31
62
Tabla 3.32
Matriz de Consistencia.
63
Tabla 3.33
64
Tabla 3.34
64
Tabla 3.35
65
xiii
43
Tabla 3.36
Matriz de Consistencia 65
Tabla 3.37
Tabla 3.38
Tabla 3.39
Tabla 3.40
Tabla 3.41
Tabla 3.42
Calificacin de Motivacin.
Tabla 3.43
Tabla 3.44
Tabla 3.45
Calificacin de Instalaciones 69
Tabla 3.46
Tabla 3.47
Tabla 3.48
Tabla 3.49
Tabla 3.50
xiv
66
68
SIGLAS
xv
xvi
PRLOGO
El Captulo 6 muestra la dinmica lgica que sigue la herramienta informtica desarrollada para la
Gestin del Mantenimiento. Se detalla cada uno de los mdulos constituyentes de esta y la forma
bsica de utilizacin de la misma.
xviii
CAPITULO 1: INTRODUCCIN
En 1992, Procesadora de Aceros de El Salvador S.A. de C.V. PROACES, inici sus operaciones
como Centro de Servicio del Acero.
beneficia, muy particularmente, de las condiciones macro favorables del Modelo de Sustitucin de
Importaciones.
Es entonces que el mantenimiento adquiere un rol de gran importancia; dado que con su adecuada
Gestin es posible obtener mejoras en la eficiencia de las mquinas, un funcionamiento confiable
de las mismas, mejores resultados en las lneas de produccin y consecuentemente, mayor
prestigio nacional e internacional para la empresa debido a los productos de calidad que oferta;
todo esto contribuye a la disminucin de los inconvenientes que genera el mantenimiento correctivo
y al mismo tiempo, se crea un ambiente laboral organizado en esta rea.
En sntesis, la
adaptaciones que podra exponer las asimetras de competitividad, mostrando las diferencias en la
productividad del recurso humano y las brechas tecnolgicas.
adecuada Gestin del Mantenimiento permite a la empresa ser un competidor digno dentro de esta
dinmica comercial debido a que se administra adecuadamente el recurso humano y material,
destinado a la manutencin de la maquinaria de produccin, con el propsito de que los productos
finales estn dentro de los estndares de calidad internacionales y puedan competir en los
mercados extranjeros.
Las actividades primarias estn constituidas por: el mantenimiento del equipo de produccin de la
planta, mantenimiento de los edificios, inspecciones de equipo y lubricacin, alteraciones de diseo
al equipo de produccin y edificios. Las actividades secundarias son: manejo de desperdicios,
servicios bsicos como la limpieza diaria de la planta, proteccin en la plata y medidas para
disminuir la polucin y el ruido. [Morrow, L. 1977.Maintenance Engineering Handbook p. 1 1.]
Es aceptable pensar que la edificacin de las grandes civilizaciones antiguas no pudo realizarse sin
la ayuda de herramientas mecnicas. Sin embargo, la complejidad de las mismas era poca y por lo
tanto posean un carcter desechable. Con la evolucin social que hubo en la antigedad, tambin
evolucion la tcnica y las mquinas. Es por eso que la historia del mantenimiento acompaa el
desarrollo Tcnico-Industrial de la humanidad.
Para el fin del siglo XVII, las actividades de mantenimiento y preservacin de las mquinas no se
desarrollaron de manera importante. Para esta poca, casi la totalidad del trabajo era realizado por
las personas; las mquinas eran relegadas a un segundo plano y no representaban una
herramienta significativa. A partir de la mecanizacin de la industria que se comenz a vivir a
finales del siglo XIX en Europa, las mquinas (como instrumento de produccin y optimizadores del
trabajo) comenzaron a necesitar reparaciones de frecuencia espordica dado que las condiciones
de operacin no eran pesadas.
Con el paso del tiempo las tareas de mantenimiento eran ms frecuentes, pero siempre realizadas
cuando la mquina fallaba. Hasta el ao de 1914 el mantenimiento posea an una importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operacin o produccin.
Fue as que se creo un rgano subordinado al departamento de produccin, cuyo objetivo bsico
era la ejecucin del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Este modelo se
mantuvo sin cambio alguno hasta la dcada de los aos 30.
En el perodo de post guerra (1950) se dio un desarrollo en la industria para sobreponer los
estragos causados por la guerra. Hubo una evolucin en la aviacin comercial y la industria
electrnica. Era comn que el tiempo para diagnosticar una falla fuera mayor que el tiempo para
ejecutar el mantenimiento. A partir de 1966 la ingeniera de mantenimiento, pasa a desarrollar
criterios de prediccin o previsin de fallas. [http://www.mailxmail.com]
A partir del ao 1970 hasta la actualidad, el mantenimiento ha tenido cambios importantes debidos
en gran medida a los avances tecnolgicos como la computadora personal y avances en el campo
de tcnico.
La evolucin histrica del mantenimiento puede agruparse en tres generaciones. Cada una de ellas
engloba
Primera Generacin
Segunda Generacin
Tercera Generacin
Tercera Generacin
Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta
Mayor seguridad
Segunda Generacin
Mayor disponibilidad de la planta.
Primera Generacin
Reparar Cuando Se
rompa o dae
Costos ms bajos
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Figura 1.1 Evolucin histrica del mantenimiento. Diferentes generaciones del mantenimiento
A lo largo del tiempo [Moubray, J. 2000 Reliability Centered Maintenance. USA]
La historia demuestra que la idea de mantenimiento ha cambiado y madurado a travs del tiempo.
Este desarrollo se debe a la tecnificacin de los procesos de produccin y al surgimiento de
mentalidades filosficas orientadas a conseguir la excelencia en la calidad de los productos y
eficiencia de los procesos.
intervenciones de mantenimiento
La aplicacin de este tipo de mantenimiento en una empresa debe evaluarse acorde a las
necesidades de la misma y atendiendo a las siguientes caractersticas intrnsecas del
mantenimiento correctivo:
1. La vida til de los elementos es aprovechada en su totalidad.
2. El costo de administracin es mnimo.
3. El personal requerido para realizar las actividades de mantenimiento es reducido.
4. Los paros en la produccin tienen una frecuencia alta.
5. La calidad obtenida en los trabajos de mantenimiento no es la ptima.
6. No se posee un control adecuado de los repuestos utilizados.
7. Existe una mala distribucin y coordinacin del personal de mantenimiento.
8. Las actividades de reparacin se realizan de manera apresurada y en contra del tiempo.
9. La disponibilidad y seguridad de los equipos tcnicos no est garantizada.
El mantenimiento Preventivo. Es el conjunto de tareas de mantenimiento programadas que siguen
un orden sistemtico en un perodo de tiempo establecido y que tienen la finalidad de evitar fallos
repentinos, paradas de produccin inesperadas y mejorar la confiabilidad del equipo. Este tipo de
mantenimiento incluye actividades como:
Como se ha mencionado con anterioridad, el mantenimiento es un sistema que agrupa una serie
de actividades, que al ser ejecutadas, permiten alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos de una instalacin industrial. Por lo tanto, los recursos humanos, econmicos y fsicos que
son destinados para la realizacin de dichas actividades, deben ser administrados de la forma ms
eficiente posible. [http://www.gestiopolis.com]
ste sistema organizativo del mantenimiento busca alcanzar los siguientes objetivos:
Las faenas destinadas a ejercer un control directo sobre las tareas de mantenimiento, ya sea este
correctivo o preventivo, se catalogan como mecanismos para el control del mantenimiento. Con
estas tareas se genera una supervisin al equipo fsico de la planta, los repuestos, herramientas,
mano de obra y el control de los costos de mantenimiento, para garantizar la adecuada ejecucin
del plan de mantenimiento.
10
1.5.1
INVENTARIO Y CATASTRO
De manera similar, el catastro es una coleccin de informacin del equipo de la planta. Sin
embargo, ste es un registro a mayor escala debido a que incluye la informacin necesaria para
comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de las mquinas desde una misma
fuente de almacenamiento de datos.
Cdigo de Catastro. Tambin llamado Cdigo de Familia. A este cdigo se le asocian las
caractersticas tcnicas y administrativas de la familia de equipos; es decir, se obtiene la
informacin nicamente para dicha familia. Entendiendo como Familia de Equipos el
grupo de maquinas dentro de la empresa con el mismo fabricante, modelo y tipo.
11
Se percibe una mayor organizacin y conocimiento de los activos fsicos que posee la
empresa.
12
1.5.2
LISTA DE INSTRUCCIONES
Otro mecanismo para el control del mantenimiento son las listas de instrucciones. Una lista de
instrucciones es una serie de actividades sistemticas, en las cuales se describe, en trminos
sencillos y claros, los procedimientos a seguir para realizar inspecciones de mantenimiento
preventivo o actividades de reparacin programadas en mquinas.
Estas instrucciones pueden estar estructuradas dentro de una lista de chequeo, para registrar el
adecuado cumplimiento de cada tarea de mantenimiento.
Las instrucciones que incluyen estas listas pueden ser especficas, es decir, las recomendadas por
los fabricantes de los equipos. Son las tareas a ejecutarse y que solamente son tiles en los
equipos para los cuales fueron creadas; o bien, pueden ser de carcter genrico, tareas que
pueden ser ejecutadas en cualquier equipo con caractersticas operativas similares.
13
Figura 1.4. Rol de las listas de instrucciones dentro de las tareas de mantenimiento.
1.5.3
RDENES DE TRABAJO
Cuando se realiza una tarea de mantenimiento, es necesario introducir en una base de datos la
informacin relacionada al tipo de actividad realizada, la falla ocurrida, los recursos humanos y
materiales utilizados y dems datos que ayuden a evaluar la eficiencia en las labores de
mantenimiento y a determinar los costos asociados a dichas actividades de mantenimiento.
Existe un documento que es capaz de recabar toda esa informacin. La orden de trabajo es el
corazn de toda la estructura organizativa de mantenimiento, ella permite agrupar los datos
requeridos para posteriores anlisis de fallas, anlisis econmicos y clculos de ndices de
desempeo.
La Gestin del Mantenimiento se beneficia de las rdenes de trabajo debido a que stas son el
punto de partida de todos los anlisis de ingeniera del mantenimiento. (Anlisis de fallas, anlisis
econmicos, rendimientos, etc.)
14
El formato de una orden de trabajo est condicionado por las necesidades y magnitud de la
empresa. Para cada caso particular, la complejidad de una orden de trabajo est en funcin de la
cantidad y tipo de informacin requerida.
1.5.4
El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados, registro de fallas ocurridas y
registro de los costos asociados a las actividades de mantenimiento a travs del tiempo. Con el
avance tecnolgico que se tiene hoy en da, la administracin y almacenamiento de este tipo de
informacin resulta sencilla por el uso de programas especializados para la gestin del
mantenimiento.
La bsqueda de informacin en estas bases de datos no debe ser complicada. Los filtros de
informacin deben disearse para buscar datos por equipo individual, familia de equipos o perodos
de tiempo.
Son parmetros numricos que permiten evaluar el rendimiento de un plan de Gestin del
Mantenimiento y de los equipos de una planta a travs de perodos de tiempo establecidos. Estas
evaluaciones son posibles debido a las relaciones matemticas que guardan ciertos indicadores
operacionales con respecto a otros.
Este tipo de ndices facilita la identificacin de los puntos crticos en un sistema de gestin de
mantenimiento. Se ponen de manifiesto los aspectos cuyo rendimiento no es el deseado, por lo
15
que acciones de mejora continua dentro de la empresa pueden ser adoptadas para mantener estos
ndices sobre niveles aceptables.
Son llamados ndices de Clase Mundial, aquellos que son utilizados en todos los pases. Dentro de
ellos tenemos cuatro que se refieren a la Gestin de Equipos y dos a la Gestin de Costos y se
describen a continuacin:
1. Tiempo medio entre fallas: Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos
de operacin y el nmero de fallas detectadas en esos tems, en el perodo observado.
TMEF =
NOIT HROP
(Ec. 1.1)
NTMC
En donde:
NOIT: Nmero de tems
HROP: Tiempo de operacin
NTMC: Nmero de fallas detectadas
2. Tiempo medio para reparacin: Relacin entre el tiempo total de intervenciones correctivas
en un conjunto de tems con falla y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en
el periodo observado
TMPR =
HTMC
NTMC
(Ec. 1.2)
En donde:
HTMC: Tiempo total de intervenciones correctivas en un conjunto de tems
NTMC: Nmero total de fallas detectadas
3. Tiempo Medio Para la Falla: Relacin entre el tiempo total de operacin de un conjunto de
tems no reparables y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el periodo
observado
TMPF =
HROP
NTMC
(Ec. 1.3)
En donde:
HROP: Tiempo total de operacin de un conjunto de tems
NTMC: Nmero total de fallas detectadas
16
DISP =
En donde:
HCAL: Horas calendario del perodo considerado
HTMN: Horas de intervencin por el personal de mantenimiento preventivo
CMFT =
CTMN
100 (Ec. 1.5)
FTEP
En donde:
CTMN: Costo total del mantenimiento.
FTEP: Facturacin de la empresa en el perodo considerado
6. Costo de Mantenimiento por Valor de reposicin: Relacin entre el costo total acumulado
en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo.
CMRP =
En donde:
CTMN: Costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo
VLRP: Valor de compra de un equipo nuevo
Los beneficios de la implementacin de estos indicadores dentro del sistema de gestin son:
En base al equipo monitoreado, se podran identificar aquellos con bajo rendimiento y con
mayor necesidad de atencin.
17
18
2.1 HISTORIA
se inicia la inversin
modelo de
Hoy en da PROACES es una empresa con ms de 16 mil metros cuadrados de rea techada y
seis mil metros cuadrados de superficie pavimentada. PROACES est localizada en el Km. 71
carretera a Acajutla, en el departamento de Sonsonate.
19
20
El proceso del decapado tiene por objetivo la remocin de las incrustaciones, formadas en los
procesos de fundicin y de laminacin en caliente del acero, para dejar su superficie
completamente limpia y lista para la reduccin de su espesor por medio de la laminacin en fro.
Las incrustaciones en el acero, estn compuestas por tres clases de xidos de hierro: Hematita, la
cual se encuentra en la primera capa superficial; la Magnetita, se encuentra como una capa
intermedia entre la Hematita y la lmina de acero, y la Wustita, que se encuentra en la capa ms
cercana al acero.
Durante el proceso del decapado, las bobinas de acero son extendidas y sometidas a un bao de
cido clorhdrico, cuyas concentraciones, oscilan entre un 8.0 % y 18.0 %
estando a una
temperatura de 80 C ; el tiempo de residencia dentro del bao cido, est en funcin de los
espesores de los materiales procesados y de la calidad superficial de los mismos; un material con
mayor contenido de xidos, necesitara mayores tiempos de residencia en piletas de cido, esto
implica, menores velocidades de proceso.
Despus de la eliminacin de los xidos en el acero, procede una etapa de lavado o enjuague.
21
2.3.4
ENJUAGUE
Una vez, la superficie de la lmina est libre de cido y sales, procede la etapa de secado.
22
2.3.5
SECADO
Este proceso, se realiza a travs de inyeccin de aire precalentado a 140 C. La lmina sin
humedad, pasa por rodillos centradores
estandarizado de ancho.
2.3.6
REFILADO
Cuando la lmina est seca, se corta el exceso de los bordes de la lmina para estandarizar su
ancho.
23
2.3.7
ACEITADO
Como etapa siguiente, se realiza una dosificacin controlada de aceite especial para laminacin, el
cual tendr como objetivos, proteger a corto plazo del proceso oxidativo y permitir una mejor
lubricacin en el proceso posterior que es la laminacin.
2.3.8
REBOBINADO
La lmina luego de ser rebobinada en el mandril de salida se encuentra lista para ser traslada al
proceso de laminacin en fro.
24
2.3.9
REGENERACIN DE CIDO
Qumicamente, la generacin de cido clorhdrico es propiciada por la oxidacin del cloruro ferroso,
componente principal del cido clorhdrico usado, obtenindose como sub producto, xido frrico
el cual es utilizado en las industrias como colorante.
El proceso en trminos generales, consiste en introducir el cido clorhdrico usado y con alto
contenido de cloruro ferroso hacia un reactor, el cual posee temperaturas que oscilan entre 400 C
y 600 C; a esta temperatura, se da la transformacin del cloruro ferroso a cloruro de hidrgeno y
xido frrico. El cloruro de hidrgeno, se hace recircular hacia de un sistema de torres de lavado
mediante un ventilador y el xido frrico es recolectado y empaquetado para su posterior
comercializacin. De esta forma, se obtiene soluciones cidas reutilizables de hasta 18 %
partiendo de soluciones con contenidos de un 4 % de cido libre.
2.4
El objetivo del proceso de laminacin, es la reduccin de espesor de la lmina; para esto, se utiliza
un laminador tipo Sendzimir reversible. La reduccin de espesor se da a partir de la aplicacin de
tensin y compresin en la lmina a travs de un juego de rodillos ordenados piramidalmente
25
Los espesores generados en el proceso de laminacin son variables, en general, oscilan entre 0.28
mm hasta 1.50 mm y dependen de los requerimientos de espesor solicitados por el cliente.
Este proceso utiliza una emulsin que est formada por una combinacin de aceite y agua. Las
funciones de sta emulsin en el proceso de laminacin en fro, son:
La emulsin cuenta con un programa de anlisis de contenido de aceite y hierro, para mantener
una buena lubricacin de los rodillos de trabajo y prevenir la contaminacin del material.
2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO
El objetivo del proceso de recocido es modificar las propiedades mecnicas del material, tales
como dureza, fluencia y resistencia a la tensin. En esta etapa, se genera una re-cristalizacin en
la estructura del acero.
Este proceso, consta de una serie de hornos y campanas, en las cuales las bobinas de acero son
sometidas a un proceso de calentamiento controlado. Las campanas mantienen una atmsfera de
hidrgeno en la etapa de calentamiento, para crear una eficiente transferencia de calor dentro del
sistema. Se utiliza adems nitrgeno como componente inerte, para evacuar todo residuo de aire
que pueda estar retenido dentro del sistema de campanas, ya que ste pudiese causar oxidacin
del acero.
Despus de que termina el proceso trmico, las bobinas son colocadas para su enfriamiento, el
tiempo est en funcin de las dimensiones de la bobina, clima, etc. Una vez la lmina baja a una
temperatura de 40 C, estas pasan al proceso de temperado.
26
Mejorar la planitud del producto, corrigiendo o atenuando los eventuales defectos de forma
provenientes del proceso de laminacin.
Esta lnea esta dotada con los elementos necesarios para proveer el material en peso y con la
proteccin superficial necesaria por medio de un recubrimiento de aceite.
Se divide en:
El Centro de Servicio Fro es el responsable del corte en las presentaciones de hojas y flejes de
todo el material fro procesado en planta a partir de los espesores 0.45 mm hasta 2.0 mm en los
anchos 650mm hasta 1219 mm. [www.proaces.com.sv]
27
Como en toda empresa, el mantenimiento siempre ha existido a lo largo de los aos en PROACES.
Este hecho queda demostrado al observar la estructura organizativa de la empresa (Apartado 2.2
del presente captulo).
El diagrama 2.9, muestra el flujo de acciones que son realizadas en el rea de mantenimiento de la
empresa. Se puede observar que en la actualidad se practica en mantenimiento correctivo y ciertos
indicios de mantenimiento preventivo. La realizacin de las labores de mantenimiento es llevada a
cabo por el mismo personal de operadores.
Si una falla se presenta en la lnea de Decapado, es necesario detener el proceso para hacer las
reparaciones correspondientes. El Jefe de Lnea es el encargado de distribuir a los operarios para
hacer las labores de reparacin. Al mismo tiempo recibe el apoyo del Jefe de Mantenimiento para
la gestin de repuestos, cotizaciones y labores burocrticas internas de la empresa.
28
Por su propia naturaleza, sta lnea es la ms rpida de toda la planta por lo cuenta con produccin
de respaldo en el caso de presentarse una falla. Sin embargo, no es posible sobreponer un paro de
produccin mayor de dos das.
Los lineamientos del progreso empujan a las empresas a crecer y ser ms confiables y con
productos de cada vez ms alta calidad, lo que implica que la disponibilidad y estado de sus
equipos vayan mejorando continuamente, para que puedan ser competitivos desde ahora y en un
futuro. Debido a ello, PROACES desea implementar una Gestin del Mantenimiento que los
encamine a ser una empresa fuerte y competitiva en el mercado siderrgico a nivel mundial.
29
30
3. AUDITORA DE MANTENIMIENTO
Definiremos auditora de la siguiente manera: es un examen o estudio que evala e informa sobre
la medida en que una condicin, proceso o desempeo se ajusta a estndares o criterios
predeterminados.
El xito del mantenimiento en las empresas depende del cumplimiento satisfactorio de las tareas
asignadas a cada rea. La existencia de fallas en algunas tareas debilita la eficiencia y eficacia del
mantenimiento, y se refleja negativamente en las dems reas de la empresa afectando
cuantitativamente la produccin, ya sea por paros de maquinaria o por defectos de produccin. Por
lo que es recomendable auditar entre otros factores:
Grado de cumplimiento de las metas de disponibilidad las cuales han sido fijadas en su
oportunidad.
3.1 METODOLOGA
La metodologa utilizada para llevar a cabo la auditoria de mantenimiento comprende:
Listas de Control
+ Definicin de Aspectos a Evaluar
+ Modelado de preguntas en base a los aspectos a evaluar
+ Diseo de las Listas de Control
+ Llenado de Listas de Control mediante inspecciones, visitas de campo.
+ Presentacin de Resultados de las Listas de Control.
31
Entrevistas
+ Entrevistas con el personal de la empresa, para completar ciertos aspectos del listado de
control.
Anlisis de Resultados
Conclusiones
1. ORGANIZACIN Y PERSONAL
1.1 La empresa cuenta con un organigrama?
Se pretende establecer por medio de esta pregunta el grado de organizacin que posee la
empresa, ya que el primer medio de organizacin a grandes rasgos es el organigrama; adems
si ste est presente, permitir conocer como esta distribuido el poder de toma de decisiones,
as como la jerarqua de los mandos.
32
1.4 Posee una diferenciacin de operarios (Ya sea por su conocimiento, preparacin,
experiencia, etc.)?
Se pretende establecer por medio de esta pregunta si la empresa distingue y reconoce la
calidad del personal con que cuenta para poder establecer planificar de mejor forma sus
tareas.
1.5 Cada trabajador posee una descripcin clara y por escrito en el que se presenten las
limitantes y responsabilidades de su cargo?
Con esta pregunta se establece si cada trabajador sabe cuales son sus obligaciones y sus
limitaciones en el rea en la que desempea su trabajo.
2.3 Existe control sobre el tiempo real que es utilizado en los trabajos?
Se pretende conocer si la empresa lleva un historial de tiempos reales utilizados por los
operarios, a fin de poder compararlos con los tiempos estndar.
2.5 La empresa hace investigaciones acerca de las posibles causas del bajo rendimiento?
Con esta pregunta se establece si la empresa hace uso de ndices de desempeo, para
evaluar el rendimiento, y as poder establecer mejoras o replantearlo de manera ms eficiente.
33
4.2 Se evalan las deficiencias y los progresos en los diversos niveles de capacitacin?
La pregunta busca conocer si se estn aprovechando las capacitaciones proporcionadas al
personal.
5. MOTIVACIN
5.1 Se sienten identificados los empleados con la empresa?
La pregunta busca establecer si los empelados se sienten parte del grupo de trabajo y se
encuentran motivados a desarrollar sus labores.
5.4 Existen incentivos a los empleados por un buen desempeo y rendimiento de la empresa?
Busca evaluar el nivel de incentivos laborales que se dan a los empleados para fomentar su
competitividad y promover una actitud de auto superacin en el trabajo.
34
5.5.1
5.5.2
5.5.3
Proteccin auditiva
5.5.4
Proteccin craneal
5.5.5
Prendas protectoras
5.5.6
Proteccin respiratoria
5.5.7
Calzado industrial
5.5.8
5.5.9
Sealizacin
5.5.10
Equipos extintores
5.6 Se siente conforme con los recursos y metodologas de seguridad industrial que posee la
empresa?
Pretende establecer si los empleados se sienten seguros dentro de la empresa.
6.2 Existe un registro de los repuestos o piezas de recambio utilizadas durante la realizacin de
un trabajo de mantenimiento?
Se desea conocer si existe un registro de los repuestos utilizados y poder hacer una
estimacin de gastos.
7.2 Siente usted que las ordenes de trabajo son sencillas de completar?
La pregunta evala la simplicidad con que se debe de llenar la orden de trabajo.
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.6
8. INSTALACIONES
8.1 Existen planos o algn tipo de documento en donde aparezca la distribucin y localizacin
actual de la maquinaria dentro de la planta?
