Libro Electronico Memorias II Congreso Internacinal Procomcap 2012

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Memorias II Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y

Capital Humano en las Organizaciones y el III Coloquio Competitividad
y Capital Humano: La Gestin del Talento Humano, el reto para las
organizaciones del Siglo XXI
Derechos reservados
Copyright 2012
Mara Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega Lpez
Luis No Martnez Pedroza
Coordinacin Editorial
Ral Prez Rojas
Diseo de Portada
Fidencio Pea
Ediciones ILCSA S.A. de C.V.

Calzada Tecnolgico 909, Otay Universidad
Tijuana, B.C., Mxico
edicionesilcsa@hotmail.com
Tel. (664) 607-1992
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial

Registro No. 3195
ISBN: 978-607-7736-65-3
Primera edicin Septiembre del 2012
Prohibida la reproduccin, registro o transmicin, total o parcial de esta publicacin sin

permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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Compiladores del Libro Electrnico del Memorias II Congreso

Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones y el III Coloquio Competitividad y Capital Humano: La
Gestin del Talento Humano, el reto para las organizaciones del Siglo
XXI
Dra. Mara Virginia Flores Ortiz

Universidad Autnoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega Lpez

Luis No Martnez Pedroza

Comit dictaminador
Comit evaluador: Productividad y Competitividad

Dr. Jos Gabriel Ruz Andrade
Dra. Omaira Cecilia Martnez Moreno

MG Erico Wulf Betancourt

Universidad de La Serena, Chile
Comit evaluador: Capital Humano

Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martnez
Universidad La Salle Campus-Ciudad de Mxico
Dra. Belinda Izquierdo Garca

Universidad Autnoma de Veracruz
Presentacin
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja California y
Mxico, estas herramientas son estratgicas para detonar el desarrollo econmico de la
regin y el pas. La competitividad se ha convertido en el punto central de anlisis y
discusin en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la competitividad es
una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear riqueza, generar empleo y
disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo ms preciado de las organizaciones en la

actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores o
de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros de la
organizacin, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y la
eficiencia en el trabajo.
Este libro contiene las estrategias, herramientas y acciones que varias organizaciones de
diferentes partes del pas y algunas del extranjero implementan y van a implementar para
consolidar su posicin competitiva, estos dos factores pueden hacer frente con xito a los
retos que representa la globalizacin de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes reas del conocimiento como
lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales para la
construccin del desarrollo econmico de nuestra regin y del pas. Los nueve captulos
que integran esta obra fueron resultado del I Coloquio organizado por el Cuerpo
Acadmico de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las organizaciones (CA
PROCOMCAP).
Las ponencias fueron seleccionadas por un comit evaluador lo cual le da la confianza al

lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aqu presentados. Aqu podemos
encontrar artculos relacionados con la productividad, la competitividad y el capital
5
humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros, investigadores interesados
en estas lneas de investigacin.
Ms all de lo importante de los temas planteados y de la informacin contenida en este

libro se debe resaltar que es un primer paso en el anlisis y la reflexin sistmica de la
competitividad y la base para proponer y establecer polticas pblicas de apoyo al fomento
del desarrollo de la regin y el pas.
En conclusin este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y

colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecer las lneas de
investigacin y aplicacin del conocimiento a las cuales estn enfocadas este grupo de
investigadores.
Dr. Alfonso Vega Lpez

Lder Cuerpo Acadmico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contadura y Administracin, Campus Tijuana
Universidad Autnoma de Baja California
Septiembre de 2012
Prologo
La competitividad de un pas o de una regin debe considerar el contexto tanto poltico,
social y econmico en el que se est desenvolviendo, de igual manera se deben considerar
los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta directamente la
competitividad de un pas y no se diga de una regin.
Hoy en da en donde impera la globalizacin, es importante para las organizaciones el

tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que este
siglo estar regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia entre una
empresa y otra, asimismo, le dar la pauta para sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier

sector de buscar, lograr y mantener de manera sistmica sus ventajas competitivas que le
permitan obtener, soportar y renovar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad como
rea de estudio. El Cuerpo Acadmico de Productividad, Competitividad y Capital Humano
(CA PROCOMCAP), el cual est conformado por un grupo de investigadores, decide
contribuir con un documento generado de la exposicin de diversos trabajos en el rea tanto
de competitividad, productividad y capital humano.
De aqu nace la idea de realizar un libro, para generar conocimiento y que a travs de ste
se comparta todo ese conocimiento y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el llegar a su
conclusin, en donde cada uno los trabajos seleccionados, realizan una aportacin en
cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores, proporcionando informacin
valiosa para la consulta no slo de estudiantes, sino tambin de maestros, investigadores y

empresarios.
Cabe resaltar que en las Memorias del libro se pone de manifiesto el anlisis de la
competitividad de las microempresas tursticas mediante la implementacin del sistema de
gestin de calidad, la competitividad en las organizaciones y empresas familiares, asi como
el estudio de las exportaciones agrcolas mexicanas a partir del anlisis de la ventaja
competitiva revelada.
De igual manera se realiza un anlisis de los efectos del sistema tributario en la

productividad y competitividad de las micros, pequeas y medianas empresas de baja
california y la construccin de indicadores de eficiencia para la competitividad del sector
campechano.
Asimismo se analiza el ambiente laboral en las organizaciones de hospedaje desde la

percepcin de sus componentes, el marketing de redes sociales como factor de
competitividad, un plan de mercadotecnia internacional para la introduccin del vino
Nebbiolo a Shangai Caso L.A. Cetto.
En tanto que se abordan los temas del desarrollo de un Modelo Estratgico para la Industria
de la Jaiba en Sonora, a travs de la Diversificacin de su mercado y el anlisis de la
productividad en empresas familiares olivarera del Sur de Espaa y la competitividad en las
empresas familiares del Valle de Mexicali a travs de la sucesin.
En cuanto al tema de gestin del talento humano se realiza una propuesta de un programa
de desarrollo humano para cajeras y empleados de mostrador, la gestin del talento humano
y sus efectos en la calidad del servicio de pymes en el sector comercio en Baja California y
la influencia del liderazgo transformacional y el desgaste profesional en la satisfaccin del
personal.
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Invito a los lectores a realizar un anlisis a conciencia que los lleve a reflexionar sobre los
temas, de igual manera a los investigadores, maestros, estudiantes y comunidad en general,
a que continen participando con sus trabajos y a los miembros y colaboradores del
Cuerpo Acadmico a que continen con entusiasmo trabajando en sus lneas de
investigacin para fortalecer a los distintos sectores.
Por ltimo
cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Acadmico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la

calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en este primer libro, esto
habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes, aportando
propuestas viables para el crecimiento y desarrollo econmico, lo que conlleva al
fortalecimiento de nuestro estado Baja California.
Dra. Mara Virginia Flores Ortiz

Miembro del Cuerpo Acadmico PROCOMCAP
Facultad de Contadura y Administracin, Campus Tijuana
Universidad Autnoma de Baja California
Septiembre 2012
Introduccin
La globalizacin ha incrementado la competencia entre las empresas, el principal problema
al que se enfrentan las organizaciones radica en aprovechar los nuevos recursos y
mercados, creado una ventaja competitiva que los diferencie de sus competidores
analizando el contexto que da a da representa el incremento de competencia mundial.
Ganeshan (2004), menciona que para superar los retos cada vez ms complejos y
ambiciosos que plantea la globalizacin, las empresas necesitan apoyo gubernamental e
institucional. Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar su
competitividad: una colaboracin ms estrecha entre las empresas y los gobiernos: una
integracin eficaz en redes de los organismos nacionales encargados de la cadena de valor y
un aprovechamiento optimo de las nuevas tecnologas.
Asimismo las organizaciones se enfrentan de manera continua a cambios invariables del

entorno a los cuales deben adaptarse lo ms rpido posible para sobrevivir, una vez ms
cabe resaltar la importancia de que las empresas identifiquen y desarrollen ventajas
competitivas para ofrecer productos o servicios de excelente y alta calidad.
Por consiguiente una organizacin se considera que es competitiva cuando tiene la

capacidad para producir bienes y/o servicios de calidad, los cuales logren una posicin y
aceptacin en el mercado global de los consumidores y por ende que este se sienta
satisfecho por la decisin de haber elegido dicho producto o el servicio que se le brindo.
Se debe tomar en cuenta que en el mercado actual la subsistencia y el xito de una empresa
adems de depender de la calidad de sus productos y/o servicios, radica en la cooperacin
de la cadena de distribucin, en la cual intervienen otras organizaciones, por lo cual no se
debe pensar en desaparecer a la competencia, sino en el crear alianzas estratgicas.
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Por consiguiente las alianzas estratgicas han demostrado que nuestros competidores a los
que consideramos y vemos como enemigos, resultan ser los mejores maestros y al ser
nuestros aliados se logra el crecimiento y el desarrollo de ambas empresas, buscando el ser
ms flexibles y la mejora continua.
Ya que uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones es a elevar su
productividad, as como a mantener la calidad de sus productos y/o servicios y por lo tanto
a bajar sus costos, lo que las lleva a incrementar su efectividad, siendo un factor importante
para que puedan sobrevivir en el mercado tanto a nivel nacional como mundial.
Ahora bien si nos centramos al interior de la empresa y de los empleados que laboran en
ella, ese personal debe estar calificado, por consiguiente se traduce en un capital humano
competitivo, lo que lleva a un grado de calificacin y especializacin ms elevado de la
oferta, en un mercado altamente competitivo.
Por lo tanto se debe desarrollar al personal dentro de un esquema integrador, es decir, en el

cual la organizacin sea vista como un todo, en donde tanto la misin, visin, filosofa y
valores se compartan y estn alineados con los objetivos tanto profesionales como
personales del empleado, para lograr que de manera conjunta el alcanza los mismos,
traducindose
en
una
estrategia
de
gran
importancia
para
la
empresa.
Todo lo anterior radica en reposa en la adopcin de una poltica y valores acordes, que
permitan su implementacin en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con
el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza, buscando beneficio de ambas
partes.
La Gestin del Talento Humano, el reto para las organizaciones del Siglo XXI
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NDICE
Factores de contingencia que inciden en la
profesionalizacin de las empresas familiares
del sector servicios de Tijuana, B.C., Mxico.. 17
Alfonso Vega Lpez
Mara Marcela Sols Quinteros
La competitividad de la microempresas tursticas

mediante la implementacin del sistema de gestin
de calidad modernizada en Acapulco, Guerrero, Ao 2011..... 30
Maricela Lpez Trejo
Leonel Hernndez de los Santos
Audencio Salmern Calvario
Estudio de la exportaciones agrcolas

mexicanas a partir del anlisis de la ventaja
competitiva revelada (1981 2010). 48
Erika Olivas Valdez
Rosalina Jaime Mewly
Rossana Palomino Cano
Efectos del sistema tributario en la productividad

y competitividad de los micros, pequeas y medianas
empresas del Estado de Baja California....... 69
Aurelio Gutirrez Garca
Mara del Mar Obregn Angulo
Plcido Valenciana Moreno
Anlisis de la capacidad tecnolgica como

determinante real que impiden a la proveedura
local tener mayor participacin en la industria
maquiladora sector elctrico en Tijuana, B.C., Mxico... 86
Omaira Cecilia Martnez Moreno
Hacia la construccin de indicadores de eficiencia

para la competitividad del sector camaronero campechano... 107
Luis Alfredo Argelles Ma
Romn Alberto Quijano Garca
Mario Javier Fajardo
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El ambiente laboral en la organizaciones de

hospedaje: percepcin de sus componentes... 129
Anel Yadira Prez Melo
Hugo Manuel Lpez Hernndez
Jos Octavio Molina Germn
El marketing de las redes sociales como

factor de competitividad en estudiantes
universitarios de rea de mercadotecnia 151
Ana Mara Miranda Zavala
Competitividad laboral de egresados de

Licenciatura en Contadura segn plan de
estudios de la facultad de Ciencias Administrativas.. 170
Leonel Rosiles Lpez
Cruz Elda Macas Tern
Santiago Prez Alcal
Cumplimiento de obligaciones fiscales

de las entidades Paraestatales factor de
Competitividad Administrativa.. 191
Leonel Rosiles Lpez
Jos Mara Armendriz Palomares
Certificacin y normatividad como estrategia

de competitividad en empresas de trasformacin
de plsticos de Tecate, B.C., Mxico. 211
Dadna Jocabet Vera Flores
Marcela Sols Quintero
Cultura organizacional y responsabilidad

social en el desarrollo empresarial actual... 236
Lorena Guadalupe Castro Almeida
Xochitl Lpez Camacho
El instrumento de medicin liderazgo

Nivel 5 como herramienta en la gestin
del talento humano en la Administracin
Pblica de Tecate, Baja California, Mxico... 252
Edgar Armando Chvez Moreno
Alfonso Vega Lpez
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El anlisis de los antecedentes formativos

de los Gerentes de Ingeniera de la industria
electrnica de la ciudad de Tijuana B.C. 274
Maciel Angelina Salcido Corrales
Alfonso Vega Lpez
Perfil de alto desempeo como base

para el diagnstico de necesidades de
capacitacin del docente universitario... 295
Rodolfo Novela Joya
Francisco Galicia Fras
Laura Lillian Estrada Tern
Ausentismo en enfermera de la jornada

acumulada diurna en el nosocomio federal.... 314
Jos Noel Garca Andrade
Leticia Gutirrez Serrano
Luz Mara lvarez Hernndez
Propuesta de un programa de desarrollo humano
para cajeras y empleados de mostrador del
Grupo Empresarial Las Torres, Veracruz, Ver.. 335
Rodolfo Delgadillo Castillo
Juan Antonio Muoz Velzquez
Desarrollo de un modelo estratgico para

la industria de la Jaiba en Sonora, a travs
de la diversificacin de su oferta de mercado 355
Emma Vanessa Casas Medina
Luis Enrique Ibarra Morales
Erika Olivas Valdez
Anlisis de la productividad de empresas

familiares olivareras del sur de Espaa. 372
Juan Agustn Franco Martnez
Plan de Mercadotecnia Internacional,

para la introduccin del vino Nebbiolo
a Shanghi: Caso L.A. Cetto.. 397
Roco del Cario Romero Mariscal
Anlisis y propuesta estructural competitiva

para una dependencia de educacin superior. 420
Lucia Elizabeth Algrvez Uranga
Jos Manuel Algrvez Uranga
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Anlisis de la competitividad de B&B, Inc.

en la divisin de diseo, ensamble y manufactura
ubicada en Tijuana, Baja California, Mxico. 446
Sonia Araceli Mata Naranjo
Gestin de la competencia tica. 464

Fermn Guevara De la Rosa
Daniel guila Meza
Rigoberto Pea Garca
Gestin del talento humano y sus efectos

en la calidad del servicio de PYMES en el
sector comercio en Baja California.... 489
Ral Gonzlez Nez
Marcela Reyes Pazos
La competitividad en las empresas familiares

del Valle de Mexicali a travs de la sucesin familiar... 508
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Gabriela Silvestre Santos
Blanca Vzquez Mendoza
Seguimiento de acciones y gestin, arquitectura

y urbanismo para el desarrollo y la competitividad... 526
Alonso Hernndez Guitrn
Mara Chvez Prez-Banuet
Alberto Almejo rnelas
Anlisis del efecto de un Centro de

consolidacin de proveedores internacionales
en los costos de Transporte. Unidad estratgica
de negocios: Seguridad Auditiva... 538
Jos Jess Villegas Flores
Mara de Jess Montoya Robles
Caracterizacin de las PYMES de Guaymas,

Sonora, con respecto a su participacin en el
reciclaje de residuos slidos... 563
Ernesto Ramrez Crdenas
Claudia lvarez Bernal
Edson G. Guilln Rojas
Reordenamiento del sistema de Gestin de

Calidad para una empresa de dispositivos
mdicos basado en la Norma ISO 13485:2003.. 580
Carlos Humberto Yocupicio Barreras
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Impacto de la innovacin, ciencia y tecnologa

como recurso estratgico generador de
competitividad en recicladoras PYMES de B.C 601
Consuelo Mora Castellanos
Mara Guadalupe Durazo Reyes
Miguel Daniel Soto Ruiz
Determinacin de la ciudad ms viable

para la apertura de una planta manufacturera en Mxico... 617
Tulio Nicols Leyva Rivera
Daniel Muoz Zapata
Robert Zarate Cornejo
Influencia del liderazgo transformacional

y el desgaste profesional en la satisfaccin
de personal docente y administrativo de
escuelas normales del Estado de Mxico... 640
Ignacio Alejandro Mendoza Martnez
Blanca Rosa Garca Rivera
Gestin del talento humano en investigacin.

Caso del rea Econmico Administrativa
de la Universidad Veracruzana.. 667
Belinda Izquierdo Garca
Capital Intelectual en la Gestin

de Universidades Pblicas.. 695
Jos Ral Robles Cortez
Robert Efran Zrate Cornejo
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FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INCIDEN EN

LA PROFESIONALIZACIN LAS EMPRESAS
FAMILIARES DEL SECTOR SERVICIOS DE
TIJUANA, B.C., MXICO.
Alfonso Vega Lpez
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigacin para analizar los factores de contingencias de
liderazgo (gestin) y cultura organizacional para determinar los factores que inciden en
profesionalizacin de las empresas familiares del sector servicios de Tijuana, B.C., Mxico. Es
importante que la gestin de toda organizacin logre profesionalizarse, tomando en cuenta que
prcticamente es la contratacin de directivos ajenos a la familia. Para medir los niveles de
profesionalizacin se tomaron aquellos estados o condiciones organizativas proponindose las
variables de tamao, antigedad y sector de actividad. Para lograr los resultados se han realizado
245 encuestas representativas a los propietarios registrados en el Sistema de Informacin
Empresarial Mexicano, (SIEM), correspondiente a Tijuana, en Baja California. Mxico.
Palabras claves: factores de contingencia, profesionalizacin, sector servicios.
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INTRODUCCIN
Algunos datos mencionados que reflejan la importancia que representan las empresas
familiares en Mxico se hacen mencin en un estudio que realiza (Garca, 2011), en el que
hace referencia de que en el pas el 99% del total de las empresas que equivalen a unos
cuatro millones, son catalogadas como micro, pequeas y medianas empresas (OCDE,
2007; INEGI 2006). Asimismo, en el ao 2006, estas empresas generaron ms de la mitad
del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y emplearon a casi tres cuartas partes de la
poblacin econmicamente activa. De igual manera, la importancia de las empresas
familiares en Mxico es evidente al observar que, aproximadamente nueve de cada diez
compaas, son de carcter familiar. (Kulman, 1997; Belausteguigoita, 2003).
De aqu la importancia de la profesionalizacin en las empresas familiares ya que es la base
para que las actividades se lleven a cabo a travs de una toma decisiones eficiente para
evaluar los resultados obtenidos, sin que esta toma de decisiones se vea influenciada por
criterios familiares, que en ocasiones no siempre estn alineados con los objetivos de la
organizacin. Por lo cual se debe contar con directivos no familiares que tengan la
experiencia y lo educacin formal para administrar la empresa. Debido a la rapidez del
entorno cada vez ms competitivo en el que se desenvuelven las empresas familiares por
los cambios tecnolgicos, las tecnologas de informacin, lo complejo de los mercados
debido a la globalizacin, provocan que los contextos actuales sean altamente competitivos,
todo esto hace que estas organizaciones busquen profesionalizar su gestin incorporando
profesionales o profesionalizar a su equipo de trabajo directivo.
A medida que la empresa familiar se desarrolla en contextos globalizados y complejos, le
resulta ms difcil a la familia el poder ocupar los puestos claves y que a la vez tengan todas
las competencias para enfrentar los desafos a los cuales se enfrenta, por lo cual es
preponderante profesionalizar a la organizacin ya sea a travs de capacitar internamente a
los miembros de la familia que participan en la gestin de la administracin e incorporando
profesionales externos a esta gestin ocupando posiciones claves por sus competencias. El
profesionalizar implica que tarde o temprano la empresa familiar deber tomar la decisin
de incorporar directivos profesionales, con capacidades, habilidades y la suficiente
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experiencia para enfrentar los desafos de los mercados y la competencia, permitiendo su

desarrollo y continuidad y que pretendan subsistir y crecer en los mercados actuales.
REVISIN LITERARIA
La profesionalizacin de la empresa familiar
Es un hecho que una de las fallas de la empresa familiar se encuentra en dos aspectos que
resultan fundamentales: la falta de una apropiada gestin de los recursos y su limitada
capacidad para desarrollar estrategias competitivas. (Rueda, 2011), hace mencin que se
debe reconocer que los fundadores y empleados vinculados al entorno de la empresa
familiar son en su gran mayora trabajadores expertos en procesos operativos, la fuerte
carencia en el aspecto administrativo empresarial se ha convertido en debilidad.
Roman (2009), hace referencia que la diversidad de definiciones de empresa familiar es tal
que ha llegado a afirmarse que existen tantas de stas como nmero de autores que tratan el
tema (Croutsche y Ganidis, 2008). La heterogeneidad conceptual resultante ha surgido de
los lmites ms o menos amplios que se establecen a las familias propietarias, el porcentaje
de control que la familia propietaria debe poseer, el nmero de familias que poseen ese
control y/o la duracin requerida para que una firma pueda ser considerada como de familia
(Croutsche y Ganidis, 2008; Sharma, 2004).
Asimismo Roman (2009), menciona que una definicin integral de empresa familiar
establece que stas son una sntesis nica de los siguientes elementos: a) control sobre la
propiedad (15% o ms) por parte de dos o ms miembros de una familia o asociacin de
familias; b) influencia estratgica de los integrantes de la familia en la direccin de la
empresa; c) inters por las buenas relaciones familiares; d) inters en la continuidad de la
empresa de generacin a generacin (Poza, 2004).
El modelo de los tres crculos (Tagiuri y Davis, 1982), es uno de los que han sido ms
empleados para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.
En este modelo cada crculo representa un grupo de personas, con particulares
caractersticas en relacin con la empresa familiar, y las intersecciones de los crculos los
grupos de personas que poseen dos o tres de las tres caractersticas identificadas por el
19
modelo. Segn coincidan en mayor o menor grado los tres crculos, es decir, estos se
superpongan como atradas por una fuerza centrpeta, algo que suele ocurrir en primera y
segunda generacin, o se distancien como separados por una fuerza centrfuga, como
acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamao, se estar frente a distintos tipos
de empresas familiares, con caractersticas muy diferentes, por el nmero de protagonistas
que en ellas trabajan o con ellas tienen relacin, por los distintos roles que desempean y
sus diferentes intereses, as como por el contenido de las relaciones y actitudes que entre
unas y otras personas se dan.
Por lo tanto de acuerdo con Meroo (2009), las empresas familiares tienen como
particularidad la implicacin de la familia en la propiedad y gestin. Estos aspectos
condicionan el funcionamiento y los objetivos de la organizacin. Pero que, en cualquier
caso, son empresas y deben regirse por leyes econmicas, esto quiere decir que debe
prestarse la mxima atencin a las cuestiones empresariales. Tal es asi que gestionar
adecuadamente los aspectos familiares tiene por fin menoscabar las reglas de
funcionamiento de cualquier empresa. En este contexto es imprescindible fijar como
objetivo la profesionalizacin de la gestin (Meroo, 2009). Con frecuencia se entiende
errneamente que profesionalizar consiste en incorporar a las responsabilidades directivas a
personas ajenas a la familia, por tanto, es preciso definir lo que significa profesionalizacin
que no es otra cosa que disponer de unos directivos y unos sistemas de gestin que
permitan las decisiones y el funcionamiento ms eficaz y eficiente. Y por supuesto la
independencia de la pertenencia a la propiedad familiar. (Meroo, 2009).
Profesionalizacin en la gestin de las empresas familiares
Con una ms amplia, se define la gestin profesional como aquella que, por un lado, cuenta
con una direccin capacitada con independencia de su pertenencia a la familia propietaria y,
por otro lado, con un sistema de gestin adecuado. (Meroo, 2009). El primer elemento que
se analizara es la figura del propietario y el segundo elemento la estructura organizacional,
tomando en cuenta, el tamao de la empresa, su antigedad.
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Los factores de contingencia, son aquellos estados o condiciones organizativas que estn
asociados al uso de ciertos parmetros de diseo. Los factores a los que vamos a referirnos
pueden clasificarse de la siguiente manera:
Perfil del propietario/gerente. La figura del propietario resulta fundamental para analizar la
gestin de cualquier empresa sobre todo, en las de menor tamao puesto que centralizan
muchas funciones y la toma de decisiones. En el caso de las empresas familiares.
Estructura organizacional. El tamao de la empresa, tomando en cuenta la dimensin,
ubicacin geogrfica de la organizacin; entre mayor antigedad tenga la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento,
y entre ms grande sea la organizacin, ms
compleja ser su estructura es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms

diferenciadas sus unidades de trabajo y su componente administrativo. De tal manera que
en una estructura burocrtica, existe la especializacin del trabajo, se requiere la definicin
de la jerarqua de autoridad, reflejndose en una tecno estructura para planificar y
formalizar el trabajo, as como el crecimiento y desarrollo de la empresa.
MTODO
La metodologa de investigacin es cuantitativa. La investigacin cuantitativa se aplica para

el levantamiento de encuestas, a travs de cuestionarios a los propietarios segn una
muestra finita de la poblacin total de las empresas familiares del sector servicios. Se
procesar la informacin recabada con aplicacin del programa estadstico SPSS para el
anlisis descriptivo e inferencial.
Problemtica y Justificacin
En el escenario actual de la economa mexicana, se encuentran un nmero significativo de

empresas familiares, en las que de acuerdo a las caractersticas del tiempo presente, en
donde la turbulencia es muy agresiva, producto de la inestabilidad poltica, que ha incidido
en lo econmico, aunado a la poca formacin de sus gerentes con respectos a los
conocimientos gerenciales que hoy en da se requieren, algunas empresas han cerrado y
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otras se encuentran estancadas, lo que conlleva a que se tomen las medidas y acciones
adecuadas para contrarrestar los efectos de las variables de contingencias del entorno.
La profesionalizacin de las empresas familiares en Mxico, as como en Tijuana, B.C. es
tan importante, ya que su existencia puede depender de dicho factor. Muchas empresas, al
iniciar la produccin de bienes o servicios, deben contemplar y considerar los diferentes
factores que inciden en su negocio. En una primera etapa, el propietario abarca todas las
reas de desarrollo de su empresa, pero llega un momento en el cual es necesaria la
profesionalizacin de la misma y debe poner nfasis en la especializacin de tareas para un
correcto y sustentable desarrollo. Lo anterior, generalmente es obviado por los empresarios,
ya que el trabajo cotidiano, les resta tiempo en temticas de gestin de su empresa y la
mayora de las veces no cuentan con los conocimientos necesarios.
Objetivos
Objetivo General. Analizar los factores de contingencias, tales como el perfil del directivo
y la estructura organizacional para determinar cules inciden en el proceso de
profesionalizacin de las empresas familiares del sector servicios de Tijuana, B.C., Mxico
Objetivo Especfico. Determinar si los factores de contingencia tales como el perfil del
directivo y la estructura organizacional inciden en la profesionalizacin de las empresas
familiares del sector servicios.
Muestra
Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y la
profesionalizacin como un parmetro de diseo con un valor dependiente, suponiendo por
consiguiente que la profesionalizacin
representa el elemento contingente con la
situacin de la organizacin. Para el presente trabajo se eligi una muestra de 245

propietarios de las empresas familiares del sector servicios, registrados en el Sistema de
Informacin Empresarial Mexicano, correspondiente a delegacin Tijuana, Baja California.
A los propietarios se les aplic un cuestionario conformado con 41 preguntas relacionadas
al tema de estudio. Una vez recopilada la informacin de los cuestionarios se procedi a la
elaboracin de una de base de datos en SPSS y posteriormente se procedi a la captura de
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la informacin, para luego realizar el respectivo anlisis para su interpretacin. Se utiliz

una escala de medicin con una escala de Likert. Se elaboraron los cuadros, que nos
permiten un anlisis de la situacin actual de la profesionalizacin en las empresas del
sector servicios.
Determinacin de la Muestra. Para el presente trabajo se eligi una muestra de 245

propietarios de empresas familiares del sector servicios del Sistema de Informacin
Empresarial Mexicana (SIEM) Marzo 2010, Tijuana, Baja California.
Factores que se consideraron en el clculo de la muestra:
Tabla 1. Total de Empresas segn SIEM, Marzo 2010.
En el caso de que s se conozca el tamao de la poblacin entonces se aplica la siguiente
frmula:
n=
Z pq
NE + Z pq
Donde: n es el tamao de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad

positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamao de la poblacin; E es la precisin
o el error.
El diseo de la muestra es resultado de la identificacin de una poblacin total de 289

empresas familiares, registradas en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM) de Marzo 2010, de Tijuana, Baja California. Mxico, y de la consideracin del
porcentaje de presencia sobre la poblacin total, dando como resultado 241 empresas, como
se muestra en la Tabla 1. Los factores que se tomaron en cuenta en el clculo de la muestra,
es que la poblacin se considera con caractersticas homogneas, adems, de contarse con
una poblacin finita, ya que el nmero de empresas familiares es conocido y la
representatividad de la muestra est determinada por un error permisible de 0.05, con un
nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
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Tabla 1. Total de Empresas de acuerdo al SIEM, Marzo 2010.

