LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA por Michael E. Porter [Nota del editor: En 1979, H ‘Como las fuoreas competitivas a dan forma al estrategia ayo autor era. un joven economist y profeso llamado Michael. Porto decadas siguiontes, ol pore empresas, ragiones, paises satencion en salud ya fiantropia. Las 7 Porter" moldearon a toda una gen académica y de précticas de ayuda del profesor de Harvard Bi los usuarios del marco oftece una m 3 profune de sus implcancies EN ESENCIA, el trabajo delestratega es compren- der y enfrentar la competencia. Sin embargo, Jos ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocutriera s6lo entre los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por las utilidades va més alld de los rivales es tablecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedo- re, ls posibles entrantes y los productos subs: titutos. La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la natu raleza de la interaccidn competitiva dentro de un sector: Por muy distintos que en un comienzo pue- ddan parecer entre silos diferentes sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son Enoro 2008 | Harvard Businass Review 68LIDERAZGOY ESTRATEGIA | Las cinco fuerzas competitivas que los mismos. Por ejemplo, podria parect que la industria automotriz global no tiene nada en comin con el mercado in- temacional de las obras de arte, 0 con el fuertemente regulado sector salud en Eu ropa. Pero para comprender la competen- cia y la rentabilidad de cada uno de estos, sectores, uno debe analizar la estructura subyacente de cada sector en términos de las cinco fuerzas competitivas (vea el re cuiadro“Las cinco fuerzas que dan forma a Jedan forma ala estrategia Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector ‘Amonaza de muovos Ja competencia del sector") ‘Amenaza do Poder de nego- Si las fuerza son intensa, como lo son productos Caeclon dots en os sectores de la ineas areas, textiles y secs Sompredores_| hotelerfa, practicamente ninguna empresa ‘obtiene retornos atractivos sobre sus inver- snes. Sas fuerzas son benignas,como por ejemplo en los sectores de software, bebidas y articulos de aseo personal, muchas em- presas son rentables. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un. sector, ésta no depend de si el sector ofrece productos o servicios, si es emengente 0 ma duro, de alta tecnologia o baja tecnologia, si estd regulado 0 no lo esta. Aun cuando una ‘multitud de factores ~incluyendo las condiciones climaticas| ylos clos de negocios- pueden afectar la rentabilidad de un sector en el corto plazo, sla estructura del sector, la cual se _manifiesta en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo (vea el re- cuiadeo "Las diferencias en la rentabilidad de los sectores”). La comprensién de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes,revela los origenes de la rentabilidad actual de tun sector y brinda un marco para anticiparse ala competencia | ¢ influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector deberfa ser tan importante para un estratega como la posicin de su empresa. Compren der la estructura de un sector también es clave para un po- sicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defender a Ja empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia, Las fuerzas que le dan forma a la competencia La configuractén de las cinco fuerzas competitivas varia segtin el sector. Enel mercado de los aviones comerciales la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus y Boeing -y el poder de negoctacién de las lineas aéreas que Michael E, Porter es Bishop Wiliam Lawrence University Profes sor en Harvard University: trabaja en Harvard Business School on Boston Ha ganado seis veces ol premio McKinsey; una de ellas por cite articule en HBR, “Esrategiay sociedad" escrito en junto can Mark R. Kromer (Diciembre 2006}, 60 Horvard Business Review | Enero 2008 hhacen enormes pedidos de aviones~ son fuertes, mientras que la amenaza de que entren nuevos competidores, a amenaza de sulstitutos y el poder de los proveedores son més benignos, Enel sector del cine, son importantes la pro liferacién de formas substitutas de entretencién y el poder de los productores de peliculas y de los dstribuidores que proveen las peliculas, el insumo clave. La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas mas fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se trans- forman en los elementos més importantes de la elabors- cign de la estrategia. La fuerza mas relevante, sin embargo, no siempre es obvia, Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es in tensa en las industrias de commodities, 6 podria no ser el factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos en el sector de pelfeulas fotograticas, por ejemplo, son consecuiencia de un producto substituto superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, lideres mundiales en la produccién de peliculas fotogrificas, con la aparicién de Ta fotografia digital. En situaciones de ese tipo, abordar €l problema del producto substituto