La distribucin de planta, tiene como objetivo primordial determinar la distribucin fsica de las
elementos dentro de un rea de trabajo de tal manera que esta sea las ms econmica, segura
y satisfactoria para realizar el trabajo. Esta pregunta pretende determinar si actualmente se
Tiene conocimiento de la ubicacin espacial de cada uno de los equipos y saber si se cuenta
con una distribucin en planta previa; as conocer su grado de organizacin geogrfica
9.2
Cuentan con informacin detallada de los proveedores del equipo (nmero de contacto,
direccin, etc.)?
Una buena comunicacin con la entidad distribuidora de la maquinaria es fundamental para
hacer cumplir garantas o para conseguir repuestos de urgencia. Se evaluar el nivel de
prevencin organizativa que tienen en PROACES en lo concerniente a mantenimiento.
9.3 Cundo se presenta un fallo en la maquinaria, Se dispone de los repuestos necesarios para
realizar la reparacin?
Contar con las partes de recambio de mayor demanda facilita los trabajos de mantenimiento.
Se evaluar la organizacin que se tiene para la obtencin de repuestos.
37
9.4 Cuenta con un inventario detallado y actualizado de los repuestos o piezas de recambio
existentes?
Se desea saber si se tiene un control del stock disponible de repuestos.
9.5 Cuentan con las herramientas adecuadas para realizar todas las reparaciones pertinentes?
Si no se poseen recursos adecuados, el trabajo de mantenimiento no se puede realizar a
conformidad. La disponibilidad de los equipos se ve disminuida si los trabajos de
mantenimiento se demoran mucho tiempo. Se desea conocer si en PROACES proporciona a
los empleados las herramientas adecuadas para realizar el trabajo de mantenimiento.
9.6 Se encuentran las herramientas al alcance del personal de mantenimiento en caso de una
avera?
Esta pregunta est relacionada con el punto de la bodega de herramientas, en caso de que
exista un lugar con este propsito se pretende evaluar si la administracin del mismo es el
adecuado o se debera replantear su estructura de funcionamiento.
9.8 Estn debidamente rotulados los lugares en donde se almacenan las herramientas y piezas
de recambio?
Poseer una clasificacin adecuada de los repuestos, as como una ayuda para su pronta
identificacin en caso de un pedido.
38
10.4 Existe un registro de la disponibilidad de uso con la que cuenta cada equipo?
La produccin esta limitada por el tiempo disponible de cada equipo. Mientras menor sea el
porcentaje de disponibilidad la produccin se ver disminuida. Una alta tasa de disponibilidad
depende del rea de mantenimiento. Controlar toda esta informacin ayuda a identificar el
equipo ms problemtico y determinar el objetivo de reparacin.
10.5 Se lleva un registro histrico de todas las piezas que han sido cambiadas en la maquinaria
cuando una falla se presenta?
Esta actividad permite realizar un control de las piezas con mayor demanda y poder
mantenerlas en almacn para su posterior uso. Adems contribuye a un mejor control
econmico y realizacin de reportes de gastos en el departamento de mantenimiento.
10.7
Existe algn mtodo para controlar el tiempo de trabajo del personal de la planta?
Se desea identificar si en la empresa cuentan con medicin de tiempos de trabajo y
comparacin con tiempos estndares. Esto con la finalidad de mejorar la eficiencia del
personal.
39
11.2
12.2
Existe una herramienta informtica que facilite el control de los gastos realizados en
concepto de mantenimiento de equipos?
Las computadoras facilitan el control de los gastos. Se pueden realizar reportes econmicos
y proyecciones para reducir costos en mantenimiento si se cuenta con la herramienta
informtica adecuada.
12.3
Definicin
Definiremos Checklist como una serie de preguntas que abarcan diversos aspectos o zonas de la
empresa. Dichas preguntas sern respondidas a travs de una entrevista y/o por medio de la
simple observacin del ambiente de trabajo dentro de la empresa.
El profesionalismo y validez del checklist pasa por un procesamiento interno de informacin a fin de
obtener respuestas coherentes que permitan una correcta descripcin de puntos dbiles y fuertes
del rea evaluada.
Metodologa
Una vez diseadas las preguntas modelo, se procede a la elaboracin de los listados mediante la
representacin grfica de stas. Generando de esta manera
recoleccin de datos.
40
El auditor deber completar dichos formularios con la informacin que se obtenga a travs de las
visitas de campo, inspecciones y entrevistas.
Para poder conocer el estado actual en que se encuentra la empresa en estudio, se procedi a
realizar un Checklist, el cual nos permite comprobar el cumplimiento de cada uno de los aspectos
evaluados en l.
Ejecucin
Con la culminacin de las etapas de diseo de los listados de control y la recoleccin de
informacin, se procede a establecer los criterios de ponderacin preliminar, se dise un formato
de evaluacin que permitiera corroborar el nivel de cumplimiento de cada uno de los aspectos
evaluados en el Checklist o listados de control.
Las clasificaciones posibles dentro del checklist para cada aspecto evaluado son:
41
A continuacin se presenta el formato del Checklist propuesto para llevar a cabo el diagnstico en
PROACES:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
42
3,1
3,2
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
4,1
4,2
4,3
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
43
MOTIVACIN
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
5,1
5,2
5,3
44
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE
LAS RDENES DE TRABAJO
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
45
INSTALACIONES
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
CONTROL DE ALMACENES Y
HERRAMIENTAS
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
46
10
MANTENIMIENTO PREVENTIVO E
HISTORIA DEL EQUIPO
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
Actualmente, se da un mantenimiento
10,1 peridico a los equipos de uso ms
frecuente dentro del proceso?
10,2
10,3
11,2
12
SISTEMA DE INFORMACION
SI INTERMEDIO NO OBSERVACIONES
47
Una vez diseado el formato del Checklist, se procede a completarlo a fin de encontrar y conocer
de manera eficaz el estado actual de PROACES.
A fin de obtener una percepcin ms objetiva del estado actual que existe en PROACES, se aplic
la metodologa del Checklist a diversos entes organizativos de la misma, entre ellos el Gerente de
Planta, el Ingeniero de Procesos y el Jefe de la Lnea en estudio. Abonado a ello se cuenta con la
percepcin obtenida a lo largo de las visitas e inspecciones y la convivencia con la mayora de
empleados de los diversos turnos con los que cuenta la empresa.
ORGANIZACIN Y
PERSONAL
1,1
La
empresa
posee
organizacional definida.
estructura
Existe el cargo de
1,2 Gerente (o encargado) de
Mantenimiento?
La empresa posee
Mantenimiento.
Jefe
Qu nivel jerrquico o de
toma de decisiones tiene el
Gerente de Mantenimiento
1,3 (o encargado) dentro del
organigrama (si es que
existe el cargo u
organigrama)?
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
un
de
48
1,6
PRODUCTIVIDAD DE
SI INTERMEDIO NO
LA MANO DE OBRA
2,2
Posee tiempos
estndar de la
realizacin de trabajos?
2,3
Realiza revisiones de
2,4 los trabajos pendientes X
de los trabajadores?
La empresa hace
investigaciones acerca
2,5
de las posibles causas
del bajo rendimiento?
OBSERVACIONES
49
CAPACITACIN
GERENCIAL Y DEL
PLANIFICADOR
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
Existe capacitacin en
3,1 el nivel gerencial de la X
empresa?
Se realizan
consideraciones tcnicas
3,2
X
para mejorar la
productividad?
CAPACITACIN DE
LOS TCNICOS
Existe la metodologa
de brindar
4,1
capacitaciones
peridicamente a los
tcnicos?
4,2
Se evalan las
deficiencias y los
progresos en los
diversos niveles de
capacitacin?
Posee la empresa un
perfil predeterminado
4,3
para contratar un
tcnico?
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
nicamente
existen
capacitaciones
X empricas. Traspaso de conocimientos
entre generaciones de operarios
50
5,1
5,2
MOTIVACIN
SI INTERMEDIO NO
Se sienten
identificados los
empleados con la
empresa?
Siente que posee
estabilidad laboral
X
dentro de la
empresa?
5.5.1
Proteccin para
manos
5.5.2
Proteccin visual y
facial
Existen incentivos
para los empleados
con un buen
5,4
desempeo y
rendimiento de la
empresa?
Seguridad
5,5
industrial
OBSERVACIONES
5.5.5
Prendas
protectoras
5.5.6
Proteccin
respiratoria
5.5.7
Calzado industrial o
de seguridad
5.5.8
Proteccin anti
cada
5.5.9
Sealizacin
51
Se siente
conforme con los
recursos y
5,6
metodologas de
seguridad industrial
que posee la
empresa?
ADMINISTRACIN Y
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
CONTROL DEL
PRESUPUESTO
Cundo se realiza un
No existe un registro formal con el que se
mantenimiento, existe
6,1
X
pueda generar un histrico del mantenimiento
un registro de los
realizado a los activos de la empresa.
materiales utilizados?
Existe un registro de
No existe un registro formal con el que se
los repuestos o piezas
pueda generar un histrico de los repuestos
de recambio utilizadas
X
6,2
utilizados en el mantenimiento realizado a los
durante la realizacin
activos de la empresa.
de un trabajo de
mantenimiento?
Actualmente la empresa cuenta con un
Existe
alguna
software para administrar y observar los
metodologa o software
recursos que se tienen en stock. La realizacin
de computadora para el
de pedidos se hace en base a la experiencia
X
6,3
control de la cantidad
previa y a la necesidad que se tenga. Sin
de repuestos existentes
embargo, este programa de computadora no
en el almacn?
permite estimar la cantidad ptima y tiempo
adecuado de pedido de repuestos
Existe un control de
No existe ningn parmetro ni metodologa
tiempos de ejecucin
X que indique el tiempo de realizacin de las
6,4
para las actividades de
tareas.
mantenimiento?
6
52
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN DE
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
LAS RDENES DE
TRABAJO
Posee la empresa
La empresa solo cuenta con rdenes de
rdenes de trabajo para
X trabajo para produccin, no as para la
realizar
tareas
de
realizacin de mantenimientos.
mantenimiento?
Siente usted que las
X
ordenes de trabajo son
sencillas de completar?
Posee
toda
la
X
informacin necesaria la
orden de trabajo?
Estn computarizadas
X
las rdenes de trabajo?
Coordinacin
entre
produccin
y
mantenimiento
Existen
paros
Existen paros de produccin programados
programados
de
X
en cada lnea del proceso para realizar
maquinaria
para
algn tipo de mantenimiento.
realizar mantenimiento?
El personal de produccin se entera de los
El
personal
de
paros de produccin. Los jefes de cada
produccin
est
lnea realizan la planeacin de produccin
X
semanal y lo hacen saber a los supervisores
enterado de estos paros
programados?
correspondientes; quienes a su vez notifican
a los operarios de lnea.
Existe
una
No se sobre produce, ya que la produccin
sobreproduccin antes
X
se planea de manera semanal.
de realizar un paro
programado?
Dentro de una visin macroscpica, no
existe produccin de respaldo. Sin embargo,
en la lnea de Decapado, por el hecho de
En caso de un paro
ser un proceso relativamente rpido siempre
imprevisto o repentino,
X
existe produccin de
se tiene producto en exceso. Si un paro
tiene un tiempo de duracin mximo de 2
respaldo?
das no presenta problemas para los dems
procesos de la planta.
Realizan
actualizaciones
No poseen tiempos estndares para la
X
peridicas
de
los
realizacin de trabajos realizados.
tiempos
estndares
utilizados?
Tabla 3.19 Checklist lleno Programacin de las rdenes de Trabajo
53
INSTALACIONES
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
La bodega de herramientas y
repuestos ocupan el mismo espacio
fsico dentro de la empresa
La bodega de herramientas y
repuestos ocupan el mismo espacio
fsico dentro de la empresa
9,1
CONTROL DE ALMACENES Y
SI INTERMEDIO NO
HERRAMIENTAS
Poseen
equipos?
catlogos
de
los
Cuentan
con
informacin
detallada de los proveedores del
9,2
equipo (nmero de contacto,
direccin, etc.)?
Cundo se presenta un fallo en
la maquinaria, Se dispone de
9,3
los repuestos necesarios para
realizar la reparacin?
OBSERVACIONES
Se
encuentran
las
herramientas al alcance del
X
9,6
personal de mantenimiento en
caso de una avera?
54
MANTENIMIENTO
10 PREVENTIVO E HISTORIA SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
DEL EQUIPO
Actualmente, se da un
El equipo ms importante para la
mantenimiento peridico a
X
produccin recibe un mantenimiento
10,1 los equipos de uso ms
peridico superficial.
frecuente
dentro
del
proceso?
No existe un plan de mantenimiento
preventivo bien establecido. Si bien
Existe un plan general de
existe cierto mantenimiento peridico,
10,2 mantenimiento preventivo
X
este no est lo suficientemente
dentro de la empresa?
estructurado como para catalogarse
como un mantenimiento preventivo
Se lleva un registro
10,3 histrico de las fallas que
ha tenido el equipo?
Existe un registro de la
10,4 disponibilidad de uso con la
que cuenta cada equipo?
Se lleva un registro
histrico de todas las piezas
10,5 que han sido cambiadas en
la maquinaria cuando una
falla se presenta?
Existe
una
persona
encargada de administrar el
10,6
plan
mantenimiento
preventivo?
Se realizan informes de
mantenimiento preventivo
en
los
cuales
quede
10,7
constancia
del
trabajo
realizado, tiempo utilizado y
materiales utilizados?
55
MEDICION DE
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
TRABAJOS E
INCENTIVOS
Slo se cuenta con la medicin que se
Existe algn mtodo para
obtiene a travs del marcado de tarjeta al
controlar el tiempo de
X
11,1
momento de ingresar y de salir de la
trabajo del personal de la
planta.
planta?
11
Entregan bonificaciones o
reconocimientos
al
11,2
personal
ms
sobresaliente?
12
SISTEMA DE INFORMACION
SI INTERMEDIO NO
OBSERVACIONES
Una vez que se ha completado el checklist, se procede a realizar un anlisis de los resultados
haciendo uso de mtodos cuantitativos de informacin. Lo anterior tiene como finalidad poder
establecer prioridades y llamadas de atencin en las metodologas y actividades de mantenimiento
de la empresa en funcin de una cuantificacin de los resultados. Dicha cuantificacin se realizar
con la ayuda del PROCESO DE ANLISIS JERRQUICO, el cual es descrito a continuacin.
56
El mtodo A.H.P. fue desarrollado por el Doctor en Ciencias Matemticas Thomas Saaty a fines de
la dcada de los ochenta, para resolver el tratado de reduccin de armamento estratgico entre
Estados Unidos y la Unin Sovitica. Segn el creador de ste mtodo: El A.H.P. desmenuza un
problema en sub-problemas y luego une todas las soluciones de estos en una conclusin
El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho que permite dar valores numricos a los
juicios dados por los tomadores de decisiones, logrando medir cmo contribuye cada elemento de
la jerarqua al nivel inmediatamente superior del cual se desprende, llegando a obtener una sntesis
como resultado final, que da una nocin al tomador de decisiones de la alternativa que debera de
elegir.
Los participantes para la aplicacin del A.H.P. son todos los personajes que estn directamente
involucrados con el proceso de toma de decisin o expertos en el tema de estudio. Para detectar
de manera rpida a los participantes, deben de hacerse preguntas tales como: quines participan
en el proceso?, quin supervisa el proceso?, qu tanto conocen acerca del proceso?, a manera
que justifican el por qu estn siendo considerados como parte del grupo tomador de decisiones.
57
En base a lo anterior, se han escogido a tres expertos para ayudarnos a jerarquizar los diversos
aspectos. Se cont con la participacin de un experto interno de la empresa y con dos expertos
externos a la misma. Dichos expertos fueron:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
3
1/3
1/2
1/2
1/2
1/5
1/7
1
1/2
1/5
2
1
1
1/4
7
1
1/3
1/6
1
1/5
1
1
1/2
10
1
1
5
8
1
2
1
1/3
1/3
1
1/2
1/2
11
2
1
5
1/4
3
1
1
1
1/3
2
1
1/4
12
5
2
3
2
3
2
3
1/3
1/3
2
4
1
TOTAL 8,88 14,45 7,44 22,22 10,40 18,33 19,50 35,50 42,00 21,67 17,83 27,67
Tabla 3.25 Matriz de Comparacin por Pares
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
0,11 0,07 0,04 0,14 0,19 0,11 0,10 0,14 0,17 0,05 0,11 0,18
0,11 0,07 0,54 0,01 0,10 0,16 0,31 0,03 0,12 0,05 0,06 0,07
0,34 0,02 0,13 0,18 0,29 0,27 0,21 0,14 0,17 0,23 0,28 0,11
0,04 0,48 0,03 0,05 0,02 0,03 0,03 0,14 0,10 0,37 0,01 0,07
0,06 0,07 0,04 0,23 0,10 0,16 0,10 0,14 0,05 0,05 0,17 0,11
0,06 0,02 0,03 0,09 0,03 0,05 0,05 0,08 0,05 0,09 0,06 0,07
0,06 0,01 0,03 0,09 0,05 0,05 0,05 0,08 0,07 0,05 0,06 0,11
0,02 0,07 0,03 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03 0,05 0,02 0,06 0,01
0,02 0,01 0,02 0,01 0,05 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01
0,11 0,07 0,03 0,01 0,10 0,03 0,05 0,08 0,07 0,05 0,11 0,07
0,056 0,069 0,03 0,18 0,03 0,05 0,05 0,03 0,07 0,02 0,06 0,14
0,02 0,03 0,04 0,02 0,03 0,03 0,02 0,08 0,07 0,02 0,01 0,04
TOTAL 1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla 3.26 Matriz de Porcentajes y Promedios
59
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,118
0,135
0,197
0,114
0,106
0,057
0,059
0,028
0,020
0,065
0,066
0,036
1
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parmetro de anlisis.
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
11,8%
13,5%
19,7%
11,4%
10,6%
5,7%
5,9%
2,8%
2,0%
6,5%
6,6%
3,6%
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,12
0,12
0,35
0,04
0,06
0,06
0,06
0,02
0,02
0,12
0,06
0,02
2
0,13
0,13
0,03
0,94
0,13
0,04
0,02
0,13
0,03
0,13
0,13
0,07
3
0,07
0,79
0,20
0,05
0,07
0,04
0,05
0,04
0,03
0,04
0,04
0,07
4
0,34
0,02
0,45
0,11
0,57
0,23
0,23
0,02
0,03
0,01
0,45
0,06
5
0,21
0,11
0,32
0,02
0,11
0,04
0,05
0,02
0,05
0,11
0,04
0,04
6
0,11
0,17
0,29
0,03
0,17
0,06
0,06
0,02
0,03
0,03
0,06
0,03
7
0,12
0,36
0,24
0,03
0,12
0,06
0,06
0,02
0,02
0,06
0,06
0,02
8
0,14
0,03
0,14
0,14
0,14
0,09
0,09
0,03
0,01
0,09
0,03
0,09
9
0,14
0,10
0,14
0,08
0,04
0,04
0,06
0,04
0,02
0,06
0,06
0,06
10
0,06
0,06
0,32
0,52
0,06
0,13
0,06
0,02
0,02
0,06
0,03
0,03
11
0,13
0,07
0,33
0,02
0,20
0,07
0,07
0,07
0,02
0,13
0,07
0,02
IC =
nmax n
,
n 1
60
12
0,18
0,07
0,11
0,07
0,11
0,07
0,11
0,01
0,01
0,07
0,14
0,04
TOTAL
1,76
2,02
2,92
2,05
1,78
0,91
0,91
0,45
0,29
0,91
1,17
0,53
RELACIN
14,96
15,00
14,83
18,03
16,79
15,97
15,34
15,74
14,75
14,12
17,67
14,68
PROMEDIO
15,66
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el ndice de Consistencia (IC), como sigue:
IC =
nmax n 15.66 12
=
= 0.3325
n 1
12 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razn de Consistencia (RC) (con la ecuacin
A.5, y auxiliados de la ecuacin A.9), como sigue:
IA =
IC 0.3325
=
= 0.20
IA
1.65
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
9
1/2
7
1/3
1/2
2
1/2
1
9
2
1/4
2
1/9
1
1/2
4
1/2
1
1/3
1
1/3
3
1/2
1/4
10
1/9
1/3
1/9
1/9
1/9
1/2
1/9
1/7
1/2
1
1/7
1/9
11
1/2
2
1/3
1/3
1/2
3
1/7
2
2
7
1
1/7
12
4
4
3
3
4
4
2
7
5
9
7
1
TOTAL 33,08 12,53 42,67 26,56 41,00 10,87 43,50 13,17 11,71 3,29 18,95 53,00
Tabla 3.29 Matriz de Comparacin por Pares
61
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,03
0,27
0,02
0,21
0,01
0,02
0,06
0,02
0,03
0,27
0,060
0,01
2
0,01
0,08
0,04
0,32
0,04
0,08
0,03
0,08
0,03
0,24
0,040
0,02
3
0,05
0,05
0,02
0,07
0,09
0,09
0,01
0,21
0,12
0,21
0,07
0,01
4
0,01
0,01
0,01
0,04
0,08
0,08
0,02
0,23
0,08
0,34
0,11
0,01
5
0,07
0,05
0,01
0,01
0,02
0,07
0,05
0,22
0,22
0,22
0,05
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,05
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,07
0,07
0,05
0,01
0,11
0,02
0,16
0,11
0,21
0,16
0,01
8
0,15
0,08
0,01
0,01
0,01
0,04
0,01
0,08
0,04
0,53
0,04
0,01
9
0,09
0,26
0,02
0,04
0,01
0,09
0,02
0,17
0,09
0,17
0,04
0,02
10
0,03
0,10
0,03
0,03
0,03
0,15
0,03
0,04
0,15
0,30
0,04
0,03
11
0,03
0,11
0,02
0,02
0,03
0,16
0,01
0,11
0,11
0,37
0,05
0,01
12
0,08
0,08
0,06
0,06
0,08
0,08
0,04
0,13
0,09
0,17
0,13
0,019
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0611
0,1027
0,0269
0,0755
0,0366
0,0878
0,0259
0,1353
0,0959
0,2681
0,0694
0,0147
1
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parmetro de anlisis.
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
6,1%
10,3%
2,7%
7,6%
3,7%
8,8%
2,6%
13,5%
9,6%
26,8%
6,9%
1,5%
62
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,06
0,55
0,03
0,43
0,02
0,03
0,12
0,03
0,06
0,55
0,12
0,02
2
0,01
0,10
0,05
0,41
0,05
0,10
0,03
0,10
0,03
0,31
0,05
0,03
3
0,05
0,05
0,03
0,08
0,11
0,11
0,01
0,24
0,13
0,24
0,08
0,01
4
0,01
0,02
0,03
0,08
0,15
0,15
0,04
0,45
0,15
0,68
0,23
0,03
5
0,11
0,07
0,01
0,02
0,04
0,11
0,07
0,33
0,33
0,33
0,07
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,04
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,08
0,08
0,05
0,01
0,13
0,03
0,18
0,13
0,23
0,18
0,01
8
0,27
0,14
0,02
0,02
0,02
0,07
0,02
0,14
0,07
0,95
0,07
0,02
9
0,10
0,29
0,02
0,05
0,01
0,10
0,02
0,19
0,10
0,19
0,05
0,02
10
0,03
0,09
0,03
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,13
0,27
0,04
0,03
11
0,03
0,14
0,02
0,02
0,03
0,21
0,01
0,14
0,14
0,49
0,07
0,01
12
0,06
0,06
0,04
0,04
0,06
0,06
0,03
0,10
0,07
0,13
0,10
0,01
TOTAL
0,93
1,67
0,37
1,28
0,56
1,28
0,43
2,12
1,44
4,54
1,09
0,21
RELACIN
15,15
16,30
13,91
16,90
15,25
14,62
16,50
15,68
14,99
16,95
15,72
14,41
PROMEDIO
15,53
IC =
nmax n
,
n 1
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el ndice de Consistencia (IC), como sigue:
IC =
nmax n 15.53 12
=
= 0.3210
n 1
12 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razn de Consistencia (RC) (con la ecuacin
A.5, y auxiliados de la ecuacin A.9), como sigue:
IA =
IC 0.3210
=
= 0.19
IA
1.65
63
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
1/2
7
7
1
9
1/4
1
9
1/3
9
2
1
1
1
1
1/3
1/4
8
1/5
1
9
1/3
1/3
3
2
1
1
1
1/3
1
3
1/5
1/5
7
1/2
1
4
1/7
1
1
1
1/7
1/3
1/9
1/9
1
1
1/4
1
5
1/7
3
3
7
1
5
5
1
1
9
1
1
6
1
4
1
3
1/5
1
1
1/6
1/2
9
1/2
1
7
1/9
1/8
1/3
9
1/5
1
1
1/8
5
2
1/3
1/3
8
4
5
5
9
1
6
8
1
1
8
1
7
9
1
1
5
1
1
2
1/5
1
1
7
1/7
1
10
1/9
1/9
1/7
1
1/9
1/9
1/2
1/8
1/7
1
1/5
1/3
11
3
3
2
4
1
2
3
1
7
5
1
5
12
1/9
3
1
1
1
1
3
1/7
1
3
1/5
1
TOTAL 46,08 23,45 18,23 7,09 37,14 22,37 19,56 56,00 21,34 3,89 37,00 15,45
Tabla 3.33 Matriz de Comparacin por Pares
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,02
0,02
0,01
0,15
0,15
0,02
0,20
0,01
0,02
0,20
0,007
0,20
2
0,04
0,04
0,04
0,04
0,01
0,01
0,34
0,01
0,04
0,38
0,014
0,01
3
0,11
0,05
0,05
0,05
0,02
0,05
0,16
0,01
0,01
0,38
0,03
0,05
4
0,02
0,14
0,14
0,14
0,02
0,05
0,02
0,02
0,14
0,14
0,04
0,14
5
0,00
0,08
0,08
0,19
0,03
0,13
0,13
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
6
0,04
0,18
0,04
0,13
0,01
0,04
0,04
0,01
0,02
0,40
0,02
0,04
7
0,01
0,01
0,02
0,46
0,01
0,05
0,05
0,01
0,26
0,10
0,02
0,02
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,05
0,05
0,23
0,05
0,05
0,09
0,01
0,05
0,05
0,33
0,01
0,05
10
0,03
0,03
0,04
0,26
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,26
0,05
0,09
11
0,08
0,08
0,05
0,11
0,03
0,05
0,08
0,03
0,19
0,14
0,03
0,14
12
0,01
0,19
0,06
0,06
0,06
0,06
0,19
0,01
0,06
0,19
0,01
0,06
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla 3.34 Matriz de Porcentajes y Promedios
64
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0403
0,0805
0,0726
0,1509
0,0363
0,0594
0,1253
0,0179
0,0730
0,2424
0,0222
0,0793
1,00
Una vez que se cuenta con el promedio de cada fila, se expresa como porcentaje, y ese pasa a ser
el peso de cada parmetro de anlisis.