Poblacin
Muestra
289
241
Total de empresas
Esta tabla muestra que el total de las empresas encuestas si cuenta con un nivel de confiabilidad .
Validacin del Instrumento

A los propietarios se les aplic un cuestionario conformado con 41 preguntas, el cual fue
validado relacionado al tema de estudio. Se utiliz una escala de medicin con categoras
de respuestas de opcin mltiple. Se elaboraron los cuadros que permiten un anlisis de los
factores que inciden en el proceso de profesionalizacin de las empresas familiares. La
validez del cuestionario se determin mediante el coeficiente de confiabilidad de AlfaCronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de
.80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuacin
mnima aceptable.).
Tabla 2: Anlisis de Fiabilidad

Alfa de Cronbach
No. de elementos
.873
41
En la tabla se muestra La validez del cuestionario se determin mediante el coeficiente de confiabilidad de

Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un
grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuacin mnima
aceptable.).Fuente: elaboracin propias con datos del spss (2010)
RESULTADOS
Anlisis de Factores de Contingencias de rea y Distribucin Geogrfica
Asimismo, en la Tabla.3, se presenta la ficha tcnica de la investigacin, en donde se
muestra la informacin ms relevante en cuanto al universo objeto de estudio, que son las
empresas familiares del sector servicios que cuenten con dos o ms empleados, el mbito
de la investigacin es el Municipio de Tijuana, B.C., con un muestreo aleatorio simple
24
estratificado, encuestndose a 245 empresas, con un error muestral de E=5% para un nivel
de confianza del 95% y p = q= 0.5, aplicndose una encuesta presencial por empresa,
respondiendo el propietario, gerente o un directivo de la empresa, se aplic un cuestionario
de 41 preguntas, relacionadas con la situacin de la empresa familiar.
Tabla 3. Ficha Tcnica Encuesta Por Muestreo Empresas Familiares del Sector Servicios
Trabajo de Campo
Inicio: 29 de Agosto de 2010
Final: 26 de Octubre 2011
Universo Objeto de Estudio
mbito
Seleccin de unidades muestrales
Muestra
Error Muestral
Seleccin unidad muestral
Empresas familiares del sector

servicio con dos o ms
empleados pertenecientes al
sector servicios, de Tijuana, B.C.
Municipio de Tijuana, B.C.,
Mxico
Muestreo aleatorio simple
estratificado
245 encuestas
E=5% para un nivel de
confianza del 95% y p = q= 0.5
Una encuesta por empresa,
responde el propietario, gerente o
algun directivo de la empresa.
Tipo de entrevista
Presencial
Cuestionario
Estructurado, 41 preguntas
relacionadas a la situacion de las
empresas familiares del sector
industrial
Esta tabla contiene la ficha tcnica en la cual se refleja el muestreo realizado a las empresas familiares del
sector servicios, resumiendo la informacin ms importante como el Universo objeto de estudio, el mbito,
seleccin de unidades muestrales, la muestra utilizada en la investigacin, el error muestral, seleccin de
unidad muestras de una encuesta por empresa, el tipo de entrevista siendo esta presencial y la estructura del
cuestionario aplicado de 41 preguntas.
En la Tabla 4. Se muestra la informacin acerca de la representatividad de la distribucin

del tamao de la muestra, atendiendo el criterio del tamao y el sector al que pertenecen
las empresas familiares en Tijuana, B.C., de acuerdo a la clasificacin publicada en el
25
Diario Oficial de la Federacin de 2009, siendo dos categoras las de mayor

representatividad; las microempresas (con un rango de empleados de hasta 10 trabajadores)
representando el 99.60% y las empresas pequeas (con un rango de 11 a 50 trabajadores)
representan un 0.40% de la poblacin.
Tabla 4. Distribucin de la Muestra las Empresas Familiares del Sector Servicios

De acuerdo al Tamao (%)
Porcentaje del tamao de la

muestra
99.6%
Microempresa
0.40%
Empresa Pequea
De acuerdo al sector de actividad

(%)
100%
En la Tabla 5. Se determina la antigedad de las empresas, considerando los aos que

tienen establecidas y operando. Se suele considerar como punto medio a una empresa
familiar con menos de 30 aos de vida, para realizar la transicin del poder del fundador a
una segunda generacin, por lo cual para la distribucin de las empresas de la muestra se
establecieron tres categoras de acuerdo a Meroo (2009): 1. Empresas Jvenes (hasta 15
aos de antigedad), 2. Empresas consolidadas (de 16 a 30 aos de antigedad), 3.
Empresas Maduras (con ms de 30 aos de antigedad). Dando como resultado que las
empresas familiares encuestadas, son empresas jvenes, ya que promedio tienen una
antigedad de 8.9 aos y representan el 99.60% de la muestra.
Tabla 5. Antiguedad de Empresas Familiares del Sector Servicios
De acuerdo al Tamao
Antiguedad (promedio)
Porcentaje del Tamao de la

Muestra
Microempresa
8.9 aos
99.6%
Empresa pequea
10 aos
0.40%
De acuerdo al sector de actividad

(%)
100%
26
En la tabla se muestra el porcentaje de la distribucin de la muestra de las empresas familiares del sector
industrial, de acuerdo al tamao, representando un 99.60% (con un rango de empleados de hasta 10
trabajadores) las microempresas y el .0.40% (con un rango de 11 a 50 trabajadores) la empresas
pequeas, de Tijuana, B.C., Mxico.
A continuacin se presentan los criterios utilizados para la estimacin de la proporcin de

empresas familiares del Sector Industrial, de manera que se encuestaron 245 empresas del
sector servicios por el nmero de empleados contratados, siendo estas de la localidad y de
caracter familiar como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Estimacin de Proporcin de Empresas Familiares del Sector Servicios
Poblacin
Muestra
1a 3
160
65.30%
4a 6
75
41.0%
7a9
15.38%
10 a 18
5.98%
Total
245
100%
Empleados
Esta tabla muestra la estimacin de proporcin de empresas familiares que fueron encuestadas, en base al
nmero de empleados con que cuentan, dando como resultado que el 65.30% son empresas que tienen de 1
a 3 empleados y el 41.0% de las empresas encuestadas de 4 a 6 empleados.
Asimismo en la Tabla 7 se muestra la estructura organizativa por variables de contingencia

del sector servicios representando un 59.98% las empresas que son dirigidas por miembros
de la familia siendo estas microempresas y jvenes en cuanto a su antigedad. Y las de
menor proporcin con un 40.02% participan ms directivos no familiares.
Tabla 7. Estructura Organizativa por Variables de Contingencia del Sector Servicios
Direccin de la
Empresa Familiar
por miembros de la
familia
Empresa de
direccin familiar
Direccin de la
Empresa familiar
por directivos no
familiares
Empresa de direccin por directivos

no familiares
11.03%
8.57%
Directivo No
Familiar
Esposa (o)
4.48%
Asesor
26.54%
Hijo
12.24%
Total
59.98%
Propietario
34.69%
Directivo Familiar
2.45%
Encargados
40.02
27
Esta tabla muestra la estructura organizativa por variables de contingencia del sector servicios de acuerdo al
tipo de direccin de la empresa familiar, dando como resultado que el 59.98% de las empresas su direccin
est a cargo de algn miembro de la familia y el 40.02% la direccin de la empresa es dirigida por un
miembro ajeno a la familia.
Tabla 8. Perfil del Propietario/Gerente por Variables de Contingencia del Sector Servicios
Perfil del
propetario/gerente
Segn el tipo de
direccin familiar
por miembros de
la familia
Segn la
direccin de la
empresa familiar
por directivos no
familiares
Total
Mujer
Hombre
Antiguedad
Rango
4 6 aos
Estudios
Universitarios
59.80%
Edad
Rango
40-45
aos
55.50%
51.02%
37.51%
40.02%
44.50%
48.98%
62.43%
100%
100%
100%
100%
Direccin
familia
propietaria
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2012]amiliar&tmpl=component&print=1&layout=default&page=&option=com_content&It
emid=41
29
LA COMPETITIVIDAD DE LAS MICROEMPRESAS

TURSTICAS MEDIANTE LA IMPLEMENTACIN
DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
MODERNIZA EN ACAPULCO, GUERRERO AO
2011.
Maricela Lpez Trejo
Leonel Hernndez de los Santos
Audencio Salmern Calvario
RESUMEN
La microempresas tursticas de Acapulco, Guerrero. Certificadas mediante el distintivo M
alcanzan grados de mayor competitividad como se demuestra en el caso del ao 2011 donde 52
organizaciones participaron y solo 35 obtuvieron la calificacin mnima de 80 a 100 puntos al
implementar los 4 elementos y una metodologa con un valor de 20 puntos cada uno. Siendo
Calidad humana, ste permite humanizar el trabajo con puntaje de 2 a 14 puntos ; la Satisfaccin del
cliente busca que los clientes internos y externos estn satisfechos, con puntaje de 3 a 12 puntos; el
Gerenciamiento de rutina estandariza los procesos al reducir los desperdicios, con puntaje de 3 a 11
puntos; Gerenciamiento de mejora trata sobre la capacidad para direccionar a la empresa, su
puntaje es de 1 a10 puntos y la metodologa son los conocimientos tericos que se presentan en las
sesiones de capacitacin, inician de1 a 18 puntos. Cabe sealar que la empresa trabaja con este
sistema durante un periodo de tres meses con consultores avalados por las Secretaria de Turismo
Federal, quienes al certificar a las empresas, logran beneficios como: Los empresarios incentivan a
los colaboradores al crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo estableciendo reglas
claras y un estilo de liderazgo participativo.
Palabras Clave: Certificadas, Distintivo M, Competitividad.
30
INTRODUCCIN
La micro, pequea y mediana empresa, estn realizando acciones para impulsar la
productividad, un medio bsico para incrementar los niveles de competitividad, crecimiento
econmico y desarrollo del pas. Es necesario un cambio de cultura adecuado a nuestro
actual medio ambiente nacional e internacional, que comprenda objetivos y valores de los
trabajadores como la concepcin misma de la administracin.
En Mxico, la micro empresa est dedicada a la venta al menudeo, ya sea en el sector
comercio o servicios; a pesar de ser uno de los sectores ms competitivos y que deja menor
margen de utilidades; pero considerando que este tipo de micro empresa se hace
relativamente fcil y los riesgos que les presentan sus operaciones lo consideran menor,
resulta atractivo.
Cabe sealar que en Acapulco Guerrero donde existe un total de 19,000 micro empresas
tursticas entre hoteles, restaurantes, agencias de viajes, transportadoras, etc. Se han visto
en la necesidad de buscar ser competitivas y rentables para lo que se ha promovido la
implementacin de un sistema de gestin de calidad fcil y con un impacto desde el inicio
hasta el final y se encontr el distintivo M Moderniza.
ENFOQUE TERICO
Antes de entrar de lleno para hablar de la competitividad, es necesario contextualizar para
interpretar con mayor facilidad la importancia que tiene para los pases, empresas e
individuos el ser competitivos en el actual sistema econmico globalizado, en este sentido
habra que entender la interaccin de los agentes econmicos en dicho sistema.
La globalizacin no es obra de la mano invisible de Adam Smith ni es producto de la
naturaleza, sino que como dice bervejillo: la globalizacin constituye un proceso que se
ha venido construyendo desde hace varias dcadas y que tiene una doble cara: por una
parte, permite y facilita la emergencia de un espacio nico mundial de interdependencia,
flujos y movilidades (el mbito de la nueva economa y cultura global) y por otra, supone la
restructuracin de los territorios, una nueva divisin del trabajo internacional e
interregional, y una nueva geografa del desarrollo con regiones ganadoras y perdedoras.
31
(bervejillo 1996). De tal forma que podemos decir que la globalizacin actual es el
resultado de ideas fuertes, de actores claves, de poderosos intereses econmicos y polticos,
de decisiones polticas y econmicas tomadas en los actuales centros de poder mundial y
en las grandes instituciones financieras y comerciales. Dentro de todo esto la
competitividad es aqu la nica fuerza del progreso; se trate de un individuo, de una
empresa, de un pas, lo importante para sobrevivir en este mundo es ser ms competitivo
que su vecino.
Pero qu es la competitividad?
Segn el imco, es una forma de medir la economa en relacin a los dems, es como una
carrera donde importa que tan bien le va a uno respecto a los otros, en otras palabras la
competitividad es la capacidad para atraer y retener talento e inversin.
La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la
mayor satisfaccin de los consumidores al menor precio, o sea con produccin al menor
costo posible.
En las definiciones que tienen como referencia la competitividad de la firma, suele
subrayarse la capacidad para disear, producir y comercializar bienes en el mercado
internacional (y de defender el mercado domstico), teniendo como parmetro los
estndares de eficiencia vigentes en el mercado mundial.
La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad
especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o
inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un
cierto perodo de tiempo haguenauer, 1989: 23
Las distintas definiciones que podamos encontrar invariablemente llevan implcito el
crecimiento econmico, mismo que es alcanzado por los pases y por las mismas empresas
a travs de realizar comparaciones utilizando tres mecanismos que les permite una mejora
sistmica contina.
El primer mecanismo es el de benchmarking sectorial que identifica los cambios en las
cadenas de valor globales, a fin de trasmitir esa informacin a las empresas de cada rubro
32
en el pas. Se identifican las nuevas tecnologas, los productos, cambios en los mercados o
cambios en la estructura de las empresas competidoras extranjeras (fusiones, adquisiciones,
alianzas estratgicas). Este mecanismo est presente en actividades que realizan las grandes
empresas, las cmaras sectoriales, los centros de apoyo a pequea y mediana empresa, en
los programas de desarrollo de proveedores, de promocin de exportaciones, etc.
El segundo mecanismo presente en las economas de alta velocidad de desarrollo es el que
identifica las condiciones que existen en otros pases para asistir a sus empresas, en lo que
se llama benchmarking territorial. Se identifican las condiciones en que stas reciben
financiamiento, asistencia tecnolgica, capacitacin de la mano de obra, etc. Este segundo
mecanismo se compone principalmente de anlisis realizados tanto por gobiernos federales
estatales y municipales, por instituciones internacionales, (como el propio pnud a travs de
su informe idh), como por entidades independientes nacionales o regionales como centros
de estudios (think tanks). En general estas actividades cuentan con financiamiento pblico
total o parcial.
Por distintas vas la informacin que resulta de los dos primeros mecanismos, la cual puede
denominarse informacin estratgica, se trasmite a quienes deben disear polticas
pblicas con el fin de que las empresas locales puedan competir en igualdad de
condiciones, y si es posible en ventaja, con las de los otros pases.
Una parte esencial de la informacin estratgica se vuelca en un tercer mecanismo, el
sistema de formacin de capital humano, que la procesa y vuelca en la currcula de los
sistemas de educacin formal y de los programas de capacitacin laboral. Como en el caso
de los dos anteriores mecanismos, los organismos que realizan esta transferencia de
informacin son muy numerosos. En este caso se trata de las instituciones de educacin
formal, especialmente secundaria y terciaria, y los programas de capacitacin que existen
tanto en las grandes firmas como en las instituciones de apoyo a las pymes: cmaras
sectoriales o territoriales, sindicatos, centros de desarrollo empresarial, proyectos de
promocin de clusters y cadenas productivas, programas que relacionan a las universidades
con las empresas, etc. Etc.
33
La formacin de capital humano adecuado a las necesidades del sistema productivo, tal
como surge de este tercer mecanismo, con frecuencia denominada de capital humano para
la economa del conocimiento, posibilita la inversin en actividades cada vez ms
sofisticadas dentro de cada una de las cadenas de valor presentes o por desarrollarse en
cada pas o regin, y en la creacin de empleos cada vez ms productivos, resultando a su
vez en salarios mejores y condiciones laborales con estndares cada vez ms altos.
Para efectos de esta investigacin, nos avocaremos a desarrollar el aspecto relacionado con
uno de los elementos que conforman el tercer mecanismo, es decir, el tema de la
capacitacin del capital humano, para su formacin, desarrollo e integracin.
As, podemos decir que al introducir el programa del distintivo h se potencializa el
desarrollo del recurso humano incorporndose con el empresario quien ser el encargado de
capacitar a su personal para desarrollar las habilidades del liderazgo participativo que
permita involucramiento del personal a trabajar en equipo buscando la satisfaccin del
cliente externo a travs de la eficiencia y eficacia de la empresa mediante el Sistema de
Gestin de Calidad Moderniza.
Qu es el Sistema de Gestin de Calidad Moderniza?
Es un Sistema de Gestin para el mejoramiento de la calidad, a travs del cual, las empresas
tursticas, podrn estimular a sus colaboradores e incrementar sus ndices de rentabilidad y
competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa
turstica, condiciones que le permitirn satisfacer las expectativas de sus clientes.
Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en
tres lneas fundamentales:
1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin, para la satisfaccin de los
clientes.
2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfaccin de los propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participacin y elevar la satisfaccin de los
colaboradores.
34
El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 tcnicas:

(Sectur)
Elementos
Tecnicas
Elemento 1.
Calidad Humana
T1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales

T2. Las 5'S
T3. Liderazgo y Desarrollo Humano
Elemento 2.
Satisfaccion del Cliente
T4. Conocimiento del Mercado

T5. Desarrollo de Personal de Contacto
T6. Marketing
T7. Procesos y Eliminacin de Desperdicios

Elemento 3.
T8. Estandarizacin de Procesos
Gerenciamiento de Rutina
T9. Administracin Visual
Elemento 4.
Gerenciamiento de
Mejora
T10. Sisitema de Informacin y Anlisis Financiero

T11. Poltica Bsica y Directrices
T12. PDCA y Rendicin de Cuentas
Cada elemento y sus tcnicas relacionadas estn diseados para impactar en los aspectos
clave de las empresas, por lo que es un sistema integral.
1.2 Quines pueden Implementar Moderniza?
Los Consultores "M" son los nicos expertos facultados en el proceso de implementacin
del Programa de Calidad Moderniza en micro, pequeas y medianas empresas tursticas en
nuestro pas, y se encuentran acreditados ante la SECTUR con un nmero especfico de
registro que avala su formacin profesional.
La Secretara de Turismo garantiza su formacin, habilidades, conocimientos y amplia
experiencia en materia de Calidad, debido a que para obtener su registro, cada aspirante
debe cumplir con los siguientes requisitos:
Ser profesionista egresado, preferentemente de las siguientes reas:
Econmico-Administrativas y Turismo
Ingeniera
Qumico-Mdico biolgicas
35
Estar Certificado en la Norma Tcnica de Competencia Laboral en Consultora General

(CCON0147.03).
Demostrar experiencia profesional de al menos 1 ao como consultor en la
implementacin de Sistemas de Gestin, ISO 9000, Calidad Total, Mejora Continua etc.,
proporcionando cartas de satisfaccin de los servicios prestados en al menos 3 empresas.
Firmar una carta compromiso con la Secretara de Turismo.
Concluir satisfactoriamente su capacitacin, mediante el Plan de Formacin de
Consultores del Programa Calidad Moderniza, cuya duracin es de 70 horas y asegurar
una asistencia mnima del 90%.
Presentar una evaluacin terica, aprobndola con un 90% de aciertos como mnimo y
una evaluacin prctica que consiste en la obtencin del Distintivo "M" en la empresa que
se asesore durante el proceso de formacin. (Requisitos de la Secretaria de Turismo
Federal).
OBJETIVOS
Analizar los resultados del diagnostico y compararlos con los resultados finales de los
indicadores del Sistema de Gestin de Calidad Moderniza, para validar la certificacin de
un distintivo de calidad en las microempresas tursticas ubicadas en Acapulco, Gro. en el
ao 2011.
HIPTESIS
Las microempresas tursticas de Acapulco, Gro. Certificadas mediante el distintivo M
alcanzan grados de mayor competitividad.
MTODO
Se utilizo el Mtodo cuantitativo descriptivo con un diseo de medicin pre-prueba y postprueba utilizando como instrumento de medicin para la determinacin del valor de las
variables una lista de verificacin donde se presentan los indicadores que miden las 4
variables calidad humana, satisfaccin al cliente, gerenciamiento de rutina y
gerenciamiento de mejora.
36
La metodologa utilizada consisti en:

1.- Se utilizaron los indicadores de cada una de las variables del programa Moderniza
2.- Se utiliz la lista de verificacin mediante un cuestionario de preguntas con una escala
de 0 a 20 puntos
3.- Se realiz una muestra piloto y se ajustaron algunos datos de la lista de verificacin para
este estudio.
4.- Se aplic el cuestionario a 52 empresas determinadas al azar para obtener los valores del
diagnostico de las variables de estudio.
5.-Los 52 empresarios recibieron la capacitacin-consultora del programa Moderniza.
6.- Se aplic el mismo cuestionario a las 52 empresas participantes de este estudio para
verificar el comportamiento de las variables analizadas.
7.- Se realiz anlisis de datos y conclusiones.
RESULTADOS
Para este estudio se consideraron 52 microempresas tursticas de las cuales el 38%
cuentan con 1 empleado, un 15.4% 8 empleados un 7.7% 4 empleados y un 3.8% 2
empleados como lo demuestra la tabla No. 1 y grfica No.1
Tabla No.1
No. De
empleados
1
2
3
4
Vlidos
5
6
10
Total
Frecuenci
Porcentaje
a
20
38.5
8
15.4
4
7.7
2
3.8
4
7.7
1
1.9
13
25.0
52
100.0
Porcentaje
vlido
38.5
15.4
7.7
3.8
7.7
1.9
25.0
100.0
Porcentaje
acumulado
38.5
53.8
61.5
65.4
73.1
75.0
100.0
37
Grafica No. 1
En la tabla No.2 y grafica No.2 se muestra que de las 52 empresas que participaron en
este programa Moderniza el 71.2% representa el porcentaje ms alto y corresponde a 37
restaurantes, el 17.3% comprende a 7 hoteles, el 5.8% a 3 agencias de viajes, el 3.8% a 2
de otro giro no turstico como boutiques, y el 1.9% a una transportadora turstica.
Tabla No.2
Giro
AGENCIA DE
VIAJES
HOTELES
OTRO
RESTAURANT
TRANS
PORTADORA
TURISTICA
TOTAL
Frecuencia
Porcentaje vlido
Porcentaje acumulado
5.8
5.8
7
2
17.3
3.8
23.1
26.9
37
71.2
98.1
1.9
100.0
52
100.0
Grafica No.2
38
En la tabla 3 y grfica No.3 se muestra la ubicacin de las 52 empresas que participaron

en el programa Moderniza representa que el ms alto porcentaje de un 40% representado
por 21 empresas se localizan en la zona dorada, un 21.2% representando 11 empresas en
Puerto Mrquez , el 11.4% representa 6 empresas en la zona Diamante y el 27.4% en la
zona tradicional de Acapulco, esto significa que en el ao 2011 las empresas tursticas
localizadas en la Zona Dorada estn capacitndose en la cultura de calidad turstica.
Tabla No.3 Ubicacin de las empresas

COLONIA
Vlidos BARRA VIEJA
BARRIO DE LA
FABRICA
CENTRO
CLUB DEPORTIVO
COL. COSTA AZUL
COSTA AZUL
FARRALLON
FRAC. MAGALLANES
FRACC. CLUB
DEPORTIVO
FRACC. COSTA AZUL
FRACC. HORNOS
FRACC. LAS PLAYAS
FRACC.
MAGALLANES
FRACC. OLINALA
PRINCESA
GRANJAS DEL
MARQUEZ
HORNOS
LAS PLAYAS
MAGALLANES
PLAYA CALETILLA
PLAYA HERMOSA
PUERTO MARQUEZ
SAN ANDRES
Frecuenc
Porcentaje
ia
2
3.8
1
1.9
Porcentaje
vlido
3.8
1.9
Porcentaje
acumulado
3.8
5.8
4
1
1
1
1
2
2
7.7
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
3.8
7.7
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
3.8
13.5
15.4
17.3
19.2
21.2
25.0
28.8
1
2
2
6
1.9
3.8
3.8
11.5
1.9
3.8
3.8
11.5
30.8
34.6
38.5
50.0
1.9
1.9
51.9
1.9
1.9
53.8
1
3
4
2
1
11
1
1.9
5.8
7.7
3.8
1.9
21.2
1.9
1.9
5.8
7.7
3.8
1.9
21.2
1.9
55.8
61.5
69.2
73.1
75.0
96.2
98.1
39
TEMIXCO
Total
1
52
1.9
100.0
1.9
100.0
100.0
Grafica No
3
El programa Moderniza se implement a 52 microempresas tursticas de Acapulco,

Guerrero a quienes se les aplic un diagnstico con una lista de verificacin que contiene
los cuatro elementos bsicos y una metodologa: calidad humana con 20 puntos,
satisfaccin al cliente con 20 puntos, gerenciamiento de rutina con 20 puntos,
gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodologa con 20 puntos, donde se puede
visualizar que el porcentaje ms alto del 9.6% corresponde a 5 empresas que inician con
8.75 puntos como se muestra en la tabla No.4 y grfica No.4
Tabla No.4
Total diagnstico
Frecuencia Porcentaje
Vlidos 1.25
3.60
6.10
7.50
8.75
9.30
10.00
12.50
1
1
1
1
5
1
2
4
1.9
1.9
1.9
1.9
9.6
1.9
3.8
7.7
Porcentaje
vlido
1.9
1.9
1.9
1.9
9.6
1.9
3.8
7.7
Porcentaje
acumulado
1.9
3.8
5.8
7.7
17.3
19.2
23.1
30.8
40
14.02
15.97
16.66
18.88
21.24
21.79
22.21
22.35
22.91
23.18
23.32
24.57
24.96
25.20
26.07
26.47
26.93
28.43
28.59
29.98
31.51
31.79
32.60
32.62
32.76
34.98
35.09
37.20
38.20
38.40
40.95
49.55
50.66
66.62
Total
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
52
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
5.8
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
100.0
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
5.8
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
100.0
32.7
34.6
36.5
38.5
40.4
42.3
44.2
46.2
48.1
50.0
51.9
53.8
59.6
61.5
63.5
65.4
67.3
69.2
71.2
73.1
75.0
76.9
78.8
80.8
82.7
84.6
86.5
88.5
90.4
92.3
94.2
96.2
98.1
100.0
41
Grfica
No.4
El programa Moderniza se implement a 52 microempresas tursticas de Acapulco,

Guerrero a quienes se les aplic una evaluacin final con la misma lista de verificacin que
contiene los cuatro elementos bsicos y una metodologa: calidad humana con 20 puntos,
satisfaccin al cliente con 20 puntos, gerenciamiento de rutina con 20 puntos,
gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodologa con 20 puntos, donde se puede
visualizar que el porcentaje ms alto del 4.9% corresponde a 4 empresas que concluyeron
con 94.92 puntos de un total de 100 puntos. El puntaje ms bajo se dio entre 17.00 y 69.96
en un total de 8 empresas, siendo 44 las que aprobaron el programa, obteniendo un puntaje
mnimo de 80.23 hasta 107.99 como se muestra en la tabla No.5 y grfica No.5
Tabla 5 Calificacin final
Vlidos
17.00
43.31
45.67
47.75
52.75
53.86
69.96
80.23
80.51
81.48
Frecuencia Porcentaje
2
3.8
1
1.9
1
1.9
1
1.9
1
1.9
1
1.9
1
1.9
2
3.8
1
1.9
1
1.9
Porcentaje
vlido
3.8
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
1.9
1.9
Porcentaje acumulado
3.8
5.8
7.7
9.6
11.5
13.5
15.4
19.2
21.2
23.1
42
82.59
82.85
83.01
83.15
83.70
84.12
84.66
85.00
85.07
85.09
85.64
85.77
85.94
86.32
86.43
86.60
86.75
87.45
88.00
90.36
90.48
90.78
92.98
93.69
94.02
94.92
94.94
96.03
96.45
97.14
97.70
101.59
103.12
104.12
107.99
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3.8
3.8
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
1.9
1.9
1.9
4.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
3.8
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
3.8
1.9
1.9
1.9
4.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
1.9
Total
52
100.0
100.0
26.9
30.8
32.7
34.6
36.5
38.5
40.4
42.3
44.2
46.2
48.1
50.0
51.9
53.8
55.8
57.7
59.6
61.5
63.5
65.4
67.3
71.2
73.1
75.0
76.9
80.8
82.7
84.6
86.5
88.5
90.4
92.3
94.2
96.2
98.1
43
Grfica 5
CONCLUSIONES
A continuacin se explica el objetivo de cada elemento que integra el Programa Moderniza,
as como las conclusiones generales del grupo de empresarios.
Primer Elemento.-Calidad Humana cuyo objetivo es humanizar el trabajo por lo que la
empresa aplic tcnicas que le permitieron el establecimiento de reglas claras y un estilo
de liderazgo participativo, la creacin de un ambiente propicio para elevar la moral y la
disciplina del equipo de trabajo; y adems, el desarrollo de un sistema humanista, ms no
paternalista, a partir de las metas organizacionales.
Los empresarios llegaron a la conclusin siguiente:
Me quit una venda de los ojos, aquello que un da aprend con mis padres nunca estuvo
mal, solo necesitaba reforzarlos con procesos y conocimientos en administracin y abrir
una cultura ms adecuada y capacitacin hacia nuestro personal de contacto,
experimentamos cambios significativos, nuestros colaboradores se muestran ms
integrados, ms motivados y ahora juntos estamos re-creando el concepto de esta nueva
empresa, tenemos ms comunicacin con todos los colaboradores, ya no tenemos que
decirles lo que hay que hacer, tienen iniciativa, estn explotando su potencial, le dan ms
atencin al cliente y ste se muestra satisfecho y feliz.
44
Segundo elemento.-Satisfaccin al cliente donde se busca que los Clientes
estn
satisfechos. La empresa aplic tcnicas que le permitieron entender el mercado a su

disposicin, la creacin de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promocin,
Plaza, Precio), el desarrollo de una postura de atencin adecuada, as como tcnicas de
ventas con el personal de contacto con el cliente.
Los empresarios concluyen lo siguiente:
Retomamos las encuestas de satisfaccin del cliente, que habamos dejado de hacer,
teniendo resultados muy positivos por parte de los clientes, ya que valoran nuestro inters
en brindarles un mejor servicio. Con el resultado de las encuestas nos estamos enfocando a
los requerimientos del husped ya tomamos algunas acciones en nuestros puntos dbiles.
Los huspedes se han visto beneficiados, por la implantacin de la postura de atencin al
cliente, que hoy dan seguimiento todos los trabajadores de la empresa, con lo que se ha
notado una reduccin de quejas y un aumento significativo en la satisfaccin de nuestros
clientes.
Tercer elemento.-Gerenciamiento de rutina que consiste en la estandarizaron de los
procesos, identificando los diferentes tipos de desperdicios e implementando acciones para
reducirlos, creando una estructura con un alto grado de autonoma en el nivel operativo, as
como el desarrollo de un sistema de administracin visual y auditoria que le permitieron
gerenciar la rutina.
Conclusin de los empresarios
Los procedimientos de operacin y los lineamientos de rutina nos estn ayudando para que
el personal trabaje con responsabilidad y de manera autnoma, no est siendo fcil, pero
los colaboradores poco a poco se estn convenciendo que la tcnica funciona.
La estandarizacin de algunos procesos nos ayud a identificar desperdicios considerables

tanto de tiempo como de procesos, por lo que hoy en da tratamos de que estos se generen
45
de la manera ms significativa posible, por lo que el ahorro en dinero que se ha logrado,

nos permite restructurar otras reas de la empresa.
Todos los procesos de rutina estn siendo implementados en equipo, dndoles la
oportunidad a nuestros colaboradores que participen en la afinacin de estos procesos.
Cuarto elemento.- Gerenciamiento de mejora donde se desarrolla la capacidad para

direccionar la empresa y ser cada da mejores. Ya que el empresario aplic tcnicas que le
permitieron el establecimiento de la filosofa organizacional, el inicio del desarrollo de un
sistema de informacin y anlisis financiero que le permitir un verdadero control basado
en un anlisis objetivo, sentando las bases de la planeacin estratgica.
Conclusin de los empresarios
Los Proyectos de Mejora que pretendemos emprender en el futuro son: Cambiar el piso de
una parte del saln, habilitar mejor un lavadero de trastes, poner un toldo en el rea de
Mesas sobre la plaza, para evitar el sol y la lluvia, cambiar las mesas y sillas del rea del
Comedor, etc.
Como Proyecto Nuevo est el abrir un Sport Bar en el rea del Mezzanine, cerrado con
cristales que permitan ver a la plaza, con aire acondicionado, T.V., Internet, juegos de mesa
y un ambiente muy agradable.
Quinto elemento es la metodologa, la cual consiste en el dominio de la teora del sistema

de gestin de calidad Moderniza.
Conclusin de los empresarios:

Inician sin tener idea de lo que son las tcnicas de sistema de gestin de calidad y terminan
dominando en un 80%
46
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOI, J. J.: La Calidad en los Sistemas de Informacin. Direccin y Progreso, 1992.
GUA para la aplicacin de la norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de
informacin y documentacin: grupo de trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC,
1998
HERRERO SOLANA, V. La calidad total en base de datos espaolas: un estudio de la
tasa de error en las bases de datos de CSIC. Revista Espaola de Documentacin
Cientfica, 1997, v. 20, n. 4, p. 409-416
HAYNES, M. ; WILSON, T. editors. Quality assurance in Libraries: the Health Care
sector. Ottawa : Canadian Library Association, 1990
PINTO, M. Gestin de calidad en Documentacin. Anales de Documentacin, 1998.
VALLS, A.; CASADO, L. El cambio hacia la calidad de servicio. Boletn de la
Asociacin Andaluza de Bibliotecarios, 1994.
Rodrguez Martnez, M Sistema de Gestin de Calidad Moderniza. Secretaria de Turismo,
2010.
47
ESTUDIO DE LAS EXPORTACIONES AGRCOLAS