se transforma en la prioridad estratégica nimero uno. La estructura del sector es el resultado de un conjunto de caracteristicas econdmicas y téenicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos mpulsores en las proximas paginas, adoptando la perspe tiva de un actor establecido, 0 de una empresa que ya est presente en el sector. El andlisis se puede aplicar con facil |||dad para entender los desaffos que enfrenta un potencial competidor nuevo. AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participacién de mercado, lo que ejerce presién sobre los precios, costos y la tasa de inversién necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalan- car capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia -sobre todo cuando se diversifican desde otros metcados-, tal como lo hizo Pepsi cuando ingres6 en la industria del agua embotellada, o Micro- soft, cuando comenzé a ofrecer navegadores de Internet, y Apple, cuando entré en el negocio de la distribucién de miisica La amenaza de nuevos entrantes, por Io tanto, pone Ii rites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaa ¢s alta los actores establecides deben mantener los precios bajos o inerementar la inversién para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café «specializado, por ejemplo, las barreras de entrada son rela- tivamente bajas, por lo cual Starbucks debe invert agres- vvamente en modemizar sus tiendas y ofertas de ment. {La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reaccidn que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos, Silas barreras le entrada son bajas y los recign legados esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra, o que mantiene baja la rentabilidad, Barreras de entrada, Las barreras de entrada son venta jas que tienen los actores establecidos en comparacién con Jos nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes: La competitividad y la rentabilidad determ siel de un sector; és O SErVICIOS, SI e: tecnologia, si esta ret 1. Economilas de escala por el lado de la oferta. Estas eco- yhomias aparecen cuando empresas que producen a vor Ihimenes mas grandes disfrutan de costos mas bajos por Unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre mas unidades, usar tecnologia mds eficaz 0 exigit mejores con- diciones de los proveedores. Las economias de escala por el Jado de a oferta desalientan la entrada al obligaral posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos, 0 aceptar una desventaja de costos Jepende de Las economfas de escala se encuentran précticamente fen todas las actividades de la cadena de valor; la impor tancia de cada una depencde del sector. En el sector de mi- croprocesadores, los actores establecidos como Intel estén protegidos por economfas de escala en investigacién, fabri- ‘acid de chips y marketing para los clientes. En el caso de empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro, las economias de escala mas importantes se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los medios. En la entrega de paquetes pequerios las econom{as de escala sur gen en los sistemas logistcos nacionales y en la tecnologia de la informacién. 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneticios, también conocidos como efectos de red, apa~ recen en sectores donde la disposicién de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con cl niimero de otros compradores que también usan la em: presa. Los compradores posiblemente confien mas en em presas mds grandes cuando compran proditctos esenciales: recuerde el dicho que sefala que nunca despidieron a nadie por comprar en IBM (cuando era un fabricante lider de computacoras). Los compradores también podrfan valorar ser parte de una “red” en conjunto con una cantidad mas amplia de otros clientes. Por ejemplo, los participantes de los remates online se sienten atraides por eBay porque ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer ne- {gocios. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada al limitar la disposicion de los clien- tes para comprarle aun recién llegado, yal reduc el preci que el recién Tlegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes. 3. Costs para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciettos costos fjos. Estos costos pueden surgir por {que cuando un comprador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volvera capacitar a sus empleados respecto de cémo usar un nuevo producto, 0 modificar los procesos o sistemas de informa cidn. Mientras mas altos los costos por cambiar de provee dor, mas dificil seré para un recién legado adquirir clientes. Elsoftware de planificacin de recursos de la empresa (ERP, Por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un producto con costos muy altos por cambio de proveedor. Una vez que ‘una empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP, por Enero 2008 | Harvard Business Review 61LIDERAZGOY ESTRATEGIA | Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estratogia ejemplo, los costos de cambiarse a un nuevo proveedor son. _uy elevados debido a los datos involucrados, al hecho de {que los procesos internos han sido adaptados a SAP, a Ta necesidad de una nueva e importante capacitacién, y alas aplicaciones cruciales para la mision. 