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
4,0%
8,1%
7,3%
15,1%
3,6%
5,9%
12,5%
1,8%
7,3%
24,2%
2,2%
7,9%
MATRIZ DE CONSISTENCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,04
0,04
0,02
0,28
0,28
0,04
0,36
0,01
0,04
0,36
0,01
0,36
2
0,08
0,08
0,08
0,08
0,03
0,02
0,64
0,02
0,08
0,72
0,03
0,03
3
0,15
0,07
0,07
0,07
0,02
0,07
0,22
0,01
0,01
0,51
0,04
0,07
4
0,02
0,15
0,15
0,15
0,02
0,05
0,02
0,02
0,15
0,15
0,04
0,15
5
0,01
0,11
0,11
0,25
0,04
0,18
0,18
0,04
0,04
0,33
0,04
0,04
6
0,06
0,24
0,06
0,18
0,01
0,06
0,06
0,01
0,03
0,53
0,03
0,06
7
0,01
0,02
0,04
1,13
0,03
0,13
0,13
0,02
0,63
0,25
0,04
0,04
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,07
0,07
0,37
0,07
0,07
0,15
0,01
0,07
0,07
0,51
0,01
0,07
10
0,03
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
0,12
0,03
0,03
0,24
0,05
0,08
11
12
0,067 0,009
0,067 0,238
0,044 0,079
0,089 0,079
0,022 0,079
0,044 0,079
0,067 0,238
0,022 0,011
0,155 0,079
0,111 0,238
0,022 0,016
0,111 0,079
TOTAL RELACIN
0,61
15,21
1,20
14,91
1,15
15,81
2,79
18,49
0,65
17,83
0,95
16,05
2,19
17,49
0,27
15,33
1,34
18,33
4,10
16,93
0,34
15,17
1,22
15,38
PROMEDIO 16,41
IC =
nmax n
,
n 1
Con n = 12 (debido a que son 12 aspectos a evaluar), y sustituyendo los valores conocidos, se
puede determinar el ndice de Consistencia (IC), como sigue:
65
IC =
nmax n 16.41 12
=
= 0.4010
n 1
12 1
Una vez que se obtiene IC, se procede a calcular la Razn de Consistencia (RC) (con la ecuacin
A.5, y auxiliados de la ecuacin A.9), como sigue:
IA =
RC =
IC 0.4010
=
= 0.24
IA
1.65
El valor ideal que garantiza una buena consistencia es una Razn de menor a 0.10, si ste fuera
mayor, habra que replantear todo el anlisis desde el principio; debido a la disponibilidad de los
expertos consultados, no se pudo replantear la matriz de comparacin por pares para los casos en
los que la RC fue mayor que 0.10. Adems, las variaciones que se obtuvieron fueron en rangos
limitados y los RC calculados en su mayora no se desviaron ni superaron el 0.10 que es el lmite
recomendable.
Una vez que se tiene la ponderacin correspondiente para cada uno de los aspectos evaluados por
los tres expertos, se procede a sacar la media aritmtica de los mismos, para determinar el
porcentaje final que ser utilizado en adelante en los clculos.
El resultado del promedio es el siguiente:
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
7,3%
10,6%
9,9%
11,3%
6,0%
6,8%
7,0%
6,1%
6,3%
19,2%
5,3%
4,3%
66
Resultados A.H.P.
1 Organizacin y Personal
4.3%
7.3%
5.3%
10.6%
3 capacitacin Gerencial
4 Capacitacin de los Tcnicos
19.2%
9.9%
5 Motivacin
6 Administracin y control del Presupuesto
7 Planeacin de las rdenes de Trabajo
6.3%
11.3%
8 Instalaciones
6.1%
6.0%
7.0%
6.8%
10 Mantenimiento Preventivo e Historia del
Equipo
11 Medicin de Trabajos e Incentivos
12 Sistemas de Informacin
Con lo anterior, podemos otorgar un peso a cada aspecto general que se ha evaluado en el
Checklist, de manera que ahora cada una de las 12 reas posee su importancia con respecto al
total. Esto se realiz con la finalidad de colocar una nota a cada departamento en estudio.
El mismo anlisis anterior se realiz para cada aspecto especfico de cada departamento en
estudio evaluado en el checklist; al mismo tiempo se coloc la nota individual a cada aspecto
dependiendo de la catalogacin obtenida (S: 10; Intermedio: 5; No: 0) a continuacin se presentan
los resultados (El desarrollo completo de cada aspectos se expone en el ANEXO A):
REA EVALUADA: ORGANIZACIN Y PERSONAL
tem Nota Porcentaje
1.1 10
7.3%
1.2 10
20.4%
1.3
5
33.7%
1.4
5
9.5%
1.5
0
8.5%
1.6
0
20.6%
Nota Final
Peso Final
Peso
0.73
2.04
1.68
0.47
0.00
0.00
4.93
0.39
67
Peso
1.164
0
1.046
3.378
0
5.59
0.59
Peso
8.361
1.639
10.00
0.99
Peso
0.733
1.7
0.842
0
2.041
5.32
0.32
68
Peso
0.656
0.934
0.69
0
0
0
0
2.28
0.16
Peso
0
0
0
0
1.341
1.556
0
1.185
0
4.08
0.29
Peso
6.481
1.759
1.759
10.00
0.61
69
Peso
0.195
0.509
0.962
1.444
0.8
1.106
1.374
1.145
7.53
0.47
Peso
0.79
0
0
0
0
0
0
0.79
0.15
Peso
3.889
0
3.89
0.21
70
4.2
Organizacin y Personal
La empresa posee una estructura administrativa con lneas jerrquicas bien organizadas,
tal como se puede observar en el organigrama de PROACES que se muestra en el
captulo 2. Esto es fundamental para el xito empresarial. Una empresa mal estructurada
est destina a fracasar.
71
Capacitacin Gerencial
Instalaciones
La empresa cuenta con una distribucin espacial adecuada y acorde a las necesidades de
la misma. Se poseen lugares especficos para almacenamiento de herramientas,
repuestos, materia prima, productos finales. La maquinaria est ubicada para que el
proceso de produccin sea continuo y lo ms eficiente posible.
Seguridad Industrial
Motivacin
Mantenimiento Preventivo
Seguridad Industrial
Aunque se tienen las normas mnimas de seguridad industrial, se dejan de lado aspectos
importantes como la proteccin respiratoria y de calzado. Dadas las condiciones
ambientales hostiles de trabajo dentro de la empresa, estos son factores fundamentales
72
para la proteccin personal. Una correcta gestin de la seguridad industrial, lleva implcito
un aumento en la motivacin de los empleados.
Al igual que el inventario, el catastro es una coleccin de informacin del equipo de la lnea
de estudio. Sin embargo, ste es un registro a mayor escala debido a que incluye la
informacin necesaria para comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de
las mquinas desde una misma fuente de almacenamiento de datos.
No se tiene un control histrico de los repuestos que han sido utilizados en las
reparaciones de cada equipo. Por consiguiente no se tiene un control de los costos
asociados a esto. El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados,
registro de fallas ocurridas y registro de los costos asociados a las actividades de
mantenimiento a travs del tiempo. Los beneficios y resultados que conlleva esta
herramienta, son a largo plazo; se puede realizar anlisis de ingeniera (Causa-Raz,
Ishikawa, etc.) con los datos recabados y esto ayuda a hacer una gestin de
mantenimiento ms ptima.
73
74
Sistemas de Informacin
A pesar de que el resultado del AHP muestra que el peso de este aspecto es de 4.3% del
total, es ste el que permitir integrar las oportunidades de mejora relacionas a
mantenimiento preventivo, historia del equipo, planeacin, rdenes de trabajo e ndices de
desempeo. Dentro de la evaluacin realizada, este aspecto obtuvo una nota de 0.0 de 10
lo cual da la pauta para desarrollarla como oportunidad de mejora.
75
76
Como producto del diagnstico de mantenimiento se obtiene una calificacin por rea,
correspondiendo las notas ms bajas a los sectores que requieren mayor atencin. De acuerdo a
los resultados obtenidos en ste diagnstico, existen muchas oportunidades de mejora en
PROACES.
Se har nfasis en aquellas oportunidades de mejora que estn relacionadas con las reas de
mayor peso de acuerdo a los resultados del AHP
Los beneficios que traer consigo el desarrollo de esta propuesta, fueron planteados en el
apartado 1.5.1 del CAPTULO 1 de este documento.
77
78
Todas las oportunidades de mejora que estn ligadas al uso de sistemas informticos para
el control del plan maestro de mantenimiento y para el procesamiento y almacenamiento
de informacin (ndices de desempeo, Catastro, Historial de Fallas) sern factibles gracias
al uso de dicha herramienta.
RIESGO
BENEFICIO
Se
presenta
la
Diseo y Elaboracin de un
Catastro del Equipo de la lnea
Difcil
acceso
la
de
equipo
funcin
Dificultad de ubicacin
de Decapado
fsico de operacin.
Desconocimiento
volumen de activos
agrupacin,
de
la
del
en
conocimiento
activos
y
de
fsicos
los
que
posee la empresa. La
identificacin de cada
79
mquina y la obtencin
de datos importantes
para su mantenimiento
es sencilla.
No existe un registro
de
posteriores anlisis de
los
recursos
empleados
para
realizacin
de
tarea
la
fallas, econmicos y
una
clculos de ndices de
de
de
Trabajo
para
actividades de mantenimiento
labores
de
mantenimiento
Diseo e Implementacin de
rdenes
Las
desempeo.
mantenimiento.
Conocer
materiales
utilizados
son
cantidades
empleadas
un orden lgico.
desperdicios
No se tiene un mtodo
producidos.
establecido
para
realizar
el
fsicas
y
de
mano
de
empleados,
apoyado en manuales
muertos, etc.
fichas,
recomendaciones
del
Conocer
obra
tiempos
el
general
fabricante, etc.
los
mantenimiento
tcnicos,
las
estado
de
elementos
de
los
las
mquinas.
No se puede conocer
las
causas
fundamentales de las
Realizar
anlisis
de
fallas.
Predecir
el
fallas.
comportamiento de los
No es posible destinar
activos en el tiempo.
Diseo e Implementacin de
recursos
un Histrico de Fallas
y/o
econmicos
humanos
Brindar
herramientas
para
fundamentadas en los
generar el presupuesto
se
para mantenimiento.
ataca
consecuencias
mismo.
80
las
del
Permitir
clculos
de
ndices de desempeo.
No
se
conoce
certeza
los
con
los
costos
Diseo
e Implementacin de
un Histrico de Costos
tareas
de
mantenimiento.
Se
desconoce
Predecir
el
comportamiento de los
activos a lo largo del
cantidad de recursos.
Directos
de mantenimiento.
los
se invierte la mayor
Costos
directos asociados a
las
Conocer exactamente
tiempo.
Estimar el presupuesto
de manera confiable.
Permitir
clculos
de
ndices de desempeo.
No
es
posible
cuantificar
el
desempeo
Gestin
ndices de Desempeo
de
la
actual
de
Mantenimiento.
No
es
Poder
cuantificar
la
eficiencia de la Gestin
posible
de Mantenimiento.
menor
disponibilidad.
Desorganizacin
general en el archivo o
almacenamiento
de
informacin.
Dificultad
para
consultar
datos
tcnicos
Herramienta Informtica
de
los
equipos.
Uso
innecesario
espacio
fsico
almacenar
datos
para
otra
informacin
que
pudiese
ser
almacenada
en
un
ordenador.
Tabla 4.1 Matriz Resumen de Oportunidades de Mejora
81
Facilidad
de
administracin
de
rdenes de trabajo.
Fcil administracin de
bases de datos para
registros histricos.
de
registros,
y
de Mantenimiento.
Capacidad
para
manipular
considerables
volmenes
informacin.
de
82
Podemos definir Inventario como conjunto de informacin que correlaciona equipo con su
respectiva rea de aplicacin, funcin y posicin fsica o geogrfica en el rea de produccin; y
que al mismo tiempo ayuda al personal de la gerencia a dimensionar el volumen de equipos de
operacin y mantenimiento. Bajo esta perspectiva, se realiz un inventario detallado de cada
parte de la lnea de produccin de Decapado, as como de sus Plantas Auxiliares, a fin de
conocer de manera general el volumen de equipos con el que se tendra que manejar.
Una vez realizada dicha clasificacin, se puede establecer el concepto de Catastro de Equipo,
as: Registro con el mayor nmero posible de datos de los equipos que archivados de forma
conveniente, a travs de formularios o pantallas estandarizadas, posibilitan el acceso rpido a
cualquier informacin necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones operativas,
sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.
El tipo de equipo que se considerar en el diseo del Catastro para PROACES, ser el Equipo
Clase A, debido a su importancia y relevancia dentro del Proceso de Produccin.
83
XX YY ZZZ
Figura 5.1 Esquema del Cdigo de Catastro
XX: Esta clasificacin representa la zona geogrfica en la cual se encuentra el activo dentro de
la Lnea de Decapado. As se tiene la siguiente diferenciacin de zonas geogrficas:
CD: Caldera
Figura 5.2 Distribucin Geogrfica de las Zonas de la Lnea de Decapado y su Planta Regeneradora [Fuente
PROACES]
84
YY: Esta clasificacin representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. As se tienen
las siguientes clasificaciones:
BO: Bombas
CA: Caldera
MO: Motores
MR: Motoreductores
EV: Electrovlvulas
FR: Frenos
XV: Ventilador/Extractor
QE: Quemador
Neumticos
ZZ: Es el respectivo nmero correlativo del equipo dentro de una zona geogrfica especfica,
por lo que no es un correlativo general de toda la lnea.
AE-BO-001: rea Entrada, Bomba #1. Este equipo se refiere a la bomba para lubricar
la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.
Los datos tcnicos recolectados en cada formulario, varan dependiendo del equipo, as se
puede tener:
85
Es posible apreciar la diferencia en los formularios que muestran los datos de cada tipo de
equipo; para ste caso, se aprecian los datos de catastro de un motor AC y los datos de
catastro de la Caldera.
86
Pedidos
Planos
Hojas de rutas
Vales de materiales
Vales de devoluciones
Requisiciones, etc.
Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemtica los procesos y/o tareas
de mantenimiento, para poder tener una base fidedigna de lo realizado.
Una gestin de mantenimiento que no est sujeta a un control y a una organizacin de los
medios materiales y humanos disponibles y necesarios, ser siempre, un mantenimiento
anrquico y desorganizado. Y adems, perder la ocasin de controlar esos medios y los
costes que conllevan.
La Orden de Trabajo es un elemento de planificacin que segn los casos y las variantes de
cada lugar puede indicar:
87
Su diseo puede ser muy variado, pero todos o la mayora de esos datos suelen aparecer en
una Orden de Trabajo. En su formato ms clsico, se tiene:
El rea o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos
que se precisan para esa tarea concreta; o referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las
que aparezcan estos. Lgicamente ser preciso un abastecimiento previo de esos materiales
para llevar a cabo dicha instruccin.
Por tanto, esta parte suele ser una estimacin o planificacin de los materiales necesarios para
la elaboracin de una actividad de mantenimiento que se podra ir mejorando a travs del
tiempo y de la experiencia obtenida.
El rea o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para indicar, los tiempos
estimados y los reales, o bien solamente los reales que han sido necesarios para esa tarea.
Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o
como indicacin directa de operarios, Encargados o Jefes de lnea. Su objetivo es poder
conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra referencia horaria, que se
haya invertido en dicha Orden.
El rea destinada a indicar las mquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes.
Unas veces se indican la mquina o mquinas precisas para cada Orden. Otras se hacen
rdenes por mquinas. Como quiera que sea, se estar ligando una determinada tarea a unas
mquinas concretas.
Las rdenes de Trabajo pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos, con
dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o productos a intervenir. Cuando stos
son ms complejos, suelen acompaarse con los planos necesarios para la tarea designada
y/o el montaje.
Siempre existe en las rdenes de Trabajo algn recuadro para la firma del operario que ha
intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de Produccin correspondiente. Estas
firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades y
autoridades de las partes implicadas o que intervienen en la tarea.
88
Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y formas de llevarse a
cabo. Pero la filosofa y su finalidad es la indicada.
Al final del proceso, la Orden habr recogido toda la informacin que permitir:
Conocer los materiales utilizados y las cantidades fsicas empleadas y los desperdicios
producidos.
Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de paradas, tiempos
muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan.
Esto se puede enmarcar directamente con los denominados Costos directos o de los medios
empleados en el mantenimiento. La mano de obra directa y los materiales utilizados darn la
medida de los costes reales de naturaleza directa o sea, los realmente consumidos en esa
instruccin concreta.
Por supuesto, dado que estamos en la poca de la informatizacin y puesto que muchas
fbricas y talleres de produccin cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos, es
posible y recomendable llevar las rdenes de Trabajo mediante software informtico. Todo lo
dicho antes es perfectamente adaptable al uso de la informtica y de las modernas tecnologas
de las comunicaciones.
Bastar disear, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los formatos de hojas
de rdenes de Trabajo que recojan informacin acerca de los medios a emplear, antes
mencionados. Y se podr obtener, adems, una abundante informacin complementaria y una
amplia posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando.
89
90
A travs de los aos y con el surgimiento de las nuevas tecnologas, los procesos productivos
pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos totalmente automatizados, los
equipos son cada vez ms complejos y ms complicados tambin los sistemas productivos.
Por la tanto, localizar el origen de un fallo se har un proceso cada vez ms y ms complejo.
Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a resolver algunos
de los grandes problemas de la industria actual, como por ejemplo, hallar las causas reales por
las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar de conformarnos con atacar sus sntomas.
91
Entre los mtodos ms comunes para encontrar dichas causas tenemos el Diagrama de
Ishikawa y el Anlisis Causa Raz, FMEA, etc. Para ver ms a detalle cada uno de ellos,
debern de ser estudiados cada uno a mayor profundidad. Como ejemplos de ellos, se puede
observar la Figura 5.8 y Figura 5.9, en la que se muestra el Diagrama de Ishikawa y una
aplicacin del mismo.
El histrico de costos nace con la finalidad de saber exactamente cuales son los costos
directos asociados a las tares de mantenimiento; entendiendo como Costos Directos, los
costos que se pueden medir en dichas tareas, tales como los repuestos, materiales, mano de
obra, etc. y dejando de lado los costos indirectos tales como son la energa consumida, el
agua utilizada, etc.
92
Es en este punto que la Orden de Trabajo cobra una mayor importancia, ya que en ellas se
lleva el registro de los datos que luego sern ingresados en el histrico de costos, para que,
luego esos datos permitan analizar tendencias, comportamientos, realizar predicciones, etc.
Estimar los repuestos que deben estar a disponibles para un perodo de tiempo y sus
respectivos costos: Como se mencion anteriormente, al tener un comportamiento
cclico, podra ser fcil determinar cules son los repuestos y/o recursos que deberan
estar disponibles para realizar los mantenimientos en el momento que se necesiten.
Adems esto se puede complementar con un modelo matemtico para la
administracin de inventarios, como lo puede ser el Mtodo EOQ.
Conocer los equipos que generan mayor gasto a la empresa: Al poder presentar la
informacin de fallas a travs de costos, salta a la luz de manera ms visible en que
zonas y/o equipos se est destinando la mayor parte del presupuesto. Adems, al ver
lo que se ha invertido o gastado (segn desde la perspectiva que se vea), en ciertos
equipos, se puede determinar si es econmicamente viable seguir brindndoles
mantenimiento a los mismos.
93
REGRESAR
$3,000.00
$2,500.00
$2,000.00
$1,500.00
$1,000.00
$500.00
REPUESTOS TOTAL
REPUESTOS CORRECTIVO
B
R
E
M
B
R
E
N
O
IC
VI
IE
EM
C
TU
B
R
O
B
R
E
ST
O
SE
PT
IE
A
G
O
JU
LI
O
JU
N
IO
A
YO
M
A
B
R
IL
R
ZO
A
M
EN
ER
O
FE
B
R
ER
O
$0.00
REPUESTOS PREVENTIVO
Figura 5.10 Comparacin Mensual Grfica de los gastos realizados en Repuestos para mantenimiento correctivo y
preventivo.
REGRESAR
INSUMOS CORRECTIVO
M
B
R
E
D
IC
IE
B
R
E
E
N
VI
EM
C
TU
B
R
PT
IE
SE
INSUMOS TOTAL
M
B
R
E
ST
O
O
A
G
JU
LI
O
JU
N
IO
YO
M
A
IL
A
B
R
A
R
ZO
M
ER
R
B
FE
EN
ER
$0.00
INSUMOS PREVENTIVO
Figura 5.11 Comparacin Mensual Grfica de los gastos realizados en Insumos para mantenimiento correctivo y
preventivo.
94
Tiempo Medio Entre Fallas. Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos
de operacin y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el periodo observado.
TMEF =
NOIT .HRPO
(Ec. 5.1)
NTMC
Donde,
NOIT: Nmero de tems
HRPO: Tiempos de Operacin en Horas
NTMC: Nmero Total de Fallas en esos tems
Este ndice debe ser usado para tems que son reparados despus de la ocurrencia de una
falla.
Tiempo Medio Para Reparacin. Relacin entre el tiempo total de intervencin correctiva en
un conjunto de tems con falla y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el
periodo observado.
TMPR =
HTMC
NTMC
95
(Ec.5.2)
Este ndice debe ser usado, para tems en los cuales el tiempo de reparacin es significativo
con relacin al tiempo de operacin.
Disponibilidad de Equipos - Relacin entre la diferencia del nmero de horas del perodo
considerado (horas calendario) con el nmero de horas de intervencin por el personal de
mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y
otros servicios) para cada tem observado y el nmero total de horas del periodo considerado.
DISP =
96
Figura 5.12 Modelo de tabla de disponibilidad de equipos [Lourival Augusto Tavares. Administracin Moderna de
Mantenimiento, Captulo 4, pgina 55]
CMFT =
CTMN
100 (Ec. 5.4)
FTEP
Este ndice es de fcil clculo ya que los valores, tanto del numerador como los del
denominador, son normalmente procesados por el rgano de contabilidad de la empresa.
97
Horas
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Figura 5.13 Tendencia mensual para el ndice Disponibilidad de equipo en Motores elctricos
REGRESAR
Horas
0.77
0.76
0.76
0.75
0.75
0.74
0.74
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
Meses
Figura 5.14 Tendencia mensual para el ndice Disponibilidad de equipo en Bombas
98
NOV
DIC
Se plantea el uso de una herramienta informtica que integre todos los beneficios y
oportunidades de mejora planteadas anteriormente. sta se expondr con mayor detalle en el
CAPTULO 6.