MEXICANAS A PARTIR DEL ANLISIS DE LA
VENTAJA COMPETITIVA REVELADA (1981 2010).
Erika Olivas Valdez
Rosalina Jaime Mewly
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
Esta investigacin tiene como objetivo analizar la evolucin de las exportaciones agrcolas
mexicanas, con un enfoque que permita detectar durante los ltimos 29 aos, la existencia de
ventaja competitiva revelada. Que determina de forma relativa, si las exportaciones agrcolas
mexicanas tienen peso sobre las exportaciones mundiales. Este mtodo tambin permite el anlisis
de la productividad de un sector especfico a travs del tiempo e inferir sobre polticas pblicas y
estrategias comerciales, que pudieran afectar positiva o negativamente al sector agrcola exportador.
La Ventaja Competitiva Revelada permite comparar la productividad comercial entre diferentes
pases, con la construccin de este ndice. En este caso, se hizo con Estados Unidos, socio comercial
de Mxico y principal economa mundial. Actualmente en el Mundo se estn aplicando polticas
fiscales y programas de apoyo orientados a disminuir la pobreza y mejorar la igualdad, sobre todo
en sectores vulnerables como lo es el campo, su poblacin rural y su produccin agrcola. Por ello,
se considera relevante analizar un sector, que en medio de una crisis mundial, escasez de alimentos
y problemas ambientales; la capacidad productiva alimentaria seguir siendo estratgica para el
desarrollo de los pases, as como la productividad del factor humano asociada a este sector.
Palabras Claves: Exportaciones agrcolas y ventaja competitiva revelada.
48
INTRODUCCIN
Con la apertura comercial que Mxico experimento desde finales de la dcada de los 80s,
se incorpor en un proceso donde los criterios de comercializacin estn determinados por
los costos, la rentabilidad y diversificacin de las exportaciones. Con la incorporacin al
Comercio Internacional, se espera lograr este tipo de rentabilidad y a la par aumentar la
capacidad productiva; Mayor calidad y produccin, con un mejor uso de los recursos
existentes.
Sin embargo, la productividad esperada en algunos sectores no lleg, por lo menos no como
se planteaba en los libros de texto al sealar que uno de los beneficios del Comercio
Internacional sera la Transferencia de Tecnologa y Capital del Conocimiento. Sectores
como el Agrcola, han experimentado toda una serie de problemticas derivadas de la falta
de competitividad y por supuesto de polticas pblicas que la fomenten, desde la llamada
apertura comercial.
Este proyecto de investigacin que actualmente se encuentra en proceso, busca analizar las
exportaciones agrcolas Mexicanas a partir del calculo y comparacin del ndice de Ventaja
Competitiva Revelada durante las ltimas dos dcadas, respecto a su mayor competidor;
Estados Unidos. Con la intencin de realizar una propuesta que detecte las posibilidades de
mejorar la competitividad de este sector productivo, el cual se considera de suma
importancia, dado el porcentaje de empleo que genera, la poblacin rural que directamente
ve mermada su calidad de vida y que impacta a los indicadores de pobreza de Mxico.
Para efectos de esta ponencia, solo se presentan resultados parciales sobre la competitividad
de las exportaciones agrcolas de Mxico y USA, as como indicadores de productividad
del factor humano, como es el caso del valor agregado por el empleado agrcola a la
produccin de cada pas. Informacin con la cual se realiz un primer ejercicio de anlisis
durante la seccin de resultados parciales.
Siguiendo las indicaciones de forma, este documento esta conformado por cuatro secciones
principales: Revisin literaria, objetivos, metodologa y resultados parciales, los cuales se
desarrollan a continuacin.
49
REVISIN LITERARIA
En esta seccin se desarrollan dos apartados; En el primero se describen los principales
antecedentes que explican el desarrollo del Comercio Internacional en torno a la economa
Mexicana; En el segundo, se citan algunos argumentos de los artculos ms relevantes, que
actualmente conforman el estado del arte, del tema central de este trabajo.
Antecedentes
A principios de la dcada de los aos 1980, Mxico era una de las economas ms cerradas
del mundo con aranceles de 100% o mayores sobre muchos de sus productos. Esto se
implement como parte de la estrategia de sustitucin de importaciones para generar
desarrollo econmico interno. Ms, sin embargo, la presencia de algunos factores como el
incremento de la deuda externa, una devaluacin del Peso Mexicano, y la consecuente
crisis econmica de comienzos de 1980 forz a Mxico a abandonar dicho modelo (Mlaga
y Williams, 2010:295).
Despus del fracasado Modelo de Sustitucin de Importaciones, Mxico busco la transicin
hacia un nuevo modelo de desarrollo, el gobierno mexicano decidi iniciar unilateralmente
su apertura comercial, eliminando casi la totalidad de los permisos previos y reduciendo
considerablemente los aranceles, fijndose un arancel mximo de 20%; y en agosto de 1986
se adhiere al Acuerdo General de Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), abriendo con
ello la economa a la competencia internacional y respaldando el multilateralismo del
comercio internacional (Cmara de Diputados, 2000:12).
La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) en
1994 planteaba enormes desafos para Mxico frente a sus dos socios comerciales, Estados
Unidos y Canad, especialmente debido a las significativas brechas tecnolgicas, de
productividad y de crecimiento econmico (Guzmn y Toledo, 2005:94).
La relacin comercial con los Estados Unidos de Amrica siempre ha sido considerable. A
finales del siglo pasado, alrededor del 70 % de nuestras exportaciones y el 50 % de
importaciones mexicanas se llevaron a cabo con los Estados Unidos. Para 1990 Estados
Unidos ya era nuestro principal socio comercia y, para ellos, el flujo comercial con Mxico
50
se encuentra en los primeros lugares en importancia, solo despus de Canad, Alemania y

Japn (SECOFI, 1991).
Debido a que es evidente que el comercio tiene el potencial de contribuir en forma
sustancial a impulsar el crecimiento agrcola y a reducir la pobreza rural en Amrica Latina
y el Caribe (ALC), la creacin de entornos de poltica externa y domstica en apoyo de las
exportaciones agrcolas adquiere importancia tanto para los intereses sectoriales como para
los nacionales (Banco Mundial, 2008:2).
En este sentido, el comercio internacional ha evolucionado a la par del sector agrcola de
cada economa, los pases han optado por polticas fiscales que han fomentado las
exportaciones agrcolas en un marco de mayor competitividad y mejoras en la calidad de
vida de la poblacin rural, dedicada a este sector productivo.
No obstante, los resultados pueden ser ambiguos en una economa mundial globalizada, por
ello, en la siguiente seccin, se describen algunos argumentos que retoman el estudio de las
exportaciones agrcolas desde el enfoque de las teoras econmicas ms importantes, pero
tratando de vincular con el uso prctico del ndice de Ventaja Competitiva Revelada, a
travs de los artculos publicados recientemente.
Estado del Arte y Marco de referencia
Histricamente las teoras econmicas que han venido explicando el desarrollo y beneficios
del comercio internacional, han evolucionado al igual que el mundo donde se realizan estn
transacciones comerciales.
Originalmente a Adam Smith a quin se le atribuye la nocin de ventaja absoluta, y en la
que plantea que una nacin exportar un artculo si es el productor ofrece el ms bajo costo
del mundo (Cmara de Diputados, 2000:4).
David Ricardo amplia la explicacin de esta teora, hasta llegar a desarrollar lo que
conocemos como la Teora de la Ventaja Comparativa, por medio de la cual reconoce que
las fuerzas del mercado asignarn los recursos de una nacin a aquellos sectores donde sea
51
relativamente ms productivo. Es decir que una nacin puede importar un bien a un bajo
costo, si todava es ms productiva en la produccin de otros bienes (Samuellson, 2008).
De sta manera los pases podrn exportar aquellos otros bienes, que de acuerdo a dotacin
de recursos y productividad de su trabajo, produce de forma relativamente ms eficiente e
importarn los bienes que produce de forma relativamente ms ineficiente.
Se puede concluir, que esta teora se basa en las diferencias entre la productividad de la
mano de obra entre unas y otras naciones, estas diferencias hacen posible favorecer a
algunos sectores.
Por otro lado, el modelo de Heckscher-Ohlin fue creado como una alternativa al modelo
Ricardiano de Ventaja Comparativa. La teora dice que el patrn de comercio
internacional est determinado por diferencias en las dotaciones de trabajo (Samuellson,
2008). Predice que los pases exportarn aquellos bienes que hacen con el uso intensivo de
los factores abundantes localmente e importarn bienes que hacen con uso intensivo de los
factores que son localmente escasos.
No obstante, en la realidad actual los pases ms productivos comercialmente hablando, han
experimentado una serie de combinacin de factores para el logro de esta productividad.
Por ejemplo, las ventajas competitivas de China se asocian a un dinmico crecimiento
econmico favorecido por las reformas econmicas y que, a su vez, ligado a los bajos
costos salariales y su abundante mano de obra, han propiciado importantes flujos de
inversin extranjera directa con sinergias positivas para la formacin y la acumulacin de
capacidades tecnolgicas (Guzmn y Toledo, 2005:95).
Lo anterior, permite afirmar que no existe una teora o argumento universal para explicar
las condiciones en las que se desarrollan comercialmente hablando los pases, por ello, es
ms conveniente, utilizar metodologas prcticas que permitan identificar circunstancias o
patrones propios para cada pas.
Si bien es cierto, la competitividad de un producto en el mercado internacional depende en
principio de sus ventajas comparativas y la estructura de costos; Actualmente existen
52
mtodos sencillos y prcticos con los cuales se puede determinar la productividad de un

pas en este sentido, exclusivamente para un sector econmico. Para efectos de esta
investigacin; en el sector Agrcola y ms especficamente en las exportaciones agrcolas
mexicanas.
La competitividad tambin se ve afectada por otros factores tales como: la calidad del
producto, el grado de diferenciacin del producto, la estacionalidad de la produccin y el
mercado y las polticas gubernamentales tanto del pas que exporta como del pas
importador.
La mayor competitividad de un producto en el mercado internacional se expresa en un
mayor crecimiento de las exportaciones y un aumento en su participacin de mercado
(Banco Mundial, 2008).
Existen dos enfoques para medir empricamente la competitividad (Arreola Laura, 2010
1. Utilizar indicadores directos a travs de comparaciones de costos de produccin en
regiones y/o pases competidores, ajustados por los costos de transporte y
comercializacin y por las tasas de cambio.
2. Medir la competitividad a travs de indicadores indirectos tales como la
participacin de mercado o algn ndice de ventaja competitiva revelada (A partir
de este momento VCR).
La metodologa VCR parte del concepto de que la ventaja comparativa terica de un pas
no puede ser medida ya que los precios relativos en autarqua no se pueden observar pero el
patrn observable del comercio de un pas s revela su ventaja comparativa. Por lo tanto,
datos de comercio observado se pueden utilizar para inferir la ventaja comparativa de un
pas (Mlaga y Williams, 2010:298).
Este indicador a travs del tiempo tambin puede marcar las tendencias, si el ndice crece
nos indica que el pas esta ganando competitividad y si a travs del tiempo se reduce indica
que el pas esta perdiendo competitividad en la produccin y comercializacin del producto
(Arreola, 2010).
53
Especficamente, se analizo la tendencia de las exportaciones agrcolas mexicanas en

contraste con la evolucin de la misma variable para el caso de Estados Unidos. Es decir, si
a travs del tiempo, la competitividad revelada para el sector agrcola de Mxico durante
los ltimos veinte aos, ha aumentado o disminuido, o simplemente si como pas es menos
o ms competitivo que Estados Unidos.
De acuerdo al Banco Mundial en 2008, Mxico en materia de exportaciones agrcolas era
menos competitivo en este sector que otros pases de Amrica Latina y por supuesto que
Estados Unidos.
En este trabajo, se buscar evidenciar lo manejado por el Banco de Mxico bajo la
metodologa de VCR y analizar su evolucin a partir de la apertura comercial,
globalizacin y crisis financieras por las que ha pasado Mxico y Estado Unidos, durante
las ltimas dcadas.
Uno de los indicadores mas utilizados es el ya mencionado ndice de Ventaja Competitiva
Revelada (IVCR) desarrollado por Vollrath (1991), ste indicador permite diferenciar a los
pases que presentan ventaja competitiva en un producto en particular con relacin a
aquellos que no la tienen y tambin permite comparar las tendencias de la competitividad
revelada entre los pases que compiten en el mercado de ese producto (Contreras, 2000,
citado por Arreola, 2010).
De acuerdo a la revisin bibliogrfica realizada, Mlaga, Williams, publicaciones del
Banco Mundial, Arreola, entre otros, coinciden al definir el ndice de Ventaja Competitiva
como un valor que oscila alrededor de 1, siendo el valor de uno la situacin neutral o bien
en otros trabajos se maneja como el valor de IVCR a nivel mundial.
De igual forma, si el valor del IVCR es menor a uno, podemos decir que la ventaja
competitiva revelada para ese sector y pas en particular, es de desventaja o no muestra
competitividad revelada. Mientras que si el valor de este indicar es mayor a uno, podemos
sealar la existencia de competitividad en ese sector y por ende una situacin ventajosa en
su comercio exterior.
54
Por todo lo anterior, para poder analizar y realizar dichos clculos, se han planteado una
serie de objetivos de investigacin, que se describen a continuacin.
OBJETIVOS
El objetivo general de este proyecto de investigacin es el de; Analizar las Exportaciones
Agrcolas Mexicanas a partir del calculo y comparacin del ndice de Ventaja Competitiva
Revelada durante las ltimas dos dcadas, respecto a su mayor competidor; Estados
Unidos.
Para lo anterior, fue necesario plantearse una serie de objetivos particulares que permitan
alcanzar el general. Primeramente, se procedi a; Realizar una investigacin documental
sobre las exportaciones agrcolas mexicanas y su evolucin en las ltimas dos dcadas.
Despus; Analizar el valor del ndice de Ventaja Competitiva a partir de su construccin
durante los ltimos veinte aos, para el caso de Mxico y Estados Unidos de Norte
Amrica. Analizar y comparar, factores de competitividad en las exportaciones agrcolas
de ambos pases, asociados al factor humano.
METODOLOGA
Para el desarrollo de este proyecto de investigacin, fue necesario la consulta de datos
estadsticos, de varias fuentes de informacin, especialmente de las bases de datos de la
Organizacin Mundial del Comercio, que se encuentra disponible de forma electrnica, al
igual que la del Banco Mundial y el Banco de Informacin Econmica del Instituto
Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).
Con estos datos se pretende obtener la relacin o peso que tiene el sector exportador de
cada pas (Mxico y USA), respecto al resto del Mundo.
Para la construccin del ndice de Ventaja Competitiva Revelada (IVCR), primeramente es
necesario generar el ndice de ventaja relativa de las exportaciones, expresado en la
ecuacin nmero 1, y que de ahora en adelante se denotar como IVRE, para su calculo se
55
tom el valor de las exportaciones en dlares a precios corrientes de Mxico y Estados

Unidos, a nivel general y de forma particular para el sector agrcola.
El periodo analizado fue de 1981 a 2010, por lo que se obtuvieron 29 IVRE, cada uno
correspondiente a un ao, lo que permite ver la evolucin de la ventaja relativa de las
exportaciones de Mxico durante todo este periodo.
Para el clculo de este indicador se utilizo una hoja de clculo del programa Excel, con el
que hasta este momento, se gener el valor de la ventaja relativa de las exportaciones
agrcolas de ambos pases, as como la presentacin grafica para su interpretacin.
La construccin del ndice de Ventaja Relativa de las Exportaciones Agrcolas (IVREa), se
representa algebraicamente de la siguiente forma, para el caso de Mxico:
VREaMx =
[ ( XaMx / XtMx ) / ( Xaw-Mx / Xtw-Mx ) ]
(Ecuacin 1)
Donde: XaMx, es el valor de las exportaciones agrcolas mexicanas reportadas en un

periodo de un ao; XtMx, es el valor de las exportaciones totales de Mxico durante ese
mismo periodo. El trmino Xaw-Mx, representa el valor de las exportaciones agrcolas del
Mundo, sin incluir las exportaciones agrcolas de Mxico y finalmente Xtw-Mx, son las
exportaciones totales del Mundo sin incluir las de Mxico.
Continuando con el desarrollo de la formula para el clculo del ndice de Ventaja
Competitiva Revelada, en trminos algebraicos, se requiere obtener el logaritmo natural de
IVREa y restarlo del logaritmo natural del ndice de Ventaja Relativa de las Importaciones
agrcolas (VRIa), para finalmente obtener la expresin con la cual se calcular el IVCR
para el sector exportador agrcola.
IVCRaMx = Ln (VREaMx) Ln (VRIaMx)
(Ecuacin 2)
Si el valor de IVCRaMx es mayor a 1, se podr afirmar que Mxico cuenta con una ventaja
competitiva revelada en ese sector, si el valor es menor a 1, existe desventaja en ese
sector o bien, no existe una ventaja competitiva revelada de acuerdo a este anlisis.
56
Para el caso de Estados Unidos de Norteamrica, la ecuacin algebraica para el clculo de

su VREaUSA se construy con los mismos principios:
VREaUSA =
[( XaUSA / XtUSA ) / ( Xaw-USA / Xtw-USA )] (Ecuacin 3)
Y de igual forma se replicara la ecuacin nmero 2, con datos de Estados Unidos, con lo
que se lograr la estimacin del IVCRaUSA.
Al lograr estimar los IVCR para ambos pases durante 29 aos, la comparacin se realizar
entre ellos a partir de su valor en el tiempo a travs de una representacin grafica y poder
inferir sobre el desarrollo de este sector productivo en ambos pases.
No obstante, hasta este momento solo se ha desarrollado el clculo de la Ventaja Relativa
de las Exportaciones para ambos pases. En el caso de Mxico, los resultados (los cuales
coinciden con el reporte del Banco Mundial, que realiz el mismo clculo pero nicamente
para el ao 2007) indican que no se cuenta con ventajas relativas en la exportacin de este
producto, por lo que se procedi a analizar y generar otro tipo de indicadores que expliquen
la falta de competitividad de nuestro Pas, enfocados a la productividad del factor humano,
como es el caso del valor agregado por el empleado agrcola a la produccin de cada pas.
RESULTADOS PARCIALES
A pesar de contar hasta este momento con informacin sobre el IVRE, este proyecto de
investigacin no se ha culminado, ya que se requiere generar el IVRI para proceder a
calcular el IVCR para ambos pases. Por ello, esta seccin se decidi nombrarla resultados
parciales.
Primeramente, se presenta la evolucin de las exportaciones agrcolas versus las
exportaciones totales de Mxico, a travs de su tasa de crecimiento porcentual.
Como se puede apreciar en la Figura 1, el sector agrcola al igual que el resto de las
exportaciones mexicanas, se ven afectadas por las crisis econmicas mundiales (1994, 2000
2002 y 2008), problemas de tipo de cambio y precios del petrleo (en la dcada de los
80s). Lo que muestra una gran volatilidad en la produccin de este sector y por ende su
57
comportamiento depender de muchos factores, ms all de la simple dotacin de recursos

y su calidad.
Despus se realiz un comparativo entre las exportaciones agrcolas de Mxico y Estados
Unidos, identificndose un patrn de comportamiento muy similar entre ambos pases,
como se puede observar en la siguiente figura.
Figura 1. Evolucin de las Exportaciones Totales y Agrcolas de Mxico de 1982 2010
(Variacin Porcentual)
Fuente: Construccin propia a partir de informacin presentada de forma electrnica por la Organizacin
Mundial de Comercio a travs de su base de datos.
Al parecer el efecto de las crisis econmicas y financieras de los ltimos aos, han afectado
con mayor intensidad al sector productivo de Estados Unidos, lo que coincide con el
siguiente argumento: No obstante el rezago, para algunos pases el ser tecnolgicamente
atrasado representa una oportunidad para un crecimiento rpido, como lo seala
Abramovitz (Citado por Guzmn y Toledo, 2005:96).
Probablemente, exista una correlacin entre las exportaciones de ambos pases, ya que
como se mencion anteriormente, la interdependencia entre Mxico y Estado Unidos a
partir del grado de comercializacin entre ambos pases es tal que las exportaciones de
58
Mxico hacia ese pas han alcanzado casi el 80% del total de las exportaciones mexicanas,
durante la dcada de los 90s
Figura 2. Tasa de porcentual de evolucin de las Exportaciones Agrcolas Mexicanas
versus Estadounidenses (1981 -2010)
Fuente: Construccin propia a partir de informacin presentada de forma electrnica por la Organizacin
Mundial de Comercio a travs de su base de datos.
Teniendo en cuenta esto, se construyo el IVRE para ambos pases. Ms adelante se presenta
la evolucin y valor del IVREa para el caso de Mxico.
Como se puede apreciar, el valor de dicho ndice para todo el periodo de anlisis fue menor
a 1, lo que implica que en este sector Mxico, no cuenta con ventajas relativas en la
exportacin de bienes agrcolas, lo cual coincide con el reporte del Banco Mundial, que con
esta metodologa asigno un valor promedio de 0.6 para el periodo de 2000 a 2004 a nuestro
Pas y que lo ubica por debajo de otros pases latinoamericanos.
Mientras, que en el caso de los resultados generados en esta investigacin para el ao 2000,
el valor del IVRE de Mxico es de 0.61 y para el ao 2004 aumento a 0.67, lo que
desafortunadamente ndica una pequea mejora, pero no lo suficiente como para decir que
se cuenta con ventaja relativa en este sector exportador.
59
Figura 3. Evolucin grafica del IVREa de Mxico (1981 2010)
Fuente: Construccin propia a partir de la ecuacin presentada en la seccin de metodologa.
El periodo donde Mxico alcanza el mayor valor, es en el ao de 1986 y 1987, con un

IVREa de 0.9 y 0.78, respectivamente. Al comparar con el caso Estadounidense se
observan un patrn entre los valores de ambos pases: Generalmente cuando el IVREa de
Estados Unidos baja, el de Mxico ligeramente aumenta, como se puede apreciar en la
grafica nmero 4.
En un primer ejercicio de anlisis, dentro de este proyecto de investigacin se puede asociar
la falta de ventajas comparativas a una serie de factores; al uso de la dotacin de recursos,
manejo en la disminucin de riesgos comerciales y de tipo de cambio, uso de tecnologa,
falta de polticas pblicas orientadas a este sector, entre otros elementos. Sin embargo, se
requiere un anlisis ms profundo que permita aportar propuestas de mejora a este sector
encaminadas no solo a mejorar la productividad de forma comparativa, sino tambin
competitiva.
60
Figura 4. Evolucin grafica del IVRE de Mxico y Estados Unidos (1981 2010)
Fuente: Construccin propia a partir de la ecuacin presentada en la seccin de metodologa.
Al mencionar el termino productividad y competitividad, no se puede desasociar del factor

humano, por ello, a continuacin se presentan una serie de datos, que dan muestra de la
falta de competitividad en este sector por parte de Mxico y como el empleo generado en
este sector, se desarrolla bajo esquemas productivos muy diferentes, sobre todo en lo que
respecta a uso de tecnologas.
Al observar el porcentaje de empleo agrcola generado respecto al total de empleo nacional,
es evidente que Mxico es productivamente hablando ms agrcola que Estados Unidos, no
obstante al analizar las cantidades producidas y el valor agregado de estos empleados (datos
que se presentan ms adelante), queda claro que Mxico es menos productivo.
61
Figura 5. Porcentaje de Empleo Agrcola respecto a Empleo Total (1993 2010)
Fuente: Construccin propia a partir de informacin presentada de forma electrnica por el Banco Mundial
a travs de su base de datos.
Por ejemplo, al comparar el valor agregado por empleados agrcolas mexicanos y

estadounidenses que estos generan en la produccin agrcola de su respectivo pas, el
resultado es desfavorable para Mxico, como se observa en la siguiente tabla 1 y figura
grafica nmero 6.
El valor agregado de la agricultura por trabajador es una medida de la productividad
agrcola. Se define como el valor aadido en la agricultura de la produccin del sector
agrcola (divisiones de la CIIU 1-5) menos el valor de los insumos intermedios
(Organizacin Mundial del Comercio, 2012).
Para el ao 2010, la diferencia entre el valor generado en dlares por los empleados
agrcolas mexicanos y los estadounidenses fue de $ 48, 068.00 dlares.
62
Tabla 1. Valor Agregado por Empleado Agrcola en Mxico y Estados Unidos (Valor en
Dlares del ao 2000)
Ao
Mxico
USA
Ao
Mxico
USA
1992
2,224
21,568
2002
2,676
34,283
1993
2,266
21,408
2003
2,796
39,406
1994
2,298
23,137
2004
2,861
41,369
1995
2,336
21,180
2005
2,870
47,042
1996
2,410
22,774
2006
2,964
45,491
1997
2,376
25,452
2007
3,117
41,459
1998
2,396
27,057
2008
3,189
45,923
1999
2,508
31,061
2009
3,157
52,177
2000
2,540
35,599
2010
3,302
51,370
2001
2,658
35,058
Fuente: Construccin a partir de informacin presentada de forma electrnica por el Banco Mundial a
travs de su base de datos.
Al generar su tasa de crecimiento se detecta que en la mayora de los casos fue positiva, sin
embargo, en el caso Estadounidense se puede asociar las tasas negativas con crisis
econmicas de tipo financiero.
Lo anterior se puede relacionar con el hecho de que los productos agrcolas
estadounidenses se cotizan en el mercado financiero de ese pas, lo que lo hace un sector
ms vulnerable a crisis cambiarias, financieras y especulativas, a diferencia de Mxico que
63
no existe un mercado financiero donde se coticen productos financieros o derivados del

sector agrcola.
Figura 6. Variacin Porcentual del Valor Agregado generado por Empleado Agrcola en
Estados Unidos y Mxico
Otra forma de presentar la informacin del valor agregado por los empleados agrcolas es a
travs de su relacin o bien, indicando cuantas veces ms genera su valor un empleado
estadounidense respecto al valor generado por el empleado mexicano.
Por ejemplo, en los aos 2005 y 2009 los empleados agrcolas estadounidenses generaron
casi 16 veces ms el valor generado por un empleado agrcola mexicano. Estos datos se
pueden observar en la figura 7, que se presenta a continuacin.
De igual forma, al comparar el nmero de hectreas por persona, las comparaciones son
preocupantes.
64
Figura 7. Relacin entre el Valor Agregado por un Empleado Agrcola Estadounidense

respecto al Valor generado por un Empleado Agrcola Mexicano
La tierra cultivable (hectreas por persona) incluye la tierra definida por la FAO como
tierras dedicadas a cultivos temporales (las de cultivos dobles se computan una sola vez),
las praderas temporales para corte o de pastoreo, las tierras de mercado o huertos, y las
tierras temporalmente en barbecho (Banco Mundial, 2012).
El nmero de hectreas por persona en el caso de Mxico es menor a 100, mientras que en
el caso de Estados Unidos rebasa las 250 hectreas, como se observa en la siguiente figura
nmero 8, que se presenta a continuacin.
La figura grafica nmero 8, se puede entender mejor si de forma adicional se menciona que
en Estados Unidos se contaba en el ao 2007 con 271 tractores por cada 100 kilmetros
cuadrados de tierra cultivable, mientras que en Mxico solo existan 97, de acuerdo a los
datos presentados por el Banco Mundial.
65
Figura 8. Comparativo de Productividad: Nmero de Hectreas por Persona
Finalmente, es importante mencionar que estos datos hasta ahora han servido para inferir
sobre el tema en cuestin, no obstante, se seguirn utilizando con el objetivo de analizar
ms a fondo sobre este tema y poder realizar propuestas de mejora, dentro del trabajo de
tesis doctoral que actualmente se esta desarrollando.
66
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68
EFECTOS DEL SISTEMA TRIBUTARIO EN LA

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS
MICROS, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
Aurelio Gutirrez Garca

Mara del Mar Obregn Angulo
Plcido Valenciana Moreno
RESUMEN
Este trabajo es el resultado de una investigacin que se llevo a cabo en las tres principales ciudades
del Estado de Baja California: Mexicali, Tijuana y Ensenada. El estudio se desarrollo con la
finalidad de conocer el efecto fiscal, administrativo, de competitividad y de productividad, que
tienen las micro, pequeas y medianas empresas por la aplicacin de las diferentes contribuciones
tanto del mbito federal como local en sus organizaciones, indistintamente que las mismas sean del
sector industria, comercio o servicios.
El estudio se enfoco sobre el comportamiento de las empresas por el perodo comprendido del 2008
a 2010, el mtodo utilizado fue descriptivo; para tal efecto se aplicaron 270 cuestionarios en el
estado y el anlisis de los datos obtenidos se realizo mediante el paquete estadstico SPSS.
Como resultado de la investigacin detectamos alta inconformidad de los contribuyentes
MIPYMES con el actual Sistema Tributario del pas, tanto por la gran cantidad de contribuciones y
obligaciones fiscales por cumplir, as como por la complejidad en su determinacin y la alta carga
impositiva de las mismas.
Palabras clave: Sistema tributario, mipymes, productividad, competitividad y contribuyentes.
69
1. INTRODUCCIN
Se han escuchado constantemente comentarios sobre el Sistema Tributario Mexicano, tales
como: que son demasiadas contribuciones, que existe mucha complejidad en su aplicacin
e interpretacin, que es muy bajo el porcentaje de los pagadores de impuestos, que son
demasiados los evasores registrados y los informales sin registro, que es urgente una
reforma fiscal integral, y muchos otros al respecto.
Por otra parte, es conocido que el Sistema Tributario del pas, basa principalmente su
recaudacin en la obtencin de impuestos por los recursos petroleros, situacin que debido
al comportamiento internacional de los precios internacionales del crudo, hacen que dicha
recaudacin haya sido muy variable para las finanzas del pas.
Por lo anterior, los organismos internacionales tales como la OCDE recomiendan que se
apoye ms el presupuesto de ingresos del pas en fuentes emanadas de recursos no
petroleros.
Cabe sealar asimismo, que las empresas mexicanas estn siendo fuertemente afectadas por
la crisis mundial, disminuyendo su operatividad por la disminucin en la demanda de sus
bienes y servicios, asimismo, esto ha ocasionado que la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico est sufriendo de una baja recaudatoria significativa.
Particularmente nuestro Estado de Baja California, tiene una fuerte codependencia
comercial e industrial con el Estado de California de los Estados Unidos de Amrica, por el
hecho principalmente de ser vecinos y socios econmicos naturales. Por ello, hemos sufrido
los habitantes de este Estado los vaivenes econmicos que ha padecido dicho pas en los
ltimos aos como producto de la fuerte crisis econmica mundial; sin embargo, gracias a
la actitud emprendedora de la poblacin econmicamente activa del estado, la recaudacin
fiscal para la federacin derivada del estado, ha sido desde hace varios aos de las altas per
cpita del pas.
Por otra parte, es responsabilidad de los Poderes Legislativo y Ejecutivo el proponer,
analizar y aprobar en su caso, reformas fiscales estructurales que posibiliten incrementar la
recaudacin afectando lo menor posible a los contribuyentes vigentes, pero permitiendo
70
asimismo, un incremento del padrn de contribuyentes, esto con el objetivo de lograr un