4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir gran- des sumas de recursos financieros para poder competit puede impedir la entrada de nuevos competidores. El ca pital puede ser necesario no s6lo para instalaciones fijas ‘sino tambign pata ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un comienzo. La barrera es especialmente solid sil capital se requiere para gastos irrecuperables,y por lo tanto, més dif- ciles de financiar,como la publicidad previa al anzamiento o investigacidn y desarrollo, Aun cuando las grandes corpo raciones tienen los recursos financieros para invadir pric- ticamente cualquier sector, los enormes tequerimientos de capital en ciertos mbitos limitan la entrada de posibles competidores. A la inversa,en ambitos como el de servicios dle preparacién para el pago de impuestos o transporte en. ‘camiones de corta distancia, los requerimientos de capital son minimos, por lo cual abundan los nuevos participantes cen el mercado, [Es importante no exagerar el grado en el cual los reque- rimientos de capital frenan a los posibles competidores por si solos. i los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan siendo, y si los mercados de capital son eficaces, habré inversionistas dispuestos a financiar a Tos nuevos candidatos. Para las empresas aéreas aspirantes, por ejemplo, hay financiamiento disponible para comprar costosos aviones debido a su alto valor de reventa, una de las razones por las cuales han aparecido varias aerolineas ‘nuevas en casi todas las regiones. 5. Ventajas de los actoresestablecidos independientemente del tamaiio. Independientemente de su tamaito, los actores establecidos tendrn ventajas de costos ode calidad que no estan al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se eben a varios Factores tales como tecnologia propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de materias pri mas, haber copado las ubicaciones geograficas mas favora bles las identidades de marcas stablecidas, ola experiencia acumulada que significa que los actores establecidos han aprendido cémo producir més eficazmente. Los recién le gados intentan obviar estas ventajas. Las nuevas tiendas de descuentos como Target y Wal-Mart, por ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por la compe tencia, en lugar de instalarse en centros comerciales regio nales donde las grandes tiendas comerciales ya estén bien cstablecidas 6. Acceso desigual a los canales de distribucién. EL nuevo centrante debe, por cierto, asegurar la distribucién de su pro: ducto o servicio, Un nuevo producto alimenticio, por ejemn plo, debe desplazar a otros de la gondola del supermercado 62 Horvare Business Review | Enero 2008 Las diferencias en la rentabilidad de los sectores Elretomo promedio sobre el capita! invetido vars notablemente entre distintos stores. Ente 1992 y 2006, por ejempi, et retorno promerko sobre el capitalirwertio en los sectores estadounidenses variaba desde coro, eincluso cfres negatives, ‘amas de 50%. Enel segmenta alto se encuentran los sectores ‘oma|a industia de as bebidas carbonatads y software emps- quatado, ls cules han sda casi seis veces més entables Que sector dels aeroineas en et mismo period mediante descuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras més limitados son Jos canales mayoristas 0 minoristas y mientras mas copados Iostienen los competidores existentes, mas dificil seré entrar fen un sector, A veces, el acceso a la distribucién constituye tuna barrera tan alta que los nuevos competidores deben lobviar los canales de distribucién que ya existen y crear los suyos propios. Asi las aerolineas nuevas de bajos costos han ‘evitado la distribucidn mediante las agencias de viajes (quie- nessuelen favorecer a las aerolineasestablecidas con pasajes ‘mas caros),y han alentado alos pasajeros para que reserven sus propios vuelos mediante internet. 7. Politcas gubernamentales restrictivas. Las politcas gu- bemamentales pueden obstaculizar © promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los gobiernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas me- ‘ida, tales como requerimientos de licencias y estricciones a las inversiones extranjeras. Los sectores regulados como la venta minorista de licores, servicios de taxis y lineas a& reas son ejemplos iustrativos. Las politcas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas como reglas extensivas de patentes que protegen la tecno- Jogia propietaria contra la imitacién, o reglamentos medio- ambientales o de seguridad que incrementan las economfas ‘de escala que enfrentan los nuevos entrantes. Por cierto, las politicas gubemnamentales también pueden hacer més Féeil laentrada, directamente mediante subsidios, por ejemplo, 0 indirectamente al financiar investigacién basica y ponién dlola a disposicién de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduiciend asf las economias de escala. Las barreras de entrada deberian ser evaluadas segiin las capacidades de los potenciales entrantes, los cuales podrian ser nuevas empresas, firmas extranjeras,o empresas de sec tores relacionados. Y tal como ilustran algunos de nuestros ejemplos el estratega debe estar alerta a las maneras crea tivas que los recién llegados podrian adoptar para obviar ‘esas supuestas barreras.Steet etek teeter: Retorno promedio sobre capital invertido en sectores estadounidenses, 1992-2006 Is osseg, , por caro pales inversionistas ‘capa Eretorn sobe vena tan de crecimiento J odes no conan ol cept qv raquo pra compat fl stor Al usamas come indo de ROI les grant artes de os interseeeimpuests, divas pr eleaptal Invert romeo menos at focio excederte, Ete dicador ‘contol as diferncaskosnerdaices an extra dl capital FRepresalas esperads. La manera en que potencialesentran- tes pereiban la posible reaccion de los actoresestablecidstam- bien infuiré en su decsién de entrar o no a un sector. Sia reac- «iin es lo suicientemente enérgica y prolongada, el potencial de rentabilidad de participar enel sector puede ser inferior al costo de capital, Los actoresestablecidos a menu usa las declata muc stentes, sera ci enerales y e: servicio de todo el sector, incrementando los precios, lo que beneficia a los rvales, proveedores y clientes. La expansién del fondo general de utilidades crea una situacién de oportunidad de ganar-ganar para varios partici- antes del sector. También puede reducir el riesgo de una ri validad destructiva que surge cuando los actoresestablecidos intentan modifcar el poder de negociacién 0 capturar mas Participacion de mercado. No obstante,expandir la torta no reduce la importancia de la estructura del sector. En iltima instancia, la forma en la cual se dividiré la torta expandida serd determinada por las cinco fuerzas. Las empresas mis exitosas son aquellas que expanden el fondo de utiidades del sector de tal forma que les brinda una cuota despropor cionada de las utilidades. Cémo definir el sector. Las cinco fuerzas competitivas también son la clave para definir el sector o sectores rele: vvantes en los cuales compite una empresa. Trazar correcta mente las fronteras del sector, alrededor del escenario en el cual se da la competencia, aclararé las causas de la renta bilidad y 1a unidad apropiada para elaborar una estrategia, Una empresa requiere de una estrategia separada para cada sector diferente. Los errores en la definiciOn de un sector cometidos por los competidores presentan oportunidades para establecer posiciones estratégicas superiores (vea el recuadro “Cémo definir el sector pertinente”). Competencia y valor Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com- petencia en un sector. Bl estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho més allé de los rivales existentes, serd capaz de detectar amenazas compe titivas mas generales y estaré mejor preparado para abor darlas. Al mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva acerca de la estructura de un sector puede revelar oportunidades: diferencias en clientes, proveedores, substitutos, posibles centrantes, yrivales que pueden transformarse en la base para estrategias claras que brindan un desempefio superior. En un mundo donde la competencia es mas abierta y el cambio es mas implacable, es mas importante que nunca pensar estructuralmente acerca de la competencia Entender la estructura de un sector es tan importante para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco fuerzas| una empresa que entiende que |< le los riv 10 mas alla ctar am ‘compettivasrevelansiun sectores verdaderamenteatractivo,y yuan los inversionistasaanticipar cambios positivoso nega tivosen laestructura de un sector antes de que se hagan eviens tes Las cinco fuerzas diferencian os problemas de corto plazo de os cambios estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u optimism infundados. Aquellas empresas cuyas estrategias tienen el potencial de transformar ‘un sector se hacen mucho més visibles. Este pensamiento més profundo acerca dela competencia es una forma mas poderosa de lograr un genuino éxito en las inversiones que las proyeccio nes financeras y la extrapolacin de tendencias que dominan los andlisis de inversiones en la actulidad, Sitanto losejecutivas comolos inversionistasanalizaran la ccompetencia de esta manera, los mercados de capital serfan uuna fuerza mucho més eficaz para el éxito de una empresa ¥ para la prosperidad econémica. Los ejecutivosy los inver sonistas estarfan enfocads en los mismos Fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La conversacién entre inversionistas y ejecutivos se centraria en lo estructural, no en lotransitorio. Imagine la mejorfa en el desempeiio de una compaiifa ~y en la economfa en general~ si toda la enengia invertida en‘complacer a Wall Steet” se redirigiera hacia los o factores que crean el verdadero valor econémico. Feimoresion ROBOTE Para pedidos, vea pagina 111 0 www hvalcom Enero 2008 | Harvard Business Review 77