99
En esta etapa se
100
IMPLEMENTACIN
A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt (Figura 5.16) como
gua para la adecuada implementacin de la Gestin de Mantenimiento
Etapa 1: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un catastro de equipo.
Etapa 2: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un sistema de rdenes de trabajo.
Etapa 3: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un histrico de costos.
Etapa 4: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un histrico de fallas.
Etapa 5: Capacitar al Gerente o Jefe de mantenimiento sobre las ventajas y beneficios que
conlleva implementar un registro de ndices de desempeo (KPI).
Etapa 7: Capacitar a los tcnicos sobre las ventajas y motivos por los cuales es til y necesaria
la implementacin de las rdenes de trabajo. Capacitar sobre la forma en que se stas se
llenan y la informacin mnima que deben recopilar.
101
Etapa 10: Estimar y solicitar los insumos (Repuestos, herramientas, materiales) que sern
necesarios para ejecutar las tareas de mantenimiento.
Etapa 12: Ejecutar las tareas designadas durante la etapa de planeacin y monitorear
peridicamente el progreso de las mismas.
Etapa 14: Una vez aprobadas las tareas de mantenimiento y cerradas las rdenes de trabajo,
se proceder a realizar una recopilacin de datos de las mismas. Para su almacenaje dentro de
los registros histricos.
Etapa 16: Una vez que se haya realizado la implementacin, se debe de monitorear
continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas implementadas se
conviertan en parte de la filosofa de vida de los empleados.
102
103
Figura 5.16 Diagrama de Gantt implementacin de estructura
de mantenimiento.
En este momento podramos definir Seguridad Industrial, como sigue: Conjuntos de principios
leyes, normas y mecanismo de prevencin de los riesgos inherentes al recinto laboral, que
pueden ocasionar un accidente ocupacional, con daos destructivos a la vida de los
trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en todos sus ramos.[Dr. Henry
Arvalo. Venezuela]
104
Riesgos
Comprende a aquellos componentes del sistema que pueden generar el dao de un
accidente, considerando como tales, en cuanto a su origen a:
De la naturaleza: inundaciones, terremotos, huracanes, rayos, epidemias, plagas.
Del ser humano:
+ Bsicos involuntarios, accidentales; sin intervencin de ningn elemento
tcnico: cadas, golpes, lesiones musculares, enfermedades naturales.
+ Criminales: robos, atracos, secuestros, fraudes, espionaje, atentados.
+ Sociales y polticos: manifestaciones, campaas de protesta, guerras,
motines, huelgas, nacionalizaciones y expropiaciones.
+ Tecnolgicos: con la intervencin de elementos tcnicos en el origen del
accidente, aunque participen factores humanos.
+ Fsicos: mecnicos.
En funcin de los planos de observacin de los riesgos en los que se puede plantear el
anlisis, se consideran los siguientes tipos de escenarios:
De carcter fsico; aquellos que tienen una entidad y percepcin material directa
por su misma constitucin:
+ Industrial
+ Urbano
+ Rural-Agrcola
+ Medioambiental
De carcter inmaterial; aquellos cuya entidad y percepcin no se corresponde con
su constitucin material:
+ Legal
+ Social
+ Financiero
+ Moral
105
Sujetos expuestos
Son aquellos componentes del sistema sobre los que se puede reflejar el dao de un
accidente, considerando como tales a:
-
Personal propio
Desenlace
El desarrollo de las actividades con riesgo de accidente puede concluir de dos formas:
Sin accidente:
Se alcanza el objetivo.
Con accidente
A fin de evitar los diversos riesgos expuestos, podramos enumerar las oportunidades de
mejora en las que PROACES podra crecer a nivel de seguridad industrial, con la
implementacin o replanteamiento en el uso de accesorios que permitan alcanzar esta meta. A
continuacin se enumeran las propuestas:
Proteccin de Manos
Cuando se hace referencia a equipo de proteccin para manos, siempre debe tenerse en
mente a los guantes. Un guante es un equipo de proteccin individual que protege la mano o
una parte de ella contra riesgos. En algunos casos puede cubrir parte del antebrazo y el brazo.
106
Esencialmente los diferentes tipos de riesgos que se pueden presentar son los que a
continuacin se indican:
Riesgos mecnicos
Riesgos trmicos
Riesgos elctricos
Vibraciones
Radiaciones ionizantes
En funcin de estos riesgos se tienen los diferentes tipos de guantes de proteccin, bien sea
para proteger contra un riesgo concreto o bien para una combinacin de ellos.
Guantes para riesgos mecnicos. Deben proteger las manos del trabajador de la abrasin,
cortes por cuchillas, rasgado y perforacin. Los guantes para riesgos trmicos deben ser
capaces de proteger de una llama directa, calor convectivo, calor radiante, salpicaduras de
metal fundido, etc. En el caso de los guantes para riesgos qumicos y biolgicos la proteccin
debe ser en contra de la accin de agentes qumicos altamente reactivos y dainos para la piel
del operario. [http://www.mtas.es]
Como se mencion anteriormente, las manos de los operarios o trabajadores estn expuestas
a mltiples riesgos de diversa naturaleza. Estos riesgos pueden clasificarse en tres grandes
grupos, segn la forma en que actan
107
Figura 5.18 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de guantes de proteccin
por otra, la
Los guantes de proteccin deben ser de talla correcta. La utilizacin de unos guantes
demasiado estrechos puede, por ejemplo, minimizar sus propiedades aislantes o
dificultar la circulacin arterial.
En la seleccin de guantes para la proteccin contra productos qumicos hay que tener
en cuenta los siguientes elementos:
108
Plan de Mantenimiento
Para garantizar el buen funcionamiento de este elemento de seguridad industrial, se deben
seguir las siguientes recomendaciones.
Los guantes de cuero, algodn o similares, deben conservarse limpios y secos por el lado que
est en contacto con la piel. En cualquier caso, los guantes de proteccin deben limpiarse
siguiendo las instrucciones del proveedor. [http://www.mtas.es]
Justificacin
En PROACES de El Salvador, la materia prima con que se trabaja son bobinas de acero, las
cuales son procesadas hasta llevarlas a obtener varios productos finales. Durante dichos
procesos los operarios estn en contacto directo e indirecto con el acero, motivo por el cual se
recomienda implementar de mejor forma el uso de guantes protectores, a fin de evitar riesgos
mecnicos, trmicos y qumicos, los cuales son producidos por los diversos tratamientos que
sufren las bobinas de acero.
Proteccin Visual y Facial
Los elementos de proteccin visual y facial generalmente se subdividen en funcin de la zona
que se protege. As se tienen dos grupos generales.
109
A su vez, Las gafas de proteccin se clasifican segn el tipo de montura que poseen. Son de
dos tipos bsicos:
a. Gafas de montura universal. Son los protectores oculares que estn acoplados a una
montura con patillas; con o sin protectores laterales.
b. Gafas de montura integral. Son los protectores oculares que encierran de manera
estanca la regin orbital del rostro.
Las gafas de proteccin cuentan con otras sub-clasificaciones que responden a diferentes
parmetros.
Segn el tipo de riesgo para el cual estn diseadas. Pueden ser contra impactos, polvo fino y
gases, lquidos, radiaciones y polvo grueso
Segn el tipo de montura. Las gafas pueden ser de montura simple, montura doble integral
simple, integral doble, adaptables al rostro, tipo cazoleta y suplementaria
Segn el sistema de sujecin. Por patillas laterales, por banda en la cabeza, acopladas al
casco, por arns.
Segn el sistema de ventilacin las gafas pueden ser con ventilacin o sin ventilacin.
Segn la proteccin lateral pueden ser con proteccin o sin proteccin lateral.
Segn el material del protector; gafas de cristal mineral, orgnico y malla.
Segn caractersticas pticas, correctoras o no correctoras.
Pantalla integral facial. Son los protectores que adems de los ojos cubren la cara,
garganta y cuello; estos pueden ser llevados sobre la cabeza mediante un casco
protector o un arns de cabeza.
d. Pantalla facial montada. Se utiliza este trmino al considerar que los protectores
oculares faciales pueden ser llevados en la cabeza conjuntamente con un casco de
proteccin.
110
Como es comn, en la zona de trabajo, los ojos y rostro de los trabajadores est expuesto a
riesgos y peligros. Estos se pueden clasificar en dos grandes grupos:
A. Lesiones en el rostro y ojos debido a causas externas
B. Riesgos de salud y limitaciones por el uso del equipo de proteccin
Figura 5.21 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de gafas y pantallas de proteccin
La correcta seleccin del tipo de protector facial ocular depende de las caractersticas del
trabajo a realizar; el campo visual que se necesita, posibilidad de movimientos bruscos,
condiciones ambientales como el calor y la humedad, trabajos que involucren radiacin alta,
etc. [www.solomanuales.org]
Plan de Mantenimiento
Antes de utilizar los protectores faciales oculares se debe realizar un examen visual de los
mismos, comprobando que estn en buen estado. De tener algn elemento daado o
deteriorado, se debe reemplazar y, en caso de no ser posible, poner fuera de uso el equipo
completo
La perdida de visibilidad a travs de los oculares y visores es peligrosa para el operario. Por lo
tanto, es de vital importancia evitar esta condicin. Es por eso que estos elementos de
proteccin se deben limpiar a diario procediendo siempre de acuerdo con las instrucciones que
den los fabricantes.
111
Proteccin Auditiva
Otro equipo de proteccin individual muy importante en la seguridad industrial es el de
proteccin auditiva. Son dispositivos que, en funcin de sus propiedades para la atenuacin de
sonido reducen los efectos del ruido y evitan un dao severo en el odo.
Los tipos de protectores auditivos bsicos son:
Orejeras. Son casquetes que cubren las orejas y se adaptan a la cabeza por medio
de almohadillas rellenas de espuma. Los casquetes se forran con un material que
absorba el sonido.
112
Casco anti ruido. Son cascos que cubren la oreja y una parte de la cabeza; este
dispositivo permite tambin reducir la transmisin de ondas sonoras a la cavidad
craneana disminuyendo la conduccin sea del sonido al odo interno.
Protectores dependientes del nivel. Son dispositivos que sirven para aumentar el
nivel de proteccin auditivo a medida que el ruido aumenta.
Protectores para la reduccin activa del ruido (protectores ANR). Son protectores
que incorporan circuitos electro acstico que suprimen parcialmente el sonido de
entrada.
Los dispositivos de proteccin auditivos debes ser capaces de contrarrestar los siguientes
riesgos.
Figura 5.23 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de protecciones auditivas
113
Plan de Mantenimiento
El mantenimiento de los protectores auditivos (con excepcin de los desechables) debe
efectuarse de acuerdo con las instrucciones del fabricante.
Despus de lavar
La proteccin de esta zona del cuerpo se realiza por medio de los cascos. Un casco de
proteccin, es un elemento de seguridad industrial que tiene como objetivo esencial cubrir la
cabeza del operario para evitar heridas por contusiones causadas por objetos que caen sobre
esta.
El casco debe desviar los objetos que caigan sobre la cabeza del operario en funcin
de su geometra curva.
Los componentes de un casco son: casquete, visera, ala, arns, banda de la cabeza y banda
para cuello.
114
El casquete es la parte externa del casco, est hecho de un material slido y posee una
superficie lisa. La visera, es una prolongacin del casquete por encima de los ojos. El ala es el
borde que circunda al casquete. El arns, es el conjunto de elementos por medio de los cuales
el casco absorbe la energa del impacto y se mantiene en la posicin adecuada en la cabeza.
La banda de la cabeza, es la parte del arns que sujeta la circunferencia de la cabeza y
proporciona estabilidad al casco. [http://www.mtas.es]
En las zonas de trabajo, los operarios estn expuestos a riesgos de distinta naturaleza; por lo
tanto los cascos deben proteger contra los siguientes factores:
Riesgos trmicos. Salpicaduras de metal fundido, llamas u otros agentes con alta
temperatura.
Plan de Mantenimiento
Los cascos fabricados con polietileno, polipropileno o ABS tienden a perder la resistencia
mecnica por efecto del calor, el fro y la exposicin al sol o a fuentes intensas de radiacin
ultravioleta (UV). Si este tipo de cascos se utilizan con regularidad al aire libre o cerca de
fuentes ultravioleta, como las estaciones de soldadura, deben sustituirse al menos una vez
cada tres aos. [http://www.mtas.es]
Los materiales que se adhieran al casco, tales como yeso, cemento, cola o resinas, se pueden
eliminar por medios mecnicos o con un disolvente adecuado que no ataque al material del que
est hecho el armazn exterior. Tambin se puede usar agua caliente, un detergente y un
cepillo de cerda dura.
115
Justificacin
programas
de
incentivos/sanciones
para
las
personas
que
no
lo
utilicen
adecuadamente.
Proteccin Respiratoria
Equipos filtrantes contra partculas. Son filtros contra partculas con adaptadores
faciales; mascarillas filtrantes y equipos filtrantes ventilados (cascos, capuchas, etc.)
Equipos filtrantes contra gases y vapores. Pueden ser filtros para gases con
adaptadores faciales o mascarillas contra gases y vapores.
Equipos filtrantes contra partculas, gases y vapores. Filtros combinados con adaptador
facial y mascarillas filtrantes de partculas, gases y vapor.
116
Equipos no autnomos
o
a demanda y a
Equipos autnomos
Plan de Mantenimiento
El fabricante del equipo debe suministrar informacin sobre el manejo, la limpieza y la
desinfeccin del aparato. Cuando el equipo sea utilizado por ms de una persona, debe
solicitarse varios equipos.
Se debe controlar el estado de las vlvulas de inhalacin y exhalacin del adaptador facial, el
estado de las botellas de los equipos de respiracin autnomos y de todos los elementos de
unin entre las distintas partes del aparato
Debe solicitarse al fabricante un catlogo de las piezas de repuesto del aparato en caso de una
falla.
Justificacin
117
Calzado Industrial
El calzado industrial, es cualquier tipo de calzado destinado a ofrecer cierta proteccin contra
riesgos en la zona laboral.
Calzado de seguridad o proteccin. Es el calzado que proporciona proteccin en la parte de
los dedos. Este incorpora un tope de seguridad que protege contra impactos.
Plan de Mantenimiento
Para garantizar un buen estado del calzado industrial se recomienda:
Limpiarlo regularmente.
Secarlo cuando est hmedo. Sin embargo, no deber colocarse demasiado cerca de una
fuente de calor para evitar un cambio demasiado brusco de temperatura y el consiguiente
deterioro del cuero.
Utilizar los productos de limpieza corrientes que se hallan en el mercado, los cuales resultan en
general adecuados para los artculos de cuero utilizados en medio muy hmedo como, por
ejemplo, en la construccin.
Justificacin
Debido a la gran cantidad de riesgos que existen en todas las zonas de la planta (tuberas,
cido, aceites, grasas y principalmente acero en diversas formas y con pesos variables), es
inminente el uso de calzado de seguridad. Actualmente la empresa no cuenta con esta
normativa, ya que la mayora de los empleados utilizan calzado deportivo, el cual brinda
comodidad pero nada de proteccin.
118
Proteccin Anti-Cada
Un sistema de proteccin contra cadas de altura (sistema anti cadas) garantiza la parada
segura de una cada, de forma que:
La postura del trabajador, una vez producido el frenado de la cada, sea tal que permita
esperar auxilio.
Plan de Mantenimiento
Los arneses anti-cadas y las lneas de anclaje se deben almacenar colgados, en un lugar seco
y fresco; almacenar lejos de fuentes de calor; proteger del contacto con sustancias que los
deterioren. Por ejemplo: cidos, lejas, fluidos de soldadura, aceites.
Los equipos contra cadas hechos de materiales textiles se pueden lavar en lavadora, usando
un detergente para tejidos delicados y envolvindolos en una bolsa para evitar las agresiones
mecnicas. Una temperatura de lavado recomendada es 30o C. Por encima de los 60o C, la
estructura de las fibras artificiales (polister, poliamida) de los componentes del equipo puede
verse daadas.
Los componentes textiles de los equipos hechos de fibra sinttica, sufren cierto envejecimiento
que depende de la intensidad de la radiacin ultravioleta y de las acciones climticas y
medioambientales
Justificacin
119
Equipo
Definicin
Justificacin
La materia prima con que se trabaja es acero,
el cual es procesado hasta obtener diversos
de
ella
contra
riesgos.
En
1. Gafas de proteccin; si
el
elemento
protege
Proteccin
2. Pantallas de proteccin;
Visual y
si el elemento protege
Facial
cual
en
funcin
de
sus
Auditiva
Proteccin
Craneal
para
evitar
heridas
por
causadas
por
impactos producidos.
contusiones
120
Conjunto
Proteccin
Respiratoria
de
elementos
que
reducen la concentracin
de
contaminantes aerotransportados
Calzado
Industrial
destinado
ofrecer
cierta
(tuberas,
Calzado
de
seguridad
cido,
grasas
proteccin.
Es el calzado que
calzado
proporciona
proteccin
la
Este
cadas)
parada
que:
empleados.
parte
de
los
en
dedos.
garantiza
la
de
seguridad.
Proteccin
aceites,
Anti-Cada
La fuerza de frenado no
provoque
lesiones
corporales
La
postura
trabajador,
una
del
vez
producido el frenado de
la cada, sea tal que
permita esperar auxilio.
121
Actualmente
la
VENTAJAS
Reduccin en las
DESVENTAJAS
Gastos asociados a la
Equipo de Seguridad
lesiones y accidentes
nueva perspectiva de
Industrial
en el momento de
Seguridad Industrial:
-
mantenimiento.
Adquisicin de
Capacitacin a los
Equipo
altos y medios
Mantenimiento
mandos de la
de Equipo
empresa, as como
Mejor manejo de la
Capacitaciones
al Jefe de Seguridad
Inducciones
Industrial en lo
producto final.
Manuales de
concerniente a la
Instruccin
necesidad de
Adquisicin de
implementacin de una
produccin y/o
heridas, golpes,
realizar tareas de
METODOLOGA
implementar los
Renuencia del
elementos de
personal al cambio y a
seguridad industrial
costos asociados a
la imposicin de
as como su correcta
los mismos.
nuevas medidas.
utilizacin.
Disminucin en el
Participacin activa de
Capacitacin e
Induccin a todo el
genere por
mando de la empresa.
personal de la planta
indemnizaciones
parciales o totales.
mantenimiento,
auxiliar, etc.)
Reduccin de los
paros imprevisibles
debido a accidentes.
Campaas de
concientizacin
sobre la necesidad y
prdidas de tiempo
equipo.
Programas de
Menor rotacin de
seguimiento de los
personal por
puntos desarrollados
122
VENTAJAS
DESVENTAJAS
METODOLOGA
ausencias al trabajo
anteriormente.
o licencias mdicas.
Creacin de fichas
Continuidad del
de amonestacin
proceso normal de
produccin.
al personal que
incumpla las nuevas
Crecimiento en la
normas establecidas
motivacin del
de Seguridad
personal de la planta,
Industrial.
debido a un ambiente
de seguridad integral
para los mismos.
Tabla 5.2 Ventajas, Desventajas y Metodologa de la Implementacin de Seguridad Industrial
Primeros Auxilios: es bsico como saber responder ante una emergencia y as poder
ayudar a salvar la vida de un compaero de trabajo, por lo que, nunca est dems
saber de primeros auxilios y poder as brindar asistencia inmediata en caso de
accidente mientras se espera a que las personas profesionales se hagas presente al
lugar de la catstrofe.
123
Las inducciones que se mencionan debern ser brindadas al personal por el Jefe de Seguridad
Industrial de PROACES, a fin de explicar y dejar en claro ciertos aspectos que ayuden a
obtener una buena gestin de la seguridad industrial. Entre dichos tpicos a tratar, se
recomiendan:
Uso del Equipo de Seguridad Industrial: se pretende con ello que los empleados
conozcan que equipo es con el que se cuenta, as como su adecuado uso y trato. De
manera paralela se deber explicar el porqu de su utilizacin, as como las sanciones
a las que se pueden hacer acreedores los empleados si omiten el uso de los mismos.
A manera de sugerencia, se puede seguir el siguiente diagrama de Gantt como gua para la
adecuada implementacin de la Gestin de Seguridad Industrial:
Etapa 1.
primera del proceso ya que si se realiza una inversin econmica en un recurso, cualquier
empresa pretende aprovecharlo, por lo que, una vez adquirido el equipo se vern en la
obligacin de utilizarlo para que este no sea un gasto y se convierta en una inversin a largo
plazo. Lo anterior implica e introduce las siguientes etapas.
124
Etapa 3. Inducciones: Ser responsabilidad del Jefe de Seguridad Industrial, dar seguimiento a
los conceptos aprendidos en las capacitaciones por el resto de empleados, as como ir
explicando y enseando a los nuevos empleados los conceptos de Seguridad Industrial, los
mtodos que se emplean y los recursos con los que cuenta la empresa, as como su correcto
manejo y uso.
Etapa 4. Monitoreo Continuo: Una vez que se haya realizado la implementacin, se debe de
monitorear continuamente el funcionamiento de cada etapa, hasta que las normas
implementadas se conviertan en parte de la filosofa de vida de los empleados. Adems, se
debe establecer una mejora continua con la preparacin de ms capacitaciones, simulacros,
manuales de instruccin, etc.
125
126
6.1 GENERALIDADES
tecnolgico que la humanidad ha tenido en los ltimos aos, estas empresas pueden adquirir
aplicaciones informticas especializadas para cada ramificacin de su organizacin a un precio
razonable; o bien, pueden desarrollar sus propias aplicaciones a la medida ajustando las mismas a
los requerimientos especficos de cada rea, resultando sta la opcin ms econmica.
En el contexto del mantenimiento industrial, una aplicacin informtica proporciona una ayuda
extraordinaria para la Gestin del Mantenimiento porque permite manipular de una forma eficiente
y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administracin de rdenes de trabajo,
control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento, histrico de fallas, histrico de
costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo. Adems, una aplicacin de este tipo
permite administrar bases de datos para posteriores anlisis de fallas, econmicos, estimaciones
de presupuestos y comportamientos econmicos en equipos aislados a causa de fallas crnicas.
En vista de lo anterior y teniendo en cuenta que una parte del objetivo de este trabajo es
precisamente el desarrollo de una herramienta informtica para la Gestin de mantenimiento; se
desarroll una aplicacin a la medida para gestionar el mantenimiento en la Lnea de Decapado y
la Planta de Regeneracin de cido de PROACES de El Salvador. La importancia de elaborar una
herramienta informtica surge como resultado del Diagnstico de Mantenimiento realizado en la
primera etapa del proyecto y responde a las necesidades identificadas en la Lnea de estudio en
PROACES.
El diseo y desarrollo de esta herramienta informtica se realiz en Microsoft Excel VBA debido a
que ste es un programa popular de fcil uso, posee herramientas sumamente tiles y es posible
instalarlo en varias computadoras sin demasiados problemas de licencia, por lo que su
implementacin se vuelve muy atractiva.
127
Al iniciar la aplicacin (el programa maestro de control) se muestra una pantalla de bienvenida y se
tiene la opcin de consultar el manual del usuario, ver la informacin del registro del programa o
iniciar con la Gestin del mantenimiento.
128
Cuando se accede al men principal se observan las ocho categoras o mdulos con los que
cuenta esta aplicacin para la Gestin del Mantenimiento:
1. Inventario
2. Catastro
3. rdenes de Trabajo
4. Calendarizacin
5. Planeacin
6. Historial de Fallas
7. Historial de Costos
8. ndices de desempeo o KPI
Cada uno de los mdulos incorporados en el men principal tiene la finalidad de administrar una o
ms bases de datos especficas a travs de una interfaz de formularios amigables para el usuario.
129
En vista de que esta herramienta informtica basa su funcionamiento en el uso de bases de datos,
se proceder a realizar una descripcin de todas las bases de datos utilizadas para el desarrollo de
la misma. Posterior a esto, se realizar una explicacin de cada uno de los mdulos del programa
maestro de control.
Son los archivos en los cuales se almacena toda la informacin requerida para la Gestin del
Mantenimiento; para esta aplicacin se elaboraron las siguientes bases de datos:
1. Base de datos para el inventario del equipo general de la Lnea de Decapado y Planta de
Regeneracin de cido.
2. Base de datos para el inventario de vlvulas y tanques de la Lnea de Decapado y Planta
de Regeneracin de cido.
3. Base de datos para el catastro del equipo.
4. Base de datos para el histrico de fallas.
5. Base de datos para el histrico de costos.
6. Base de datos para ndices de desempeo (KPI).
7. Bases de datos para las listas de instrucciones de mantenimiento de cada equipo presente
en el catastro.