Sistema Tributario en Mxico ms eficiente.
Como profesores-investigadores de la Universidad Autnoma de Baja California,
preocupados por tener informacin confiable directamente de las organizaciones
productivas de nuestro estado, nos avocamos a realizar esta investigacin sobre el efecto
del Sistema Tributario en las micros, pequeas y medianas empresas con relacin a su
productividad y competitividad, la cual dio origen a la generacin del presente trabajo.
2. JUSTIFICACIN
A nivel internacional las micros, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), tienen una
amplia participacin en la economa mundial porque representan el 95% del total de las
empresas de conformidad con datos proporcionados por la Organizacin para la
Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE).
Las MIPYMES son importantes asimismo para la economa nacional, en virtud de la
generacin de empleo y produccin, ya que segn datos del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa, en el pas existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades
empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYMES, mismas que generan el 52% del
Producto Interno Bruto (PIB) y el 72% del empleo del pas.
Particularmente en Baja California, segn datos proporcionados por el Centro de Atencin
Empresarial (CAE), el 99.5% de las empresas son MIPYMES y estas emplean alrededor
del 68% del personal ocupado del estado.
Por otra parte, segn estudio efectuado por el Banco Interamericano de Desarrollo,
manifest como resultado que los sistemas tributarios complejos en Amrica Latina y el
Caribe, ocasionan alta evasin fiscal, afectando por ende, el crecimiento econmico en
estos pases. Asimismo el estudio enfatiza que las cargas impositivas altas reducen la
inversin en tecnologa debido a que con contribuciones altas se minimizan las utilidades
que generan las inversiones; por lo tanto, se concluye en el estudio que la productividad y
71
competitividad se reduce en las empresas afectando por ende el crecimiento econmico a

largo plazo.
En el mismo tenor, segn una encuesta de la consultora McKinsey & Company revela que
en nuestro pas, casi el 70% de las microempresas no estn registradas y por ende no pagan
impuestos. De igual manera se indica que de las empresas pequeas y medianas, un 63%
estn registradas pero declaran sin pago.
Por lo anterior, y debido a la importancia de las MIPYMES en la economa de Baja
California, consideramos los maestros que integramos este grupo de investigacin, que a
travs de nuestro estudio, sea posible evaluar el impacto del Sistema Tributario vigente en
la productividad y competitividad del perodo 2008 al 2010 a las empresas referidas, con el
objetivo de poder llegar a una serie de recomendaciones, que les permitan minimizar el
impacto negativo que les causa el sistema tributario vigente.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 31 fraccin IV
establece que es obligacin de los mexicanos contribuir para los gastos pblicos, as de la
Federacin, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la
manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes. Precisamente de lo anterior, se
deriva la obligacin de cumplir con lo que indica el Sistema Tributario Mexicano,
formalizado a travs de las diferentes leyes, reglamentos, cdigos, decretos y resoluciones
que dicten las autoridades fiscales de los tres niveles de gobierno.
Las obligaciones fiscales que deben cumplir las MIPYMES son, en primer lugar registrarse
ante diferentes rganos de gobierno, como son: Servicio de Administracin Tributaria,
Instituto Mexicano del Seguro Social, Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores, Recaudacin de Rentas del Gobierno del Estado, Tesorera Municipal y en
algunos casos ante la Secretara de Economa, Sistema Empresarial Mexicano y ante alguna
de las cmaras empresariales o de servicios; asimismo deben cumplir con el pago de las
diferentes contribuciones, tales como: Impuesto Sobre la Renta, Impuesto Empresarial a
72
Tasa nica, Impuesto al Valor Agregado, Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios,
Impuesto a los Depsitos en Efectivo, Impuestos y Derechos al Comercio Exterior,
Impuesto Sobre Remuneraciones pagadas al Gobierno del Estado, cuotas obrero-patronales
al IMSS, aportaciones patronales y entero de amortizaciones de crditos al INFONAVIT;
de igual forma, deben atender cartas invitacin, requerimientos, auditorias e inspecciones
que les lleven a cabo las diferentes dependencias de gobierno, aparte de llevar la
contabilidad, nminas, facturacin y control por las diferentes operaciones de su
negociacin.
Por todo lo anterior, es muy complejo el cumplimiento de las obligaciones fiscales de las
empresas MIPYMES y por ende tambin muy oneroso el costo administrativo que
posibilita dar cumplimiento a las diferentes obligaciones, ello definitivamente merma la
productividad y competitividad de dichas organizaciones; deben por ende las mismas, tener
personal suficiente y competente al respecto, e imprescindiblemente contar con asesora
externa para asegurar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales, administrativas,
contables y financieras que requieren las organizaciones en nuestro pas.
En la actualidad, las empresas MIPYMES del pas, se caracterizan por tener baja
productividad y competitividad como producto principalmente por el alto costo que le
origina cumplir con el Sistema Tributario actual, mismo que se caracteriza por ser complejo
y desigual, fomentando de igual forma la evasin fiscal, afectando obviamente la
competitividad de las que si pagan.
Segn investigaciones efectuadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, el tiempo que
dedica un contribuyente en Mxico para cumplir sus obligaciones fiscales es de 517 horas
anuales, el cul es muy alto, comparado con las 320 horas que los pases latinoamericanos
invierten en promedio.
Por lo que surge la siguiente pregunta:
Cmo ha afectado el Sistema Tributario a las MIPYMES de Baja California en su entorno
financiero y de productividad?
73
4. REVISIN BIBLIOGRFICA
Sistema tributario experiencia en nuestro pas
Se entiende como sistema tributario al conjunto adherente, sistemtico e interrelacionado de
impuestos que rigen en un pas en un determinado momento. La tendencia universal es que
haya varios impuestos y no slo uno.
El sistema tributario en nuestro pas inicia desde la poca de los aztecas, quienes cobraban
tributos de tipo: religioso, de guerra y de vivienda. Posteriormente, durante la colonia se
nombraban tesoreros, que eran los encargados de la recaudacin de tributos como la
Alcabala o el Quinto Real. Del Mxico independiente, son famosos los impuestos que
implemento el presidente Antonio Lpez de Santa Anna, que gravaban sobre las puertas,
ventanas y animales domsticos. Con el presidente Porfirio Daz, los impuestos fueron tan
altos que originaron un descontento general de la poblacin. Finalmente, despus de la
Revolucin Mexicana, se implantaron impuestos similares a los actuales, estos gravaban
servicios tales como el transporte, el correo, la electricidad y el telfono.
Nuestro sistema tributario ha tenido en los ltimos 40 aos, una cantidad significativa de
variantes, originadas principalmente por reformas fiscales que a finales de cada ao son
publicadas en el Diario Oficial de la Federacin. Esto ocasiona: modificaciones a ciertas
leyes impositivas, creacin de nuevas leyes y derogacin de otras. Aunado a lo anterior, se
han publicado igualmente una cantidad importante de decretos, acuerdos, reglamentos,
convenios, y otras disposiciones inherentes.
Son dos objetivos que se pretenden con las reformas: uno, compensar la fuerte cada de los
ingresos gubernamentales que llego a bajar hasta 10 puntos porcentuales del PIB y dos,
reducir las distorsiones e ineficiencias, tanto de las ya existentes como de las ocasionadas
por la crisis econmica.
Sin embargo, los constantes cambios en lugar de lograr aumentar la recaudacin, han
creado fuerte confusin y evasin fiscal; esto, independientemente de que el nmero de
contribuyentes se ha incrementado significativamente, ya que segn datos del Servicio de
Administracin Tributaria (SAT) al 2010 se tenan, 33468,711 registros activos al Registro
74
Federal de Contribuyentes, de los cuales 1315,529 son personas morales y 32153,182 son
personas fsicas (incluidos 20580,970 asalariados). De igual forma, tan slo en el ao 2010
se incremento el padrn en 4.8 millones de contribuyentes.
Sin embargo cabe mencionar que se tienen algunas mejoras, tales como la automatizacin
en todos los organismos recaudatorios de la federacin, esto incluye entre otras cosas:
a) Reduccin en tiempos de registro.
b) Pago de contribuciones.
c) Declaraciones anuales e informativas.
d) Cambios de situacin fiscal.
e) Bajas del padrn.
f) Cambios de domicilio.
Sistema tributario para empresarios en Baja California excesivo?
De acuerdo con la Ley de Hacienda del Estado de Baja California estos son los impuestos
estatales vigentes:
1) Impuesto sobre actividades mercantiles e industriales.
2) Impuesto sobre produccin agropecuaria.
3) Impuesto sobre venta de productos agropecuarios.
4) Impuesto sobre despepite de algodn.
5) Impuesto sobre adquisicin de algodn.
6) Impuesto sobre servicios de hospedaje.
7) Impuesto sobre venta de primera mano de gasolina y dems derivados del petrleo.
8) Impuesto sobre diversiones y espectculos pblicos.
9) Impuesto sobre compraventa y operaciones similares.
10) Impuesto sobre produccin, ampliacin, embasamiento o transformacin de alcohol
y bebidas alcohlicas.
11) Impuesto sobre compraventa de alcohol y bebidas alcohlicas.
12) Impuesto sobre arrendamiento y subarrendamiento de bienes inmuebles.
13) Impuesto sobre remuneraciones al trabajo personal.
75
14) Impuesto sobre profesiones y ejercicios lucrativos.

15) Impuesto sobre productos de capitales.
16) Impuesto para la educacin media y superior.
17) Impuesto sobre loteras, rifas, sorteos, juegos permitidos y concursos.
18) Impuesto estatal sobre la tenencia o uso de vehculos.
19) Impuesto estatal a la venta final de bebidas con contenido alcohlico.
Por otra parte, de conformidad con la Ley de Ingresos del municipio de Tijuana, Baja
California, para el ejercicio fiscal del 2012 se tienen vigentes los siguientes impuestos:
1) Impuesto predial.
2) Impuesto sobre Adquisicin de Inmuebles.
3) Impuesto para el Fomento Deportivo y Educacional.
4) Impuesto para el Fomento Turstico, Desarrollo Integral de la Familia y Promocin
de la Cultura.
5) Impuesto sobre Asistencia a Diversiones, Juegos Permitidos y Espectculos
Pblicos.
6) Impuesto para el Mantenimiento y Conservacin de las Vas Pblicas.
7) Impuesto por Alumbrado Pblico.
8) Impuesto de Plusvala.
9) Impuesto para el Apoyo a Organismos no Gubernamentales sin Fines de Lucro
Vinculados a Fortalecer la Seguridad Pblica y Social.
Los impuestos indicados con anterioridad aplican tambin a los otros cuatro municipios del
estado.
Y por ltimo relaciono los impuestos federales:
1) Impuesto Sobre la Renta (ISR).
2) Impuesto Empresarial a Tasa nica (IETU).
3) Impuesto al Valor Agregado (IVA).
4) Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios (IEPS).
76
5) Impuesto sobre la Tenencia o Uso de Vehculos.

6) Impuesto a los Rendimientos Petroleros (IRP).
7) Impuesto a los Depsitos en Efectivo (IDE).
De todo lo anterior se puede percibir la gran cantidad de impuestos que se incluyen en
nuestro Sistema Tributario, que por ende, ocasionan en las MIPYMES del estado una carga
fiscal muy compleja y alta, dando por consecuencia afectacin a la productividad de todas
las organizaciones que desarrollan las diversas actividades econmicas.
Concepto de productividad
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la productividad se trata de la
capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o
equipo industrial.
En la economa, la productividad es la relacin entre lo producido y los medios empleados
(mano de obra, materiales, energa, etc.). Por eso, se asocia la productividad a la eficiencia
y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema.
A travs de la productividad, se evala la capacidad de un sistema para elaborar los
productos y el grado en que se aprovechan los recursos. La mayor productividad supone
mayor rentabilidad de una empresa, por ello la gestin de calidad busca que una compaa
logre incrementar su productividad.
Concepto de competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en
el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlos
(productividad) y la productividad de los otros oferentes del mercado.
Por ejemplo, una empresa ser competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad alta
debido a la utilizacin de tcnicas de produccin ms eficientes que las de sus
77
competidores, que le permitan obtener ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o

tener costos de produccin menores por unidad de producto.
5. MTODO.
Esta investigacin se efectu a travs de un estudio descriptivo aplicado a 270 empresas
establecidas en el Estado de Baja California por medio de la aplicacin de un cuestionario
en las tres principales ciudades del estado, es decir: Mexicali, Tijuana y Ensenada, que
durante el perodo 2008 al 2010, realizaron actividades econmicas diversas.
La poblacin de estudio se conform por micro, pequeas y medianas empresas, ya que
este tipo de empresas representa un sector importantsimo en la economa del estado, y por
ende en la productividad y competitividad de Baja California.
El cuestionario aplicado consta de 25 preguntas, donde la mayora de las preguntas son de
opcin mltiple, distribuidas en tres secciones que son: informacin general, productos y
mercados, as como aspectos financieros y fiscales.
Una vez recopilados los cuestionarios se procesaron en el paquete estadstico SPSS
realizando de esa manera el anlisis descriptivo de la informacin, tales como, las medidas
de tendencia central que posibilit detectar los efectos del Sistema Tributario sobre las
empresas encuestadas, midiendo asimismo su afectacin en productividad y competitividad
de ellas.
6. RESULTADOS.
Para ubicar las empresas en las que fueron aplicadas las encuestas sealaremos que se
ubicaron en las ciudades de
Mexicali,
Tijuana
Ensenada cubriendo as las

ciudades ms importantes
del
estado.
78
El tipo de contribuyente al que fue dirigida la encuesta fue en su mayora personas fsicas
con actividades empresariales.
En cuanto a los administradores, gerentes que estn a cargo de los negocios podemos
observar que en su gran mayora tienen estudios profesionales.
De la muestra analizada se observa quela mayor parte de las empresas encuestadas son del
sector comercio con un promedio de 10 aos de haberse constituido ya que el 51% de la
muestra se encuentra en este rango por lo cual les ha tocado padecer los cambios en el
sistema impositivo mexicano y tienen parmetros para establecer una comparacin entre
como les afectaba antes y ahora.
79
Tambin podemos observar que el 62% de las encuestadas estn en un mismo rango de
ingresos y el 58% tienen un promedio de 10 trabajadores as que el impacto que recibieron
por los cambios efectuados en el sistema impositivo se puede medir de la misma manera,
dndonos esto una muestra confiable donde observamos los siguientes resultados:
La restriccin de los depsitos en dlares a sido un factor determinante en la

operacin de sus empresas ya que por ser zona fronteriza las operaciones en dlares
son muy comunes, al verse restringidos estn perdiendo competitividad, ya que esto
les genera disminucin en sus ingresos al no poder aceptar dlares o inseguridad en
sus empresas ya que deben de conservar el dinero en efectivo.
80
Los cambio en las tecnologas de informacin en el sistema tributario como la

facturacin electrnica, declaraciones por internet, el pago referenciado que han
sido
implementados
en
los
ltimos
tres
aos.
Dentro de los ltimos tres aos las empresas consideran que su carga fiscal a sufrido
un aumento considerable ya que el 48% opino que este aumento fue mucho.
81
Las empresas no utilizan estrategias fiscales para atenuar los cambios.
El 42% de las empresas considero que la mayor afectacin ser en su

competitividad y este el principal motivo que le ha restado competitividad.
82
7. CONCLUSIONES.
De los resultados anteriores podemos concluir:
1.- Los cambios fiscales implementados dentro de los tres ultimo aos a las empresas han
afectado directamente su competitividad ya que se les ha restringido el uso de las cuentas
en dlares, obligndolas a buscar nuevas alternativas, ya sea manejar el dinero en efectivo o
no realizar alguna venta por rebasar los lmites establecidos para recibir dlares en una
operacin.
2.- Los cambios e implementacin de nuevas tecnologa, les han ocasionado una carga
administrativa adicional, acompaado de una inversin extra en equipo de computo
adecuado y capacitacin para el personal o la contratacin de programas especializados
para poder cumplir con los requerimientos de la autoridad.
3.- Las empresas al pertenecer al sector de la mediana y pequea empresa no tienen acceso,
ni presupuesto para establecer e invertir en el diseo de alguna estrategia fiscal para
disminuir el efecto que las reformas en materia tributaria hemos tenido en los ltimos tres
aos.
83
4.- El 57 % de las empresas coinciden en que el sistema fiscal vigente le ha restado

competitividad a su empresa principalmente por las siguientes causas.
Por la gran diversidad de leyes fiscales a cumplir
Por la complejidad de la normatividad fiscal
Por los constantes cambios en la normatividad
5.- El efecto administrativo en estas empresas impacta directamente ya que no cuentan con
personal preparado o capacitado y tienen que contratar despachos externos para poder dar
cumplimiento a las diversas obligaciones fiscales a que estn sujetos, encontrando entre las
principales cargas:
Declaraciones informativas
Facturacin electrnica
6.- A mediano plazo las empresas prevn que todos estos cambios en el sistema tributario
afectaran principalmente su competitividad.
7.- Recomendamos a las MIPYMES que independientemente de la situacin econmica
actual deben de tener la asesora adecuada de profesionistas especializados en finanzas y
fiscal para implementar el control interno que requiere la organizacin que posibilite
optimizar sus recursos y logren ser ms competitivas y productivas.
8. REFERENCIAS
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Instituto de Investigaciones Jurdicas (1984). Diccionario Jurdico Mexicano. Mxico: Ed.
UNAM.
Hernndez Sampieri, Roberto, Fernndez Collado, Carlos, y Baptista Lucio, Pilar (2003).
Metodologa de la Investigacin. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.
Margain Manautou, Emilio (1985). Introduccin al Estudio del Derecho Tributario
Mexicano. Mxico: Ed. Universidad Autnoma de San Luis Potos.
84
Smith, Adam (1999). Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las

naciones (2 ed.). Mxico: Ed. Fondo de Cultura Econmica.
H. XX Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Baja California (2011).
Ley de Ingresos del Municipio de Tijuana, Baja California para el ejercicio fiscal del 2012.
H. XX Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Baja California (2011).
Ley de Hacienda del Estado de Baja California para 2012.
Recursos digitales
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Sistemtica
[material
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http://cec.itam.mx/medios_digitales/documentos/congresos/competitividad.pdf
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2010.
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electrnico].
Disponible
en:
http://eleconomista.com.mx/finanzas-
pblicas/2010/03/07/impuestos-afectan-productividad
Zona econmica (2011). Diccionario de economa, Definicin de Competitividad. [artculo
electrnico]. Disponible en: http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
85
ANLISIS
DE
LA
CAPACIDAD TECNOLGICA COMO
DETERMINANTE REAL QUE IMPIDEN A LA
PROVEEDURA
LOCAL
TENER
MAYOR
PARTICIPACIN
EN
LA
INDUSTRIA
MAQUILADORA SECTOR ELECTRNICO EN
TIJUANA, B.C., MXICO.
Omaira Cecilia Martnez Moreno
RESUMEN
La proveedura local mexicana presenta una problemtica de capacidad tecnolgica que limita su
permanencia en las cadenas productivas de la industria maquiladora. El objetivo de la investigacin
en proceso es analizar las determinantes reales de capacidad tecnolgica que impiden a la
proveedura local tener mayor participacin en la Industria Maquiladora sector electrnico en
Tijuana, B.C. Para ello, es importante revisar la evolucin que ha tenido la IMMEX (Programa para
la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportacin); destacando la importancia
en el sector electrnico a nivel nacional y local.
86
Se presenta el impacto que ha tenido la proveedura local mexicana en la IMMEX sector electrnico
en Mxico, como en la frontera norte; destacando los principales obstculos a los que se enfrentan
la proveedura local mexicana para incursionar en la IMMEX de acuerdo a investigaciones
realizadas por diferentes estudiosos en el tema.
Para efectos de esta investigacin se tomo como referencia el Modelo de la Matriz de capacidades
Tecnolgicas propuesto por Bell y Pavitt (1995), Se presenta las caractersticas del instrumento de
recoleccin de datos que fue diseado por la Dra. Gabriela Dutrenit y que fue adaptado para
propsitos del presente trabajo.
Por ltimo se propone el mtodo a llevar a cabo para la Validez y fiabilidad del instrumento, as
como tamao de muestra y resultados esperados.
Palabras claves: capacidad tecnolgica, industria maquiladora sector electrnico, proveedura

local.
INTRODUCCIN
A nivel mundial, la industria electrnica se ha transformado en un sector altamente
globalizado y estratgico, ya que participa en los procesos de produccin de productos
fabricados, que van desde la industria juguetera hasta la automotriz y electrodomsticos.
De acuerdo a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC, 2009) las exportaciones de
productos electrnicos, representaron el 15% del valor total de las mercancas comerciadas
en el mundo, lo que equivale a 1,129 miles de millones de dlares; casi el doble de otros
sectores tradicionales como textil y vestido, automotriz y qumico. Se estima que en la
presente dcada las distintas ramas de la industria electrnica mantendrn elevadas tasas de
crecimiento a nivel mundial, adems de que su desarrollo continuar impulsando a otros
sectores. Este impulso ser mayor en tanto ms acertadas sean las estrategias de cada pas
para integrar las cadenas productivas que intervienen en la fabricacin y desarrollo de
nuevos productos electrnicos.
En Mxico, la industria maquiladora de exportacin ha afrontado varios obstculos. En
conjunto dichos obstculos han contribuido a bajas recientes de empleo en este sector
industrial. Un factor muy importante en este conjunto de eventos ha sido la desregulacin
87
de la economa China durante un periodo de varios aos de estancamiento en el Congreso

nacional de Mxico (Fullerton y Torres, 2004).
Industria maquiladora del sector electrnico en Mxico
En Mxico se han desarrollado importantes agrupamientos industriales o clster en las
zonas norte, occidente y centro del pas en los cuales operan plantas productoras
originarias de los pases lderes en la industria electrnica, principalmente de Estados
Unidos y Japn.
La actividad maquiladora fue el sector ms dinmico de la economa mexicana durante las
dos ltimas dcadas del siglo XX. Galhardi (1998) seala que desde el establecimiento de
las primera maquiladoras en territorio nacional el crecimiento anual del empleo fue de 10
por ciento, versus un promedio nacional de dos por ciento, mientras las exportaciones del
sector se elevaron de 2.5 billones en 1980 a 10.1 billones en 1988, generando un valor
agregado.
Contreras (2000) seala que el programa Nacional Fronterizo fue establecido en 1960, a
partir del cual la industria maquiladora se convierte en el sector ms dinmico de la
economa mexicana. Existe la opinin de que el Tratado de Libre Comercio est
relacionado con el mayor dinamismo de su crecimiento. Sin embargo, en 2001 hay una
contraccin significativa del empleo en la industria maquiladora. Para algunos, esta
contraccin del empleo se relaciona con algunos factores que impactan el sector, entre ellos
clusulas crticas en el marco del TLCAN.
El dinamismo de la industria maquiladora, ha generado un crecimiento de la actividad
Industrial lo que se ha sido percibido como el paso de un ncleo dinmico de la economa
fronteriza al modelo ms exitoso de industrializacin del pas. En las ciudades
caracterizadas por desarrollo econmico industrial por maquiladoras se han creado
Asociaciones de la Industria Maquiladora de Exportacin (CNIMME, 2010) que buscan
proveer servicios integrales as como el contacto estratgico con los diferentes niveles de
gobierno para mejorar las condiciones de competitividad de los sectores agrupados. El 77%
de las maquiladoras se encuentra en los estados fronterizos de Baja California, Chihuahua,
88
Tamaulipas, Sonora y Nuevo Len la regin norte del pas se ha convertido en un gran Polo
de atraccin para los mexicanos que buscan empleo.
Estudios de Carrillo y Hualde, (1991) definen a tres generaciones de maquiladoras de la
siguiente manera: primera generacin basadas en intensificacin del trabajo manual,
segunda generacin basadas en la racionalizacin del trabajo y tercera generacin basadas
en competencias intensivas en conocimiento.
Resultado de estas transformaciones, varias maquiladoras han evolucionado con procesos

de escalamiento industrial con manufactura integral compleja y organizativa, desarrollo de
actividades de investigacin y desarrollo, as como mayor participacin de personal
cualificado. (Carrillo, J. 2007).
No obstante, el principal problema que presenta la Industria Maquiladora para el desarrollo

econmico mexicano, es su escasa conexin con el encadenamiento productivo local, lo
que significa escaso enlace con los proveedores locales, debido al elevado consumo de
insumos importados. Por lo tanto, es necesario implementar estrategias que aumenten la
conexin entre la Industria maquiladora y empresas proveedoras locales.
Proveedura local en el norte de Mxico
A ms de treinta aos de establecida en Mxico la primera planta, es todava un gran reto el
desarrollo de proveedura local y nacional capaz de satisfacer los requerimientos de las
empresas globales en trminos de entregas en tiempo y forma, as como la calidad y
garanta en contratos de servicios y productos de empresas locales que suministran insumos
y materia prima.
El incremento de la proveedura local a la industria electrnica en la ciudad de Tijuana se
incremento con la entrada del Tratado de Libre Comercio del Norte (TLCAN), como
resultado del bajo costo relativo de la mano de obra y la cercana con el mercado de
consumo estadounidense (Carrillo y Hualde 2000).
89
De acuerdo a Carrillo y Zarate (2000) el desarrollo de proveedores locales favorece el

crecimiento, empleo y estabilidad econmica, sin embargo se enfrentan a condiciones
desiguales con las grandes empresas extranjeras para comercializar sus productos.
En promedio, se estima que los insumos nacionales ascienden a 3.2% del total,
concentrados en materias primas y materiales para fletes y empaques, en una relacin de
95% y 5%, respectivamente de proveedores del extranjero.
Los tres factores que inciden en el bajo porcentaje de insumos nacionales estn:
1. La rama maquiladora, de manera que la industria automotriz presenta mayor
procedencia de insumos de Estados Unidos, mientras la industria electrnica
depende mayoritariamente de proveedores de Asia;
2. La localizacin geogrfica, que da cuenta, en el periodo 1990-1996, de 94.4% del
total de insumos del sector importados por Baja California y Sonora;
3. El nivel de la toma de decisiones al nivel local, la oficina regional o la matriz
respecto al volumen de produccin y proveedores, as como la caracterizacin del
componente o suministro como esencial, e indispensable para la produccin o
genrico. (Vargas L, 2000)
Adicionalmente, estn los factores que consideran las empresas en la seleccin de
proveedores, como la calidad de los insumos, la confiabilidad en el suministro, los costos
de manufactura, las normas de origen del TLCAN y la garanta de contratos de capacidad
de respuesta en calidad y tiempos de entrega.
Estudios de Carrillo y Hualde (2000) y Carrillo y Mortimore (1998) sealan que las plantas
locales no cuentan con recursos para producir insumos con altos estndares de calidad y
alto nivel tecnolgico que se requieren, por lo que las firmas transnacionales recurren a
proveedores extranjeros que han localizado sus plantas cerca de sus clientes.
Asimismo, segn datos del Colegio de la Frontera Norte (Colef) 2002, las empresas
proveedoras mexicanas locales slo producen materiales indirectos, ninguna produce
90
insumos directos. Los proveedores extranjeros, por el contrario, fabrican diversos

materiales directos.
(Zarate, 2002) analizo las diferencias entre proveedores extranjeros y locales donde se
identifico que las empresas proveedoras mexicanas solo producen materiales indirectos, lo
que les impide insertarse en las cadenas productivas del sector electrnico. Su escasa
vinculacin con las firmas trasnacionales cierra la posibilidad de mejorar sus capacidades
tecnolgicas.
A partir del anlisis en Chihuahua (Ollivier, 2007) identifica que el problema de la escasa
proveedura local a la industria maquiladora
es esencialmente la baja capacidad
tecnolgica de las empresas locales.

De acuerdo a Bracamontes, 2008, los empresarios tradicionales
no han estado en
condiciones de tener un papel relevante en el nuevo esquema productivo tejido alrededor de

la industria maquiladora y sus grandes proveedores. Las capacidades tecnolgicas
necesarias para participar son muy bajas y representa una lnea de anlisis importante.
Existen diversas razones por las que la IMMEX no ha desarrollado una importante red de
proveedores locales, pero principalmente porque las plantas al instalarse en Mxico ya
contaban con proveedores locales en su lugar de origen y con quienes ya haban establecido
una relacin de confianza en cuanto a calidad y tiempo de entrega.
Dentro de las acciones que ha hecho el gobierno federal en materia de proveedura local, es
la organizacin de foros como Baja PYME porque se propician relaciones de negocios, as
como el intercambio de servicios y mercancas, lo que permitir que pequeas y medianas
empresas puedan resurgir. El objetivo es que las empresas tractoras (todas aquellas que se
encargan de producir productos a gran escala) desarmen sus piezas y productos terminados
para que el industrial local conozca cules son los componentes que necesitan y que en la
mayora de los casos tienen que comprar en otros pases, con el costo que ello implica.
Asimismo la dependencia estima que el pas importa al ao 120 mil millones de dlares de
bienes intermedios que podran ser suministrados por compaas nacionales, muchas de
91
ellas pequeas y medianas. De una base de dos mil empresas que ha recabado este
organismo, slo 5% de ellas estn preparadas para abastecer a las tractoras (todas aquellas
que se encargan de producir productos a gran escala), mientras el 95% restante requiere de
un periodo de preparacin para cumplir con las necesidades pedidas por los compradores.
(Secretara de Economa, 2009)
Se analizar el sector electrnico porque representa uno de los impulsores econmicos, se
cuenta con 120 empresas que dan empleo a ms de 58 mil trabajadores. La mayora de
origen estadounidense, seguida de otros pases como Japn, Corea, as como inversin
nacional. (Secretara de desarrollo econmico, 2010)
De acuerdo al censo Industrial Maquilador sector electrnico que est registrado en el

directorio de la Industria Maquiladora de Baja California 2011, Tijuana cuenta con 81
empresas. Actualmente la Secretaria de Economa est trabajando para dar facilidades en la
vinculacin a las pequeas y medianas empresas del pas, como proveedoras de las grandes
empresas exportadoras, a travs de contactos de negocio y desarrollo de proveedores, pues
en su mayora, stas slo se encargan de la distribucin de bienes y servicios a nivel
regional.
A pesar de que se han hecho mltiples estudios para identificar los factores que inciden en
esta problemtica, actualmente el porcentaje de participacin de la proveedura local
mexicana desafortunadamente sigue siendo muy baja; adems aun se carece de una
precisin exacta, acerca de las necesidades y requerimientos que deben cumplir para vender
sus insumos, donde se identifiquen sus capacidades de aprovisionamiento a la Industria
maquiladora sector electrnico, y as poder analizar el tipo y clase de proveedores que son
requeridos para impulsar su desarrollo.
Tambin es importante identificar la capacidad tecnolgica con la que cuenta actualmente
la proveedura local mexicana, ya que los estudios son escasos, lo que representa una lnea
de anlisis importante, dado que se desconoce el impacto real que tiene en la baja
participacin para insertarse como proveedores de la industria maquiladora. Por otro lado la
92
Industria Maquiladora de exportacin sector electrnico representa una gran oportunidad

para la proveedura local, debido a que cada vez hay una mayor apertura de este sector por
mostrar lo que requieren.
En las siguientes tablas se identifican las caractersticas de proveedura local extranjera y
local, as como los principales obstculos a los que se enfrenta la proveedura local
mexicana para incursionar en la IMMEX de acuerdo a investigaciones realizadas por
diferentes estudiosos en el tema (Ollivier Fierro, Juan Oscar 2007, Carrillo Jorge 2003,
Mungaray Alejandro 2000, Bracamonte Sierra lvaro; 2008).
Tabla 1 Caractersticas de proveedores locales extranjeros y
Proveedores locales mexicanos.
Proveedura local extranjera
Proveedura local mexicana
Tecnologas de informacin y
comunicaciones que facilitan el
intercambio electrnico de datos con
las empresas maquiladoras
Cuentan con certificaciones de
calidad
Las
empresas
transnacionales
cuentan con fechas de entrega
pactadas para cubrir con los
requerimientos en tiempo
Alto desarrollo tecnolgico que
favorece la competitividad
Desarrollo de proveedores por parte
de las empresas transnacionales
Falta de infraestructura que facilite la

tecnologa de informacin
Carecen de certificaciones de calidad

Rapidez en la entrega, reduccin del
costo de transporte y mayor control
de suministro.
Bajo desarrollo tecnolgico y falta de

competitividad
Apoyo gubernamental a proyectos y
programas para el desarrollo de
proveedores
Considerados como proveedores ms No son confiables por su calidad
confiables por parte de las empresas
transnacionales.
Procesos automatizados y con fuertes Procesos semiautomatizados y con
inversiones en capital
bajas inversiones en capital
Cuentan con centro de investigacin Dependen ms de grupos externos
y desarrollo para innovar
con una administracin tradicional
Cuentan con tecnologa propia
No cuentan con tecnologa propia
que
las grandes empresas han
construido
Su produccin es de materiales Se especializan en la fabricacin de
directos para la industria maquiladora insumos y materiales indirectos
Su vinculacin es de largo plazo Falta de inters de las transnacionales
brindando precio y entrega a tiempo
por
establecer
vnculos
con
93
Alto nivel de especializacin

Participan como proveedores de
segundo y tercer nivel de la cadena
productiva.
Capacitacin continua y actualizada
proveedores locales mexicanos

Bajo nivel de especializacin
Participan como proveedores de
tercer nivel de la cadena productiva
La capacitacin no es considerada
como un factor de desarrollo que
permita lograr beneficios
Fuente: elaboracin propia (2011)
Tabla 2. Obstculos de la Proveedura local mexicana ante la IMMEX sector electrnico
Autor
Investigacin
Ollivier Fierro, Juan Oscar

(2007)
Arias Torres, Daniela; Solari

Vicente, Andrs (2008)
Carrillo
Jorge;
Roberto (2003)
Zrate,
Mungaray,
Alejandro;
Bentez, Csar (2000)
Bracamonte Sierra, lvaro;
Contreras, Oscar F (2008)
Carrillo, Jorge (2002)
Obstculos
Proveedura nacional a la Baja tecnologa, volumen