8. Base de datos de la planificacin anual del mantenimiento preventivo.
Para la elaboracin de esta base de datos, se hizo una subdivisin de la zona de Decapado con la
finalidad de garantizar un mejor control del equipo dentro del rea de estudio. Gracias a esto, se
tiene un inventario del equipo para las distintas reas que componen la zona de Decapado. Las
zonas identificadas se listan a continuacin:
A. rea de Entrada
B. rea de Decapado
C. Salida de Decapado
D. Plantas Auxiliares
E. Regeneracin de cido
F. rea de Caldera
G. Sistema Hidrulico
H. Sistema Elctrico
130
Con la subdivisin de zonas claramente establecida se prosigui a elaborar una identificacin del
equipo que conforma cada una de ests reas: su nombre comn, tipo de aplicacin, descripcin
general del mismo y sus principales componentes. Toda la informacin recopilada se organiza en
su respectiva base de datos (Figura 6.3).
En esta base de datos, se muestra el listado del equipo organizado por zonas dentro de la Lnea
de Decapado y la informacin relevante de cada uno. Es importante mencionar que este registro
est estructurado para mostrar todos los componentes de un mismo equipo de tal forma que la
base de datos contenga un mayor detalle del mismo.
De manera muy similar, el inventario de vlvulas se realiza para las diferentes zonas dentro de la
Lnea de Decapado. Teniendo como resultado una buena organizacin de la valvulera y los
tanques utilizados en el proceso de Decapado.
131
Las zonas identificadas para la organizacin de las vlvulas estn conforme a la documentacin
preestablecida en PROACES cuando sta fue creada. Dichas zonas son:
A. Ultra filtrado
B. Desmineralizado
C. Almacenamiento de cido
D. Decapado
E. Neutralizado
F. Regeneracin de cido
G. Caldera
132
Debido a esta clasificacin, la base de datos ha sido estructurada por familias funcionales de
equipos. Esto significa que se elabor una base de datos para cada tipo de equipo (una base de
datos para bombas, otra para motores, otra para intercambiadores de calor, etc.). En cada una de
estas se archiva informacin del fabricante, modelo, nmero de serie, cdigo de catastro, ubicacin
dentro de la planta y otras caractersticas importantes del equipo. Los tipos de equipo identificados
son:
Bombas,
Motores
elctricos,
Motoreductores,
Reductores
de
velocidad,
Frenos
133
Solo los datos de inters para el usuario aparecen en el informe del histrico de fallas cuando los
filtros son aplicados.
134
Como se puede observar en la figura 6.7, el historial de fallas cuenta con una zona de registro para
almacenar todos los fallos. En ella se indica la fecha en que sucedi el desperfecto, el tipo de
equipo que fall y su correspondiente cdigo de catastro, el nmero de orden de trabajo asignado
a ese equipo, un breve detalle de lo ocurrido, las horas hombre invertidas en la reparacin de esa
falla y la persona encargada de la reparacin.
Para poder acceder a datos especficos se utiliza la herramienta adjunta al registro histrico, el
informe de fallas. Este tiene la funcin de filtrar la informacin segn los siguientes criterios:
A. FECHA
B. TIPO DE EQUIPO
C. ORDEN DE TRABAJO
El usuario puede elegir que tipo de filtro desea aplicar y as observar solo la informacin que
necesite.
Cuando se selecciona la opcin de filtro por fechas, se debe introducir una fecha inicial de
referencia y una fecha final de bsqueda. El formato de las mismas debe ser dd/mm/aaaa.
Luego con el botn buscar se inicia el proceso de filtrado de informacin.
135
Figura 6.9 Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo nico.
136
La opcin INFORME, al igual que en el Histrico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de
informacin. El informe de costos permite visualizar informacin de inters para el usuario
mediante el uso de una serie de filtros. Dicha informacin es presentada para un posterior
procesamiento de datos por parte del usuario.
137
Las recomendaciones para realizar una bsqueda son iguales que las planteadas para el historial
de fallas (Apartado 6.3.3).
La base de datos para el histrico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la
manipulacin de la informacin del registro; dicha herramienta es la visualizacin grfica de los
comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa
que es posible ver, en un grfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,
repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.
138
El mdulo GRFICOS ANUALES, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para
cualquier nmero de aos.
139
La consulta de grficos mensuales se realiza mediante la opcin de consulta de grficos. Tal como
se muestra en la siguiente figura.
Todos lo clculos empleados para la elaboracin de grficas son hechos a partir de la informacin
ingresada en el Registro de Informacin; por ello es importante que los campos del registro sean
completados a correctamente.
Es posible consultar los grficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de
mantenimiento o bien hacer una comparacin de todos ellos en un solo grfico. Siempre se
presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y
preventivo.
140
Para realizar la comparacin anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso
del segundo mdulo de visualizacin grfica. Primero se selecciona el ao hasta el cual se desea
hacer la comparacin de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botn Generar matriz
para crear la matriz adecuada hasta el ao previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el
botn Calcular y automticamente se realiza el clculo de los gastos totales anuales para
repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completndose as la matriz de consulta. La
opcin Limpiar, limpia la matriz de comparacin permitiendo escoger un nuevo ao lmite.
141
Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y
total; por lo que en los grficos aparecer una comparacin entre estas tres categoras de gastos.
Para consultar los grficos anuales, se debe hacer uso de la opcin de consulta de grficos y
seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.
142
Debido a que dentro de la Lnea de Decapado se han clasificado los equipos en familias; es
decir, equipos con caractersticas funcionales similares han sido agrupados, (As pues, existe
una familia de equipos llamada Bombas, otra familia llamada Motores y as sucesivamente)
las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada
una de stas familias.
Por lo tanto, al oprimir el botn PLANEACIN del men principal aparece un asistente que
ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.
143
COMPONENTES:
DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 das del ao para asignar las
actividades de mantenimiento en un da determinado a un equipo especfico. Es
posible realizar la planeacin para dos aos consecutivos. Posterior a ese perodo,
se deben actualizar estas listas con las nuevas fechas.
144
FUNCIONAMIENTO
Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de cdigos de catastro, son
utilizados para ingresar el TIPO DE ACTIVIDAD de mantenimiento que un equipo posee para un
determinado da del ao.
El Tipo de actividad de mantenimiento vara con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,
segn la informacin del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de
mantenimiento:
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD SEMANAL
ACTIVIDAD MENSUAL
ACTIVIDAD SEMESTRAL
ACTIVIDAD ANUAL
145
Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra
SEMANAL si ste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carcter semanal que
deban ser realizados en ese da en particular. De igual forma, si para un da X corresponde llevar
a cabo una actividad de carcter semestral en una mquina con cdigo de catastro ZZZ, en el
campo de la matriz que corresponde a la interseccin de se da X con el equipo con cdigo de
catastro ZZZ se debe escribir la palabra SEMESTRAL.
Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es ms que una codificacin simple para que la
aplicacin pueda interactuar con las bases de datos en donde estn contenidas las listas de
instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo
a perodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia
propia.
146
ASISTENTE DE PLANEACIN
Figura 6.24 Matriz de planificacin de mantenimiento. Asistente para consultar tipo de actividades de equipo
El asistente permite consultar el Tipo de actividades que estn disponibles para cada equipo.
Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el
botn aceptar.
147
Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para
un equipo, se debe cerrar el archivo donde stas se muestran y as regresar a la planeacin de
actividades.
Como se mencion antes, sta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen
actividades de mantenimiento programadas. Este listado est relacionado con el campo FECHA
ACTUAL. Mediante una frmula de EXCEL de bsqueda en matrices, la fecha ingresada en este
campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por
la frmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista Tipo de
mantenimiento actual. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, est programada con
esta frmula.
148
mantenimiento actual posea un valor distinto a N/A implicar que ste posee una actividad de
mantenimiento para ese da y ste aparecer en el listado del calendario de consulta. Estos
listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el
calendario de consulta.
La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su
principio de funcionamiento tambin es similar. La nica diferencia es que ste listado utiliza el
campo FECHA CONSULTADA para realizar la bsqueda de equipos.
Paso 1: Ingresar a la hoja de planeacin de intercambiadores de calor haciendo uso del mdulo
PLANEACIN en el men principal de la aplicacin.
Paso 3: Seleccionar las ltimas celdas de la listas de Tipo de mantenimiento. Y copiar las
formulas en la columna que se agreg
149
Paso 4: Corregir las frmulas de todas las celdas de las listas Tipo de mantenimiento actual y
Tipo de mantenimiento consultado. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado
Tipo de mantenimiento actual.
150
Paso 6: Repetir este procedimiento para las dems celdas de la lista Tipo de mantenimiento
actual y Tipo de mantenimiento consultado hasta llegar a la ltima columna que se agrego.
Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la ltima Columna que se agreg, se debe
corregir el ndice indicador de columna de las ltimas dos celdas.
Para este caso, debido a que slo se agreg un equipo, este ndice se debe comparar con la
penltima celda. El ltimo ndice debe ser mayor en una unidad que el valor del ndice en la
penltima celda. Dado a que el valor de ste ndice en la penltima celda es de 7, la correccin que
debe ser hecha en la ltima celda es escribir el valor de este ndice como 8. Si se hubieran
agregado dos equipos, esta correccin se hubiese tenido que realizar en la ltima y penltima
celda, comparando los valores de este ndice con el valor del mismo en la antepenltima celda;
procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.
Esta correccin tambin debe realizarse en la ltima celda de la lista Tipo de mantenimiento
consultado. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que
cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y
el valor de los ndices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una
unidad comenzando dicha secuencia con el nmero 2 en la primera celda de las listas de tipo de
mantenimiento.
151
mantenimiento e inspecciones preventivas para cada uno de los equipos que la componen y,
dichas instrucciones, se organizaron en bases de datos individuales para futuras consultas.
Para cada equipo se elabor una pequea base de datos que contiene las instrucciones y
recomendaciones de mantenimiento que sugieren los fabricantes o algunos expertos de
mantenimiento. As pues, cada base de datos se cataloga segn el grupo de mquinas al que
pertenece (Bombas, Motores, Intercambiadores de calor, etc.) Dentro de cada base de datos, se
encuentran actividades de carcter diario, semanal, mensual, semestral, etc. Por lo que la
codificacin realizada en la planeacin de mantenimiento se vuelve importante, ya que con ella
siempre se tendr acceso a las instrucciones de mantenimiento adecuadas.
152
La administracin de los ndices de desempeo se realiza a travs del men principal de sta base
de datos, seleccionando el ndice con el que se desea trabajar. Los ndices de clase mundial
escogidos para PROACES son: Tiempo Medio entre Fallas (TMEF), Tiempo Medio para
Reparacin (TMPR), Disponibilidad de equipo (DISP) y Costo de Mantenimiento por Facturacin
(CMFT). Como es evidente, nicamente se utilizarn cuatro de los seis ndices de clase mundial.
Se han dejado de lado el Tiempo Medio para la Falla (TMPF) y el Costo de Mantenimiento por
Valor de Reposicin (CMPR) debido que no son aplicables para el caso de estudio.
Esta base de datos est diseada para almacenar los registros mensuales necesarios para el
clculo de cada ndice. Esta informacin est agrupada por familia funcional de equipos, lo que
implica que los ndices de desempeo (KPI) sern calculados para las familias ms representativas
(Bombas, Motores, Motoreductores, etc.) y no por mquina individual.
153
Con el men principal se puede acceder a la zona de registro de cada ndice; en ella se ingresan
los datos mensuales para el clculo de los ndices. La zona de grficos presenta los
comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los ndices para las familias de equipos
designadas.
Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el clculo del ndice de
disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los ndices.
154
Como se ha mencionado, dentro del rea de visualizacin grfica se pueden consultar los
comportamientos mensuales y anuales de los ndices de mantenimiento. Es posible realizar la
consulta mensual para cualquier ao a partir del 2007 y una comparacin anual para cualquier
rango de aos a partir del ao 2007.
155
Ahora que ya han sido explicadas las bases de datos que componen al programa para la Gestin
de Mantenimiento se presentarn los mdulos faltantes de la aplicacin elaborada.
6.4 INVENTARIO
Es la primera opcin que aparece en pantalla cuando se accede al men principal. Cuando se
selecciona ste mdulo se carga un formulario para que el usuario seleccione la base de datos de
inventario a la cual desea ingresar.
Se tiene la opcin de seleccionar vlvulas o equipo para ver la base de datos correspondiente. Si
se desea consultar el inventario de vlvulas, se marca dicha opcin y se oprime el botn
consultar; inmediatamente se abre la base de datos de vlvulas y muestra su propio men de
navegacin para realizar las consultas deseadas.
156
Una vez dentro de la base de datos de vlvulas, se puede consultar la zona que el usuario desee a
travs del men de navegacin incorporado en esta base de datos. Cuando se termina de hacer la
consulta de vlvulas, se selecciona la opcin Salir y automticamente se cierra esta base de
datos y se regresa al programa maestro de control.
Para realizar modificaciones en estas bases de datos, el procedimiento a seguir es similar al antes
mencionado. Se escoge la opcin vlvulas o equipo con sus respectivas sub-opciones y la
diferencia est en que, para este caso, se oprime el botn Modificar.
157
6.5 CATASTRO
158
En la figura se muestra el diseo del formulario del catastro y los campos de bsqueda. Con este
formulario tambin se administra la eliminacin y adicin de equipo a la base de datos de catastro
159
Cuando la consulta se desea hacer de manera general, significa que se buscar nicamente por
tipo de equipo y como resultado se tendr todo el equipo en la lnea de decapado que pertenece a
la misma familia de mquinas (bombas, motores, calderas, etc.). Se selecciona la opcin
Bsqueda General en el formulario de catastro y se escoge el tipo de equipo que se desea
consultar (Figura 6.48).
160
161
Para el ejemplo desarrollado, se realiz una bsqueda general de motores elctricos. El formulario
de resultados muestra todos los motores contenidos en la base de datos de catastro y su
respectivo nmero correlativo; adems muestra el grupo al que pertenece cada motor (si el motor
pertenece al carro de entrada, al procesador, al Madrid de entrada, etc.). Hay que observar que el
nmero correlativo que aparece en ese listado de resultados NO es el cdigo de catastro del
equipo. Es simplemente un nmero que permite conocer la cantidad exacta de ese tipo de equipos
dentro la lnea de Decapado.
Se selecciona un equipo de la lista de resultados y se oprime el botn Ver equipo para acceder a
la informacin de catastro del mismo.
162
El funcionamiento de este mdulo es igual para los dems equipos contenidos en el catastro.
Segn el tipo de equipo que se consulta (bomba, intercambiador de calor. Caldera, etc.) As se
muestran diferentes especificaciones, imgenes y su correspondiente ubicacin dentro de la
planta.
En el formulario principal del catastro se muestra la opcin de Nuevo equipo (Figura 6.45). Al
seleccionar dicha opcin, aparece el asistente para la adicin de equipo el cual guiar al usuario
para que el nuevo equipo sea agregado correctamente.
163
Figura 6.52 Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro
Una vez que se ha seleccionado el botn Nuevo equipo en el formulario general de catastro, es
necesario escoger el rea en donde estar ubicado el nuevo equipo y que tipo de equipo se
adicionar. Presionar Aceptar para confirmar la accin.
Una vez realizado lo anterior aparecer el formulario para recoleccin de datos tcnicos. En este
formulario se introduce la informacin del fabricante, modelo, serie y dems informacin relevante
de la mquina. Este asistente tiene la finalidad de hacer ms sencilla la labor de introduccin de
informacin a la base de datos del catastro. Adems, lo hace apropiadamente para evitar
alteraciones indebidas en la base de datos. Si no se cuenta con cierta informacin es
recomendable digitar en ese campo las legras N/A indicando as que no se dispone de dicha
informacin.
164
Figura 6.53 Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recoleccin de datos.
165
Fecha de creacin: Asigna la fecha actual del sistema al campo fecha en la orden de trabajo.
Cdigo de orden de trabajo: Es un nmero correlativo que est en funcin del nmero de rdenes
de trabajo creadas y existentes en la carpeta de almacenamiento. El programa cuenta cuantas
rdenes de trabajo existen y asigna el siguiente nmero correlativo a la nueva orden seguida de el
caracter C lo que indica que la naturaleza dicha es correctivo.
Figura 6.55 Nmero correlativo asignado automticamente a cada orden de trabajo creada
166
167
6.7 CALENDARIO
Es uno de los mdulos ms importantes del programa de mantenimiento. Es la presentacin
grfica de la informacin almacenada en las bases de datos de planeacin de mantenimiento. Se
puede consultar la planeacin anual a travs del calendario seleccionando un da cualquiera. Para
el da consultado, se presenta un listado de las mquinas que tienen programada alguna
inspeccin o actividad preventiva ese da. Esto alerta al encargado de administrar los recursos de
mantenimiento para que tome las acciones debidas.
Cuando se presenta el listado de equipos, el usuario puede observar el detalle de dicha labor
programada seleccionando ese equipo y presionando el botn Ver detalle. Esto automticamente
abrir la base de datos de listas de instrucciones de ese equipo y seleccionar el listado que
corresponda a la clasificacin de la actividad; es decir, si la actividad programada para ese equipo
es de carcter trimestral entonces se mostrar el listado de actividades trimestrales para dicho
equipo.
168
Figura 6.58 Formulario para acceder a las base de datos de planeacin de actividades
169
170
CAPTULO 7: CONCLUSIONES
Conforme al desarrollo del presente trabajo, a los resultados obtenidos durante la etapa de
diagnstico, oportunidades de mejora propuestas y atendiendo a los objetivos planteados, se
establecen las siguientes conclusiones clasificadas por reas:
Diagnstico
1. La realizacin de un diagnstico general enfocado al mantenimiento, dentro de una
empresa, es el primer paso que nos permite conocer de manera clara, definida y detallada
el estado actual de las reas constituyentes de la misma. A la vez, permite identificar las
fortalezas y oportunidades de mejora dentro de cada una de dichas reas.
Mantenimiento Preventivo
3. Un plan de mantenimiento preventivo adecuadamente diseado, debe estar apoyado en
manuales tcnicos, catlogos del fabricante, recomendaciones del mismo, manuales de
mantenimiento u otras fuentes fidedignas, con el propsito de minimizar los
mantenimientos correctivos y as garantizar la funcionabilidad y disponibilidad del equipo,
para as obtener productos que llenen los estndares de calidad establecidos por la
industria internacional.
Seguridad Industrial
5. La seguridad industrial no solamente es el uso de equipo de seguridad, como cascos,
guantes, caretas, gafas. Sino que tambin responde a la coordinacin de planes
estratgicos contra catstrofes, capacitacin del personal para un correcto uso del equipo
de proteccin, mantenimiento del equipo de proteccin, control continuo sobre los
procedimientos acertados de seguridad, etc.
171
Sistema Informtico
7. En el contexto del Mantenimiento Industrial, una aplicacin informtica proporciona una
ayuda extraordinaria para la Gestin del Mantenimiento porque permite manipular de una
forma eficiente y sencilla todos los aspectos que ella conlleva. Esto es: Administracin de
rdenes de trabajo, control del catastro, inventarios, plan maestro de mantenimiento,
histrico de fallas, histrico de costos, control de mantenimiento preventivo y correctivo.
Adems, una aplicacin de este tipo permite administrar bases de datos para posteriores
anlisis de fallas, econmicos, estimaciones de presupuestos y comportamientos
econmicos en equipos aislados a causa de fallas crnicas.
Implementacin y Seguimiento
8. Las oportunidades de mejora propuestas deben ser desarrolladas sistemticamente a
travs de la implementacin de un plan de operaciones. El desarrollo de dicho plan es
responsabilidad del departamento de mantenimiento de la empresa. Los beneficios
implcitos que conlleva la adecuada gestin del mantenimiento sern observables a
mediano y largo plazo, ya que todo cambio requiere tiempo.
con
la
finalidad
ltima de
romper paradigmas
funcional de dicha transicin podra estar limitada por la alta gerencia y la renuencia del
personal en general a dicho cambio.
12. La estrategia logstica que conlleva implementar una nueva gestin de mantenimiento va
de la mano con la capacitacin y preparacin, tanto para los mandos gerenciales como
para la supervisin y la mano de obra tcnica.
172
CAPTULO 8: RECOMENDACIONES
Capacitaciones
1. Capacitar a todo el personal sobre lo que se pretende hacer con la implementacin de un
Plan de Mantenimiento, explicando las causas y las mejoras que se obtendrn con ello.
Seguridad Industrial
3. Dentro del contexto industrial de la empresa, se debe concientizar a la poblacin laboral
sobre los riesgos que generan el empleo inadecuado de los elementos de seguridad.
Mantenimiento Industrial
4. Los beneficios que traern los cambios en el rea de mantenimiento se podrn observar
solamente si las actividades propuestas se realizan con disciplina y constancia.
7. Implementar un sistema de orden y limpieza continuo, el cual permita desarrollas las tareas
en un ambiente laboral agradable.
8. Crear conciencia en los empleados respecto a los beneficios que se obtienen al aplicar un
Mantenimiento Preventivo, y buscar as una nueva filosofa para toda la planta en todas
sus lneas de produccin.
173
propuesto para cada activo, para as lograr una mayor disponibilidad del equipo y disminuir
los paros imprevistos de las mquinas.
Software
12. Para aprovechar al mximo la herramienta informtica diseada y propuesta se
recomienda que esta sea utilizada por una persona con conocimientos suficientes de
computacin.
174
GLOSARIO
El cloruro de hidrgeno tiene numerosos usos. Se usa, por ejemplo, para limpiar, tratar y galvanizar
metales, curtir cueros, y en la refinacin y manufactura de una amplia variedad de productos. El
cloruro de hidrgeno puede formarse durante la quema de muchos plsticos. Cuando entra en
contacto con el agua, forma cido clorhdrico. Tanto el cloruro de hidrgeno como el cido
clorhdrico son corrosivos.
Inspecciones al equipo
ACTIVO FSICO (EQUIPO). Elemento que constituye el todo o parte de una mquina o instalacin
que, por sus caractersticas, tiene datos, historial y programas de reparacin propios.
fsicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces,
permitiendo adoptar las acciones correctivas/preventivas que reducen los costos del ciclo de vida
til del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del la empresa.
ANLISIS DE LOS MODOS Y DE LOS EFECTOS DE FALLO (FMEA: FAILURE MODE AND
EFFECTS ANALYSIS). Es una metodologa para analizar problemas potenciales de la confiabilidad
temprano en el ciclo de desarrollo donde est ms fcil tomar acciones para superar estas
ediciones, de tal modo realzando confiabilidad con diseo. FMEA se utiliza para identificar modos
175
de fallo potenciales, para determinar su efecto sobre la operacin del producto, y para identificar
acciones para atenuar las faltas.
CATASTRO DE EQUIPO. Registro con el mayor nmero posible de datos de los equipos, a travs
de formularios o pantallas estandarizadas, que archivados de forma conveniente, posibiliten el
acceso rpido a cualquier informacin necesaria para: mantener, comparar y analizar condiciones
operativas, sin que sea necesario recurrir a fuerzas diversas de consulta.
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especfica
bajo condiciones de uso determinadas en un perodo determinado. El estudio de confiabilidad es el
estudio de fallos de un equipo o componente.
COSTOS DIRECTOS. Costos cuantificables que son asociados a las tareas de mantenimiento. Por
ejemplo: materiales e insumos, mano de obra, repuestos, etc.
COSTOS INDIRECTOS. Costos que no son cuantificables a las tareas de mantenimiento. Por
ejemplo: energa elctrica, agua, papelera, etc.
DECAPAR. Quitar por mtodos fsico-qumicos la capa de xido, pintura, etc., que cubre cualquier
objeto metlico.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y
servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc... A este eje horizontal van llegando lneas
oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que
representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se
le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite
un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin
del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la lluvia de ideas es la
ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los
problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
DUREZA. La dureza es una propiedad que se define como la resistencia de un material a ser
rayado.
FLEJES. Tira de chapa de hierro o de cualquier otro material resistente con que se hacen arcos
para asegurar las duelas de cubas y toneles y las balas de ciertas mercancas.
HEMATITA. La hematita u oligisto es el xido frrico (Fe2O3) y constituye una importante mena de
hierro ya que en estado puro contiene el 70% de este metal.
178
MENA. Mineral metalfero, principalmente el de hierro, tal como se extrae del criadero y antes de
limpiarlo.
MERCADO COMN. Los pases que acuerdan un mercado comn realizan una combinacin de
unin aduanera y zona de libre comercio. Actan como bloque, definiendo los mismos aranceles al
comerciar hacia afuera (para evitar competencias internas), anulando entre ellos los aranceles en
frontera y permitiendo el libre trnsito de personas, as como de capitales y servicios (libre
prestacin de servicios y libertad de establecimiento de las empresas).
Se establece por medio de tratados, entre los pases que se asocian con el propsito de eliminar
eventualmente las barreras aduaneras existentes en el comercio exterior, estableciendo derechos
de aduana comunes para productos originarios en cualquier otro pas fuera del grupo, as como
otra serie de polticas econmicas uniformes para beneficio de los pases miembros de la
comunidad.