Industria Maquiladora en insuficiente, problemas de
Mxico un reto tecnolgico
calidad,
precio
elevado,
incumplimiento de entregas y
falta de certificacin.
Microempresas y cadenas Falta de cooperacin y
Transnacionales.
Enfoque asociatividad,
precio
desde el desarrollo local
elevado, bajo nivel de
competitividad
Limitaciones
de los Baja capacidad tecnolgica,
proveedores mexicanos de la calidad, precio y entrega a
electrnica frente a los tiempo barreras para acceder
extranjeros
a recursos financieros
Expansin
global
y Capacidad de produccin, la
desarrollo
local
de estructura
administrativa,
proveedores en Tijuana
calidad y logstica
Redes globales de
Baja capacidad tecnolgica,
produccin y proveedores
baja calidad y tiempos de
locales
entrega requeridos
La
Industria
de
los Baja capacidad, precios,
Televisores
en
Mxico: tiempos
de
entrega
y
Integracin y proveedores tecnologa
locales en Tijuana
Fuente: Elaboracin propia (2011)
REVISIN LITERARIA
Encadenamiento productivo.
A. Hirschman (1981), planteo por primera vez en 1958 la teora de los encadenamientos
hacia adelante y hacia atrs, los cuales constituyen una secuencia de decisiones de inversin
94
que tienen lugar durante los procesos de industrializacin que caracterizan el desarrollo
econmico.
Los encadenamientos hacia atrs estn representados por las decisiones de inversin y
cooperacin orientadas a fortalecer la produccin de materias primas y bienes necesarios
para la elaboracin de productos terminados. Entretanto, los encadenamientos hacia
adelante implica la incorporacin de nueva tecnologa e investigacin y desarrollo que
mejora o crea nuevos productos. (Hirschman, 1981)
Los tipos de encadenamiento pueden ser: desarrollo de productos, materias primas, bienes
secundarios, infraestructura, capital humano, manufactura y logstica.
Integracin vertical
La integracin vertical se caracteriza por una direccin de integracin, la cual puede ser
hacia atrs o hacia adelante. De acuerdo a las caractersticas de la empresa, la integracin
vertical hacia atrs consiste en que una empresa se acerca hacia sus proveedores
incorporndolos a su cadena de valor, controlando las empresas proveedoras de sus
insumos. La integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes, la
empresa misma se encarga de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de
empresas externas para realizar dicha labor (Schmalensee y Willig, 1989)
Integracin horizontal
Lpez (2003), afirma que la integracin horizontal se caracteriza por la alianza entre un
grupo de empresas que ofrecen un mismo producto servicio cooperando entre s en algunas
actividades, pero compitiendo entre s en un mismo mercado. Este tipo de integracin
generalmente estn compuestas por grupos de micro, pequeas y medianas empresas en la
misma localidad o el mismo sector.
Capacidad Tecnolgica de proveedores locales
95
Se entiende por capacidades tecnolgicas el conjunto de habilidades con que cuenta una
empresa para usar eficientemente el conocimiento tecnolgico adquirido; para asimilar,
utilizar, adaptar y cambiar tecnologas existentes, as como la habilidad para crear nuevas
tecnologas y desarrollar nuevos productos y procesos (Dutrenit, 2003).
Es relevante que la proveedura local cuente con capacidades tecnolgicas, por lo que debe
estar a la par con las necesidades de las firmas transnacionales, para dar respuesta en
trminos de calidad, servicio, costo y tiempos de entrega, buscando con ello la satisfaccin
del cliente.
Los pases en desarrollo enfrentan retos al carecer de tecnologa propia, por lo que deben
asimilar y desarrollar tecnologas que son adquiridas de las firmas transnacionales,
producto de las relaciones que se dan, incluyendo Investigacin y desarrollo; requirindose
de conocimientos, habilidades y esfuerzo para su aprendizaje, dado que las tecnologas son
conocimientos tcitos de saber hacer, que no pueden ser transferidos de manera
inmediata (Lundvall, 1997).
De esta forma las empresas proveedoras locales desarrollan sus capacidades tecnolgicas,
mediante el aprovechamiento de la vinculacin con empresas extranjeras, que dependen de
un conjunto de factores relacionados con los flujos de conocimiento dentro de la empresa y
entre la empresa y en el contexto en el cual compite (Jasso, 2007)
Para Lall (1992), las capacidades tecnolgicas de la empresa se agrupan en tres categoras:
inversin, produccin y soporte. Las capacidades de inversin son aquellas necesarias para
identificar, preparar y obtener las tecnologas indispensables para el diseo, construccin y
equipamiento de una nueva planta, incluyendo tambin las capacidades para reclutar al
personal.
Las capacidades de produccin abarcan desde actividades de control de calidad, operacin
y mantenimiento. Las capacidades de soporte son las necesarias para recibir y transmitir
informacin, experiencia y tecnologa de los proveedores de componentes y materias
primas de subcontratistas, consultores, empresas de servicio e instituciones tecnolgicas.
Matriz de capacidades tecnolgicas
96
Bell y Pavitt (1995) basados en el trabajo de Lall (1992) construyeron una taxonoma
representada mediante una matriz, que permite clasificar las capacidades tecnolgicas, en
relacin con las funciones tcnicas ms importantes que realiza una empresa. Dichas
funciones variarn adquirirn mayor relevancia unas sobre otras dependiendo del sector
en el que se inserte la empresa.
Para efectos de esta investigacin se tomo como referencia el Modelo de la Matriz de
capacidades Tecnolgicas propuesto por Bell y Pavitt (1995), por ser el ms estudiado a
partir de su nacimiento por otros especialistas en el rea y porque las variables que se
analizan responde con lo que se busca en la hiptesis de la presente investigacin.
La matriz incluye cuatro niveles de acumulacin: uno de capacidades tecnolgicas de
produccin rutinaria y tres de capacidades tecnolgicas innovadoras: bsicas, intermedias y
avanzadas. Las capacidades tecnolgicas de produccin rutinarias son las que usan y
operan la tecnologa existente. Las innovadoras son capacidades para generar y administrar
el cambio tcnico. Las capacidades innovadoras bsicas permiten slo una contribucin al
cambio relativamente pequeo e incremental; pero en los niveles intermedios y avanzados
las capacidades tecnolgicas pueden tener una contribucin al cambio ms considerable,
novedoso y ambicioso.
En relacin a las capacidades tecnolgicas, Lall define tres categoras:
a) capacidades tecnolgicas de inversin;
b) capacidades tecnolgicas de produccin, y
c) capacidades tecnolgicas de vinculacin
Las capacidades de inversin: son aquellas que se requieren antes de crear nuevas
instalaciones o expandir la planta existente. Se incluyen en ellas, las capacidades para
identificar necesidades potenciales, preparar y obtener la tecnologa necesaria y habilidades
para disear, construir, equipar y conseguir personal calificado. Habilidades para
determinar el costo de la inversin del proyecto, su conveniencia, el tamao de planta, la
97
diversidad de productos, las caractersticas de la tecnologa, la bsqueda de fuentes de

tecnologa, la negociacin de contratos y la logstica de abastecimientos.
Las capacidades de produccin: se pueden jerarquizar en bsicas, intermedias y avanzadas.
Las bsicas incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operacin de los
equipos y el mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para
hacer adaptacin de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras
aplicaciones, as como habilidades para asimilar tecnologas importadas. Las avanzadas
implican capacidades innovadoras de alto riesgo basadas en investigacin y desarrollo que
permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, as como la habilidad para
establecer vinculaciones con instituciones de investigacin y desarrollo fuera de la empresa
Las capacidades de vinculacin: son aquellas habilidades que permiten a las firmas recibir
y transmitir informacin, conocimientos, experiencia y tecnologa de agentes localizados en
el
medio externo tales como: proveedores, clientes, socios, competidores, ferias
tecnolgicas, revistas especializadas, patentes, subcontratistas, consultoras tecnolgicas,

escuelas tcnicas, instituciones universitarias pblicas y privadas, etc.
DISEO DE LA INVESTIGACION
Pregunta central de la investigacin
Como la industria mexicana puede incrementar su participacin como proveedor a la
IMMEX sector electrnico de Tijuana, B.C.? De la pregunta central se derivan dos
preguntas que estn ligadas a crear las hiptesis.
Pregunta de investigacin 1 Cuales son los requerimientos reales que desde el punto de
vista de los clientes potenciales, debe tener la
proveedura local mexicana, para ser
considerado como proveedores de la IMMEX sector electrnico.

Pregunta de investigacin 2. Cul es la capacidad tecnolgica de inversin
que
actualmente tiene la proveedura local mexicana, para incrementar su participacin en la

IMMEX sector electrnico?
98
Pregunta de investigacin 3. Cul es la capacidad tecnolgica de produccin
que

Pregunta de investigacin 4. Cul es la capacidad tecnolgica de vinculacin
que

Objetivo general
Anlisis de las determinantes reales que inciden en la baja contratacin de proveedura
local mexicana por parte de la IMMEX sector electrnico en Tijuana.
Objetivos particulares
1. Identificar los requerimientos reales que desde el punto de vista de los clientes
potenciales, debe tener la proveedura local mexicana, para ser considerado como
proveedores de la IMMEX sector electrnico.
2. Conocer la capacidad tecnolgica de inversin que actualmente tiene la proveedura
local mexicana, para incrementar su participacin en la IMMEX sector electrnico.
3. Conocer la capacidad tecnolgica de produccin que actualmente tiene la
proveedura local mexicana, para incrementar su participacin en la IMMEX sector
electrnico.
4. Conocer la capacidad tecnolgica de vinculacin que actualmente tiene la
proveedura local mexicana, para incrementar su participacin en la IMMEX sector
electrnico.
5. Correlacionar la demanda actual de requerimientos manifiesta por la Industria
Maquiladora del sector electrnico con las capacidades tecnolgicas actuales de la
proveedura local mexicana.
99
Hiptesis principal de la investigacin.

Existe una relacin directa entre las capacidades tecnolgicas que tienen
actualmente las empresas de proveedura local mexicana con el incremento de
participacin en la IMMEX sector electrnico.
Hiptesis de investigacin 1
La proveedura local mexicana al cumplir con los requerimientos reales establecidos
por los compradores de la IMMEX, incrementara su participacin en la IMMEX
sector electrnico
Las empresas de proveedura local mexicana que actualmente tienen mayor
capacidad tecnolgica de inversin incrementan su participacin en la IMMEX
sector electrnico
Las empresas de proveedura local mexicana que actualmente tienen mayor
capacidad tecnolgica de produccin incrementan su participacin en la IMMEX
sector electrnico
Las empresas de proveedura local mexicana que actualmente tienen mayor capacidad
tecnolgica
de vinculacin
incrementan su participacin en la IMMEX sector
electrnico
Alcance de la investigacin
Identificar las determinantes reales que inciden en la baja contratacin de
100
proveedura local mexicana por parte de la Industria Maquiladora sector electrnico

en Tijuana, a travs del modelo de investigacin: Matriz de capacidades
tecnolgicas de Bell y Pavitt.
Limitaciones de la investigacin
El sujeto de estudio son los empresarios de proveedura local mexicana al sector
electrnico de Tijuana, Baja California, Mxico.
El mtodo propuesto consiste en dos etapas: 1) Entrevista a profundidad a los responsables
de las compras en 10 empresas maquiladoras del sector electrnico consideradas como las
ms exitosas, tomadas como muestra de un total de 81 empresas, de acuerdo al censo
Industrial Maquilador sector electrnico que est registrado en el directorio de la Industria
Maquiladora de Baja California 2011, para conocer cules son los requerimientos que la
proveedura local debe tener para ser considerados proveedores de la IMMEX.
2) La aplicacin de una encuesta a proveedores locales para identificar sus limitantes de
capacidad tecnolgica ante la IMMEX sector electrnico. Se retoma la metodologa
propuesta por Dutrnit, (2003) para estudiar las capacidades tecnolgicas, que
conceptualmente se basa en la matriz de capacidades desarrollada por (Lall, 1992; Bell y
Pavitt, 1995).
Diseo del instrumento de recoleccin de datos.
Es importante puntualizar que el Modelo a utilizar de las capacidades tecnolgicas de Lall,
1992; Bell y Pavitt, 1995, se cuenta con un instrumento de recoleccin de datos que fue
diseado por la Dra. Gabriela Dutrenit (2006), el cual fue ajustado con la aportacin de
investigadores como la Dra. Martha Daz Muro, por lo que para esta investigacin se tomo
como base el cuestionario, omitiendo solamente algunas preguntas que no correspondan al
sector electrnico.
El cuestionario est estructurado en 11 bloques; en los tres primeros bloques las preguntas
estn relacionadas con datos generales de la empresa, del propietario y caractersticas
generales de la empresa. En el bloque cuatro las preguntas son enfocadas con la toma de
101
decisiones estratgicas relacionadas a la capacidad tecnolgica de inversin. Del bloque

cinco al bloque nueve, las preguntas estn relacionadas para identificar las capacidades
tecnolgicas de produccin, jerarquizndolas en bsicas, intermedias y avanzadas. Las
bsicas incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operacin de los equipos
y el mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para hacer
adaptacin de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras
aplicaciones, as como habilidades para asimilar tecnologas importadas. Las avanzadas
implican capacidades innovadoras de alto riesgo basadas en investigacin y desarrollo que
permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, as como la habilidad para
establecer vinculaciones con instituciones de investigacin y desarrollo fuera de la empresa.
Finalmente en el bloque diez
y once el tipo de preguntas estn relacionadas con la
capacidad tecnolgica de vinculacin donde las preguntas estn relacionadas con el tipo de
vinculacin que mantiene con otras organizaciones de la localidad, que le permiten a las
firmas recibir y transmitir informacin, conocimientos, experiencia y tecnologa de agentes
localizados en el medio externo.
Los diferentes tipos de preguntas sobresalen las preguntas estructuradas, abiertas y de
investigacin. La escala que se utiliza es nominal y ordinal que servir para la utilizacin de
la estadstica descriptiva y anlisis correlacional que se requiere.
Validez y fiabilidad del instrumento.
A pesar de que el instrumento ya fue validado puesto que se utilizo para otra investigacin
relacionada con el anlisis de las capacidades tecnolgicas, y como el instrumento se ajusto
a las necesidades de la presente investigacin, para lograr la validez del mismo se enviara el
instrumento a tres expertos para que valoren el contenido y sugieran si es necesario agregar
o quitar alguna pregunta.
Adems se har una prueba piloto seleccionando diez sujetos de estudio que no forman
parte de la muestra, para pedirles que contesten el cuestionario e identifiquen posibles
errores, despus de explicarles brevemente el objetivo del proyecto.
102
Para medir la fiabilidad del instrumento se aplicara la prueba de Alfa de Cronbach,

utilizando cuestionarios validados por los expertos
Tamao de la muestra
A nivel preliminar como empresas proveedoras locales
se considero el nmero de
empresas registradas en el directorio de SIEM que se encuentran en cada uno de los

procesos o eslabones de la cadena productiva del sector electrnico, de las cuales 12
pertenecen a proveedura local mexicana, sin embargo adems se tomara como fuente de
informacin los directorios de Canacintra, Canieti y Sedeco para completar el tamao de la
muestra.
La poblacin objeto de estudio son las empresas de proveedura local mexicana al sector
electrnico, instaladas Tijuana, Baja California, Mxico.
El tipo de diseo de investigacin ser no experimental de corte transversal de tipo
correlacional que nos demostrara las determinantes que inciden en la baja contratacin de
proveedura local mexicana.
El software utilizado para analizar la informacin ser el Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS), procediendo a determinar estadsticamente si existe relacin entre las
empresas proveedoras y la capacidad de integracin de stas a las empresas lderes Para
interpretar stos resultados se realiz la prueba de correlacin r, tomando como referencia
la propuesta de Hernndez, et al. (2003), quienes recomiendan la siguiente interpretacin
para los valores del coeficiente de correlacin:
0.0 = No existe correlacin alguna entre las variables
0.10 = Correlacin positiva dbil
0.50 = Correlacin positiva media
0.75 = Correlacin positiva considerable
0.90 = Correlacin positiva muy fuerte, y
1.00 = Correlacin positiva perfecta
103
Una vez determinados los resultados se crear un diagnostico de las determinantes actuales
que inciden en la baja contratacin de proveedura local mexicana por parte de la Industria
Maquiladora sector electrnico en Tijuana, B.C.
RESULTADOS ESPERADOS
La Industria Maquiladora de exportacin sector electrnico representa una gran

oportunidad para la proveedura local, debido a que cada vez hay una mayor apertura de
este sector por mostrar lo que requieren.
Los resultados de la investigacin permitirn crear un padrn de proveedura local donde

se identifiquen sus capacidades de aprovisionamiento a la Industria maquiladora sector
electrnico, y as poder analizar el tipo y clase de proveedores que son requeridos para
impulsar su desarrollo.
Permitir a los empresarios de proveedura local tener una precisin en las necesidades y
requerimientos que deben cumplir para vender sus insumos, para tener mayor acercamiento
y contacto con las grandes empresas.
A sectores no gubernamentales les permitir identificar a las empresas de proveedura local
al sector electrnico que puedan ser susceptibles de integrarse a las cadenas productivas de
las grandes empresas compradoras establecidas en Tijuana, para ser un vnculo con el
sector gubernamental, al generar programas de apoyo en el desarrollo de proveedores.
Bajo el enfoque cientfico esta investigacin puede servir como referencia para futuras
investigaciones relacionadas con la proveedura local
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Julio 2011.
HACIA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE

EFICIENCIA PARA LA COMPETITIVIDAD DEL
SECTOR CAMARONERO CAMPECHANO.
Luis Alfredo Argelles Ma
Romn Alberto Quijano Garca
Mario Javier Fajardo
RESUMEN
Diversos manuscritos exploran la base de los directivos, para la toma de decisiones y su efecto en el
desempeo organizacional. Sin embargo, pocos han construido una herramienta valida y confiable,
que contemple indicadores de gestin para la promocin de la competitividad, que les sirva de gua.
Esta investigacin exploratoria y descriptiva, cualitativa y cuantitativa se aplica en las 20 (100%)
pequeas y medianas empresas del sector pesquero del Municipio de Campeche, Campeche, con
objeto de obtener ese instrumento valioso, enfocndose en la participacin de los mandos medios y
como principal componente los indicadores de eficiencia, en funcin a los costos.
Se consideran, adaptan y explican los fundamentos tericos de los indicadores de desempeo, del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (2003), Zabala (2005),
Holgun (2008), y Chirinos (2008), tomndolos como respaldo para esta investigacin, as como
los derivados de las publicaciones, de los que incursionan en el rea. El trabajo de campo se
107
desarroll a partir de julio de 2011, el resultado es un cuestionario estructurado, vlido y confiable,

para inferir resultados de desempeo en la gestin, recomendndose su uso para evaluar la
competitividad de este tipo de organizaciones.
Palabras Clave: Indicadores de Eficiencia, Pymes, Gestin.
INTRODUCCIN
El Estado de Campeche, se ha caracterizado por su riqueza y variedad en los productos

marinos, cuenta con una longitud en sus litorales de 523.3 km, y tiene una participacin del
3.4 % en la produccin pesquera del pas.
El nmero de empresas que participan son en la explotacin de la captura del camarn, son
57; 20 de las cuales se encuentran en el Municipio de Campeche, y 37 en el de Ciudad del
Carmen, exclusivamente. Adems, la actividad de pesca se ejecuta por medio de 59 y 43
embarcaciones, respectivamente.
Esta investigacin tiene como objeto, construir una herramienta vlida y confiable para
evaluar a travs de indicadores de eficiencia en costos, el desempeo organizacional,
implementar estrategias y lograr su competitividad, para ser atractivas a la inversin
nacional o extranjera.
Se escribe en forma abundante, acerca de los obstculos que enfrentan este tipo de
empresas para su crecimiento, al existir inadecuada administracin, y una tendencia a su
desaparicin en los ltimos aos. Sin embargo, no se hace nfasis al anlisis de los costos y
108
su impacto en los indicadores de eficiencia, siendo un rengln importante en las

organizaciones, por los efectos positivos que tiene al propiciar resultados financieros
satisfactorios.
Toda organizacin, debe definir su propio sistema de control de gestin, no obstante, es

conveniente que est impulsado por la alta direccin para solventar los obstculos que
pudieran presentarse en su desarrollo.
Esta gestin empresarial, debe disearse con la participacin de todos los actores que
intervienen en el proceso, as como de la experiencia resultante. Para nuestro enfoque, nos
interesa en lo particular, el uso de los costos y su impacto en los indicadores de eficiencia.
El trabajo, abarcar en su inicio una exploracin hacia los conceptos de costos, e
indicadores de eficiencia identificados como innovacin, posteriormente se describir el
estado terico actual, y, a partir de ellos, establecer la metodologa de estudio, resultados,
conclusiones y recomendaciones.
Al final, se dejar establecida la tipologa que tienen, las empresas dedicadas a la pesca del
camarn en el Municipio de Campeche, con las prevenciones pertinentes, contenida en un
cuestionario base de indicadores de desempeo.
La importancia de estas empresas, se encuentra visualizado en el Plan Nacional de

Desarrollo 2007-2012 del Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos:
Felipe Caldern Hinojosa, eje 2. Economa Competitiva y Generadora de Empleos, el
objetivo es llevar a Mxico, hacia un Desarrollo Humano Sustentable.
Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) son un elemento fundamental para
el desarrollo econmico. Las cifras del ltimo Censo Econmico de 2009 en Mxico
reflejan que este grupo comprende el 99.5% de las 3, 724,019 unidades econmicas
existentes, y contribuyen con el 75.9% de los empleos formales.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

109
En la literatura existente, se comenta que una de las causas ms comunes que contribuyen a
la falta de crecimiento de este tipo de organizaciones, es el desconocimiento de los
indicadores de eficiencia, basados en los costos de produccin, que le permitan optimizar
sus recursos, y poder planear adecuadamente sus actividades. Por ello nos planteamos el
problema bajo la siguiente ptica:
las empresas del sector pesquero que no cuenten con indicadores de eficiencia, basados en
sus costos de produccin, estn destinadas a no alcanzar su rentabilidad, no generar ventaja
competitiva, por lo tanto a no crecer econmicamente, por ello, utilizarlos, con las
configuraciones que el entorno requiere, propiciar su despegue econmico.
PREGUNTA DE INVESTIGACIN
En vista del problema citado, se plantea la siguiente pregunta de investigacin:

Es posible establecer en las empresas pesqueras del Municipio de Campeche, indicadores
de eficiencia basados en sus costos de produccin, que permita su crecimiento y desarrollo
econmico?
OBJETIVO GENERAL
El objetivo final del trabajo, es dejar establecido los indicadores de eficiencia en funcin a
los costos de produccin de las empresas camaroneras del Municipio de Campeche,
Campeche, que le permitan planear adecuadamente su gestin empresarial y las llevan al
crecimiento y desarrollo econmico que esperan.
OBJETIVOS PARTICULARES
a) Determinar el nmero de empresas camaroneras, existentes en el Municipio de

Campeche, Estado de Campeche, Mxico.
b) Determinar los indicadores de eficiencia, en base a los costos de produccin, que se
utilizan para la gestin empresarial.
110
c) Obtener de las empresas camaroneras del Municipio de Campeche, Estado de

Campeche, su tipologa, en cuando al uso de los indicadores de eficiencia.
d) Construir una herramienta que evale el desempeo de la gestin organizacional,
basado en indicadores de eficiencia de costos.
JUSTIFICACIN
Referirse a la creacin de valor en una organizacin no es nada nuevo, ya que los costos,
como aspecto inmerso en la economa, se ha orientado a maximizar la rentabilidad para los
accionistas, esto siempre ha significado generar valor para la empresa.
Aunado a lo anterior, la pesca es una de las actividades detonantes de la economa en el
Estado de Campeche, y cuya explotacin se concesiona a particulares, cuyo xito
depender de la capacidad de llevar a cabo la gestin empresarial, utilizando herramientas
tiles para toma de decisiones, como los indicadores de eficiencia basados en los costos de
produccin.
El desafo es construir un instrumento vlido y confiable para el sector camaronero

campechano, que propicie su competitividad, mejorando su eficiencia, y
generen
crecimiento social.
LIMITACIONES Y DELIMITACIONES
Limitaciones:
a) La informacin, referida tanto a los registros contables y administrativos, como a
los estados financieros bsicos: estado de posicin financiera, estado de resultados,
estado de cambios en la situacin financiera y estado de movimientos de capital,
son
instrumentos de vital importancia para la toma de decisiones en las
organizaciones, por lo que reviste el carcter de confidencial, ante ello, es

probable que se presenten obstculos de acceso para su obtencin, por el celo con el
que los empresarios campechanos la guardan, as que se tendr que acudir a fuentes
alternas, tales como: las que obran en poder de las cmaras empresariales,
111
organismos gubernamentales y tambin, porqu no aseverar, de los consultores de

empresas.
b) El sector pesquero, no es muy voluminoso en el nmero de organizaciones en

comparacin con otros estados de la repblica mexicana, se tomar una muestra de
las ms significativas, exclusivamente la pesca de camarn, que hagan relevante los
resultados de la investigacin.
Delimitaciones:
El enfoque hacia el indicador de eficiencia, que se le dar al presente trabajo de
investigacin, est referido a la innovacin, es de particular inters del investigador, ya que
se desempea en este campo y lo conoce en forma suficiente, lo que llevar a alcanzar
resultados satisfactorios, en el proyecto del sector pesquero. Se pretende, dejar establecida
la tipologa de las organizaciones del sector, para que utilicen estas herramientas tiles para
la toma de decisiones.
DEFINICIONES
Para la comprensin de esta investigacin se definir:

Pymes: Conforme a la tabla 1
Tabla 1
Clasificacin de las Empresas en Mxico
Estratificacin
Tamao
Sector
Rango de nmero de trabajadores
Micro
Todas
Hasta 10
Pequea
Comercio
Desde 11 hasta 30
Industria y Servicios
Desde 11 hasta 50
112
Mediana
Comercio
Desde 31 hasta 100
Servicios
Desde 51 hasta 100
Industria
Desde 51 hasta 250
Fuente: Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009
MARCO TERICO
La importancia de la pesca en Mxico y Campeche

Las actividades dedicadas principalmente a la captura, extraccin o acuicultura de especies
acuticas con carcter comercial o de fomento, en el mar, ros, lagos, lagunas, esteros,
presas y estanques, entre otros cuerpos de agua; realizada por una persona o una agrupacin
(sociedad, agrupacin, unin, etc.), son captadas por los censos econmicos. Los Censos
Econmicos 2009 (INEGI.2010) registraron 19,119 unidades econmicas, en las que
laboraron 177,180 personas.
Respecto a las remuneraciones, se ubic en primer lugar la pesca y captura de peces,

crustceos, moluscos y otras especies; en segundo la camaronicultura y en tercer lugar la
pesca de camarn.
En produccin bruta total durante 2008, la mayor aportacin fue de pesca y captura de
peces, crustceos, moluscos y otras especies con 33.8%, seguida de camaronicultura con
30.0%, la tercera y cuarta posicin correspondieron a pesca de camarn, y pesca de tnidos
con 20.7 y 10.3 por ciento respectivamente (INEGI.2010).
La pesca de camarn en Mxico es de vital importancia para la economa del pas, ya que
su produccin bruta total aporta un porcentaje significativo a los ingresos federales, en
relacin al total de las actividades econmicas relacionadas con el sector pesquero, siendo
la segunda actividad que ms aporta despus de la pesca y captura de peces, crustceos,
moluscos y otras especies.
113
La actividad pesquera y acucola en Campeche, es desarrollada a lo largo de los 523.3

kilmetros de litoral y una zona econmica exclusiva de 7 mil 905 kilmetros en las
localidades costeras de los municipios de Calkin, Campeche, Champotn Carmen y
Palizada, con 915 unidades pesqueras cuya produccin alcanz valor comercial de 596
millones, lo que ubic en ese periodo en el noveno lugar a nivel nacional por la produccin
registrada (INEGI.2010), con una participacin del 3.4%; solo por detrs de Sonora con
29.7%, Sinaloa con 21.8%, Baja California Sur 6.0%, Baja california con 5.6%, Tamaulipas
con 4.8%, Yucatn con 4.3%, Tabasco con 3.9% y Veracruz con 3.7% (INEGI.2010), como
se muestra en la Figura 1.
Figura 1.
Entidades Federativas en orden de importancia por produccin bruta de pesca y
acuicultura
Fuente: Censo Econmico 2009. Pesca y acuicultura (INEGI.2010)
En produccin bruta total durante 2008, la mayor aportacin fue de la camaronicultura y de

la pesca de camarn con el 50.7%, seguido de pesca y captura de peces, crustceos,
moluscos y otras especies con 33.8%, la tercera posicin para la pesca de tnidos con 10.3
por ciento (INEGI.2010).
114
La significacin del sector 11= agricultura, cra y explotacin de animales,

aprovechamiento forestal, pesca y caza, se refleja en la tabla 2, en donde la pesca del
camarn tiene 4,067 (0.11%) unidades econmicas y aporta $3, 648,763.00 (0.03%) a la
produccin bruta total.
Tabla 2.
Integracin de las unidades econmicas del sector 11 y su produccin bruta total
A NIVEL NACIONAL
PORCENT
PORCENT
AJE
AJE
EN
RELACIO
N
NIVEL
ACTIVIDAD
UNIDADES
TOTAL
ECONOMICAS
DE
AL
UNIDADE
TOTAL NACIONAL
EN
RELACIO
PRODUCCIN
BRUTA TOTAL
(miles de pesos)
AL
TOTAL
DE
PRODUCC
ION
ECONOMI
BRUTA
CAS
TOTAL
3,724,019.00
10,998,426,457.0
100%
100%
AGRICULTURA,
CRA
EXPLOTACIN DE
SECTOR 11
ANIMALES,
APROVECHAMIEN
TO
19,443.00
0.52%
18,649,362.00
0.17%
FORESTAL,
PESCA Y CAZA
SUBSECTOR
PESCA,
CAZA
11411
CAPTURA
CLASE
PESCA
114111
CAMARON
Y
17,214.00
DE
4,067.00
0.46%
0.11%
11,770,650.00
3,648,763.00
0.11%
0.03%
Fuente: Censo Econmico 2009 (INEGI.2010)
115
Asimismo, en el Estado de Campeche, existen 57 (1.4%) unidades econmicas , dedicadas

a la pesca del camarn, 20 en el Municipio de Campeche, 37 en el Municipio del Carmen,
que aportan $194,790.00 (5.3%), a la produccin bruta total.
Una reflexin final, lleva a ratificar lo importante que es dentro de las actividades
econmicas del pas, y en lo particular de Campeche, la pesca del camarn. Se ha sealado
la relevancia que tiene en cuanto a su aportacin a la produccin bruta, adems de que
beneficia a un buen numero de personas, y cuya vida con calidad depende de la mejora e
innovacin del sector.
Importancia de los indicadores de eficiencia

En una economa cada vez ms globalizada y cambiante, las unidades econmicas deben
buscar mtodos y prcticas que les permitan sobrevivir, crecer, y ser rentables, una de las
estrategias ms recomendables es innovar (Hartman, 1994). De acuerdo con el Manual de
Oslo (OCDE y EUROSAT, 2006) innovar es crear un nuevo producto o mejorar
significativamente el producto existente (bien o servicio) de la misma manera mejorar un
nuevo mtodo de organizacin, polticas internas de la organizacin o relaciones con el
exterior.
En esta parte es donde encajan los indicadores de eficiencia, toda vez, que sus resultados
propician la innovacin empresarial y por ende, resuelven en parte los problemas de
negocios.
Esta estrategia es importante en las PYMES, dado que proporciona ventajas competitivas
en trminos de rentabilidad, adecundose rpidamente a los cambios tecnolgicos que
exige el entorno cambiante de la globalizacin (Roper, 1997). Ausdretsch (2002)
mencionan que el innovar convierte a las PYMES en agentes de cambio. Innovar y
rendimiento en pymes es un aspecto constantemente abordado por autores como Keeble,
1997; Van Dijk et al, 1997; Sternberg, 1999; Hughes, 2001; Rominj, 2002).
116
Las pequeas empresas tienen una gran ventaja, por encima de las grandes, reconocen ms
fcilmente las oportunidades, y son ms flexibles de ajuste en la organizacin para
implementar la innovacin (Hartman, 1994; Roper, 1997; Rogers, 2004; Laforet, 2006).
Garengo et al (2005) sostiene que hay tres caractersticas importantes de diferenciacin: su
medio ambiente es de mayor incertidumbre, susceptibles de innovarse y estn en constante
evolucin.
Avermaete et al (2003) encontr en un estudio realizado en 55 pequeas empresas de

alimentos de Blgica, que la innovacin tiene una presencia importante en la mayora de
ellas a pesar de estar limitadas en trminos de recursos econmicos y de capacidades de
investigacin.
Tambin encontraron que la innovacin que requiere capital intensivo (por ejemplo, la
implementacin de ISO 9000), es ms comn en pequeas empresas, y aquellas que
requieren poco capital (como la integracin a una cadena de alimentos orgnicos), es ms
usual en las microempresas. Respecto a la localizacin geogrfica, encontraron que esta
variable no afecta a la innovacin
La innovacin permite a las empresas lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

(Vermeulen, 2004), y representa un elemento determinante del crecimiento econmico
(Hartman, 1994; Cheng, 1999; Yeh-Yun y Yi-Ching, 2007). La falta de actividades de
innovacin se refleja en una pobre capacidad de aprendizaje en las PYMES (Laforet, 2006).
Las corrientes tericas actuales abordan los indicadores de gestin como herramienta til,
para aplicar nuevos mtodos para transformar la productividad en ganancias.
La asignacin de recursos a una actividad, implica el costo de oportunidad de no poder

usarlos en otra, lo que justifica la necesidad de tratar de asegurar que los servicios se
presten de forma eficiente y eficaz, consumiendo una cantidad ptima de recursos y
cumpliendo los objetivos concretos para los que se destinaron esos fondos.
117
Asimismo, la elaboracin de indicadores que representen cuanticualitativamente el

resultado de la actividad, constituye el punto de referencia para su seguimiento y control de
la gestin.
Con estos antecedentes, se procedi a elaborar un cuadro comparativo de las teoras del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (2003), Zabala
(2005), Holgun (2008), y Chirinos (2008), para encontrar los puntos de inclusin y
exclusin de los indicadores de eficiencia que sean representativos de la tipologa de las
empresas del sector camaronero del Estado de Campeche, como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3.
Cuadro Comparativo de los Indicadores de Eficiencia
DESCRIPCIONES
AUTORES
(Instituto
Lationame
ricano
INDICADO
RES
DE
EFICIENCI
FRMUL
DESCRIPCI
REA
RELACION
ADA
del Caribe
de
Planificaci
n
Econmic
(Zabal
a
(Holgu
(Chirin
Jarami
in,
os,
llo,
2008)
2008)
2005)
a y Social,
2003)
Productivid
ad fsica /
Costos
Costos
directos
indirectos
utilizados en
la
Mide
los
costos
unitarios
de
OPERATIVO
produccin
entrega
118
del producto
Horas
Tiempo
hombre
Tiempo
laboradas /
Usuarios
Recurso
Recursos
consumido /
Utilizados
Unidades
Para
producidas
Produccin
Consumo de
Cantidad
agua (m3) /
utilizada de
Total
agua
produccin
de
(ton)
Operarios
(trabajador
es)
cliente
La
OPERATIVO
Metros
cbicos
de
agua
para
producir
una
tonelada
de
Numero de
Numero
operarios
operarios para
Unidades
producir
producidas
unidad
atendidos /
Horas
OPERATIVO
de
una
Nmero
OPERATIVO
de
usuarios
atendidos
hombre
en
VENTAS
una hora
laboradas
Total
OPERATIVO
camarn
Usuarios
Atencin al
atender a un
usuario
atendidos
Recursos
invertido para
de
Capacidad
produccin
de
(ton)
produccin
Consumo de
agua (m3)
Toneladas
producidas
con
metro
OPERATIVO
cubico de agua
Produccin
Unidades
Nmero
de
(por
producidas /
unidades
trabajador)
Numero de
producidas por
OPERATIVO
119
operarios
un operario
Nmero de
actividades
Rendimient
o
realizadas /
Numero de
actividades
programada
s
Capacidad de
cumplir
los
OPERATIVO/
objetivos
VENTAS/
referentes a las
ADMINISTR
actividades
ATIVO
programadas
Nmero de
actividades
Aprovechamie
Productivid
realizadas /
nto
de
la
ad
Numero de
capacidad
de
capacidad
la planta
OPERATIVO
terica
Poblacin
Cobertura
total
La capacidad
beneficiadas
penetracin en
/ Total de
el mercado de
ventas de la
la empresa
VENTAS
compaa
Total
de
ventas de la
Participaci
compaa /
Total
de
ventas
del
sector
Indicadores
Gastos
para
invertidos /
la
jornada de
Unidades
trabajo
Producidas
Indicadores
para
planta
una
de
produccin
Actividades
Horas
hombre
trabajadas /
Toneladas
producidas
Horas
La
participacin
comparado
con
VENTAS
la
competencia
Costos
invertidos para
OPERATIVO
la produccin
Capacidad de
produccin en
base a horas
OPERATIVO
de trabajo
Medicin
de
OPERATIVO/
120
hombre
tiempo
VENTAS/
empleadas
empleado por
ADMINISTR
en trabajos
actividad
ATIVO
por
actividad
Total
/
de
horas
hombre
trabajadas.
Horas extras
Medicin
Tiempo
trabajadas /
las
extraordina
Total
extras
rio
horas
de
de
horas
OPERATIVO
trabajadas
trabajadas
Tiempo
perdido
estimado
Medicin de
tiempo
ocioso
por carencia
Porcentaje de
de
tiempo ocioso
conocimient
sobre el total
os
del tiempo de
destrezas
trabajo
OPERATIVO/
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
Tiempo
total
trabajado
Produccin
real para el
tiempo
Cumplimien
programado
to
/ Produccin
diseada
para
OPERATIVO/
Eficiencia
en
el desempeo
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
el
tiempo
programado
Respuesta
Da
al cliente
respuesta
de
Tiempo
de
demora
en
VENTAS
121
Da
de
entrada
de
atenderlos.
la denuncia.
Fuente de Informacin: Elaboracin Propia a partir de las teoras de Chirinos (2008), Holgn (2008), Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (2003), Zabala (2005).
Haciendo un repaso de la importancia econmica del sector pesquero, los indicadores de

eficiencia para la gestin empresarial se convierten en la herramienta importante de los
directivos. Es por ello, que del cuadro comparativo, mostrado en la Tabla 3, se efectu la
validacin de los conceptos con los empresarios involucrados, para determinar los idneos
que describan la tipologa de este tipo organizaciones, y que sean representativos.
El resultado es la aportacin al conocimiento del trabajo, mostrado en la Tabla 4.
METODOLOGA
Tipo y diseo de la investigacin.
El presente trabajo es de tipo no experimental, los fenmenos son observados tal y como se
dan en su contexto natural, en el ambiente de las pequeas y medianas empresas del sector
pesquero del Municipio de Campeche, despus se analizan. Inicia con una investigacin
exploratoria, al existir bastante informacin escrita, relacionada a los aspectos de gestin,
incidiendo en indicadores de eficiencia. Esto permite identificar, los rasgos caractersticos
de las pequeas y medianas empresas, y aumentar el grado de familiaridad con estos
fenmenos ya conocidos, para llevar a cabo la investigacin en forma ms completa, dado
que las generalizaciones y teoras aludidas, no estn estudiadas en forma vinculada y, por
lo tanto, no es aplicable al contexto; sin embargo, existen investigaciones, que apuntan al
sealamiento de variables que servirn para este trabajo. Contina con una investigacin
descriptiva, para especificar las propiedades ms importantes de las pequeas y medianas
empresas, sealndolas en forma independiente.
122
La conclusin terica, es la tipologa de este tipo de empresas, para aportar al

conocimiento. Para la investigacin cualitativa, se desarroll un cuestionario con los 19
indicadores reflejados en la Tabla 3., que cubren los renglones necesarios para dejar
establecida la descripcin del sector pesquero, utilizando como mtodo la entrevista.
Poblacin y Muestra
El ltimo censo econmico (INEGI.2010), proporciona informacin que para la pesca de
camarn en el Estado de Campeche, existen 57 unidades econmicas registradas, con un
total de 102 embarcaciones, se encuentran distribuidas exclusivamente en los Municipios
de Campeche y Carmen, con 20 y 37 unidades, as como 59 y 43 embarcaciones,
respectivamente. Este estudio se llev a cabo con la totalidad de las ubicadas en el
Municipio de Campeche.
Instrumentos
Como resultado de la confronta de las teoras de del Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificacin Econmica y Social (2003), Zabala (2005), Holgun (2008), y Chirinos
(2008), se construy un cuestionario con 19 tems. Desde un principio, la intencin fue
elaborar un instrumento que retomara toda la informacin contenida en el marco
referencial, por lo cual ya se haban seleccionado las antes mencionadas, relativas a los
ndices de eficiencia con base en los costos.
En la medida en que se profundiz, se perfeccionaron los conocimientos para hacer un

documento que realmente aporte al proceso de investigacin.
PROCEDIMIENTO
La investigacin cualitativa, se desarrolla con la aplicacin del cuestionario, con 19 tems,
utilizando como mtodo la entrevista y arroja resultados identificados como: Siempre, Casi
123
Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca. Estos datos sern convertidos a escala
cuantitativa del 1 al 5, las frecuencias se sumarizarn, y se construir un cuestionario vlido
y confiable, que contenga indicadores de eficiencia en funcin a los costos, til para la
gestin administrativa.
RESULTADOS
La mejora en la toma de decisiones, es lo que ms importa en la aportacin del trabajo, y
contextualizarlo al Municipio de Campeche, ante ello, en funcin a los objetivos
planteados, se pudo establecer la tipologa de la totalidad de unidades econmicas del
sector pesquero en esta localidad, toda vez, que de 57 existentes en el Estado de Campeche,
20 estn en el Municipio de Campeche y 37 en el Municipio del Carmen. De una adecuada
revisin a las teoras del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
Econmica y Social (2003), Zabala (2005), Holgun (2008), y Chirinos (2008),
se
construy un instrumento denominado Cuestionario para diagnosticar el uso de

indicadores de eficiencia. Proporciona datos sobre algunas de las caractersticas de la
poblacin encuestadas, que viene a representar su tipologa, consta de 10 tems, detallados
en la Tabla 4.
Se utiliz el juicio de expertos para garantizar la validez de contenido y constructo. Se
consult a 10 (50%) expertos, de la misma poblacin muestral, a quienes se les solicit
valorar el grado de congruencia entre el indicador, y cada uno de los tems, en una escala
que abarcaba los criterios de: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca.
La seleccin de ellos, se bas en la antigedad en el ramo, y desarrollo especfico de la
gestin administrativa. Una vez evaluado el instrumento, se tuvo entrevistas con cada uno,
para recoger sus aportaciones, realizar las modificaciones pertinentes en apego a las teoras
que sustentan el trabajo, y revisar si la construccin era adecuada a la poblacin a la que iba
dirigido. Se procedi a una nueva consulta a los expertos, para calcular estadsticamente, a
partir de su juicio, la validez del instrumento.
Posteriormente, se procedi a la aplicacin de una prueba piloto con las 10 (10%) restantes,
para calcular su confiabilidad. El procesamiento de datos, para la validacin del
cuestionario, se realiz mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas, con las observaciones
de los expertos y el uso del paquete estadstico SPSS para Windows, versin 18.
124
Para el juicio de expertos, se utiliz la tcnica estadstica del Coeficiente de Proporcin de

Rangos (CPR), con resultados: Coeficiente = 0.92, error = 0.02, Coeficiente Corregido =
0.90.
La confiabilidad se calcul utilizando el mtodo estadstico Alfa de Cronbach, resultando

un valor de 0.93.
Tabla 4.
Cuestionario para describir el uso de indicadores de eficiencia
No
Pregunta
No
Pregunta
Aplica el indicador para medir los 6
Utiliza el indicador para medir los
recursos utilizados por unidades
costos de la siguiente manera:
producidas, que consiste en:
Gastos
Recurso consumido / Unidades
Producidas
invertidos
Unidades
producidas
2
En la empresa aplican el indicador 7
Usted mide el rendimiento de la jornada
para medir las Cantidades utilizadas
de trabajo establecida a travs del
de agua utilizadas
siguiente indicador:
Consumo de agua (m3) / Total de
Horas hombre trabajadas / Toneladas
produccin (ton)
producidas
Ustedes miden el rendimiento de los 8
Ustedes miden la relevancia del Tiempo
Operarios (trabajadores) a travs del
extraordinario con relacin a las horas
trabajadas
Numero de operarios / Unidades
indicador:
producidas
Horas extras trabajadas / Total de
travs
del
siguiente
horas trabajadas
4
Utilizan el indicador de Rendimiento 9
Utiliza el siguiente indicador para medir
para medir las actividades realizadas:
el tiempo ocioso en la jornada de
Numero de actividades realizadas
trabajo:
125
Numero
de
actividades
programadas
Tiempo
perdido
estimado
por
carencia de conocimientos o destrezas

/ Tiempo total trabajado
Ustedes como empresa determinan la 10
Usted mide el Cumplimiento de la
Participacin en el mercado a travs
produccin programado a travs del
del siguiente indicador:
Total de ventas de la compaa /
Produccin
Total de ventas del sector
programado / Produccin diseada
real
para
el
tiempo
para el tiempo programado
CONCLUSIONES
En todas las pequeas y medianas empresas, siempre existe una gran preocupacin, sobre
todo de la gente con experiencia, que intuitivamente perciben cambios donde existen
problemas, y puedan detectar reas de oportunidad, sin necesidad de aplicar alguna tcnica
Lo expuesto puede ser favorable, si los empresarios comparten sus conocimientos y
respaldan tcnicamente sus iniciativas, en los tiempos actuales, las iniciativas que se
generen tienen que estar sustentadas por fundamentos tericos, que se vayan replicando y
ratificando en el tiempo. Con la metodologa aplicada, se obtuvieron datos que nos
permiten respaldar la investigacin, esto es, los indicadores de eficiencia que las empresas
del sector pesquero necesitan aplicar continuamente para la gestin empresarial, basados en
ellos podemos inferir que los requeridos para propiciar su rentabilidad y crecimiento son: 1.
Recursos, miden lo aplicado en la produccin, 2. Uso del agua, apoyo a la sustentabilidad
de los recursos; 3. Operarios, rendimiento de los trabajadores de planta, 4. Rendimiento,
que es el cumplimiento de objetivos; 5. Participacin, grado de participacin en el mercado;
6. Jornada de trabajo, organizacin del trabajo; 7. Productividad; el rendimiento de la planta
laboral en funcin a la capacidad instalada; 8. Tiempo extraordinario, en atencin a la
planta laboral fija; 9. Tiempos ociosos, relacionado con el disponible; 10. Cumplimiento,
desempeo general de la planta. Vase Tabla 4.
126
Como reflexin final, los diez aspectos sealados, reflejan los rasgos tpicos de una
empresa del sector pesquero de xito, y que deben ser cuidadosamente evaluados con
oportunidad. Se recomienda, que el instrumento obtenido se replique en todas las
organizaciones similares tanto del mismo Estado de Campeche, como de la Repblica
Mexicana, que se dediquen a esta labor. Asimismo, que los estudios se continen, tomando
como punto de partida esta tipologa, y la asocien con la rentabilidad, a fin de demostrar si
existe una explicacin entre ambas, que complemente la toma de decisiones acertadas de
los directivos.
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EL
AMBIENTE
LABORAL
EN
LAS
ORGANIZACIONES DE HOSPEDAJE: PERCEPCIN
DE SUS COMPONENTES.
Anel Yadira Prez Melo

Hugo Manuel Lpez Hernndez
Jos Octavio Molina Germn
RESUMEN
Para cualquier organizacin es de suma importancia y utilidad profundizar en el conocimiento del
comportamiento de los individuos que la integran as como del clima organizacional que priva en
ellas como una estrategia para identificar las variables que afectan su funcionamiento.
129
En este sentido, el presente trabajo busca analizar el ambiente laboral y el comportamiento humano
en las empresas de hospedaje que permita formular propuestas tendientes a su mejoramiento. La
investigacin se realiz en una empresa de hospedaje de Mazatln, Sinaloa, la cual es representativa
del prototipo de empresas en esta ciudad, que alude a organizaciones pequeas y medianas,
familiares y tradicionalistas. Los trabajos se han desarrollado bajo el esquema de estudio de caso y
metodolgicamente representa una perspectiva de naturaleza principalmente cualitativa con una
orientacin descriptiva, complementada con referentes cuantitativos en la idea de contrastar las
interpretaciones de los participantes en la investigacin. Los resultados obtenidos muestran la
creciente necesidad de dimensionar la importancia de la revisin constante de las condiciones al
interior de las organizaciones de hospedaje.
Palabras claves: Ambiente laboral, comportamiento organizacional, empresas de hospedaje.
INTRODUCCIN
El sector turstico constituye una fuente importante de ingreso para el pas, en el 2010
particip con el 7.8% al PIB (INEGI, 2012). De acuerdo a los resultados obtenidos en la
Cuenta Satlite del Turismo de Mxico 2005-2009, el turismo domstico aporta, en
promedio, el 86 por ciento del consumo nacional en el sector turismo, y el 88 por ciento del
flujo de personas. De enero a junio de 2010, se estima que el turismo domstico ascendi a
79.7 millones de personas, cifra; mientras que la llegada de turistas nacionales a hotel
registr 30.3 millones de turistas. (INEGI, 2012).
Dada la importancia de esta actividad, las empresas que se ubican dentro de esta actividad
deben buscar permanentemente mejorar sus prcticas directivas a fin de alcanzar una
participacin importante de un mercado que cada vez es ms difcil y complicado por
130
factores, muchas veces ajenos a la propia empresa. As, uno de los elementos que con
frecuencia es motivo de preocupacin por parte de los directivos de las organizaciones es
como lograr la conjuncin de los factores que intervienen en todo proceso productivo a fin
de alcanzar la mayor integracin humana y especficamente la construccin de ambientes
laborales que propicien el logro de los objetivos organizacionales.
Hoy las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de hospedaje requieren cambios y

mejoras que contribuyan a desarrollar una nueva cultura laboral, nuevas estrategias para
incrementar sus niveles de calidad y competitividad, con una visin internacional, a partir
de un conocimiento profundo de las expectativas del personal, que a su vez permitan el
diseo de nuevos sistemas y procedimientos orientados la atencin plena de las necesidades
de los clientes o usuarios.
Una mejor comprensin del comportamiento del personal que presta sus servicios en la
hotelera puede permitir el diseo de estrategias para estructurar modelos de gestin
directiva orientados a lograr un aprovechamiento ptimo de los recursos y a la resolucin
de problemas que afectan de manera importante el desarrollo no slo de las empresas
dedicadas a este servicio sino al crecimiento econmico de Mazatln y de la regin.
Lo anterior representa fundamentalmente el sustento de la presente investigacin cuya
orientacin es la identificacin de los elementos vinculados con el ambiente de trabajo de
las empresas que ofrecen servicios de hospedaje y que inciden en su funcionamiento.
ENFOQUE TERICO
El clima organizacional
El clima organizacional es un concepto introducido por Gellerman en 1960 en el mbito de

la administracin de empresas y de la psicologa industrial/laboral, por lo tanto su
definicin y utilizacin varan frecuentemente en funcin de los investigadores que lo
estudian. Existen varios estudiosos del clima organizacional, entre los ms destacados
tenemos a Rensis Likert (Chiavenato, 2004), conocido en el mundo por sus trabajos en
131
psicologa organizacional, elaboracin de cuestionarios e investigaciones sobre los procesos

administrativos.
Dessler (1993) plantea de igual forma que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, poltica y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
Algunas definiciones se plantean en funcin del enfoque que los distintos investigadores le
confieren. As en un enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer (citado por Dessler
1993) definen el clima como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman. El enfoque subjetivo propuesto por Halpin y Crofts (citado por Dessler 1993)
seala que es la opinin que el empleado se forma de la organizacin.
Uno de los enfoque ms recientes sobre este trmino se expresa desde el punto de vista
estructural y subjetivo, cuyos representantes son Litwin y Stringer (1978), quienes
consideran que el clima organizacional se refiere a: Los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que
trabajan en una organizacin dada.
Por otra parte, Owens (2001) define el clima organizacional como el conjunto de todas las
partes de una organizacin en un espacio y momento determinado; es la unin de su
cultura, su ecologa, su estructura y su sistema social. Oldroyd, D., Elsner, D. & Poster, C.
(1996), por su parte definen clima organizacional como la calidad de las relaciones entre
los miembros de una organizacin, en trminos de la satisfaccin en el empleo, la moral y
el grado de participacin en el proceso de toma de decisiones.
132
En otra perspectiva, Dessler, (1998), afirma que el desempeo del empleado se determina
no solo por su anlisis objetivo de la situacin, sino tambin por sus impresiones
generalmente subjetivas del clima en que trabaja.
En este sentido, los empleados establecen intercambios con su medio ambiente y mantienen
un equilibrio dinmico con ste, experimentando la necesidad de informacin proveniente
de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin
y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea (Brunet, 1992).
De ah que las organizaciones son entornos psicolgicamente significativos, en donde se

ven implicados la consideracin de los trabajadores, de los grupos dentro de la organizacin
y de otras formaciones sociales, los cuales son considerados como ambientes de los
propios trabajadores y estos estn sujetos a la conducta organizacional (Peir, 1985).
De esta manera, el empleado se ve inmerso en un clima condicionado por un conjunto de

variables asociadas a la organizacin a la que pertenece, lo que lleva a suponer que el
comportamiento organizacional no depende estrictamente de las caractersticas personales y
en cierta medida tambin influye las situaciones que le rodean.
Los estudios realizados en torno al tema en cuestin constatan la importancia que el clima
ha alcanzado en el contexto de las organizaciones y, a pesar de ello, no existe un acuerdo
generalizado sobre el significado y alcance del trmino (Olaz, 2009; Garca y Snchez,
2008; Gmez, 2004, Jaime y Araujo, 2009).
Uno de los aspectos ms importantes en la comprensin del clima organizacional, es la

manera en que este se forma. En este sentido existen diversos enfoques que intentan
explicar su formacin y se estructuran a partir de la taxonoma utilizada para clasificar las
definiciones sobre el clima (Moran y Volkwein, 1992, citado en Jaime y Araujo, 2009,
Garca y Snchez, 2008).
133
Enfoque estructural. El clima organizacional se describe como el conjunto de caractersticas

permanentes que definen a una organizacin, la distinguen de otra, e influyen en el
comportamiento de las personas que la conforman.
Enfoque subjetivo o perceptual. El clima es un proceso psicolgico que describe las

condiciones de la organizacin. Son las caractersticas de los individuos las que determinan
las percepciones del clima.
Enfoque interactivo. Se refiere a la interaccin de los individuos como respuesta dada a las
situaciones objetivas y compartidas de la organizacin.
Enfoque cultural. El clima se crea por un grupo de interacciones individuales que

comparten un marco comn de referencia, como es la cultura organizacional. La formacin
del clima est condicionada por los principios y valores que promueve la organizacin.
En relacin a las dimensiones propuestas para la medicin del clima laboral, destacan por
sus contribuciones tericas, las aportaciones de Halpin y Crofts (1963), Forehand y Gilmer
(1964), Likert (1967), Meyer (1968), Schneider y Bartlett (1968), Friedlander y Margulies
(1969), Lawler, Payne, Pheysey y Pugh (1971), Pritchart y Karasick (1973), Hall y Oldham
(1974), Gavin (1975) y Steers (1977), (citados en Brunet, 1992).
El nmero de dimensiones que se encuentran es bastante heterogneo; hay autores como

Payne, Pheysey y Pugh (1971) que proponen dos aspectos determinantes del Clima
Organizacional, mientras, Pritchard y Karasick (1973) proponen una lista de once
dimensiones (citados en Brunet, 1992).
A pesar de las variaciones respecto de las diferentes dimensiones del clima, la mayora de
los cuestionarios utilizados se distinguen por ciertas dimensiones comunes entre las que
destacan: a) nivel de autonoma individual que viven los actores dentro del sistema, b) el
grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organizacin por su
puesto, c) el tipo de recompensa o de remuneracin que la organizacin otorga a sus
134
empleados, d) la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de

sus superiores (Rodrguez, 1999 en Gmez, 2004).
Algunas perspectivas tericas relacionadas con las dimensiones del clima organizacional
son las siguientes.
Teora del clima organizacional de Litwin y Stringer (1978). Fueron los primeros autores en
conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva perceptual. Para ellos, el clima es
un conjunto de propiedades del entorno de trabajo que son susceptibles de ser medidas
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que vive y trabaja en dicho entorno
y que influye en su comportamiento y motivacin.
Esta teora intenta explicar importantes aspectos de la conducta de los individuos que
trabajan en una organizacin utilizando los conceptos como motivacin y clima. Los
autores tratan de describir los determinantes situacionales y ambientales que ms influyen
sobre la conducta y percepcin del individuo. Litwin y Stringer (1978) postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:
a. Estructura. Vinculada con las reglas organizacionales, los formalismos, las obligaciones,
polticas, jerarquas y regulaciones.
b. Responsabilidad. Es la percepcin del individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un
compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por s solo, el crearse sus propias
exigencias.
c. Recompensa. Se refiere a los estmulos recibidos por el trabajo. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
d. Riesgo. Corresponde al sentimiento que experimentan los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo.
e. Calor. Es la percepcin de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales entre iguales y entre jefes y
subordinados.
135
f. Apoyo. Es la perspectiva sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los

directivos y de otros empleados del grupo.
g. Estndares de desempeo. nfasis que pone la organizacin en las normas de
rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas implcitas y explcitas as como
normas de desempeo.
h. Conflicto. Grado en que los miembros de la organizacin, aceptan las opiniones
diferentes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, el cual es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir
los objetivos personales con los de la organizacin.
El clima organizacional, es producto de los procesos que se llevan a la prctica en las

organizaciones tomando en cuenta las condiciones ambientales que rodean a cada una de
las reas o departamentos que la componen. Cada parte de la organizacin genera su propio
ambiente o clima el cual es determinante en la calidad de vida y la productividad de los
integrantes.
De la misma forma, las variables asociadas al comportamiento permiten a cada miembro

observar e interpretar el contexto y realidades de manera muy singular de tal manera que
los aspectos anmicos, psquicos, familiares, educacionales, entre otros, contribuyen a la
caracterizacin del ambiente laboral de la empresa.
Por otra parte, Pritchard y Karasick (citado en Brunet, 1997) desarrollaron un instrumento
de medida de clima compuesto por once dimensiones:
1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se
observa dentro de la organizacin.
136
4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede
emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organizacin le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Asimismo, Bowers y Taylor (citado en Brunet 1997) en la Universidad de Michigan

estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la apertura manifestada por la direccin
frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo
a sus empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin al bienestar
de los empleados en el trabajo.
3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro
de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen
sus quejas en la direccin.
4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o
menos intensamente dentro de la organizacin.
5. Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que
se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este
proceso.
137
De las propuestas planteadas por los diversos autores previamente sealados, y por las
caractersticas y objetivos de la investigacin se considera hacer una adaptacin de las
dimensiones expuestas por Pritchard y Karasick, la cual se muestra en la tabla 1.
Tabla 1
Dimensiones abordadas para conocer la percepcin de los trabajadores sobre clima
organizacional
Dimensin
Estructura
Liderazgo
Cooperacin e interaccin
Motivacin
Actitudes,
valores
compromiso hacia el trabajo
Apertura a los cambios
Innovacin
Comunicacin
Conflicto
Descripcin
Conocimiento de la filosofa, misin, visin, polticas,
objetivos y metas de la organizacin.
Forma en que se conduce a los grupos de trabajo hacia los
fines institucionales
Nivel de colaboracin entre los integrantes de la organizacin
Aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en
sus empleados
y Estrategias orientadas a la compatibilidad entre valores
individuales y organizacionales
Condiciones favorables para la modificacin actitudinal ante
ambientes altamente cambiantes
Aportaciones del personal para mejorar procesos y resultados
Efectos de los procesos de transmisin de la informacin en
los distintos niveles
Estrategias para el manejo de los conflictos
Fuente: Elaboracin propia, adaptacin de las dimensiones de Pritchard y Karasick (citado en Brunet, 1997).
Comportamiento Organizacional (CO)
La naturaleza del hombre est estructurada para ubicarse y sobrevivir a travs de relaciones
consigo mismo y con todo su medio ambiente. El ser humano representa una serie de
necesidades que se deben satisfacer a travs de las relaciones con los dems, siendo estas de
carcter fsico, emocional, intelectual, social y religioso. La inteligencia y la voluntad del
hombre presentan un nivel de control sobre los comportamientos. En algunas circunstancias
se impone un comportamiento en contra del gusto espontneo, porque se juzga que es
necesario y conveniente. En otras ocasiones, se abstiene la actuacin aunque se desee,
porque se entiende que no es conveniente. (Rovira, 1990, citado por Acevedo, s/f).
138
Los comportamientos presentan ciertas caractersticas relacionadas con la personalidad y

las relaciones que se establecen con otros. Cada ser humano presenta caractersticas
especficas de personalidad que le permiten canalizar las relaciones humanas y sociales. Sin
embargo, estas caractersticas pueden utilizarse en forma positiva o negativa, produciendo
relaciones humanas diferentes y opuestas. La naturaleza del ser humano est estructurada
para funcionar en base a relaciones. Esas relaciones se satisfacen por medio de los
comportamientos. (Acevedo, s/f).
Examinar el ambiente de trabajo lleva implcito el anlisis del comportamiento de los

individuos que interactan en la organizacin. Storero (2011) comenta que Siguiendo las
enseanzas del profesor Russell Ackoff (19192009): gran parte del comportamiento
aparentemente irracional de los empleados es racional, dentro de un ambiente irracional,
creado por la organizacin
Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional es el estudio sistemtico de los

actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones, as como la satisfaccin en
el trabajo.
Actualmente los desafos tienen orgenes muy variados que se generan en los cambios que
surgen en el entorno competitivo de las empresas.
Sobre lo anterior cabe destacar lo que afirma Andreu, et al., (1997), que entre todos estos
cambios, est el aumento incesante de la productividad de las personas en su trabajo,
propiciado por la irrupcin de la tecnologa, y el impacto ms acusado, se ha producido en
las tareas que requieren procesar informacin.
De acuerdo a lo que establece Robbins (2004), respecto al comportamiento organizacional

los gerentes deben preocuparse por la satisfaccin de sus empleados con sus puestos por
tres razones: primera, es posible que haya un vnculo entre satisfaccin y productividad,
segunda, la satisfaccin se relaciona negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por
139
ltimo, puede argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar
a sus empleados puestos estimulantes, intrnsecamente remuneradores y satisfactorios.
Quizs el tema ms importante que estudia el CO es el cambio. Este tema est vinculado
con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivacin y otros, los cuales
se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema.
La importancia de destacar los valores de las personas en las organizaciones, e investigar la
conexin entre estos, indica las formas de pensar y, finalmente, las acciones de las personas
en las organizaciones. Entender estas relaciones puede llevarnos a comprender mejor el
complejo funcionamiento de las empresas y dems organizaciones, y a disearlas y
administrarlas con mejores resultados. Es importante descubrir los intereses, deseos,
inquietudes y aspiraciones que favorecen el desarrollo de los miembros de una
organizacin, que hacen que las relaciones sean ms significativas y que mejoran el
funcionamiento general de las organizaciones. Estos intereses, deseos, inquietudes y
aspiraciones se pueden expresar bajo el trmino valores.
Los valores, se entienden como ideales que dan significado a la vida de cada persona, que
guan, orientan y motivan sus decisiones y acciones. De acuerdo con el modo en que cada
uno establece sus prioridades de valor surgen combinaciones nicas que reflejan la forma
de ver el mundo y determinan sus actitudes. Por ejemplo, dos personas con los mismos
valores, pero con un orden de prioridad diferente, vern el mundo de distinta manera y
tendrn diferentes actitudes.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo general
Analizar los componentes que influyen en el ambiente laboral de la empresa de hospedaje
para formular propuestas de mejoramiento interno.
Objetivos Especficos
140
1.- Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral en la empresa de hospedaje
2.- Examinar el ambiente de trabajo en las organizaciones de hospedaje a partir de la
percepcin de los empleados mediante la realizacin de un diagnostico.
3.- Formular propuestas para mejorar el trabajo colaborativo en la empresa de hospedaje.
MTODO EMPLEADO
La
presente
investigacin
contempla
una
metodologa
con
una
perspectiva
fundamentalmente cualitativa complementada con algunos referentes de carcter

cuantitativo.
Debido a las caractersticas de la investigacin, el mtodo utilizado es el estudio de caso, ya

que nos permiti conocer de una manera ms profunda las variables a investigar en la
poblacin seleccionada.
El caso de estudio es una empresa de hospedaje con una categora de cuatro estrellas,
ubicada en Mazatln, Sinaloa, cuenta con 100 empleados.
Se desarrollaron entrevistas a los mandos gerenciales que fueron realizadas por los
integrantes del Cuerpo Acadmico responsable de la investigacin. Respecto a la
recopilacin de los datos, los cuestionarios se aplicaron a empleados de los niveles
operativos, de supervisin y direccin de la organizacin de las reas de: seguridad,
alimentos y bebidas, mantenimiento, divisin de cuartos, almacn, cocina, restaurante, ama
de llaves, administracin, lavandera, reservaciones, ventas, y contabilidad.
Las tcnicas de acopio que apoyaron la investigacin fueron la observacin y la entrevista.
El cuestionario se estructur en dos secciones. En la primera se plasmaron los datos
generales de los encuestados, en tanto la segunda se dise para conocer la percepcin de
los trabajadores sobre diversas dimensiones del clima organizacional (estructura, liderazgo,
cooperacin e interaccin, motivacin, actitudes, valores y compromiso hacia el trabajo,
apertura a los cambios, innovacin, comunicacin y conflicto).
141
En lo referente a la entrevista, se elabor una gua para que permitiera a los entrevistadores
profundizar en la temtica y contrastar con los resultados obtenidos en los cuestionarios.
Las observaciones fueron registradas por los aplicadores y entrevistadores durante la
aplicacin de los instrumentos, as como en las visitas para solicitar informacin de la
empresa.
RESULTADOS
La investigacin ha permitido conocer aspectos de la empresa relacionados con el

comportamiento de los individuos, el liderazgo, las relaciones interpersonales y los
procesos de comunicacin, entre otros, como determinantes del ambiente laboral. Las
acciones que se llevaron a cabo para tener un mayor conocimiento y elementos de anlisis
de la organizacin se sustentaron en la observacin directa, la interpretacin de respuestas
cuestionadas de una muestra del 37% de los empleados de diversos niveles jerrquicos
(operativo, supervisin, alta direccin) de la empresa y la aplicacin de nueve entrevistas
principalmente a mandos gerenciales.
Uno de los resultados significativos de la investigacin alude a la filosofa organizacional

que en general no permea en la conducta de los empleados. El desconocimiento de los
directivos de la misin y de la visin de la empresa evidencia que no existe una apropiacin
de los ideales que configuran el precepto cultural de la organizacin. De esta manera, si la
filosofa constituye uno de los pilares fundamentales de la cultura organizacional, y sta es
sustento a la vez del ambiente de trabajo, debe someterse a un proceso de anlisis y revisin
en aras de su fortalecimiento como va para fortalecer a la vez, el ambiente dentro de la
organizacin.
En lo que corresponde a los aspectos que se vinculan con el ejercicio del liderazgo (ver
grfica 1), se aprecia que existe una actitud positiva de quienes ejercen las tareas directivas
en cuanto a la disposicin para aclarar dudas sobre el trabajo de los subordinados (82% de
ellos lo sealan). Tambin es interesante conocer que un 90% de los empleados perciben el
liderazgo como un factor esencial para sentirse bien en su trabajo. Asimismo indican que la
actitud que tienen los superiores hace que los empleados les tengan respeto (67%) y que
142
adems se sientan a gusto al trabajar con ellos (85%) y el 70% de ellos manifiestan que se
presentan rasgos de liderazgo en los mismos.
No obstante tambin se observan situaciones en las que la empresa debe poner atencin,
solo el 52% de los encuestados perciben que existe coherencia entre lo que el directivo/jefe
dice y lo que hace, y el 58% seala que el directivo dedica tiempo a ensear y orientar a los
subordinados.
Grafica 1. Resultados de la percepcin de los empleados sobre el liderazgo

Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.
En este sentido se estima que no existen elementos suficientes para establecer la existencia
de liderazgos eficaces y se han encontrado algunos indicios que presuponen la falta de
condiciones de liderazgo, sea por falta de formacin, actitudes de autosuficiencia, o de falta
de inters en el desarrollo del grupo de trabajo.
143
Otros datos importantes y que son favorables para la organizacin se refieren al nivel de
satisfaccin que tienen los empleados con los resultados obtenidos en su trabajo (88%).
Asimismo se encontr que el
82% de los empleados sienten un nivel alto de
responsabilidad hacia el trabajo que realiza. Algunos otros datos relevantes que se
obtuvieron en los cuestionarios son que el 97% de los trabajadores encuestados se sienten
tiles con la labor que realizan y el 82% considera que su trabajo les permite desarrollarse
personalmente.
En la grfica 2, se muestran los resultados en base a los datos cuestionados, respecto a la
dimensin relacionada con el ambiente de trabajo.
Grfica 2. Percepcin sobre la cooperacin e interaccin existente en la organizacin

En esta grfica, se observa que el 67% de los encuestados indica que existe un ambiente de
cooperacin en su rea de trabajo, asimismo se presenta una relacin de cordialidad entre
los superiores y subordinados (88%) y la solidaridad es lo que caracteriza al grupo de
trabajo (70%). A partir de lo anterior se infiere que el ambiente de trabajo en general es
bueno pero existen aspectos que deben ser analizados y que se plantean como propuestas al
final de este apartado.
144
Respecto a la variable relacionada con la motivacin, el anlisis arroja que existen algunas
situaciones que la afectan. Por ejemplo slo el 55% de los encuestados indican que los jefes
valoran los esfuerzos que realizan en su trabajo, asimismo un 50% de las personas piensan
que los beneficios que reciben son importantes y que hay un reconocimiento al trabajo
desarrollado. Este porcentaje disminuye al cuestionar sobre las polticas de promocin del
personal ya que slo el 40% considera que la empresa les ofrece primero a ellos la
oportunidad de promoverse.
No obstante cabe destacar el grado de motivacin y por tanto de satisfaccin que

experimentan los empleados cuando se hace referencia al desempeo de su propio trabajo y
a los factores inherentes a l y a su ambiente inmediato. Aqu encontramos que hay una
percepcin de contenido estimulante en el ejercicio de las tareas.
En lo referente a los valores, los empleados sealaron que los principales valores por orden
de importancia son Responsabilidad (24%), Honestidad (21%), Puntualidad (18%), Respeto
(15%) y el Servicio (9%), entre el 13% restante estn
el Compaerismo, Limpieza y
Lealtad.
Grfica 3. Valores organizacionales

145
Respecto a los procesos de cambio, la grfica 4 muestra que el 40 % de los encuestados

seal que no estuvieron involucrados en los cambios que se han implementado, el 36%
afirma que fue ligero su involucramiento, el 3% manifest que estuvo muy involucrado en
ellos, y slo el 21% afirm estar totalmente involucrado.
Grfica 4. Percepcin sobre el comportamiento de los integrantes de la organizacin

ante los cambios organizacionales.
Sin embargo, aunque solo el 60% seal estar involucrado en cierto nivel con los cambios,
los mismos impactaron en la totalidad de los encuestados, de los cuales la mayora afirmo
que le cost trabajo adaptarse a los cambios (61%), el 33% lo tom con una actitud
positiva, el 3% se adapt simplemente por asegurar su empleo y el resto no respondi la
pregunta.
Respecto a la comunicacin el 67% de los encuestados sealan que la empresa involucra

solo a aquellas personas que estn directamente afectadas con el cambio y el 33 % afirma
que se involucra a todas las personas sin importar si les afecta o no el cambio.
Observamos que solo el 58% indica que los jefes siempre informan los cambios que se
realizarn en la organizacin y el 31% seala que se han dado las razones de los cambios y
la forma en cmo sern implementados. Asimismo slo el 58% de los encuestados seala
146
que est informado de las razones de los cambios en polticas y procedimientos que se han
realizado.
Por otra parte, la participacin que tienen los empleados en la toma de decisiones respecto a
los cambios que los directivos pretenden instituir es mnima, ya que solo el 24% manifest
que sus opiniones son tomadas en cuenta para este fin, esto se refuerza con las respuestas
obtenidas en las entrevistas, donde sealan que la implantacin de cambios vienen en su
mayora desde los altos directivos del corporativo o grupo del cual es parte el hotel.
Al referirnos a la variable de trabajo en equipo, nos encontramos que en la empresa esta

prctica se encuentra ausente y se trabaja bajo la perspectiva de unidades autnomas en las
que prevalecen y se privilegia la importancia de la propia esfera de responsabilidad.
CONCLUSIONES
A travs de la investigacin se propuso el anlisis de los elementos que configuran el

ambiente de trabajo de una organizacin de hospedaje
de categora cuatro estrellas
profundizando en el conocimiento de las condiciones de trabajo en la perspectiva de apoyar

a la organizacin en el mejoramiento del mismo.
La interpretacin de las dimensiones analizadas, se observa en la siguiente tabla:
Tabla 2
Las perspectivas y el estado de las dimensiones
Estructura
Conocimiento de la filosofa, misin,

visin, polticas, objetivos y metas de
la organizacin.
Liderazgo
Forma en que se conduce a los

grupos de trabajo hacia los fines
institucionales
Cooperacin e
interaccin
Nivel de colaboracin entre los

integrantes de la organizacin
Se desconoce en general la misin y

visin, lo que permite inferir una
cultura organizacional debilitada
Se infiere que existe un ejercicio
insuficiente en la prctica de
liderazgo y predomina el rol de
directivo
En los niveles principalmente
operativos, se observa un alto grado
de cooperacin as como un grado
significativo de satisfaccin, el cual
147
Motivacin
Aspectos motivacionales que

desarrolla la organizacin en sus
empleados
Actitudes, valores
y compromiso
hacia el trabajo
Estrategias orientadas a la
compatibilidad entre valores
individuales y organizacionales
Apertura a los
cambios
Condiciones favorables para la

modificacin actitudinal ante
ambientes altamente cambiantes
Innovacin
Aportaciones del personal para

mejorar procesos y resultados
Comunicacin
Efectos de los procesos de

transmisin de la informacin en los
distintos niveles
Conflicto
Estrategias para el manejo de los

conflictos
disminuye al hacer el anlisis

cualitativo correspondiente al nivel
directivo.
En general la motivacin est
presente en algunos rasgos evaluados
y ausente en otros. En general es un
elemento que no favorece plenamente
al ambiente de trabajo.
El grado de compatibilidad de los
valores es bajo. Se estima que esto es
producto de una prctica cultural que
no se ha consolidado. La filosofa no
permea en la conducta de los
empleados.
Existe un bajo nivel de participacin
de los empleados en los procesos de
cambio.
Al existir un bajo involucramiento de
los empleados en los procesos de
cambio y toma de decisiones, las
aportaciones e ideas se reducen
considerablemente.
Los resultados evidencian
deficiencias en los procesos de
comunicacin
Existen diferencias importantes en
esquemas y procesos y mtodos de
trabajo, principalmente en la esfera
directiva.
Fuente: Elaboracin propia
En virtud del anlisis de las variables asociadas a las dimensiones en el estudio de

investigacin, se plantean las siguientes propuestas:
Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo para trabajar las actitudes frente
al cambio organizacional y sobre actividades crticas o esenciales.
Trabajar sobre los estilos de liderazgo y toma de decisiones.
Trabajar en cursos sobre la comunicacin entre los departamentos
Elaborar un programa con nfasis en la motivacin y el reconocimiento a los
empleados a partir de la evaluacin del desempeo.
Disear un programa de induccin a la organizacin para compartir con los
empleados los fines institucionales.
148
Disear planes alternativos orientados a enfrentar las condiciones cambiantes a

partir de un ejercicio directivo cuyo enfoque sea el desarrollo de las habilidades de
adaptacin del personal a su cargo.
Realizar ejercicios para mejorar la interaccin entre directivos, mejorar el trabajo en
equipo y construir una visin de sistema.
Examinar el diseo de la estructura organizacional para darle la congruencia
suficiente.
Uno de los hallazgos ms relevantes del estudio tiene que ver con el ejercicio directivo que
muestra una desatencin en aspectos tan significativos para un adecuado funcionamiento
interno, tales como el anlisis del comportamiento humano y el clima organizacional. Sin
duda lo anterior refuerza la idea y la necesidad de dar continuidad a este tipo de
investigaciones en futuros trabajos de naturaleza comparativa entre empresas con estas
caractersticas y otras del ramo consideradas de cadena y con esquemas directivos distintos.
Dentro de las principales limitaciones del estudio se pueden sealar la apertura de los
empleados para responder a cuestionamientos sobre la temtica de estudio, la
disponibilidad de tiempo para la realizacin de las entrevistas y aplicacin del cuestionario,
debido a las cargas de trabajo que se presentan en cada una de las reas, as como la
temporalidad que da lugar a variaciones respecto al nmero y tipo de personal.
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EL MARKETING EN REDES SOCIALES COMO

FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN ESTUDIANTES
UNIVERSITARIOS
DEL
REA
DE
MERCADOTECNIA.
Ana Mara Miranda Zavala
RESUMEN
Las redes sociales han aumentado su uso en los ltimos aos a nivel mundial, convirtindose en uno
de los medios ms importantes de comunicacin entre las personas, las cuales comparten
informacin con internautas conocidas o desconocidas.
En base a lo expuesto por Alfero (2010) de Digital Marketing Outlook, el marketing en las redes
sociales, esta aumentando de forma considerada ya que cada da las empresas invierten mas dinero
en la publicidad de sus productos en las redes digitales, debido a que tiene mayor impacto y bajos
costos que los medios convencionales de comunicacin, convirtindose las redes sociales para los
profesionistas en el rea de mercadotecnia, en una herramienta de gran utilidad en el campo
profesional. Por lo cual, es necesario que los estudiantes estn a la vanguardia en los
conocimientos de las estrategias de marketing en las redes sociales para ser competitivos en esta
disciplina.
Palabras Claves: Competitividad, Redes Sociales, Marketing.
151
INTRODUCCIN
Actualmente las redes sociales se han convertido en un medio muy importante de
comunicacin a nivel mundial entre los estudiantes universitarios, los cuales mediante las
redes digitales comparten informacin y conocen a otras personas con intereses comunes.
Mxico es uno de los pases con mayor aumento en el uso de las redes sociales para el
2012 (ComScore, 2011).
En la
actualidad,
las redes sociales se han revelado como una de las formas ms
generalizadas y revolucionarias de intercambio y de relacin, por su alcance y posibilidades

en casi todos los sectores, en el rea de mercadotecnia ha aumentado considerablemente la
utilizacin de redes digitales para la publicidad de los productos. Segn Celaya (2011) las
empresas invierten cada da ms en estos medios ya que reducen costos, por lo cual logran
una mayor rentabilidad con la menor inversin y por lo tanto llegan a ms usuarios que la
publicidad convencional como la televisin, la radio y el peridico los cuales estn
limitados a cierta informacin que logran comunicar, en comparacin en Internet la
informacin se trasmite en tiempo real y logra ser ms eficaz sabindolo utilizar
adecuadamente. Debido al cambio de la forma de hacer publicidad, las redes sociales se
han convertido para los profesionistas en una herramienta muy importante en el mbito
laboral.
Segn Valls (2011) los estudiantes de licenciatura utilizan las redes sociales actualmente
para comunicarse con sus amigos y para el ocio; por lo cual existe una carencia del
conocimiento de las estrategias de marketing en las redes sociales, generando una
necesidad de mejorar la competitividad en los estudiantes.
152
Hoy en da esta cambiando la forma de decisin de compra de los consumidores debido a la

influencia de las tecnologas sociales ya que mediante estas se puede buscar diversidad de
artculos e interactuar con los proveedores obteniendo una mejor satisfaccin y decisin de
compra, provocando un cambio en la cultura empresarial, de acuerdo con Castell (2010).
El Internet y el avance constante de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)
est generando una sociedad ciberntica (usan ms tecnologas), debido a estos cambios las
organizaciones se ven obligadas a formar parte de este mundo, cambiando su forma
tradicional de publicidad de sus productos o servicios
por
el e-marketing, utilizar
estrategias de mercadotecnia en las redes sociales, el comercio electrnico. Todo ello con
lleva a que los profesionistas deben de estar a la vanguardia en el uso de las tecnologas y
herramientas necesarias para ser competitivos en su campo laboral.
En la Universidad Autnoma de Baja California campus Tijuana en la Facultad de Turismo
y Mercadotecnia, existe la carencia en el conocimiento de las estrategias de marketing que
se aplican en las redes sociales, por lo tanto, es conveniente implementar en las materias
relacionadas con marketing temas concernientes a estrategias de marketing y la correcta
aplicacin en las redes sociales en est disciplina, proponindose como una necesidad para
que sea parte de los programas de estudios de la Licenciatura en Mercadotecnia en la
UABC, con el objetivo de que sus estudiantes tengan mas herramientas
para ser
competitivos en el campo profesional.

En base a este planteamiento, la revisin literaria, la aplicacin y estudio de encuestas
aplicadas a los alumnos de Licenciatura de Mercadotecnia de la FTM de la UABC, se busca
analizar el uso de las redes sociales como herramientas de marketing en los estudiantes, ya
que estas herramientas se estn convirtiendo en un potencial para estrategias del marketing
en las redes sociales y tienen una gran influencia en el consumidor, por lo tanto, es
importante que los estudiantes de mercadotecnia conozcan y utilicen de manera adecuada
las estrategias de marketing en las redes sociales con el objetivo de ser ms competitivos en
el campo laboral.
La estructura para alcanzar el objetivo propuesto, consiste en exponer algunas
caractersticas y el impacto de las redes sociales especialmente en Mxico, la utilizacin de
153
las herramientas del marketing en estudiantes universitarios y en algunas empresas.

Posteriormente la metodologa empleada, la muestra, el proceso de anlisis, los principales
resultados obtenidos, por ltima instancia las conclusiones, implicaciones y futuras lneas
de investigacin que se derivan de la investigacin.
REVISIN LITERARIA
HERRAMIENTAS DE WEB 2.0
Actualmente la web 2.0 hace a los usuarios ms participes
en la construccin y
clasificacin de la informacin debido a que es una web dinmica y fomenta el intercambio

de informacin entre los usuarios de las redes sociales.
Tim OReilly a quien se le atribuye la Web 2.0, la define como patrones de diseo y
modelos de negocios para nuevas generaciones de software. La web 2.0 es dinmica, es
compartida sus editores son todos los usuarios, entre ms personas utilizan la web 2.0 esta
se vuelve mejor.
Las herramientas que ofrece la web 2.0 ha originado que los usuarios cambien su forma de
consumir, son ms exigentes al momento de comprar algn producto, de acuerdo a Castell
(2010).
Por tal motivo, tambin se esta cambiando la forma de realizar marketing
utilizando nuevas tecnologas que cada da son ms eficaces para producir una buena
mercadotecnia ha menor costo.
La Web 2.0 se estructura en cuatro partes: redes sociales, contenidos, organizacin social e
inteligencia de la informacin, aplicaciones y servicios, de acuerdo a Cobo Roman y Pardo
Kuklinski (2007).
Redes Sociales
Contenidos
Organizacin Social e
Inteligencia de la
Informacin
Aplicaciones y Servicios.
154
Diseada
para
la
creacin de espacios de
comunicacin
entre
personas
Facebook
Myspace
Twitter
LinkedIn
Etc.
Creada para la escritura

y lectura en lnea, as
como su distribucin
Blogs
Wikis
Video-tv
Etc.
Recursos para etiquetar,

ordenar
y almacenar la
informacin
Buscadores
Agregadores Feeds
Marcadores de favoritos
Etc.
Se
incluyen
muchas
herramientas, software, etc.
Que ofrecen servicios de valor
aadido al usuario final.
Almacenamiento en la web.
Reproductores y
agregadores de msica
Etc.
Elaboracin Propia a partir de Cobo Roman y Pardo Kuklinski (2007).
Blogs: espacio web basado en que cualquiera puede escribir en lnea es como tipo bitcora
de navegacin en la que la informacin publicada por uno o varios autores queda registrada
en orden cronolgico.
Wikis: es una herramienta abierta que da la oportunidad a los contenidos de las pginas
publicadas ser modificadas, enriquecidas por otros usuarios, es una creacin colaborativa
de contenidos.
Redes sociales: es un espacio web de comunicacin entre los usuarios que facilita el
intercambio de informacin y publicacin de material de multimedia.
Microblogging: sitio web tambin llamado nanoblogging,
publica contenidos breves
aproximadamente 140 caracteres.

Videos-tv: herramienta orientada a simplificar el acceso, la edicin de multimedia como
los Podcasting que es uno de los sitios destacados que comparte archivos de multimedia,
es decir de audio y voz en general.
La web 2.0 tiene un gran impacto en la sociedad, esta cambiando la forma de pensar de las
personas debido a que la tecnologa esta avanzando a pasos agigantados y la informacin
se obtiene al instante, el conocimiento cada da se nutre ms, por el compartimiento de
este, mediante las redes sociales. Las empresas utilizan con ms frecuencia el e-marketing
que la publicidad convencional. Todo ello, est creando una nueva generacin de sociedad
ciberntica.
155
A nivel mundial el uso del Internet esta aumentando considerablemente y en Mxico ha

aumentado en un 14 % con respecto al 2011, el mayor porcentaje de las edades de los
internautas mexicanos oscilan entre 12 y 24 aos de edad, AMIPCI (2012).
Elaboracin propia a partir de AMIPCI (2012).

Grafica 1.
REDES SOCIALES
El hombre por naturaleza es social, siempre esta en comunicacin con los dems,
compartiendo ideas, informacin, lo cual forman redes sociales. Actualmente las redes
sociales online forman parte muy importante como medio de comunicacin del hombre.
Las redes sociales online permiten relacionarse con otros usuarios que conozcan o no. De
acuerdo a Castell (2010).
En base a Celaya (2011) que define a las redes sociales como sitios en Internet en donde las
personas publican y comparten todo tipo de informacin profesional y personal con otras
personas ya sean conocidas o desconocidas.
Segn del Fresno (2012) las redes sociales online es un conjunto de nodos que estn
interconectados y forman una organizacin social de individuos con propsitos comunes
que pueden ser solidarios o no.
156
Segn Barreiro, Leite (2010) Definen a las redes sociales como espacios de intercambio
social rpido, en el cual los individuos se agrupan en redes, siendo la mayora de las veces
basadas en intereses especficos.
Elaboracin propia en base a los conceptos anteriores de redes sociales.
Las redes sociales es un medio de comunicacin entre las personas que comparten
conocimiento e informacin con usuarios de intereses comunes, cada da aumenta el uso
de las redes sociales convirtindolas en una herramienta muy importante para el ser
humano.
La utilizacin de las redes sociales ha aumentado considerablemente en los ltimos aos
generando diversificaciones de usos, por lo tanto, Celaya (2011) clasifica a las redes
sociales por su diversidad de usos en:
Clasificacin de redes
Profesionales
Generalistas
Especializadas
Redes sociales
LinkedIn, Xing, Viadeo, etc.
Facebook, Twitter, Google+, MySpace, etc.
Ediciona, Entrelectores, Ebuga, Cinema VIP, etc
Elaboracin propia a partir de Celaya (2011).
Las redes sociales profesionales
permiten crear una amplia agenda de contactos de
usuarios profesionistas para diferentes fines como buscar empleo,
compartir
conocimientos, vender servicios, etc. De acuerdo a (Lpez Hermoso, De Pablos Heredero,

Agius Santiago, Medina Salgado, & Romo, 2011), tambin los usuarios hacen contactos
157
con antiguos compaeros de trabajo, los internautas de estas redes primero realizan un
perfil con sus datos personales, acadmicos y laborales, como curriculum vitae. Las redes
profesionales ms utilizadas son:
LinkedIn fue creada por Hoffman en el 2003, es una red profesional que ofrece a sus
usuarios establecer relaciones con profesionistas de diferentes perfiles y el 75% de sus
usuarios tiene estudios universitarios y ms de la mitad tiene capacidad de decisin en sus
empresas, por lo tanto en esta red se encuentran ms usuarios de altos directivos. De
acuerdo a Castell (2010).
Xing es una red social profesional que fue creada por Hinrichs en agosto del 2003, en esta
red se encuentran contactos comerciales, ofertas de empleos, expertos de diferentes reas,
su interfaz es multilinge. Segn Castell (2010)
Viadeo es una red profesional que antes se llamaba Viaduc fue creada en el 2004 en
Francia, de acuerdo con Castell (2010). Es la segunda ms grande despus de Linkedln,
los usuarios de Viadeo son gerentes, empresarios de diferentes reas.
Las redes sociales generalistas u horizontales contienen un gran nmero de usuarios con
perfiles y comportamientos diferentes, los cuales comparten fotos, videos, msica, etc.
Segn Celaya (2011), y uno de los problemas de estas redes son la abundancia de perfiles
ficticios y poco control sobre estos. Ejemplos de este tipo de redes generalistas:
Facebook fue creada por Mark Zuckerberg en la Universidad de Harvard. Es una red social
para hacer amigos, conectarse con ellos o usuarios que comparten el mismo inters o
diferente perfil, de acuerdo a Castell (2010).
Actualmente es una de las redes ms
utilizadas por los internautas de Mxico.

Twitter fue creada por Jack Dorsey en el 2006, es un servicio de microblogging tambin
llamado nanobloging, de acuerdo a Corts (2009), y se publican contenidos breves, los
usuarios transmiten noticias, comparten informacin, etc.
Google+ es una red social generalista de Google, esta red agrupa a sus contactos por
intereses comunes (crculos). De acuerdo a Celaya (2011).
158
MySpace fue elaborada por Tom Anderson y una de las primeras en aparecer en Internet,
de acuerdo a Burgos Garca y Corts Marc (2009), es utilizada para conocer a personas de
diferentes perfiles, actualmente es rebasada en nmero de usuario por el Facebook.
Redes Especializadas o Verticales
son redes especializadas en una determinada y
especfica actividad social, econmica, poltica o cualquiera otra materia y favorecen la

comunicacin entre usuarios y organizaciones con inquietudes semejantes tanto personales
como profesionales. De acuerdo con (Lpez Hermoso , De Pablos Heredero, Agius
Santiago, Medina Salgado, & Romo, 2011), algunas de estas redes son: Ediciona,
Entrelectores, Ebuga, Cinema VIP, etc.
Actualmente el uso de las redes sociales es de 1.2 millones de usuarios en todo el mundo y
los patrones de uso varan dependiendo de la regin y el pas, de acuerdo a Emarketer1
(2012). Siendo la regin con mayor nmero de usuarios Asia y el Pacifico con 615.9
millones de usuario se conectarn a las redes sociales a finales del 2012, siendo India el que
tiene mayor incremento en las redes sociales del 51.7%, Indonesia con 51.6% y China
19.9%.
Uso de las Redes sociales por Regiones del

2011 al 2014 (millones de usuarios)
Elaboracin propia a partir de Emarketer (2012).

Grafica 2.
Emarketer publica los datos, anlisis e ideas del marketing digital, los medios de comunicacin y el
comercio.
159
El uso de las redes sociales esta incrementndose a pasos agigantados a nivel mundial, esto
refleja el cambio que estn originando las nuevas tecnologas, principalmente el Internet y
las redes sociales en las personas, como la forma de comunicarse con otras personas que
conozcan o no, la manera de hacer publicidad y de comprar los productos online.
En Latinoamrica Brasil es el que tiene ms usuarios en las redes sociales, la siguiente
grafica muestra la utilizacin de las redes sociales. De acuerdo a Emarketer (2012).
Elaboracin propia a partir de Emarketer (2012).

Grafica 3.
De los pases de Amrica Latina, Mxico tiene un incremento del 17.9% entre el 2011 y el
2012. El usos de las redes sociales esta aumentando de forma considerable en la mayora de
los pases y Mxico no es la excepcin.
REDES SOCIALES EN MXICO

El nmero de internautas ha aumentado en Mxico en un 14% del 2010 al 2011, de
acuerdo a la Asociacin Mexicana de Internet (AMIPCI) 2012. Seis de cada diez usuarios
mexicanos acceden a alguna red social, siendo enviar/recibir informacin, uso de las redes
sociales y la bsqueda de informacin una de las principales actividades de los internautas
mexicanos. Como lo muestra la siguiente grafica.
160

Grafica 4.
En promedio los usuarios web en Mxico se encuentran registrados en cuatro redes sociales
siendo las ms utilizadas Facebook, YouTube y twitter de acuerdo a AMIPCI (2012).

Grafica 5.
161
La publicidad en las redes sociales ha incrementado en un 12% con respecto al 2010, por lo
cual el 53% de los usuarios que accesan alguna red social, les gusta la publicidad dentro de
estas.

Grafica 6.
APLICACIONES DE LAS REDES SOCIALES

Las Redes Sociales son sitios web utilizados por grupos de personas que estn conectados
por uno o varios tipos de relaciones con intereses comunes o diferentes. Actualmente por el
gran incremento considerado de usuarios a nivel mundial de las redes sociales y la facilidad
que esta presenta para obtener informacin al instante; esta cambiando la forma de pensar
de las personas.
Las Aplicaciones para redes sociales son las herramientas online que permiten a los
usuarios crear o gestionar contenidos como artculos, fotos, videos, enlaces, etc, para que
otros internautas visualicen esta informacin y crear una interaccin social. Estas
herramientas se utilizan en la mayora de las diferentes disciplinas como educacin,
poltica, en mercadotecnia, turismo, etc.
162
En el rea educativa, el uso de las redes sociales en el trabajo de clases mejora la

comunicacin, por ejemplo disponer en un solo espacio unos 100 o 250 alumnos propios,
con otros que no se conocen, lejos de ser un caos se convierte en una gran ventaja, segn
(Prato & Villoria, 2010), ya que se pueden retroalimentarse entre ellos mismos, dejar
mensajes a alumnos personalizados y la red social tiene un efecto directo en la mejora de la
comunicacin personal maestro- alumno.
Actualmente las empresas invierten ms en la marketing online debido al auge de las redes
sociales y la evolucin constante de las TIC, esta cambiando la forma de pensar de los
consumidores ya que obtienen toda la informacin de algn producto al instante. Y Segn
Morales (2010) las redes sociales permiten a la empresa tener una comunicacin directa
con el cliente, esta participacin aporta una informacin muy valiosa para sus campaas
online, por consiguiente, tambin le permite conocer mejor a sus clientes y por ende
satisfacer sus necesidades. Las redes sociales se han convertido en una
herramienta
indispensable para la mercadotecnia en las empresas.
MARKETING CON REDES SOCIALES

Originalmente las redes sociales se utilizaban en el mbito de la vida privada de los
usuarios, pero con
el auge que ha tenido en los ltimos aos se ha convertido en una
herramienta fundamental para el marketing online ya que este permite conocer mas a sus
clientes, establecer contactos comerciales, crear reputacin online y originar comunidades
propias de un tema, producto o servicio. El marketing en las redes sociales permite llevar el
trfico desde las redes hacia sitios web que desean promocionarse, de acuerdo a Morales
(2010). La informacin que obtienen las empresas a travs de las redes sociales es de suma
importancia para sus campaas en lnea.
Segn Morales (2010), algunos ejemplos del marketing en las redes sociales son:
Elaboracin de campaas profesionales en las redes sociales como Facebook,
Twitter, MySpace, estas permiten el establecimiento del producto mediante la
163
optimizacin de las paginas de perfiles, grupos, etc. O las conexiones directas de

sitios web a estas redes sociales.
Crear aplicaciones que originan el marketing viral con los usuarios.
Participar en la elaboracin de foros o blogs.
Elaborar y compartir contenidos basados en la comunidad mediante sitios web
como el YouTube, etc.
Creacin de campaas publicitarias de CPC (Coste por Clic) en las redes sociales.
Actualmente la influencia que tienen las redes sociales en la decisin de compra y venta es
muy notable. Por lo cual, muchas organizaciones incluyen la informacin obtenida de las
herramientas de las redes sociales con el resto de la informacin que se obtiene mediante
sus procesos corporativos como CRM, centro de atencin a usuarios, etc. Lo cual permite a
la empresa conocer mejor a sus clientes, sus necesidades y facilita la toma de decisiones de
la empresa.
Un caso prctico en donde se aplican el marketing en los medios de comunicacin en lnea
es el de Danone, en base al informe publicado por (Microsoft Advertising, 2012) sostiene
que la compaa de Danone que es un lder internacional en el mercado de lcteos y
alimentos para bebs, realiz un estudio con Microsoft Advertising para medir los
beneficios de los medios online junto con las campaas en televisin. La conclusin
obtenida es que la publicidad en lnea es mucho ms rentable para la exposicin de sus
productos, generando un mayor impacto que la publicidad en televisin, con una inversin
menor en marketing; por lo tanto, la plataforma en lnea es ms eficaz para influir en todas
las marcas mtricas incluyendo recordar, la cobertura y la intencin de compra ofreciendo
una conexin entre los usuarios y la marca.
En base a Alfero (2010) del artculo Digital Marketing Outlook, las empresas invierten ms
en el marketing relacionado con las redes sociales. En donde el 81% de los ejecutivos de las
diferentes marcas proyectan un aumento en sus proyectos digitales para el 2010, 50%
traspasar presupuesto desde agencias tradicionales a agencias digitales y el 78% de los
participantes creen que la actual economa mundial destinar ms fondos determinados a lo
digital.
164
En Mxico el comercio electrnico esta aumentando de acuerdo a AMIPCI (2011).

Grafica 7.
En base a estos resultados ha aumentado el comercio electrnico en Mxico del 2009 al

2010 tuvo un incremento del 49%, del 2010 al 2011 es un estimado del 28%.
Los internautas mexicanos compran en lnea porque ahorra tiempo y es ms barato.
AMIPCI (2011).
165

Grafica 8.
METODOLOGA
Para la obtencin de los datos de la investigacin, ser con diseo no experimental, se
observar y analizar el fenmeno en su contexto, en las situaciones que estn ocurriendo.
En este caso particular se atraer la informacin de marketing en las redes sociales como
estrategias para la competitividad en los estudiantes de mercadotecnia de la FTM de la
UABC.
En la Investigacin no experimental
se clasifica en transeccional o transversal. Se
recolectar y se clasificar la informacin de los datos obtenidos, se aplicar el instrumento

de la encuesta en la FTM de la UABC.
Ser correlacional-descriptivo, ya que se necesita evaluar la relacin que existe entre las
variables en un contexto particular de las estrategias de las redes digitales y especificar
caractersticas importantes de las estrategias de las redes sociales en los estudiantes y
profesores de la FTM de la UABC, as como tambin obtener informacin de empresas de
diferentes marcas de sus proyecciones en las redes digitales.
OBJETIVO GENERAL
Proponer las estrategias de marketing en las Redes Sociales en el plan de estudios de la
Licenciatura de Mercadotecnia, de la Facultad de Turismo y Mercadotecnia de la
Universidad Autnoma de Baja California para
mejorar la competitividad
de los
estudiantes en esta disciplina.