El principio del EOQ es simple, y se basa en encontrar el punto en el que los costos por ordenar
artculos y los costos por mantenerlos en inventario son iguales.
179
ORDEN DE TRABAJO. Instruccin detallada y escrita que define el trabajo que debe realizarse por
la organizacin o departamento de Mantenimiento en la Planta.
VIDA TIL. Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utilizacin. El
periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauracin.
180
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Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=Fundamentos%20de%20seguridad%20industrial&id_busque
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@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&titulo=MANTENIMIENTO%20Y%20SEGU
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565570676950524550&Mail=ve00000202@yahoo.com&Nombre=Jos%E9%20Mar%EDa&t
itulo=Manual%20de%20higiene%20y%20seguridad%20industrial&id_busqueda=659593,
junio 2007
184
185
186
ANEXOS
ANEXO A
El A.H.P. se basa en las propiedades de las matrices para la asignacin de ponderaciones a los
juicios establecidos por los tomadores de decisiones y para la normalizacin de las matrices de
comparaciones por pares. Para establecer las ponderaciones, el A.H.P. solicita al tomador de
decisiones asignar un peso de la comparacin entre dos alternativas, en funcin a un determinado
criterio, sta comparacin es mas conocida como comparacin por pares. As mismo se hace uso
del proceso matemtico de sntesis para la obtencin de resultados. Saaty elabor una tabla de
escala de preferencias, que es usada para ponderar los juicios de los tomadores de decisiones
entre dos criterios y/o alternativas:
Sean i y j los criterios y/o alternativas respectivamente:
Escala de preferencias de Saaty
Escala
Numrica
Escala Verbal
Explicacin
"i" es igualmente
importante que "j"
Ambos elementos
contribuyen con la
propiedad en igual forma
La experiencia y el juicio
"i" es moderadamente
favorece a un elemento
ms preferido que "j"
sobre el otro
"i" es poderosamente
Un elemento es
ms preferido que "j" fuertemente favorecido
"i" es muy
poderosamente ms
preferido que "j"
Un elemento es
"i" es
favorecido, por lo menos
extremadamente ms
con un orden de
preferido que "j"
magnitud de diferencia
2,4,6,8
Un elemento es muy
fuertemente dominante
Una vez obtenidas las ponderaciones, se elabora la matriz de comparaciones por pares.
A-1
donde n Z
Sea aij un elemento de la matriz A (donde i = 1,2,3,...,n y j = 1,2,3,...,n); que representa la
preferencia de un criterio y/o alternativa i (fila) sobre otro criterio y/o alternativa j (columna).
Cuando i = j , el valor de aij = 1 , debido a que se estn comparando dos criterios y/o
alternativas iguales.
1
a
A = 21
M
an1
El producto de aij a ji
a12 L a1n
1 L a2 n
M
M
M
an 2 L 1
1 a1n 1 a2 n L 1
Una vez obtenidas las matrices de comparacin por pares, se procede a calcular las prioridades de
cada criterio y/o alternativa comparada.
El proceso matemtico de calcular las prioridades es llamada sntesis, dicho proceso implica el
clculo de valores y vectores caractersticos.
La manera de sintetizar juicios es la siguiente:
Primero sumamos todos los valores en cada columna de la matriz de comparacin por
pares.
A-2
Luego dividimos cada valor de la matriz entre la sumatoria resultante obtenida en cada
columna correspondiente a dicho valor. El resultado de esta divisin produce la llamada
matriz de comparacin por pares normalizada.
Por ltimo, calculamos el promedio aritmtico con los valores presentes de cada fila de la
matriz normalizada.
De esa manera se obtiene una matriz con las prioridades de cada criterio y/o alternativa.
MATRIZ DE PRIORIDADES
Es una matriz que expresa las prioridades de cada criterio en funcin a la meta global.
Meta Global
Criterio 1
Criterio 2
L
Criterio m
P '1
P'
2
L
P 'm
Donde:
m : Nmero de criterios.
Alternativa 1
Alternativa 2
L
Alternativa m
Criterio 1 Criterio 2
P
P12
11
P21
P22
L
L
Pn1
Pn 2
L Criterio m
L
P1m
L
P2 m
L
L
L
Pmm
Donde:
Ya obtenidas las matrices de prioridad de los criterios respecto a la meta global y de las
alternativas respecto a los criterios, se procede a calcular la matriz de prioridad global:
A-3
P11
P
22
L
Pn1
Pn 2 L Pnm P 'm Pg n
(Ec. A.1)
Donde:
La consistencia de una matriz de comparacin por pares expresa el correcto juicio del tomador de
decisiones al momento de construir la matriz, ya que en el caso de que la matriz resulte
inconsistente, el tomador de decisiones deber de replantear sus juicios. Matemticamente, una
matriz Ann es consistente si aij a jk = aik
En el caso general, se conoce que si la matriz Ann es consistente, entonces genera una matriz
w1
w
N = 2
M
wn
w1 L w1
w2 L w2
M
M
M
wn L wn
1
w w
N = 2 1
M
wn w1
w1 w2
1
M
wn w2
L w1 wn
L w2 wn
M
M
1
L
A-4
1
w w
N = 2 1
M
wn w1
w1 w2
1
M
wn w2
L w1 wn w1 nw1
w1
w
L w2 wn w2 nw2
=
= n 2 (Ec. A.2)
M
M
M M M
1 wn nwn
L
wn
Es decir:
AW = nW
(Ec. A.3)
RC =
IC
IA
(Ec. A.5)
IC =
nmax n
(Ec. A.6)
n 1
a
j =1
ij
wi = nmax wi
(Ec. A.7)
Dado que,
w = 1 se obtiene:
i =1
a
i =1
j =1
ij
w j = nmax wi
i =1
(Ec. A.8)
Es decir, el valor de nmax se determina al calcular primero el vector columna de la matriz A y luego
sumando sus elementos. El ndice de consistencia aleatoria (IA) es el ndice de consistencia de
una matriz de comparacin por pares, generada de forma aleatoria.
A-5
IA =
1.98 ( n 2 )
n
(Ec. A.9)
A-6
ANEXO B
AHP: GENERAL
tems evaluados:
1. Organizacin y personal
2. Productividad de la mano de obra
3. Capacitacin gerencial
4. Capacitacin de los tcnicos
5. Motivacin
6. Administracin y control del presupuesto
7. Planeacin y programacin de las rdenes de trabajo
8. Instalaciones
9. Control de almacenes y herramientas
10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
11. Medicin de trabajos e incentivos
12. Sistema de informacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
1
1
1
3
1/3
1/2
1/2
1/2
1/5
1/7
1
1/2
1/5
2
1
1
1/4
7
1
1/3
1/6
1
1/5
1
1
1/2
3
1/3
4
1
1/3
1/5
1/5
1/7
1/5
1/5
1/3
4
3
1/7
4
1
5
2
2
1/5
1/4
1/8
4
1/2
22,22
5
2
1
3
1/5
1
1/3
1/2
1/5
1/2
1
1/3
1/3
6
2
3
5
1/2
3
1
1
1/3
1/2
1/2
1
1/2
7
2
6
4
1/2
2
1
1
1/3
1/3
1
1
1/3
8
5
1
5
5
5
3
3
1
1/2
3
1
3
9
7
5
7
4
2
2
3
2
1
3
3
3
10
1
1
5
8
1
2
1
1/3
1/3
1
1/2
1/2
11
2
1
5
1/4
3
1
1
1
1/3
2
1
1/4
12
5
2
3
2
3
2
3
1/3
1/3
2
4
1
B-1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
1
2
3
0,11
0,07 0,04
0,11
0,07 0,54
0,34
0,02 0,13
0,04
0,48 0,03
0,06
0,07 0,04
0,06
0,02 0,03
0,06
0,01 0,03
0,02
0,07 0,03
0,02
0,01 0,02
0,11
0,07 0,03
0,0563 0,0692 0,03
0,02
0,03 0,04
1,00
1,00
4
0,14
0,01
0,18
0,05
0,23
0,09
0,09
0,01
0,01
0,01
0,18
0,02
5
0,19
0,10
0,29
0,02
0,10
0,03
0,05
0,02
0,05
0,10
0,03
0,03
6
0,11
0,16
0,27
0,03
0,16
0,05
0,05
0,02
0,03
0,03
0,05
0,03
7
0,10
0,31
0,21
0,03
0,10
0,05
0,05
0,02
0,02
0,05
0,05
0,02
8
0,14
0,03
0,14
0,14
0,14
0,08
0,08
0,03
0,01
0,08
0,03
0,08
9
0,17
0,12
0,17
0,10
0,05
0,05
0,07
0,05
0,02
0,07
0,07
0,07
10
0,05
0,05
0,23
0,37
0,05
0,09
0,05
0,02
0,02
0,05
0,02
0,02
11
0,11
0,06
0,28
0,01
0,17
0,06
0,06
0,06
0,02
0,11
0,06
0,01
12
0,18
0,07
0,11
0,07
0,11
0,07
0,11
0,01
0,01
0,07
0,14
0,04
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.2 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
11,8%
13,5%
19,7%
11,4%
10,6%
5,7%
5,9%
2,8%
2,0%
6,5%
6,6%
3,6%
B-2
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,118
0,135
0,197
0,114
0,106
0,057
0,059
0,028
0,020
0,065
0,066
0,036
1,000
1,1
1
5
5
1
1/2
4
1,2
1/5
1
1/3
1/2
1/4
1/4
1,3
1/5
3
1
1/3
1/4
1/3
1,4
1
2
3
1
2
1/3
1,5
2
4
4
1/2
1
2
1,6
1/4
4
3
3
1/2
1
16,50
2,53
5,12
9,33
13,50
11,75
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,1
0,06
0,30
0,30
0,06
0,03
0,24
1,2
0,08
0,39
0,13
0,20
0,10
0,10
1,3
0,04
0,59
0,20
0,07
0,05
0,07
1,4
0,11
0,21
0,32
0,11
0,21
0,04
1,5
0,15
0,30
0,30
0,04
0,07
0,15
1,6
0,02
0,34
0,26
0,26
0,04
0,09
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,076
0,356
0,251
0,120
0,085
0,113
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
7,6%
35,6%
25,1%
12,0%
8,5%
11,3%
B-3
2,1
1
1/2
1
3
2
2,2
2
1
2
2
2
2,3
1
1/2
1
2
2
2,4
1/3
1/2
1/2
1
1/4
2,5
1/2
1/2
1/2
4
1
7,50
9,00
6,50
2,58
6,50
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,1
0,13
0,07
0,13
0,40
0,27
2,2
0,22
0,11
0,22
0,22
0,22
TOTAL
1,00
1,00
2,3
0,15
0,08
0,15
0,31
0,31
2,4
0,13
0,19
0,19
0,39
0,10
2,5
0,08
0,08
0,08
0,62
0,15
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,143
0,105
0,156
0,386
0,209
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
14,3%
10,5%
15,6%
38,6%
20,9%
B-4
3,1
3,2
3,1
1
1/7
3,2
7
1
TOTAL
1,14
8,00
3,1
3,2
3,1
0,88
0,13
3,2
0,88
0,13
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,875
0,125
TOTAL
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
3,1
3,2
Porcentaje
87,5%
12,5%
B-5
4,1
1
2
3
4,2
1/2
1
2
4,3
1/3
1/2
1
TOTAL
6,00
3,50
1,83
4,1
4,2
4,3
4,1
0,17
0,33
0,50
TOTAL
1,00
4,2
0,14
0,29
0,57
4,3
0,18
0,27
0,55
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,164
0,297
0,539
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
16,4%
29,7%
53,9%
B-6
AHP: MOTIVACIN
tems evaluados:
5.1 Identificacin con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
5,1
1
2
1/3
1/3
9
5,2
1/2
1
1/5
1/3
4
5,3
3
5
1
1/5
9
5,4
3
3
5
1
9
5,5
1/9
1/4
1/9
1/9
1
12,67
6,03
18,20
21,00
1,58
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,1
0,08
0,16
0,03
0,03
0,71
5,2
0,08
0,17
0,03
0,06
0,66
5,3
0,16
0,27
0,05
0,01
0,49
5,4
0,14
0,14
0,24
0,05
0,43
5,5
0,07
0,16
0,07
0,07
0,63
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,108
0,180
0,085
0,042
0,586
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
10,8%
18,0%
8,5%
4,2%
58,6%
B-7
6,1
1
5
3
3
3
2
4
TOTAL
21,00
6,2
1/5
1
2
1
1/2
1
1
6,3
1/3
1/2
1
1
1/2
1/2
1
6,4
1/3
1
1
1
1/2
1
4
6,5
1/3
2
2
2
1
1
3
6,6
1/2
1
2
1
1
1
3
6,7
1/4
1
1
1/4
1/3
1/3
1
6,70
4,83
8,83
11,33
9,50
4,17
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,1
0,05
0,24
0,14
0,14
0,14
0,10
0,19
6,2
0,03
0,15
0,30
0,15
0,07
0,15
0,15
6,3
0,07
0,10
0,21
0,21
0,10
0,10
0,21
6,4
0,04
0,11
0,11
0,11
0,06
0,11
0,45
6,5
0,03
0,18
0,18
0,18
0,09
0,09
0,26
6,6
0,05
0,11
0,21
0,11
0,11
0,11
0,32
6,7
0,06
0,24
0,24
0,06
0,08
0,08
0,24
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,047
0,161
0,198
0,136
0,093
0,105
0,260
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PROMEDIOS OBTENIDOS
tem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
Porcentaje
4,7%
16,1%
19,8%
13,6%
9,3%
10,5%
26,0%
B-8
7,1
1
1/4
1/2
1/2
3
3
3
3
3
7,2
4
1
1/4
2
4
4
4
4
4
7,3
2
4
1
1/2
3
3
3
3
3
7,4
2
1/2
2
1
5
5
5
5
4
7.5.1
1/3
1/4
1/3
1/5
1
1
3
4
1/5
7.5.2
1/3
1/4
1/3
1/5
1
1
4
4
1/2
7.5.3
1/3
1/4
1/3
1/5
1/3
1/4
1
3
1/5
7.5.4
1/3
1/4
1/3
1/5
1/4
1/4
1/3
1
1/5
7,6
1/3
1/4
1/3
1/4
5
2
5
5
1
TOTAL
17,25
27,25
22,50
29,50
10,32
11,62
5,90
3,15
19,17
7,1
0,06
0,01
0,03
0,03
0,17
0,17
0,17
0,17
0,17
7,2
0,15
0,04
0,01
0,07
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
7,3
0,09
0,18
0,04
0,02
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
7,4
0,07
0,02
0,07
0,03
0,17
0,17
0,17
0,17
0,14
7.5.1
0,03
0,02
0,03
0,02
0,10
0,10
0,29
0,39
0,02
7.5.2
0,03
0,02
0,03
0,02
0,09
0,09
0,34
0,34
0,04
7.5.3
0,06
0,04
0,06
0,03
0,06
0,04
0,17
0,51
0,03
7.5.4
0,11
0,08
0,11
0,06
0,08
0,08
0,11
0,32
0,06
7,6
0,02
0,01
0,02
0,01
0,26
0,10
0,26
0,26
0,05
1,00 1,00
B-9
PROMEDIOS OBTENIDOS
tem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
Porcentaje
6,7%
4,7%
4,3%
3,4%
13,4%
11,5%
19,9%
27,1%
8,9%
B-10
AHP: INSTALACIONES
tems evaluados:
8.1 Tener la distribucin en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
8,1
1
1/2
1/2
8,2
2
1
1
8,3
2
1
1
TOTAL
2,00
4,00
4,00
8,1
8,2
8,3
8,1
0,50
0,25
0,25
TOTAL
1,00
8,2
0,50
0,25
0,25
8,3
0,50
0,25
0,25
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
8,1
8,2
8,3
Porcentaje
50,0%
25,0%
25,0%
B-11
9,1
1
2
3
4
4
3
3
3
9,2
1/2
1
1/2
1/2
1/2
1/3
1/2
1/2
9,3
1/3
2
1
1/5
1/2
1/3
1/2
1/2
9,4
1/4
2
5
1
1/2
1/3
1/3
1/3
9,5
1/4
2
2
2
1
1/4
2
1/2
9,6
1/3
3
3
3
4
1
3
3
9,7
1/3
2
2
3
1/2
1/3
1
3
9,8
1/3
2
2
3
2
1/3
1/3
1
TOTAL
23,00
4,33
5,37
9,75
10,00
20,33
12,17
11,00
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
0,04
0,09
0,13
0,17
0,17
0,13
0,13
0,13
9,2
0,12
0,23
0,12
0,12
0,12
0,08
0,12
0,12
9,3
0,06
0,37
0,19
0,04
0,09
0,06
0,09
0,09
9,4
0,03
0,21
0,51
0,10
0,05
0,03
0,03
0,03
9,5
0,03
0,20
0,20
0,20
0,10
0,03
0,20
0,05
9,6
0,02
0,15
0,15
0,15
0,20
0,05
0,15
0,15
9,7
0,03
0,16
0,16
0,25
0,04
0,03
0,08
0,25
9,8
0,03
0,18
0,18
0,27
0,18
0,03
0,03
0,09
B-12
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,043
0,199
0,205
0,162
0,119
0,054
0,104
0,114
1
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
4,3%
19,9%
20,5%
16,2%
11,9%
5,4%
10,4%
11,4%
tem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
10,1
1
1/2
1/2
1/2
1/3
3
1/2
10,2
2
1
1/3
1/3
1/3
4
1/3
10,3
2
3
1
1/2
1/2
3
1/2
10,4
2
3
2
1
1/2
3
1/3
10,5
3
3
2
2
1
3
1/2
10,6
1/3
1/4
1/3
1/3
1/3
1
1/3
10,7
2
3
2
3
2
3
1
TOTAL
6,33
8,33
10,50
11,83
14,50
2,92
16,00
B-13
10,1
0,16
0,08
0,08
0,08
0,05
0,47
0,08
10,2
0,24
0,12
0,04
0,04
0,04
0,48
0,04
10,3
0,19
0,29
0,10
0,05
0,05
0,29
0,05
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,17
0,25
0,17
0,08
0,04
0,25
0,03
10,5
0,21
0,21
0,14
0,14
0,07
0,21
0,03
10,6
0,11
0,09
0,11
0,11
0,11
0,34
0,11
10,7
0,13
0,19
0,13
0,19
0,13
0,19
0,06
1,00
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
17,2%
17,4%
10,9%
9,9%
7,0%
31,9%
5,8%
tem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
11,1
1
1/5
11,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,83
0,17
11,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,833
0,167
1,00
1,00
B-14
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
83,3%
16,7%
tem
11,1
11,2
12,1
1
1/3
1/3
12,2
3
1
1/2
12,3
3
2
1
TOTAL
1,67
4,50
6,00
12,1
12,2
12,3
12,1
0,60
0,20
0,20
12,2
0,67
0,22
0,11
12,3
0,50
0,33
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,589
0,252
0,159
TOTAL
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
58,9%
25,2%
15,9%
B-15
AHP GENERAL
tems evaluados:
1. Organizacin y personal
2. Productividad de la mano de obra
3. Capacitacin gerencial
4. Capacitacin de los tcnicos
5. Motivacin
6. Administracin y control del presupuesto
7. Planeacin y programacin de las rdenes de trabajo
8. Instalaciones
9. Control de almacenes y herramientas
10. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
11. Medicin de trabajos e incentivos
12. Sistema de informacin
1
1
9
1/2
7
1/3
1/2
2
1/2
1
9
2
1/4
2
1/9
1
1/2
4
1/2
1
1/3
1
1/3
3
1/2
1/4
3
2
2
1
3
4
4
1/3
9
5
9
3
1/3
4
1/7
1/4
1/3
1
2
2
1/2
6
2
9
3
1/3
5
3
2
1/4
1/2
1
3
2
9
9
9
2
1/4
6
2
1
1/4
1/2
1/3
1
1/5
2
1
2
1/3
1/4
7
1/2
3
3
2
1/2
5
1
7
5
9
7
1/2
8
2
1
1/9
1/6
1/9
1/2
1/7
1
1/2
7
1/2
1/7
9
1
3
1/5
1/2
1/9
1
1/5
2
1
2
1/2
1/5
B-16
10
1/9
1/3
1/9
1/9
1/9
1/2
1/9
1/7
1/2
1
1/7
1/9
3,29
11
1/2
2
1/3
1/3
1/2
3
1/7
2
2
7
1
1/7
12
4
4
3
3
4
4
2
7
5
9
7
1
18,95 53,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,03
0,27
0,02
0,21
0,01
0,02
0,06
0,02
0,03
0,27
0,060
0,01
2
0,01
0,08
0,04
0,32
0,04
0,08
0,03
0,08
0,03
0,24
0,040
0,02
3
0,05
0,05
0,02
0,07
0,09
0,09
0,01
0,21
0,12
0,21
0,07
0,01
4
0,01
0,01
0,01
0,04
0,08
0,08
0,02
0,23
0,08
0,34
0,11
0,01
5
0,07
0,05
0,01
0,01
0,02
0,07
0,05
0,22
0,22
0,22
0,05
0,01
6
0,18
0,09
0,02
0,05
0,03
0,09
0,02
0,18
0,09
0,18
0,03
0,02
7
0,01
0,07
0,07
0,05
0,01
0,11
0,02
0,16
0,11
0,21
0,16
0,01
8
0,15
0,08
0,01
0,01
0,01
0,04
0,01
0,08
0,04
0,53
0,04
0,01
9
0,09
0,26
0,02
0,04
0,01
0,09
0,02
0,17
0,09
0,17
0,04
0,02
10
0,03
0,10
0,03
0,03
0,03
0,15
0,03
0,04
0,15
0,30
0,04
0,03
TOTAL
1,00
1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.41 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
6,1%
10,3%
2,7%
7,6%
3,7%
8,8%
2,6%
13,5%
9,6%
26,8%
6,9%
1,5%
B-17
11
0,03
0,11
0,02
0,02
0,03
0,16
0,01
0,11
0,11
0,37
0,05
0,01
12
0,08
0,08
0,06
0,06
0,08
0,08
0,04
0,13
0,09
0,17
0,13
0,019
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0611
0,1027
0,0269
0,0755
0,0366
0,0878
0,0259
0,1353
0,0959
0,2681
0,0694
0,0147
1
Diferenciacin de operarios
1.11
1.12
1,1
1
5
9
1/2
5
9
1,2
1/5
1
2
1/5
1/5
5
1,3
1/9
1/2
1
1/9
1/5
1/2
1,4
2
5
9
1
5
9
1,5
1/5
5
5
1/5
1
5
29,50
8,60
1,6
1/9
1/5
2
1/9
1/5
1
3,62
1,1
0,03
0,17
0,31
0,02
0,17
0,31
1,2
0,02
0,12
0,23
0,02
0,02
0,58
1,3
0,05
0,21
0,41
0,05
0,08
0,21
1,4
0,06
0,16
0,29
0,03
0,16
0,29
1,5
0,01
0,30
0,30
0,01
0,06
0,30
1,6
0,03
0,06
0,55
0,03
0,06
0,28
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
3,5%
16,9%
35,0%
2,7%
9,2%
32,7%
B-18
2,2
5
1
9
9
5
2,3
1/9
1/9
1
3
1/5
2,4
1/7
1/9
1/3
1
1/3
2,5
1/7
1/5
5
3
1
24,20
29,00
4,42
1,92
9,34
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
TOTAL
2,1
0,04
0,01
0,37
0,29
0,29
2,2
0,17
0,03
0,31
0,31
0,17
2,3
0,03
0,03
0,23
0,68
0,05
2,4
0,07
0,06
0,17
0,52
0,17
2,5
0,02
0,02
0,54
0,32
0,11
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
6,6%
2,9%
32,3%
42,4%
15,7%
B-19
3,1
3,2
3,1
1
1/5
3,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
3,1
3,2
3,1
0,83
0,17
3,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,833
0,167
TOTAL
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
3,1
3,2
Porcentaje
83,3%
16,7%
B-20
4,1
1
5
7
4,2
1/5
1
1/2
4,3
1/7
2
1
TOTAL
13,00
1,70
3,14
4,1
4,2
4,3
4,1
0,08
0,38
0,54
TOTAL
1,00
4,2
0,12
0,59
0,29
4,3
0,05
0,64
0,32
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,080
0,536
0,384
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
8,0%
53,6%
38,4%
B-21
AHP: MOTIVACIN
tems evaluados:
5.1 Identificacin con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
5,2
5
1
5
1/7
8
5,3
3
1/5
1
1/5
4
5,4
5
7
5
1
7
5,5
1/9
1/8
1/4
1/7
1
10,73
19,14
8,40
25,00
1,63
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
TOTAL
5,1
0,09
0,02
0,03
0,02
0,84
5,2
0,26
0,05
0,26
0,01
0,42
TOTAL
1,00
1,00
5,3
0,36
0,02
0,12
0,02
0,48
5,4
0,20
0,28
0,20
0,04
0,28
5,5
0,07
0,08
0,15
0,09
0,61
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
19,6%
9,0%
15,3%
3,6%
52,5%
B-22
6,1
1
1
2
2
2
1/3
2
TOTAL
10,33
6,2
1
1
1
1
1/2
1/5
1
6,3
1/2
1
1
5
1/3
1/2
3
6,4
1/2
1
1/5
1
1/7
1/5
1/2
6,5
1/2
2
3
7
1
1/2
3
6,6
3
5
2
5
2
1
4
6,7
1/2
1
1/3
2
1/3
1/4
1
5,70
11,33
3,54
17,00
22,00
5,42
6,1
0,10
0,10
0,19
0,19
0,19
0,03
0,19
6,2
0,18
0,18
0,18
0,18
0,09
0,04
0,18
6,3
0,04
0,09
0,09
0,44
0,03
0,04
0,26
6,4
0,14
0,28
0,06
0,28
0,04
0,06
0,14
6,5
0,03
0,12
0,18
0,41
0,06
0,03
0,18
6,6
0,14
0,23
0,09
0,23
0,09
0,05
0,18
6,7
0,09
0,18
0,06
0,37
0,06
0,05
0,18
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
B-23
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
10,2%
16,7%
12,0%
30,0%
8,0%
4,1%
18,8%
tem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
7,1
1
1
1
1/3
2
3
2
2
1/5
7,2
1
1
1
1/2
4
3
3
4
1/4
TOTAL
12,53
17,75
7,3
1
1
1
1/2
3
2
1/2
1/2
1/5
7,4
3
2
2
1
3
4
4
4
2
7.5.1
1/2
1/4
1/3
1/3
1
2
1
2
1/2
7.5.2
1/3
1/3
1/2
1/4
1/2
1
1/3
2
1/2
7.5.3
1/2
1/3
2
1/4
1
3
1
1
1/2
7.5.4
1/2
1/4
2
1/4
1/2
1/2
1
1
1/2
7,6
5
4
5
1/2
2
2
2
2
1
9,70
25,00
7,92
5,75
9,58
6,50
23,50
B-24
7,1
0,08
0,08
0,08
0,03
0,16
0,24
0,16
0,16
0,02
7,2
0,06
0,06
0,06
0,03
0,23
0,17
0,17
0,23
0,01
7,3
0,10
0,10
0,10
0,05
0,31
0,21
0,05
0,05
0,02
7,4
0,12
0,08
0,08
0,04
0,12
0,16
0,16
0,16
0,08
7.5.1
0,06
0,03
0,04
0,04
0,13
0,25
0,13
0,25
0,06
7.5.2
0,06
0,06
0,09
0,04
0,09
0,17
0,06
0,35
0,09
1,00
1,00
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
9,1%
7,2%
13,1%
3,5%
14,4%
18,6%
11,9%
17,1%
5,0%
tem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
AHP: INSTALACIONES
tems evaluados:
8.1 Tener la distribucin en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
8,1
8,2
8,3
8,1
1
1/4
1/4
8,2
4
1
1
8,3
4
1
1
TOTAL
1,50
6,00
6,00
B-25
8,1
8,2
8,3
8,1
0,67
0,17
0,17
TOTAL
1,00
8,2
0,67
0,17
0,17
8,3
0,67
0,17
0,17
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
66,7%
16,7%
16,7%
tem
8,1
8,2
8,3
9,1
1
1
3
3
7
3
3
3
9,2
1
1
3
3
7
3
3
3
9,3
1/3
1/3
1
1/2
1
1/3
1/2
1/2
9,4
1/3
1/3
2
1
2
1/2
2
1/2
9,5
1/7
1/7
1
1/2
1
1/2
1/2
1/2
9,6
1/3
1/3
3
2
2
1
1/2
1
9,7
1/3
1/3
2
1/2
2
2
1
1
9,8
1/3
1/3
2
2
2
1
1
1
TOTAL
24,00
24,00
4,50
8,67
4,29
10,17
9,17
9,67
B-26
9,2
0,04
0,04
0,13
0,13
0,29
0,13
0,13
0,13
1,00
9,3
0,07
0,07
0,22
0,11
0,22
0,07
0,11
0,11
1,00
9,4
0,04
0,04
0,23
0,12
0,23
0,06
0,23
0,06
1,00
9,5
0,03
0,03
0,23
0,12
0,23
0,12
0,12
0,12
1,00
9,6
0,03
0,03
0,30
0,20
0,20
0,10
0,05
0,10
1,00
9,7
0,04
0,04
0,22
0,05
0,22
0,22
0,11
0,11
1,00
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,042
0,042
0,207
0,131
0,236
0,115
0,121
0,106
1
9,8
0,03
0,03
0,21
0,21
0,21
0,10
0,10
0,10
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
4,2%
4,2%
20,7%
13,1%
23,6%
11,5%
12,1%
10,6%
tem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
10,1
1
1
1
1
1
1
2
TOTAL
8,00
10,2
1
1
1
1
1/2
1
1/3
10,3
1
1
1
1/2
1/2
3
4
10,4
1
1
2
1
4
5
2
10,5
1
2
2
1/4
1
5
2
10,6
1
1
1/3
1/5
1/5
1
1
10,7
1/2
3
1/4
1/2
1/2
1
1
5,83
11,00
16,00
13,25
4,73
6,75
B-27
10,1
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,13
0,25
10,2
0,17
0,17
0,17
0,17
0,09
0,17
0,06
10,3
0,09
0,09
0,09
0,05
0,05
0,27
0,36
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,06
0,06
0,13
0,06
0,25
0,31
0,13
10,5
0,08
0,15
0,15
0,02
0,08
0,38
0,15
10,6
0,21
0,21
0,07
0,04
0,04
0,21
0,21
10,7
0,07
0,44
0,04
0,07
0,07
0,15
0,15
1,00
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
11,6%
17,9%
11,0%
7,7%
10,0%
23,1%
18,7%
tem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
11,1
1
1/2
11,2
2
1
TOTAL
1,50
3,00
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,67
0,33
11,2
0,67
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,667
0,333
1,00
1,00
B-28
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
66,7%
33,3%
tem
11,1
11,2
12,1
1
1
1
12,2
1
1
1
12,3
1
1
1
TOTAL
3,00
3,00
3,00
12,1
12,2
12,3
12,1
0,33
0,33
0,33
12,2
0,33
0,33
0,33
12,3
0,33
0,33
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,333
0,333
0,333
TOTAL
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
33,3%
33,3%
33,3%
B-29
AHP GENERAL
tems evaluados:
13. Organizacin y personal
14. Productividad de la mano de obra
15. Capacitacin gerencial
16. Capacitacin de los tcnicos
17. Motivacin
18. Administracin y control del presupuesto
19. Planeacin y programacin de las rdenes de trabajo
20. Instalaciones
21. Control de almacenes y herramientas
22. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
23. Medicin de trabajos e incentivos
24. Sistema de informacin
1
1
1
1/2
7
7
1
9
1/4
1
9
1/3
9
2
1
1
1
1
1/3
1/4
8
1/5
1
9
1/3
1/3
3
2
1
1
1
1/3
1
3
1/5
1/5
7
1/2
1
4
1/7
1
1
1
1/7
1/3
1/9
1/9
1
1
1/4
1
7,09
5
1/7
3
3
7
1
5
5
1
1
9
1
1
6
1
4
1
3
1/5
1
1
1/6
1/2
9
1/2
1
7
1/9
1/8
1/3
9
1/5
1
1
1/8
5
2
1/3
1/3
8
4
5
5
9
1
6
8
1
1
8
1
7
9
1
1
5
1
1
2
1/5
1
1
7
1/7
1
B-30
10
1/9
1/9
1/7
1
1/9
1/9
1/2
1/8
1/7
1
1/5
1/3
3,89
11
3
3
2
4
1
2
3
1
7
5
1
5
12
1/9
3
1
1
1
1
3
1/7
1
3
1/5
1
37,00 15,45
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
0,02
0,02
0,01
0,15
0,15
0,02
0,20
0,01
0,02
0,20
0,007
0,20
2
0,04
0,04
0,04
0,04
0,01
0,01
0,34
0,01
0,04
0,38
0,014
0,01
3
0,11
0,05
0,05
0,05
0,02
0,05
0,16
0,01
0,01
0,38
0,03
0,05
4
0,02
0,14
0,14
0,14
0,02
0,05
0,02
0,02
0,14
0,14
0,04
0,14
5
0,00
0,08
0,08
0,19
0,03
0,13
0,13
0,03
0,03
0,24
0,03
0,03
6
0,04
0,18
0,04
0,13
0,01
0,04
0,04
0,01
0,02
0,40
0,02
0,04
7
0,01
0,01
0,02
0,46
0,01
0,05
0,05
0,01
0,26
0,10
0,02
0,02
8
0,07
0,09
0,09
0,16
0,02
0,11
0,14
0,02
0,02
0,14
0,02
0,13
9
0,05
0,05
0,23
0,05
0,05
0,09
0,01
0,05
0,05
0,33
0,01
0,05
10
0,03
0,03
0,04
0,26
0,03
0,03
0,13
0,03
0,04
0,26
0,05
0,09
TOTAL
1,00
1,00
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Tabla B.80 Matriz de Porcentajes y Promedios
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Porcentaje
4,0%
8,1%
7,3%
15,1%
3,6%
5,9%
12,5%
1,8%
7,3%
24,2%
2,2%
7,9%
B-31
11
0,08
0,08
0,05
0,11
0,03
0,05
0,08
0,03
0,19
0,14
0,03
0,14
12
0,01
0,19
0,06
0,06
0,06
0,06
0,19
0,01
0,06
0,19
0,01
0,06
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,0403
0,0805
0,0726
0,1509
0,0363
0,0594
0,1253
0,0179
0,0730
0,2424
0,0222
0,0793
1,00
Existencia de organigrama
1.14
1.15
1.16
Diferenciacin de operarios
1.17
1.18
1,1
1
1/3
5
1
1
3
1,2
3
1
7
1
1
1
1,3
1/5
1/7
1
1/3
1/3
1/3
1,4
1
1
3
1
1/3
1
1,5
1
1
3
3
1
4
1,6
1/3
1
3
1
1/4
1
7,33
13,00
6,58
1,1
0,09
0,03
0,44
0,09
0,09
0,26
1,2
0,21
0,07
0,50
0,07
0,07
0,07
1,3
0,09
0,06
0,43
0,14
0,14
0,14
1,4
0,14
0,14
0,41
0,14
0,05
0,14
1,5
0,08
0,08
0,23
0,23
0,08
0,31
1,6
0,05
0,15
0,46
0,15
0,04
0,15
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
Porcentaje
10,9%
8,8%
41,1%
13,7%
7,7%
17,9%
B-32
2,1
1
1/4
1
2
5
2,2
4
1
3
1
5
2,3
1
1/3
1
1
5
2,4
1/2
1
1
1
1
2,5
1/5
1/5
1/5
1
1
9,25
14,00
8,33
4,50
2,60
2,1
0,11
0,03
0,11
0,22
0,54
2,2
0,29
0,07
0,21
0,07
0,36
2,3
0,12
0,04
0,12
0,12
0,60
2,4
0,11
0,22
0,22
0,22
0,22
2,5
0,08
0,08
0,08
0,38
0,38
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
Porcentaje
14,0%
8,8%
14,8%
20,3%
42,1%
B-33
3,1
3,2
3,1
1
1/4
3,2
4
1
TOTAL
1,25
5,00
3,1
3,2
3,1
0,80
0,20
3,2
0,80
0,20
PROMEDIO DE CADA
FILA
0,800
0,200
TOTAL
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
3,1
3,2
Porcentaje
80,0%
20,0%
B-34
4,1
1
1/5
1/9
4,2
5
1
1
4,3
9
1
1
TOTAL
1,31
7,00
11,00
4,1
0,76
0,15
0,08
4,2
0,71
0,14
0,14
4,3
0,82
0,09
0,09
TOTAL
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
4,1
4,2
4,3
Porcentaje
76,5%
12,9%
10,6%
B-35
AHP: MOTIVACIN
tems evaluados:
5.1 Identificacin con la empresa
5.2 Estabilidad laboral
5.3 Crecimiento en la empresa
5.4 Incentivos a empleados
5.5 Seguridad industrial
5,2
1
1
1
1
1/3
5,3
1/3
1
1
1
1/2
5,4
1/2
1
1
1
1/2
5,5
1
3
2
2
1
8,00
4,33
3,83
4,00
9,00
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
TOTAL
5,1
0,13
0,13
0,38
0,25
0,13
5,2
0,23
0,23
0,23
0,23
0,08
TOTAL
1,00
1,00
5,3
0,09
0,26
0,26
0,26
0,13
5,4
0,13
0,25
0,25
0,25
0,13
5,5
0,11
0,33
0,22
0,22
0,11
1,00
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Porcentaje
13,6%
24,0%
26,8%
24,3%
11,4%
B-36
6,1
1
1
1/8
1/3
1/3
1/3
1
TOTAL
4,13
6,2
1
1
1
1/8
1/3
1/3
1
6,3
8
1
1
3
1
1/3
2
6,4
3
8
1/3
1
1/3
1
1
6,5
3
3
1
3
1
2
3
6,6
3
3
3
1
1/2
1
5
6,7
1
1
1/2
1
1/3
1/5
1
4,79
16,33
14,67
16,00
16,50
5,03
6,1
0,24
0,24
0,03
0,08
0,08
0,08
0,24
6,2
0,21
0,21
0,21
0,03
0,07
0,07
0,21
6,3
0,49
0,06
0,06
0,18
0,06
0,02
0,12
6,4
0,20
0,55
0,02
0,07
0,02
0,07
0,07
6,5
0,19
0,19
0,06
0,19
0,06
0,13
0,19
6,6
0,18
0,18
0,18
0,06
0,03
0,06
0,30
6,7
0,20
0,20
0,10
0,20
0,07
0,04
0,20
TOTAL
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
PROMEDIOS OBTENIDOS
tem
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
Porcentaje
24,5%
23,2%
9,5%
11,5%
5,6%
6,6%
19,0%
B-37
7,1
1
1
1
1/5
1
1
1/3
5
1/5
7,2
1
1
1
1/3
1
3
1/2
5
1/3
7,3
1
1
1
1/7
1
2
1/4
5
1/3
7,4
5
3
7
1
7
5
1/2
5
1/3
7.5.1
1
1
1
1/7
1
1
7
1
1/5
7.5.2
1
1/3
1/2
1/5
1
1
1/5
1
1/5
7.5.3
3
2
4
2
1/7
5
1
7
1
7.5.4
1/5
1/5
1/5
1/5
1
1
1/7
1
1/7
7,6
5
3
3
3
5
5
1
7
1
TOTAL
10,73
13,17
11,73
33,83
13,34
5,43
25,14
4,09
33,00
7,1
0,09
0,09
0,09
0,02
0,09
0,09
0,03
0,47
0,02
7,2
0,08
0,08
0,08
0,03
0,08
0,23
0,04
0,38
0,03
7,3
0,09
0,09
0,09
0,01
0,09
0,17
0,02
0,43
0,03
7,4
0,15
0,09
0,21
0,03
0,21
0,15
0,01
0,15
0,01
7.5.1
0,07
0,07
0,07
0,01
0,07
0,07
0,52
0,07
0,01
7.5.2
0,18
0,06
0,09
0,04
0,18
0,18
0,04
0,18
0,04
1,00
1,00
B-38
PROMEDIOS OBTENIDOS
Porcentaje
10,9%
7,8%
10,3%
3,9%
12,5%
16,6%
8,6%
26,8%
2,7%
tem
7,1
7,2
7,3
7,4
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7,6
AHP: INSTALACIONES
tems evaluados:
8.1 Tener la distribucin en planta
8.2 Poseer un lugar para almacenar herramientas
8.3 Poseer un lugar para almacenar los repuestos
8,1
8,2
8,3
8,1
1
1/7
1/7
8,2
7
1
1
8,3
7
1
1
TOTAL
1,29
9,00
9,00
8,1
8,2
8,3
8,1
0,78
0,11
0,11
TOTAL
1,00
8,2
0,78
0,11
0,11
8,3
0,78
0,11
0,11
1,00
1,00
B-39
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
77,8%
11,1%
11,1%
tem
8,1
8,2
8,3
9,1
1
1
9
3
5
5
5
5
9,2
1
1
1
1
3
5
5
3
9,3
1/9
1
1
1
1
1/2
1
1
9,4
1/3
1
1
1
1
1
1
1/2
9,5
1/5
1/3
1
1
1
2
2
1
9,6
1/5
1/5
2
1
1/2
1
1
1
9,7
1/5
1/5
1
1
1/2
1
1
1/2
9,8
1/5
1/3
1
2
1
1
2
1
TOTAL
34,00
20,00
6,61
6,83
8,53
6,90
5,40
8,53
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
9,1
0,03
0,03
0,26
0,09
0,15
0,15
0,15
0,15
9,2
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,25
0,25
0,15
9,3
0,02
0,15
0,15
0,15
0,15
0,08
0,15
0,15
9,4
0,05
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,07
9,5
0,02
0,04
0,12
0,12
0,12
0,23
0,23
0,12
9,6
0,03
0,03
0,29
0,14
0,07
0,14
0,14
0,14
9,7
0,04
0,04
0,19
0,19
0,09
0,19
0,19
0,09
9,8
0,02
0,04
0,12
0,23
0,12
0,12
0,23
0,12
B-40
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,032
0,065
0,165
0,140
0,124
0,163
0,187
0,124
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
3,2%
6,5%
16,5%
14,0%
12,4%
16,3%
18,7%
12,4%
tem
9,1
9,2
9,3
9,4
9,5
9,6
9,7
9,8
10,1
1
1
1/2
1/2
1/2
1
1
TOTAL
5,50
10,2
1
1
1
1/2
1/2
1
1
10,3
2
1
1
1/2
1
1
1
10,4
2
2
2
1
1/2
2
1
10,5
2
2
1
2
1
1
1
10,6
1
1
1
1/2
1
1
1
10,7
1
1
1
1
1
1
1
6,00
7,50
10,50
10,00
6,50
7,00
10,1
0,18
0,18
0,09
0,09
0,09
0,18
0,18
10,2
0,17
0,17
0,17
0,08
0,08
0,17
0,17
10,3
0,27
0,13
0,13
0,07
0,13
0,13
0,13
TOTAL
1,00
1,00
1,00
10,4
0,19
0,19
0,19
0,10
0,05
0,19
0,10
10,5
0,20
0,20
0,10
0,20
0,10
0,10
0,10
10,6
0,15
0,15
0,15
0,08
0,15
0,15
0,15
10,7
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
0,14
1,00
1,00
1,00
1,00
B-41
PORCENTAJES OBTENIDOS
Porcentaje
18,6%
16,7%
14,0%
10,8%
10,7%
15,3%
13,9%
tem
10,1
10,2
10,3
10,4
10,5
10,6
10,7
11,1
11,2
11,1
1
1/5
11,2
5
1
TOTAL
1,20
6,00
11,1
11,2
TOTAL
11,1
0,83
0,17
11,2
0,83
0,17
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,833
0,167
1,00
1,00
PORCENTAJES OBTENIDOS
tem
11,1
11,2
Porcentaje
83,3%
16,7%
B-42
12,1
1
1/5
1
12,2
5
1
1
12,3
1
1
1
TOTAL
2,20
7,00
3,00
12,1
12,2
12,3
12,1
0,45
0,09
0,45
12,2
0,71
0,14
0,14
12,3
0,33
0,33
0,33
PROMEDIO DE
CADA FILA
0,501
0,189
0,310
TOTAL
1,00
1,00
1,00
PROCENTAJES OBTENIDOS
tem
12,1
12,2
12,3
Porcentaje
50,1%
18,9%
31,0%
B-43
B-44
ANEXO C
1. INSTALACIN DE LA APLICACIN.
El primer paso que debe realizarse, es la instalacin de los prerrequisitos para que el software
funcione correctamente. Para esto se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y hacer Doble Click sobre el flder o
carpeta llamada Prerrequisitos.
C-1
Paso 4: Hacer doble click sobre el icono del la Unidad de disco duro C.
C-2
Paso 5: Una vez dentro de la Unidad de disco duro C, seleccionar el men Edicin y escoger la
opcin Pegar. (Nota: Esta carpeta debe ser copiada en la Unidad de disco C de lo contrario la
aplicacin no funcionar adecuadamente)
Figura C.4a Carpeta de Unidad C en donde se colocarn los prerrequisitos de funcionamiento del Software
Como resultado se tendr una copia de la carpeta que contiene los requisitos de funcionamiento
del software.
Figura C.4b Carpeta de Unidad C en donde se colocarn los prerrequisitos de funcionamiento del Software
C-3
Cuando se tiene una copia, dentro de la Unidad de disco duro C, con los requisitos de
funcionamiento del software; se procede a generar una copia de la carpeta que contiene la
aplicacin.
Paso 1: Abrir el disco compacto adjunto a este documento y seleccionar la carpeta llamada
Software Gestin de Mantenimiento. Luego, en el men Edicin seleccionar la opcin
Copiar.
C-4
2. ABRIR LA APLICACIN
Para iniciar esta aplicacin, hay que ingresar a la carpeta Software Gestin de
Mantenimiento (recientemente copiada en la Unidad de disco duro de la computadora) y
hacer doble click sobre el archivo de Microsoft Excel llamado SGM.
C-5
Para solucionar este problema, se debe presionar el botn Aceptar del cuadro de dialogo
que aparece y seguir los siguientes pasos:
C-6
C-7
Paso 3: Cerrar Microsoft Excel. Volver a hacer doble click sobre el archivo de Excel SGM
para abrirlo. En esta ocasin, aparecer en pantalla el siguiente cuadro de dialogo.
C-8
MANUAL DE USUARIO: Si se oprime este botn, se tiene acceso inmediato al manual del
usuario.
En la pantalla del men principal se presentan todos los mdulos disponibles para la Gestin
de Mantenimiento. En total son ocho opciones diferentes destinadas a la administracin de
mantenimiento.
C-9
CALENDARIO: Inicia el calendario de esta aplicacin para consultar las actividades que se
tienen programadas para un determinado da.
HISTORIAL DE COSTOS: Abre la base de datos del histrico de costos y sus respectivos
mdulos de consulta, filtrado de informacin y grficos de anlisis.
NIDICES KPI: Abre la base de datos de los ndices de desempeo con sus respectivos
mdulos de comparacin grfica.
4. INVENTARIO
Al oprimir el botn INVENTARIO del men principal, se inicia un formulario para poder
consultar tanto el inventario del equipo en las zonas que componen la Lnea de Decapado,
como el inventario de las vlvulas y tanques dentro de las mismas.
Para poder consultar el inventario de todas las vlvulas y tanques dentro de la Lnea de
Decapado, se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Hacer click sobre la opcin VLVULAS en el rea de bsqueda de equipo que
aparece en el formulario (Figura C.15).
C-10
Cuando se realizan los primeros dos pasos, se abre la base de datos del inventario de vlvulas y
tanques. Y aparece el men principal de esta base de datos.
C-11
ALMACEN
CIDO:
Muestra
el
inventario
de
vlvulas
en
la
zona
de
almacenamiento de cido.
Figura C.17 Men principal de inventario de vlvulas. Seleccin de una opcin de consulta
C-12
El rea de consulta de esta base de datos presenta la informacin de cada vlvula de forma
ordenada y organizada. Se muestra el cdigo asignado a la dicha vlvula y dems informacin
tcnica de sta.
Para consultar las vlvulas de una zona diferente, se debe seleccionar la opcin IR A MEN que
aparece en la esquina superior derecha del listado de inventario y escoger el botn
correspondiente a la zona deseada en el men principal.
Para hacer cambios en los datos tcnicos mostrados en el registro, se debe seleccionar la
celda en la cual se desea modificar los datos y hacer las correcciones deseadas.
Para eliminar un registro completo, esto significa eliminar toda la informacin de una vlvula,
se recomienda seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Seleccionar todas las celdas (fila completa) de la vlvula que desea eliminar.
C-13
Paso 2: Sobre la seleccin de celdas realizada, hacer click derecho y escoger la opcin
Eliminar
Para cerrar la base de datos del inventario de vlvulas se debe hacer click sobre el botn
SALIR del men principal, este automticamente guardar las modificaciones realizadas en
los registros de vlvulas. Una segunda opcin para salir cerrar esta base de datos es mediante
el Men Archivo de la barra de mens de Excel.
Para consultar el inventario de equipo hay que seguir los siguientes pasos:
C-14
Una vez dentro de la base de datos, aparecer el registro de los equipos que estn presentes
dentro de la zona escogida, para este ejemplo la zona de plantas auxiliares.
C-15
5. CATASTRO DE EQUIPO
C-16
C-17
C-18
Figura C.27 Catastro. Pantalla de resultados de bsqueda. Seleccin de equipo para consultar datos.
Aparecer el formulario que contiene la informacin tcnica del equipo consultado. Para este
ejemplo, se presentar la informacin del motoreductor seleccionado (Figura C.28). Las partes del
ste formulario de presentacin de datos son:
C-19
Para realizar una bsqueda de equipo en una zona especfica se deben seguir los siguientes
pasos (Figura C.29 y C.30)
C-20
Figura C.30 Formulario de catastro de equipo. Bsqueda de equipos por zonas. Seleccin de equipo.
C-21
Una vez realizados todos los pasos anteriores, aparecer en pantalla el formulario de resultados
C-22
Aparecer el formulario de resultados con la lista de todos los motoreductores dentro de la zona
consultada, para ste ejemplo la zona de plantas auxiliares. Tambin se muestra el formulario con
la informacin tcnica del equipo seleccionado. Los componentes de este formulario fueron
explicados en el apartado 5.1.1.
Si dentro de la planta se agrega un equipo nuevo, ser necesario actualizar la base de datos
de catastro; siempre y cuando el equipo adicionado a la planta pueda ser contemplado dentro
del registro del catastro. Como se ha explicado antes, dentro de ste solamente est el equipo
de importancia para el proceso de Decapado.
Figura C.33 Catastro. Asistente para agregar equipo a base de datos del catastro.
C-23
La siguiente ventana del asistente es un formulario para la recoleccin de datos tcnicos del equipo
seleccionado. Existe un formulario de este tipo para todas las familias de equipos presentes en el
catastro. Este formulario posee tres botones:
ACEPTAR: Se oprime este botn para confirmar que todos los datos que se han ingresado
en el formulario son correctos. Al realizar esta accin, todos los datos ingresados son
insertados automticamente a la base de datos de catastro en la zona de Decapado
correspondiente y automticamente se actualiza la base de datos con la nueva informacin
para posteriores consultas de equipo.
CANCELAR: Al oprimir este botn, regresa al formulario inicial del asistente y permite
cambiar algn parmetro de adicin de equipo.
Figura C.34 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ficha de recoleccin de datos.
C-24
Paso 1: Del formulario del catastro, oprimir el botn NUEVO EQUIPO. As aparecer el
asistente para la adicin de equipo.
Figura C.35 Catastro. Asistente para agregar equipo. Seleccin de una opcin.
Paso 2: Seleccionar la zona de Decapado en la cual se agregar el nuevo equipo. Esto se hace
mediante la lista desplegable REA DE UBICACIN.
Figura C.36 Catastro. Asistente para agregar equipo. Seleccin de ubicacin de nuevo equipo.
C-25
Paso 3: Seleccionar el tipo de equipo que se agregar. Esto se hace mediante la lista desplegable
TIPO DE EQUIPO.
Figura C.38 Catastro. Asistente para agregar equipo. Ingreso de datos en ficha de equipo.
C-26
Paso 8: Ingresar en la base de datos el Grupo operacional en el que est funcionando en nuevo
equipo.
Paso 9: verificar que el Cdigo de Catastro asignado sea el adecuado, y que siga la
nomenclatura apropiada.
C-27
XX YY ZZZ
En donde:
XX: Esta clasificacin representa la zona geogrfica en la cual se encuentra el activo dentro de la
Lnea de Decapado. As se tiene la siguiente diferenciacin de zonas geogrficas.
CD: Caldera
YY: Esta clasificacin representa el tipo de equipo con el que se esta tratando. As se tienen las
siguientes clasificaciones:
BO: Bombas
CA: Caldera
MO: Motores
MR: Motoreductores
EV: Electrovlvulas
FR: Frenos
XV: Ventilador/Extractor
QE: Quemador
Neumticos
ZZ: Es el respectivo nmero correlativo del equipo dentro de una zona geogrfica, por lo que no es
un correlativo general de toda la lnea.
Por ejemplo: Cdigo PA MO 022, significa que es el motor elctrico N 22 de las Plantas
Auxiliares. Y el cdigo RA MO 001, Significa que es el motor elctrico N 1 en la zona de
Regeneracin de cido.
C-28
Paso 2: Escoger la zona de la cual se desea eliminar el equipo y oprimir el botn ACEPTAR. Esta
accin abrir automticamente la base de datos del catastro de equipo y se ubicar en la zona de
la que se desea quitar el equipo. La eliminacin de registros se debe realizar manualmente desde
la base de datos.
C-29
Haciendo uso de una cmara digital se debe tomar una fotografa del nuevo equipo. Como
nombre de ese archivo de imagen se debe utilizar el nombre del cdigo de catastro
asignado para ese equipo. Se debe tener cuidado de no cometer errores de escritura
durante la asignacin del nombre.
C-30
6. RDENES DE TRABAJO
Para crear una orden de trabajo de mantenimiento correctivo, oprimir el botn ODT
CORRECTIVO del formulario de administracin de rdenes de trabajo.
C-31
EQUIPO: Se ingresa el cdigo de catastro o nombre del equipo al que se le har el trabajo
de mantenimiento.
MATERIALES: Apartado para ingresar los materiales y/o repuestos utilizados en las
actividades de mantenimiento.
C-32
Para crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo existen dos formas, la
primera es oprimiendo el botn ODT PREVENTIVO del formulario de administracin de
rdenes de trabajo. La segunda es mediante la opcin incluida en el calendario de
programacin de actividades, sta ltima se explicar mas adelante en el Apartado 8.
C-33
Debido a que dentro de la Lnea de Decapado se han clasificado los equipos en Familias; es
decir, equipos con caractersticas funcionales similares han sido agrupados, (As pues, existe
una familia de equipos llamada Bombas, otra familia llamada Motores y as sucesivamente)
las labores de mantenimiento deben ser planeadas para cada equipo individual dentro de cada
una de stas familias.
Por lo tanto, al oprimir el botn PLANEACIN del men principal aparece un asistente que
ubica al usuario en el grupo de familia correspondiente.
C-34
COMPONENTES:
DIAS Y FECHAS: Es un listado de los 365 das del ao para asignar las
actividades de mantenimiento en un da determinado a un equipo especfico. Es
posible realizar la programacin de actividades de dos aos consecutivos; para
posteriores aos, las fechas de las listas deben ser actualizadas con los aos
correspondientes.
C-35
7.1 FUNCIONAMIENTO
Los campos que se encuentran entre el listado de fechas y el listado de cdigos de catastro, son
utilizados para ingresar el TIPO DE ACTIVIDAD de mantenimiento que un equipo posee para un
determinado da del ao.
El Tipo de actividad de mantenimiento vara con cada uno de los equipos. Por ejemplo: la caldera,
segn la informacin del manual del fabricante, posee los siguientes tipos de actividades de
mantenimiento:
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD SEMESTRAL
ACTIVIDAD SEMANAL
ACTIVIDAD ANUAL
ACTIVIDAD MENSUAL
C-36
Por lo tanto, en los campos destinados para ingresar el tipo de actividad se debe escribir la palabra
SEMANAL si ste equipo tiene actividades de mantenimiento preventivo de carcter semanal que
deban ser realizados en ese da en particular. De igual forma, si para un da X corresponde llevar
a cabo una actividad de carcter semestral en una mquina con cdigo de catastro ZZZ, en el
campo de la matriz que corresponde a la interseccin de se da X con el equipo con cdigo de
catastro ZZZ se debe escribir la palabra SEMESTRAL.
Esta forma de ingresar el tipo de actividades, no es ms que una codificacin simple para que la
aplicacin pueda interactuar con las bases de datos en donde estn contenidas las listas de
instrucciones que especifican las tareas de mantenimiento preventivo de cada equipo, de acuerdo
a perodos de tiempo recomendados por los fabricantes o manuales creados por la experiencia
propia.
C-37
El asistente permite consultar el Tipo de actividades que estn disponibles para cada equipo.
Para acceder a ellas, se selecciona el equipo de la lista que aparece en el formulario y se oprime el
botn aceptar.
C-38
Cuando se termina de hacer la consulta del tipo de actividades de mantenimiento disponibles para
un equipo, se debe cerrar el archivo donde stas se muestran y as regresar a la planeacin de
actividades.
Como se mencion antes, sta es una lista en donde se muestran los equipos que tienen
actividades de mantenimiento programadas. Este listado est relacionado con el campo FECHA
ACTUAL. Mediante una frmula de EXCEL de bsqueda en matrices, la fecha ingresada en este
campo es buscada en el listado anual de fechas; cuando esta fecha de consulta es identificada por
la frmula, asigna el valor de la celda contigua a ella a la celda perteneciente a la lista Tipo de
mantenimiento actual. Cada una de las celdas que pertenecen a esta lista, est programada con
esta frmula.
C-39
mantenimiento actual posea un valor distinto a N/A implicar que ste posee una actividad de
mantenimiento para ese da y ste aparecer en el listado del calendario de consulta. Estos
listados son creados con la finalidad de presentar los equipos con actividades programadas en el
calendario de consulta.
La finalidad de este listado es el mismo que el del listado de Tipo de mantenimiento actual y su
principio de funcionamiento tambin es similar. La nica diferencia es que ste listado utiliza el
campo FECHA CONSULTADA para realizar la bsqueda de equipos.
Paso 1: Ingresar a la hoja de planeacin de intercambiadores de calor haciendo uso del mdulo
PLANEACIN en el men principal de la aplicacin.
Paso 3: Seleccionar las ltimas celdas de la listas de Tipo de mantenimiento. Y copiar las
formulas en la columna que se agreg
C-40
Paso 4: Corregir las frmulas de todas las celdas de las listas Tipo de mantenimiento actual y
Tipo de mantenimiento consultado. Para ello, hacer doble click sobre la primera celda del listado
Tipo de mantenimiento actual.
C-41
Paso 6: Repetir este procedimiento para las dems celdas de la lista Tipo de mantenimiento
actual y Tipo de mantenimiento consultado hasta llegar a la ltima columna que se agrego.
Paso 7: Cuando se actualice la matriz de referencia de la ltima Columna que se agreg, se debe
corregir el ndice indicador de columna de las ltimas dos celdas.
Para este caso, debido a que slo se agreg un equipo, este ndice se debe comparar con la
penltima celda. El ltimo ndice debe ser mayor en una unidad que el valor del ndice en la
penltima celda. Dado a que el valor de ste ndice en la penltima celda es de 7, la correccin que
debe ser hecha en la ltima celda es escribir el valor de este ndice como 8. Si se hubieran
agregado dos equipos, esta correccin se hubiese tenido que realizar en la ltima y penltima
celda, comparando los valores de este ndice con el valor del mismo en la antepenltima celda;
procurando siempre que el siguiente valor sea una unidad mayor que el anterior.
Esta correccin tambin debe realizarse en la ltima celda de la lista Tipo de mantenimiento
consultado. El mismo procedimiento se debe seguir cuando se elimina un equipo; hay que
cerciorarse de que las dimensiones de la matriz de referencia coincidan con el total de columnas y
el valor de los ndices indicadores de columna debe seguir una secuencia con incrementos de una
unidad comenzando dicha secuencia con el nmero 2 en la primera celda de las listas de tipo de
mantenimiento.
C-42
CALENDARIO
C-43
TRABAJOS DEL DA: Muestra el listado de equipos que tienen programada una o varias
actividades de mantenimiento preventivo para el da de consulta. La fecha de consulta es
selecciona por el usuario.
CALENDARIO: Calendario de seleccin de fechas para consultar y ver los equipos que
poseen mantenimiento programado en distintas fechas.
VER DETALLE: Botn para acceder a la base de datos de las listas de instrucciones de los
equipos mostrados en la lista de actividades y ver con mayor detalle las tareas
programadas.
ORDEN DE TRABAJO: Botn para crear orden de trabajo de mantenimiento correctivo del
equipo que previamente es seleccionado del listado de actividades programadas.
Para consultar cualquier fecha, se debe hacer click sobre el da deseado en el calendario.
Automticamente, el programa buscar en la planeacin de todas las familias de equipos
aquellas actividades de mantenimiento que estn programadas para se da especfico y
las mostrar en el listado de actividades.
C-44
de mantenimiento
programada para ese equipo; esto es, si la actividad es mensual, trimestral, semestral, etc. Y
con esa informacin, buscar en la base de datos de listas de instruccionesel detalle de las
actividades mensuales, trimestrales, semestrales o anuales segn sea el caso; permitiendo as
que el usuario est enterado del tipo de labor que se realizar en un determinado da para
preparar los recursos para llevarla a cabo.
Una vez que se han consultado los detalles de las actividades de mantenimiento a realizar, se
debe crear una orden de trabajo de mantenimiento preventivo. Para realizar esto, se debe
seleccionar un equipo de la lista de actividades que aparece junto al calendario y presionar el
botn ORDEN DE TRABAJO y automticamente se crear una orden de trabajo de
mantenimiento preventivo. (El formato de las rdenes de trabajo se explic en el apartado 6.1).
HISTRICO DE FALLAS
REGISTRO: Seccin del histrico que permite ingresar toda la informacin relevante
de las fallas ocurridas.
C-45
9.1 REGSTRO
TIPO DE EQUIPO: El nombre del equipo que fallo, puede ser su nombre genrico o su
nombre de familia funcional.
C-46
9.2 INFORME
Es una utilidad de este registro histrico que permite al usuario filtrar la informacin guardada
segn tres criterios:
FECHAS
EQUIPO
ORDEN DE TRABAJO
C-47
Paso 2: Escribir una fecha inicial de bsqueda y una fecha final de bsqueda. Utilizar el
formato DD/MM/AAAA
Paso 2: El filtro por equipos posee dos modalidades. La bsqueda por Tipo de equipo y la
bsqueda de equipo individual por Cdigo de catastro.
C-48
Si se utiliza la bsqueda por tipo de equipo, el resultado sern todos los equipos del mismo
tipo. Por ejemplo se puede introducir en el campo de bsqueda de equipo la palabra MOTOR
y el resultado de la bsqueda sern todos los motores que han fallado a lo largo del tiempo.
Por otra parte, si se utiliza la bsqueda por Cdigo de catastro se debe introducir el Cdigo
nico del equipo; por lo tanto, se tendr como resultado todas las fallas que ha tenido un solo
equipo a lo largo del tiempo.
Hay que resaltar que para este filtro se debe utilizar solamente un criterio de bsqueda. Por
tipo de equipo o por Cdigo de catastro pero no ambos.
C-49
Paso 2: Ingresar un nmero de inicio de bsqueda y un nmero final orden de trabajo para
bsqueda.
C-50
10 HISTRICO DE COSTOS
INFORME: Es una utilidad de este registro histrico que permite filtrar informacin de
gastos segn varios criterios.
GRFICOS: Es una utilidad de este registro histrico que permite visualizar las tendencias
mensuales y anuales de los diferentes tipos de gastos.
C-51
La opcin INFORME, al igual que en el Histrico de Fallas, es una herramienta para el filtrado de
informacin. El informe de costos permite visualizar informacin de inters para el usuario
mediante el uso de una serie de filtros. Dicha informacin es presentada para un posterior
procesamiento de datos por parte del usuario.
Las opciones de bsqueda de informacin para el filtrado de datos son:
F. FECHA: Este filtro necesita dos datos de entrada. Una fecha inicial y una fecha final de
bsqueda. El programa busca en la zona de Registro de Informacin todos los datos que
coinciden con el rango de fechas establecidas y muestra en el informe los detalles de los
gastos realizados en ese perodo de tiempo. El usuario tiene la capacidad de hacer
manipulaciones grficas por cuenta propia con los datos filtrados.
G. TIPO DE EQUIPO: Este filtro posee dos formas de bsqueda. La primera, es especificando
el tipo de equipo que se desea buscar (Motor, Bomba, Intercambiador de Calor, etc.); con
esta modalidad de bsqueda, el programa consultar en la zona de Registro de
Informacin los gastos asociados al tipo de equipo seleccionado. La segunda forma de
bsqueda, es introduciendo el cdigo de catastro de un equipo. De esta forma, el programa
buscar en la zona de registro toda la informacin relacionada a un nico equipo;
mostrando en pantalla el comportamiento te gastos para esa mquina individual.
H. ORDEN DE TRABAJO: sta forma de filtrado requiere de dos datos de ingreso, un nmero
correlativo de orden de trabajo inicial y otro final. La bsqueda se genera para ese rango
de correlativos de rdenes de trabajo.
I.
J.
La base de datos para el histrico de costos, cuenta con una herramienta adicional para la
manipulacin de la informacin del registro; dicha herramienta es la visualizacin grfica de los
comportamientos temporales de los componentes del gasto total de mantenimiento. Esto significa
que es posible ver, en un grfico comparativo, las tendencias de los gastos de mano de obra,
repuestos, insumos y otros gastos de forma mensual y anual.
C-52
El mdulo GRFICOS ANUALES, presenta las tendencias comparativas anuales de costos para
cualquier nmero de aos.
C-53
La consulta de grficos mensuales se realiza mediante la opcin de consulta de grficos. Tal como
se muestra en la siguiente figura.
Figura C.82. Grficos de costos mensuales para gastos de repuestos. Detalle correctivo y preventivo.
Todos lo clculos empleados para la elaboracin de grficas son hechos a partir de la informacin
ingresada en el Registro de Informacin; por ello es importante que los campos del registro sean
completados a correctamente.
Es posible consultar los grficos mensuales para cualquier tipo individual de gasto de
mantenimiento o bien hacer una comparacin de todos ellos en un solo grfico. Siempre se
presenta el gasto total y el aporte que realizan los gastos por mantenimiento correctivo y
preventivo.
C-54
Para realizar la comparacin anual de los distintos tipo de gastos de mantenimiento se hace uso
del segundo mdulo de visualizacin grfica. Primero se selecciona el ao hasta el cual se desea
hacer la comparacin de gastos. Una vez realizado lo anterior, se oprime el botn Generar matriz
para crear la matriz adecuada hasta el ao previamente seleccionado. Posteriormente se oprime el
botn Calcular y automticamente se realiza el clculo de los gastos totales anuales para
repuestos, insumos, mano de obra y otros gastos, completndose as la matriz de consulta. La
opcin Limpiar, limpia la matriz de comparacin permitiendo escoger un nuevo ao lmite.
C-55
Estas matrices de consulta anual se generan para los mantenimientos correctivos, preventivos y
total; por lo que en los grficos aparecer una comparacin entre estas tres categoras de gastos.
Para consultar los grficos anuales, se debe hacer uso de la opcin de consulta de grficos y
seleccionar el tipo de gasto que se desea graficar.
C-56
11 NDICES DE DESEMPEO
TMEF: Inicia el mdulo para la manipulacin del ndice Tiempo Medio Entre Fallas. Es
posible acceder a la zona de registro y zona de grficas del ndice
TMPR: Inicia el mdulo para la manipulacin del ndice Tiempo Medio Para Reparacin. Es
posible acceder a la zona de registro y zona de grficas del ndice
CMFT: Inicia el mdulo para la manipulacin del ndice Costo de Mantenimiento por
Facturacin. Es posible acceder a la zona de registro y zona de grficas del ndice
Con el men principal se puede acceder a la zona de registro de cada ndice; en ella se ingresan
los datos mensuales para el clculo de los ndices. La zona de grficos presenta los
comportamientos mensuales y anuales de cada uno de los ndices para las familias de equipos
designadas.
C-57
Como un ejemplo se muestra el registro de datos para generar el clculo del ndice de
disponibilidad. Los registros ingresados son mensuales para todos los ndices.
Como se ha mencionado, dentro del rea de visualizacin grfica se pueden consultar los
comportamientos mensuales y anuales de los ndices de mantenimiento. Es posible realizar la
consulta mensual para cualquier ao a partir del 2007 y una comparacin anual para cualquier
rango de aos a partir del ao 2007.
C-58
C-59
C-60
ANEXO D
rea de Entrada
Bombas:
AE-BO-001: Bomba para lubricar la caja reductora de velocidad carro mandril entrada.
Motores:
AE-MO-006: Motor elctrico para accionar el ventilador del motor de rotacin de mandril.
AE-MO-008: Motor elctrico para accionar el ventilador del motor que genera el
movimiento de los cardanes.
AE-MO-009: Motor elctrico para accionar la bomba de lubricacin de caja reductora del
procesador.
Motoreductores:
Reductores:
AE-RV-001: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento lineal en el
carro del mandril.
AE-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento rotatorio del
mandril.
AE-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que genera el movimiento de los
cardanes de entrada.
Frenos:
AE-FR-001: Freno magntico para el motor que genera el movimiento lineal del mandril.
AE-FR-002: Freno magntico para el motor que genera el movimiento rotatorio del mandril.
D-1
Electrovlvulas:
Cilindros:
Otro Equipo:
rea de Decapado
Bombas:
D-2
Motores:
Motoreductores:
Intercambiadores de Calor:
D-3
Ventiladores/Extractores:
Torres de Rodillos:
Cilindros:
D-4
Otro Equipo:
Decapado Salida:
Bombas:
Motores:
DS-MO-002: Motor elctrico para giro de cuchilla (lado motor) Scrap chopper.
DS-MO-003: Motor elctrico para giro de cuchilla (lado operador) Scrap chopper.
DS-MO-008: Motor elctrico para accionar el ventilador del motor que genera el
movimiento rotatorio del mandril.
DS-MO-009: Motor elctrico para accionar bomba de lubricacin de caja reductora del
mandril de salida.
Motoreductores:
Reductores:
DS-RV-002: Caja reductora de velocidad del motor que acciona los rodillos de aceitado.
DS-RV-003: Caja reductora de velocidad del motor que acciona las cuchillas de corte de
guillotina.
DS-RV-004: Caja reductora de velocidad del motor que acciona rodillos de la torre de
salida.
D-5
DS-RV-005: Caja reductora de velocidad del motor que genera la rotacin del mandril de
salida.
DS-RV-007: Caja reductora de velocidad del motor que acciona la cadena conveyor.
Frenos:
Torres de Rodillos:
Electrovlvulas:
Cilindros:
Otro Equipo:
D-6
Plantas Auxiliares:
Bombas:
PA-BO-010: Bomba DES - BC - 01 para alimentacin de agua dura de tanque DES -TB 01 a tanque de carbn.
PA-BO-011: Bomba DES - BC - 02 para alimentacin de agua dura de tanque DES -TB 01 a tanque de carbn
PA-BO-016:
Bomba
de
alimentacin
de
D-7
agua
desmineralizada
de
tanque
de
Motores:
PA-MO-008: Motor elctrico para accionar bomba (NEU - BD - 03) del filtro prensa.
lavado.
PA-MO-014: Motor elctrico para accionar bomba DES - BC - 01 para circulacin de agua
bruta para tanque de carbn.
PA-MO-015: Motor elctrico para accionar bomba DES - BC - 02 para circulacin de agua
bruta a tanque de carbn.
D-8
Motoreductores:
de neutralizacin
discontinua.
Ventiladores/Extractores:
Cilindros:
PA-CL-001: Cilindro hidrulico compresor del filtro prensa.
Otro Equipo:
Regeneracin de cido:
Bombas:
D-9
RA-BO-015: Bomba 803.1 de alimentacin de cido usado del tanque EST - TH - 05/06
hacia regeneradora de cido.
RA-BO-016: Bomba 803.2 de alimentacin de cido usado del tanque EST - TH - 05/06
hacia regeneradora de cido.
RA-BO-017: Bomba 807.1 de alimentacin de agua cida del tanque EST - TH - 04 hacia
regeneradora de cido.
RA-BO-018: Bomba 807.2 de alimentacin de agua cida del tanque EST - TH - 04 hacia
regeneradora de cido.
Motores:
RA-MO-018: Motor elctrico para accionar bomba 814.1 para alimentacin de agua
industrial.
RA-MO-019: Motor elctrico para accionar bomba 814.2 para alimentacin de agua
industrial.
D-10
RA-MO-022: Motor elctrico para accionar bomba 803.1 de alimentacin de cido usado
del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de cido.
RA-MO-023: Motor elctrico para accionar bomba 803.2 de alimentacin de cido usado
del tanque EST - TH - 05/06 hacia regeneradora de cido.
RA-MO-024: Motor elctrico para accionar bomba 807.1 alimentacin de agua cida del
tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de cido.
RA-MO-026: Motor elctrico para accionar bomba 807.2 alimentacin de agua cida del
tanque EST - TH - 04 hacia regeneradora de cido.
Motoreductores:
Ventiladores/Extractores:
Quemador:
Otro Equipo:
Caldera:
Bombas:
D-11
Motores:
Caldera:
CD-CA-001: Caldera
Intercambiadores de Calor:
Otro Equipo:
Sistema Hidrulico:
Bombas:
Motores:
Intercambiadores de Calor:
Electrovlvulas:
Otro Equipo:
D-12
Equipo Elctrico:
D-13