VARIABLES:
a) Redes sociales que utilizan los estudiantes de la Licenciatura de Mercadotecnia, de
la Facultad de Turismo y Mercadotecnia de la Universidad Autnoma de Baja
California.
166
b) Competitividad en los estudiantes de la Licenciatura de Mercadotecnia, de la

Facultad de Turismo y Mercadotecnia
de la Universidad Autnoma de Baja
California.
POBLACIN OBJETIVO: sern los estudiantes y profesores de la licenciatura en
Mercadotecnia del tercer semestre en adelante, para conocer y dar respuesta a cada una de
las preguntas de la investigacin.
FORMULA PARA LA SELECCIN DE LA MUESTRA, PARA LA ENCUESTA
La frmula que nos permitir determinar el tamao muestral es la siguiente:
Dnde:
n =Tamao de la muestra.
Z =Corresponde al nivel de confianza elegido (95%).
P =Proporcin de una categora de la variable (cuando no la conocemos en la poblacin,
siempre se asume que es de 0.5).
e =Error estndar que nos podemos permitir (6%).
N=tamao de la poblacin
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169
COMPETITIVIDAD LABORAL DE EGRESADOS DE

LICENCIATURA EN CONTADURA SEGN PLAN
DE ESTUDIOS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS.
Leonel Rosiles Lpez
Santiago Prez Alcal
RESUMEN
El seguimiento de egresados de educacin superior es de gran importancia para conocer la
pertinencia de los programas educativos, con relacin a las necesidades y demandas de los
diferentes sectores productivos, saber si se cumplen las expectativas del egresado, quien desea
aplicar los conocimientos adquiridos, para desarrollarse de manera competitiva en el plano
profesional. La presente investigacin es un estudio de corte cuantitativo de tipo exploratorio
transversal. El objetivo del estudio es conocer en qu medida el programa acadmico proporciona
conocimientos actualizados a sus egresados para competir en el sector laboral donde prestan sus
servicios. Los sujetos de estudio fueron los estudiantes de la carrera de Licenciados en Contadura
de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Autnoma de Baja California que
egresaron en 2010. Se realiz un muestreo de tipo no probabilstico en el que se encuestaron a 70
egresados que aceptaron participar en este estudio. Los hallazgos principales de esta investigacin
muestran la importancia que tiene el plan de estudios para los egresados, as como, las
recomendaciones propuestas para hacer ms competitivo al programa y a sus egresados. Para
analizar los datos obtenidos se aplic el programa de estadstica descriptiva, con los resultados
obtenidos se plantean conclusiones.
Palabras Clave: Programa educativo, conocimientos actualizados, competitividad, sector laboral.
170
INTRODUCCIN
La educacin superior tiene como finalidad ofertar programas educativos que respondan a
las necesidades de los diferentes sectores econmicos del pas. Para lograr lo anterior las
Instituciones de Educacin Superior contemplan la revisin y actualizacin peridica de los
planes educativos, tomando como base las exigencias y demandas del pas. Las
instituciones educativas necesitan conocer en qu medida estn logrando sus objetivos, para
con sus egresados y la sociedad, para saberlo deben realizar investigaciones que den
seguimiento, identifiquen y determinen cual es el desempeo y participacin de stos en las
diferentes reas productivas o de servicios, que actividades realizan, cual es su grado de
responsabilidad, su nivel jerrquico en la organizacin, que tipo de salario perciben, que
conocimientos les proporcionaran una ventaja competitiva para un mejor desarrollo
profesional, contribuyendo al crecimiento de las organizaciones, cuales son los
requerimientos de la sociedad; con base en lo anterior, que programas establecer para
fortalecer la vinculacin entre los diferentes sectores econmicos y las universidades.
REVISIN LITERARIA
Estudios de egresados de licenciatura en el contexto nacional. De acuerdo con Rubio
(2006) durante 1995 se realiz una de las primeras investigaciones sobre seguimiento de
egresados, misma que fue realizada por diversas universidades, entre las instituciones
participantes figuran la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), la
Universidad Autnoma de Mxico (UAM), la Universidad Iberoamericana (UIA) y el
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). La investigacin
tena como objetivo conocer el desempleo existente entre los egresados, si estaban
realizando actividades propias de su carrera, as como el nivel de ingreso que perciban.
Este estudio permiti comparar los resultados obtenidos entre los egresados de las
diferentes instituciones.
171
Estudios de egresados en la Universidad Autnoma de Baja California. En la

Universidad Autnoma de Baja California (UABC), se han hecho varios estudios sobre
seguimiento de egresados, como el realizado por Nieblas y Estrella (2002), Estrella y Ponce
de Len (2006), Mungaray y Ocegueda (2006), quienes analizan desde una perspectiva
prctica, el desempeo que guarda la universidad en la satisfaccin de las necesidades
sociales y productivas del estado; la relacin entre la formacin profesional y su impacto en
el desarrollo de la regin; las necesidades de los sectores productivos y la prctica
profesional, adems de la evaluacin de los programas acadmicos con base en la opinin
de los egresados. En el mismo estudio los autores hacen un anlisis de algunas de la
primeras investigaciones que se realizaron en la UABC, entre las que destacan la realizada
por la Escuela de Medicina Veterinaria y Zootecnia (Zazueta, 1977) en la cual se realiz un
estudio del mercado laboral y ejercicios profesionales; sobresale tambin el realizado por la
Escuela de Arquitectura (Llorns, 1977) en el cual se analiza la planeacin de la educacin
superior con relacin al desarrollo profesional; en la Escuela de Ciencias de la Educacin a
travs de un censo de egresados Leonor Maldonado (1985) investig sobre el nivel de
empleo de los egresados, as como la relacin entre la formacin del profesionista y su
ejercicio profesional; por su parte la Escuela de Ciencias Polticas presenta un estudio de
la carrera de sociologa, realizado por Barajas (1986), en el cual analiza la situacin laboral
de los egresados, respecto de su formacin profesional; posteriormente en la escuela de
turismo Heriberto Fraire (1990) realiza un estudio sobre seguimiento de egresados con
relacin a la oferta laboral del mercado, considerando a sta ltima un indicador importante
para la planeacin educativa de manera integral, al considerar la oferta educativa con base
en la demanda laboral.
Estudios de egresados en La Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Autnoma de Baja California. En la Facultad de Ciencias Administrativas (FCA), se han
realizado diversas investigaciones sobre seguimiento de egresados de licenciatura, destacan
la realizada por Macas (1989), quien realiza un anlisis sobre factores que influyen en la
titulacin de los egresados; ms tarde Olivas (2001), investig sobre la situacin laboral y
condiciones salariales y econmicas de los egresados de la carrera de Administracin de
172
Empresas; por su parte Corral (2009) realiz un estudio a travs del cual indag los
principales motivos u obstculos que impedan que los egresados de licenciatura se titularan
de manera inmediata al terminar su carrera, derivado del resultado obtenido propone un
programa de seguimiento de egresados con el fin de apoyarlos en la obtencin de su grado
acadmico; por otra parte Saldivar y Cols. (2011), investigaron la trayectoria laboral y las
expectativas de los egresados de las carreras de licenciados en Informtica y licenciados en
Negocios Internacionales, con la finalidad de conocer cuntos ejercen la profesin, evaluar
la pertinencia del plan de estudios con las necesidades del mercado y establecer un vnculo
entre el sector laboral y la universidad.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
Conocer en qu medida el programa acadmico proporciona conocimientos actualizados a
los egresados de licenciatura en contadura de la FCA/UABC para competir en el sector
laboral donde prestan sus servicios.
HIPTESIS DE INVESTIGACIN
El programa acadmico de Licenciados en Contadura de la FCA/UABC, proporciona
conocimientos actualizados a los egresados, en virtud de lo cual son competitivos en el
sector laboral donde prestan sus servicios.
METODOLOGA
Para poder obtener la informacin que mostrara la opinin de los egresados de la carrera de
contadura durante el periodo 2010 respecto de su situacin acadmica y laboral, se elabor
un instrumento de medicin que considerara los principales aspectos de la metodologa,
utilizada por la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Educacin Superior
(ANUIES) en estudios de seguimiento de egresados, misma que ha sido utilizada tambin
por investigadores como Nieblas y Estrella (2002), en su estudio realizado. Para la
aplicacin del instrumento de medicin se conto con la participacin de alumnos inscritos
en un programa de servicio social profesional, quienes de alguna forma conocan o tenan
173
alguna relacin con los egresados, de esta manera se facilit su localizacin y aplicacin de
los cuestionarios a travs de correo electrnico en la mayora de los casos y tambin por
telfono en menor proporcin. La informacin recabada fue clasificada y procesada a travs
del Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) por sus siglas en ingles, se aplic la
estadstica descriptiva, para determinar frecuencias estadsticas que dieran a conocer de las
opiniones de los participantes, los resultados fueron analizados e interpretados con relacin
al objetivo de investigacin.
Poblacin
La poblacin de estudio est conformada por el total de alumnos egresados en el ciclo
escolar 2010, sin importar su sexo, estado civil, la fecha de ingreso o el tiempo que tardo
en cursar su carrera. De acuerdo a los datos obtenidos de la matricula, el nmero de
egresados durante 2010 fueron 140.
Muestra
La muestra representa la parte de la poblacin que ha sido determinada para obtener la
informacin que permita alcanzar el objetivo de la investigacin, en el caso de este estudio,
la determinacin de la muestra se realizo de la siguiente manera.
Nmero total de egresados 140

Nivel de confianza o seguridad
Margen de error
95%
5%
Proporcin esperada .05
Frmula para determinar la muestra.
Donde:
174
N= Total de la poblacin 140

d= precisin .05
p= proporcin esperada .5
q= Media proporcin .5
z= seguridad o confianza 95%
Desarrollo.
n= 140 (1.96)2 (.5) (.5)
(.05)2 (140-1) + (1.96)2 (.5) (.5)
n= 140(3.8416) (.5) (.5)
(.0025) (139) + 3.8416 (.5) (.5)
n= 537.824 (.5) (.5)
0.3475 + 3.8416 (.5) (.5)
n= 537.824 (.5) (.5)
0.3475 + .9604
n= 134.456
1.3079
n= 102.80
RESULTADOS
Una vez realizada la investigacin de campo los resultados obtenidos de los cuestionarios
aplicados se explican conforme a la secuencia del instrumento aplicado.
1. Los conocimientos adquiridos en licenciatura son suficientes para obtener un
trabajo.
175
El 86% de los egresados consideran que los conocimientos adquiridos durante sus estudios
les permiten encontrar un empleo al egresar; la respuesta de los entrevistados confirma que
el programa acadmico proporcion a los egresados conocimientos actualizados que los
hace competitivos para encontrar un trabajo.
2. Es necesario reforzar los conocimientos en algunas materias de licenciatura.
En la opinin del total de los egresados es necesario reforzar el programa educativo, por
consiguiente, este resultado pone de manifiesto la necesidad de una mayor vinculacin
entre el programa educativo y los sectores econmicos, a fin de proporcionar
conocimientos con base en los requerimientos actuales.
3. El plan de estudios tiene relacin directa con las necesidades de las empresas.
El estudio refleja que el 68% de los encuestados consideran que el plan de estudios del
programa acadmico si tiene relacin directa con las necesidades de la empresa, lo anterior
se traduce en que el programa acadmico, si les brindo una ventaja competitiva en el
desempeo laboral.
176
4. Mi promedio en licenciatura fue arriba de 85.
La mayora de los egresados 91% manifestaron haber obtenido un promedio mayor a 85,
por consiguiente, consideran ser competitivos al haber obtenido un buen promedio en los
estudios de licenciatura.
5. Aprovech las estancias acadmicas para adquirir experiencia.
Para el 96% de los egresados el programa de estancias acadmicas es un medio que les
permite adquirir experiencia, en consecuencia los vuelve ms competitivos en la obtencin
de empleo.
177
6. Obtuve empleo en cuanto egres de licenciatura.
Del total de egredos, el 90 % afirm haber obtenido empleo al egresar de licenciatura, esto
confirma que los alumnos adquirieron conocimientos acualizados que los hace ser
competitivos en los sectores econmicos.
7. Ingrese a este trabajo con la intencin de aprender.
Para el 77% de egresados la obtencin de empleo al trmino de su carrera, representa la

posibilidad de adquirir experiencia, de esta forma sumar a los conocimientos adquiridos en
las aulas la experiencia de campo, es elemental para su formacin.
178
8. El sueldo no me importaba lo que quera era trabajar.
El 88% de los egresados manifestaron su disponibilidad por ejercer su profesin. Lo

anterior puede interpretarse como la necesidad de adquirir experiencia de campo, la cual
refuerza los conocimientos tericos.
9. El resultado de mi examen me permiti obtener este trabajo.
Solo el 36 % de los egresados considera determinante el resultado de examen hecho para

obtener el trabajo, desde el punto de vista del egresado la aprobacin del examen para
obtener el trabajo, no refleja la competitividad o los conocimientos adquiridos en la carrera.
179
10. Presto mis servicios a una empresa nacional.
La mayora de los egresados 74% adquieren trabajo en empresas mexicanas. El mercado

laboral es muy amplio y requiere profesionistas que cuenten con conocimientos necesarios
para cubrir sus necesidades.
11. Presto mis servicios a una empresa transnacional.
Solo el 19% de los egresados manifest prestar sus servicios a firmas transnacionales. Esto
permite inferir que quienes prestan sus servicios a firmas trasnacionales, adems de contar
con los conocimientos actualizados, tambin el idioma ingls, lo anterior los hace ser
competitivos.
180
12. Mis conocimientos me permiten trabajar como ayudante y obtener un sueldo bajo.
El 54% de egresados considera que los conocimientos adquiridos en sus estudios les
permiten colocarse en un puesto de nivel medio.
13. Mis conocimientos me permiten desarrollarme en un puesto intermedio y obtener

un sueldo regular.
Del total de encuestados el 81% manifest que sus conocimientos al egresar les permiten
desempearse en un puesto de nivel medio, al contar con conocimientos que los hace
competitivos para desempear un puesto intermedio y obtener un sueldo regular.
181
14. Mis conocimientos me permiten ocupar el mejor puesto.
Solo el 28 % de los egresados manifest desempaarse en los mejores puestos dentro de la

empresa. De lo anterior se deduce que los egresados estn consientes que para ocupar el
mejor puesto en la empresa hay que seguir preparndose.
15. Mi ubicacin en la empresa es en el siguiente nivel y sueldo semanal.
Los resultados muestran que el 79% de los egresados obtienen un sueldo moderado. Lo
anterior se justifica por razn de a los conocimientos acadmicos hay que sumar
experiencia laboral.
182
16. Obtengo prestaciones laborales mayores a las establecidas en ley.
Del total de egresados el 61% coincidi en recibir prestaciones superiores a las establecidas
en ley. Lo anterior puede considerarse como un estmulo que establecen las empresas en
respuesta a la competitividad de su personal.
17. A mayor experiencia prctica mejor nivel en la empresa.
Para el 87% de los egresados la experiencia prctica es necesaria para alcanzar un mayor
nivel en la empresa. Por consiguiente, los egresados saben que adems de los
conocimientos tericos recibidos en los planteles educativos, para ser competitivo se
necesita tambin la experiencia prctica.
183
18. Domino el idioma ingls, hablado y escrito.
Del total de los egresados el 51% manifestaron dominar el idioma ingls. La opinin de los
egresados se traduce en que estos, consideran el dominio de este idioma como una
herramienta ms para ser competitivos y tener acceso a otras oportunidades de empleo.
19. El idioma ingls es indispensable para ocupar el mejor puesto.
Ms del 50% de los egresados coinciden en que el idioma ingles es necesario para alcanzar
un mejor puesto dentro de la empresa.
184
20. Fui contratado para ser jefe.
De acuerdo el 79% de los egresados, los conocimientos proporcionados en los programas

de licenciatura aunque permiten obtener un empleo, requieren complementarse con la
prctica para ocupar puestos gerenciales.
21. Considero necesario estudiar un posgrado para ocupar el mejor puesto.
La gran mayoria de los egresados 77% consideran que si es necesario estudiar un posgrado
para llegar a ocupar un mejor puesto dentro de la empresa. La visin del egresado de
licenciatura contempla realizar estudios de podgrado.
185
22. Considero indispensable el dominio del ingls para ocupar el mejor puesto.
Del total de los encuestados solo el 17 % consideran el dominio del idioma ingles como
indispensable para obtener el mejor puesto dentro de la organizacin. De acuerdo al sector
en que los profesionistas piensen prestar sus servicios, sern los requerimientos y la
preparacin que deben tener.
23. Con gusto recomiendo los programas acadmicos de la FCA.
Del total de egresados encuestados el 87% contesto de manera afirmativa que con gusto
recomendaran los programas acadmicos de la facultad. La interpretacin de este resultado
es que existe en el egresado satisfaccin por los conocimientos adquiridos durante sus
estudios.
186
24. Estoy muy satisfecho con los conocimientos adquiridos en licenciatura y con mi
desarrollo profesional.
Un 86% de los egresados contesto estar muy satisfecho con los conocimientos adquiridos
durante sus estudios y con el desarrollo profesional que ha tenido.
25. Tengo ofertas de otros trabajos con mejor sueldo.
El 19 % de los egresados manifestaron contar con ofertas de trabajo con mejor sueldo; lo
anterior manifiesta que la experiencia en el campo de trabajo, abrir nuevas oportunidades
de empleo y de mejora de salario.
187
26. Siempre estoy compitiendo por el 1er. lugar.
La seguridad de contar con los conocimientos actualizados para desarrollar una actividad
permite estar en continua competencia por el primer lugar, as lo manifestaron el 89% de
los encuestados, quienes coincidieron en luchar por el primer lugar.
I. CONCLUSIONES
Una vez realizado el presente estudio con el objeto de determinar en qu medida el

programa acadmico de licenciado en contadura, proporciona conocimientos actualizados
a los alumnos, para que stos puedan competir en el sector laboral donde prestan sus
servicios, se est en posibilidad de concluir lo siguiente.
Primera. Se pudo conocer que el 89% de los entrevistados considera que al egresar de
licenciatura, si cuentan con los conocimientos actualizados suficientes para encontrar un
empleo dentro de su rea profesional, el resultado de este indicador es muy importante, toda
vez que muestra la confianza que tiene el egresado de este programa en los conocimientos
adquiridos en su carrera, lo anterior lo habilita para competir en su rea. No obstante lo
anterior, es necesario considerar la opinin del 100% de los alumnos, quienes coinciden en
la necesidad de reforzar los conocimientos en algunas materias del programa acadmico,
esta opinin, abre la necesidad de realizar un anlisis de los contenidos del programa,
considerando las necesidades actuales de los diversos sectores econmicos. Al respecto el
64% de los encuestados manifestaron que los conocimientos adquiridos si tienen relacin
188
directa con las necesidades de la empresa, esto confirma la eficacia del programa, al
preparar personal capacitado para satisfacer necesidades sociales.
Segunda. Cabe resaltar la importancia que los alumnos le dan a las estancias empresariales,
como un medio efectivo de adquirir experiencia prctica en la etapa final de su carrera
profesional, al respecto el 96 % de los encuestados afirm que este programa es importante;
en el mismo sentido, el 91% de los egresados del programa, manifestaron que encontraron
empleo al trmino de su carrera, situacin que confirma que los conocimientos recibidos los
hace competitivos en el rea laboral; en adicin a lo anterior el 77% de los participantes
manifestaron que ingresaron a su primer empleo dentro de su rea profesional, con la
intencin de adquirir experiencia, dejando en segundo lugar de importancia el sueldo
percibido; otro dato relevante es que el 74% de los entrevistados, le resta importancia al
examen de conocimientos que aplican los empleadores para seleccionar a su personal, lo
anterior de alguna manera demuestra que las necesidades de los diferentes sectores, estn
cambiando de manera constante.
Tercera. Como resultado de la investigacin se pudo conocer que el 74 % de los

encuestados presta sus servicios en una empresa nacional, mientras que el 26 % restante
trabaja para empresas transnacionales, este resultado muestra que los egresados cuentan con
conocimientos actualizados para competir en el mercado laboral; en el mismo sentido se
pudo conocer que los egresados de este programa considera que contar con experiencia
laboral es de suma importancia para tener un mejor puesto y sueldo en la organizacin, as
lo manifestaron el 87% de los encuestados; adems el 61% de los participantes contest que
obtiene en su trabajo prestaciones mayores a las establecidas en la ley.
Cuarta. En cuanto al dominio del idioma ingls, el 57% de los egresados lo considera
indispensable para ocupar mejor puesto de trabajo, razn por la cual manifest el 51 %
cumplir con este requerimiento; con respecto a cursar estudios de posgrado para adquirir
mayores conocimientos y mejorar el nivel de empleo y el tabulador salarial, el 77% de los
egresados coincidieron en que es necesario; en el mismo sentido el 87% manifest que con
189
gusto recomienda los programas educativos de la facultad, toda vez que, expresaron
encontrarse muy satisfechos con los conocimientos adquiridos en licenciatura, mismos que
les han permitido desarrollarse de manera profesional.
Quinta. Con base en lo encontrado en este estudio se puede concluir que el programa de
estudios de la carrera de Licenciados en Contadura de la FCA/UABC, si proporcion
conocimientos actualizados a los egresados, lo cual les permite ser competitivos en el sector
laboral donde prestan sus servicios.
II. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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190
CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES FISCALES

DE LAS ENTIDADES PARAESTATALES FACTOR
DE COMPETITIVIDAD ADMINISTRATIVA.
Leonel Rosiles Lpez

Jos Mara Armendriz Palomares
RESUMEN
Las Entidades Paraestatales juegan un papel muy importante como prestadoras de servicios a la
ciudadana, satisfacen necesidades que el gobierno de manera directa no puede prestar a la sociedad.
Pudiera pensarse que este tipo de organismos no estn sujetos al cumplimiento de las leyes
federales, sin embargo, existe toda una normatividad establecida para el cumplimiento de sus
obligaciones de tipo laboral, social y de carcter fiscal, situacin que les exige ser competitivas para
su cumplimiento. Esta investigacin es de corte cuantitativo, de tipo descriptivo, no probabilstico.
El universo de entidades paraestatales en Baja California asciende a 39, de las cuales 12 conforman
la muestra de poblacin para este estudio. Se diseo y aplic un instrumento de medicin para
obtener la informacin y dar respuesta a la hiptesis de investigacin. El objetivo general de esta
investigacin es determinar si las entidades paraestatales estn obligadas a cumplir en forma estricta
con la legislacin fiscal federal y estatal, identificar sus obligaciones fiscales y si su cumplimiento
es en forma y tiempo, demostrando competitividad administrativa. La informacin recabada fue
procesada de tal forma que permitiera su anlisis y obtener resultados con el fin de alcanzar el
objetivo de investigacin y hacer conclusiones y recomendaciones.
PALABRAS CLAVES. Entidades Paraestatales, sujetos obligados, obligaciones, fiscales,

legislacin federal.
191
INTRODUCCIN
El presente trabajo aborda el tema de las obligaciones fiscales de las Entidades
Paraestatales dependientes del Gobierno del Estado de Baja California, como antecedente
se puede mencionar que con base en las leyes fiscales y dependiendo el tipo de actividad
que realice el ente pblico, sta puede ubicarse para efectos de la ley fiscal como una
actividad gravada sujeta al pago de impuesto o no gravada libre de pago del mismo. Las
Entidades Paraestatales de este estudio, son organismos pblicos autnomos del Gobierno
del Estado de Baja California con personalidad jurdica y patrimonio propio. Es necesario
conocer si en realidad existe la obligatoriedad de realizar retenciones de impuestos a sus
empleados, al igual que cualquier sociedad mercantil que cuente con personal subordinado,
a quienes las leyes fiscales les impone la obligacin de retenedor y los convierte en
obligado solidario por las cantidades retenidas o incluso por aquellas cantidades no
retenidas. Otra problemtica es que estos organismos no persiguen fines de lucro, por
consiguiente, no son sujetos de impuestos directos, sin embargo, por el tipo de actividad
que realizan se determina si son sujetos de impuesto o no, al no perseguir fines de lucro se
parte del supuesto general que no hay tributos por tratarse de organismos pblicos,
situacin que puede derivar en incumplimiento de obligaciones de carcter fiscal,
principalmente por desconocimiento de la ley.
Por lo antes expuesto, la pregunta al respecto es Las Entidades Paraestatales estn
obligadas a cumplir con las Leyes Fiscales Federales, como son el Cdigo Fiscal de la
Federacin, la Ley del Impuesto sobre la Renta, la Ley de Impuesto Empresarial a Tasa
nica, la Ley del Impuesto al Valor Agregado, as como la Ley del Impuesto Especial
sobre Produccin y Servicios, en lo que respecta a los ingresos que perciben, as como en
materia de retencin de impuestos a sus trabajadores, a personas fsicas, profesionistas y
empresarios, quienes les prestan servicios a travs de honorarios, fletes y acarreos,
arrendamientos; as como a personas fsicas extranjeras?, en el mismo sentido Estn
obligadas a presentar declaraciones fiscales peridicas e informativas?, por consiguiente
estn obligadas a cumplir con todas la disposiciones establecidas por esas Leyes?, en todo
caso se pone en prctica el cumplimiento de estas obligaciones?
192
Las actividades realizadas generan algunas obligaciones fiscales especficas, tambin

generan situaciones particulares, adems de derechos y obligaciones. Un ejemplo de lo
anterior son los organismos que suministran el servicio de agua potable en los distintos
municipios, realizan actividades en su mayora sujetas a la tasa cero porciento, para efectos
del Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.). Estas actividades les generan peridicamente
cantidades importantes de impuestos a favor mismos que son susceptibles de pedir en
devolucin, toda vez que en el servicio de agua domstico se aplica la tasa 0%. Estos
organismos descentralizados, por ser operadores de agua son tambin sujetos a la traslacin
del I.V.A., debido a los servicios de agua que brinda al comercio, a la industria y al
gobierno, actividad que se encuentra gravada a la tasa del 11% en el ejercicio 2011. De
igual manera son sujetos de trasladar el I.V.A., en general a todos los beneficiarios por
todos los dems servicios que realicen las Paraestatales en mencin (obras, derechos de
conexin y otros servicios). Estos servicios se consideran una contraprestacin.
La Entidades Paraestatales son organismos dependientes del Gobierno del Estado, que
por su naturaleza se encuentran regulados por normatividad muy especfica y cuyo gran
principio es que slo pueden hacer lo que las propias leyes les facultan, es decir, todo debe
estar debidamente previsto en ley. Por lo contrario, en el sector privado puede hacerse todo
aquello que no est especficamente prohibido en alguna norma jurdica. La importancia del
presente estudio radica en que este tipo de entidades, son el eslabn entre las distintas leyes
y disposiciones tributarias que son de carcter general y la normatividad particular aplicable
al sector gubernamental que le corresponde a las Entidades Paraestatales.
Por otra parte, el anlisis aqu planteado ayuda a stas entidades, como una referencia
particular donde se podr consultar el porqu de las obligaciones y deberes que les
corresponden. En consecuencia, estas entidades que son directamente responsables de
cumplir las obligaciones fiscales, se vern beneficiadas al contar con el presente trabajo que
en forma especfica aborda el problema aqu planteado.
El propsito del presente trabajo es hacer un anlisis de la normatividad fiscal aplicable
a las Entidades Paraestatales, con la finalidad de conocer cules son sus obligaciones
fiscales y hacer una clasificacin de stas, considerando la complejidad de las leyes
193
mexicanas para cumplir con las mismas. Este trabajo se concreta en analizar los requisitos
legales y formales que regulan la actuacin de la entidad paraestatal en materia tributaria,
sin llegar a tener mayores pretensiones que el anlisis de las disposiciones establecidas en
las leyes respectivas y dems normatividad de carcter fiscal, adems de las particulares
aplicables a las entidades paraestatales.
Las limitaciones de este estudio consistieron en la dificultad para la obtencin de
informacin correspondiente a informes oficiales de las entidades paraestatales objeto del
estudio. Esta investigacin se limit a seleccionar a un mximo de dos entidades por cada
tipo o sector en que se dividen para su actuacin, de los sectores gubernamentales del
Estado de Baja California, Mxico
y en particular al municipio de Mexicali. Otra
limitacin fue la falta de bibliografa en la materia, por consiguiente, fue necesario buscar
apoyo en otras fuentes de informacin como circulares, reglas especficas o en su caso las
propias leyes aplicables.
Esta investigacin se realiz a travs del mtodo cuantitativo. Las tcnicas utilizadas
para la obtencin de informacin fueron: revisin documental, y encuestas, lo anterior
mediante la observacin directa. Se analiz la normatividad fiscal para identificar cules de
las actividades que realizan estas entidades estn sujetas al pago de impuesto. Se determin
la muestra sujeta a estudio. Se aplic el instrumento de medicin. Finalmente se procedi al
anlisis y clasificacin de los datos, para obtener los resultados de la investigacin y poder
hacer las conclusiones correspondientes.
REVISION LITERARIA
Es importante resaltar que la administracin pblica por su gran complejidad divide su
actuacin en dos grandes vertientes: Poder Ejecutivo sector central y sector paraestatal. Por
lo que en este captulo se conceptualizan las entidades paraestatales, se determina cules
son sus atribuciones, leyes que las regulan y su marco de actuacin. Se presentan adems
una revisin bibliografa donde se observan las disposiciones fiscales que le son aplicables
a este tipo de entidades, en materia de Impuesto sobre la Renta, Impuesto al Valor
194
Agregado y otras disposiciones fiscales. As mismo, se presenta un anlisis general de la

bibliografa respecto de otras obligaciones a que son sujetas.
Antes de hacer referencia al tema de las obligaciones fiscales de las entidades
paraestatales, debemos entender el por qu? de su existencia o creacin. Lo anterior nos
remonta a la necesidad que tiene una sociedad por el hecho de relacionarse entre los
integrantes de la misma. Puede tratarse de relaciones con el objeto de convivencia,
comercio, trabajo, entre otras. Por consiguiente, estas relaciones necesitan regularse por
normas especficas y por ende, se requiere constituir una organizacin donde se respeten
los derechos de sus integrantes, constituyendo rganos de autoridad donde se establezcan
derechos y obligaciones entre particulares y autoridades.
Al respecto en la revista Prontuario de Actualizacin Fiscal (2009:476) se comenta: En
Mxico, la sociedad deposita su confianza y otorga su voto a los tres grandes rganos de
gobierno en que se divide el poder pblico: Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Como
es sabido, cada uno de ellos tiene diferentes atribuciones establecidas en las leyes
correspondientes, mismas que al ser aplicadas constituyen el estado de derecho vigente en
el estado mexicano. Por consiguiente para regular la relacin entre el poder pblico y los
particulares, as como entre los diferentes niveles de gobierno, existe toda una
normatividad, la cual tiene su mbito de aplicacin a nivel federal, estatal o municipal. Esta
normatividad deber ser observada por los diferentes rganos de poder y por los
gobernados, en el ejercicio de su actuacin. No obstante la gran cantidad de leyes
reglamentarias que regulan le conducta del individuo y el actuar de la autoridad, debe
considerarse que existe una ley suprema de observancia y obligatoriedad en toda la
repblica: la Constitucin Poltica de los Unidos Mexicanos.
Cabe mencionar que segn Ortiz (2006) el sector descentralizado tiene su origen en
1821, cuando la regencia del Imperio remiti a la Junta Soberana Provisional Gubernativa
el Reglamento Provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretaras de Estado
y del Despacho Universal, misma que fue aprobada en noviembre del mismo ao. Con base
en el citado reglamento fueron establecidos cuatro ministerios atendidos por un nmero
igual de ministros, quienes recibieron el nombre de secretarios de estado y del despacho
195
universal. Con el paso de los aos el Gobierno Federal fue creando secretaras de estado y
departamentos administrativos, respecto de las entidades paraestatales. Las secretaras se
fueron creando de acuerdo a las necesidades de la administracin del momento, al respecto
Ortiz (2006) comenta que no puede conocerse con exactitud en qu momento y con base en
qu leyes o reglamentos fueron creados este tipo de organismos o en qu periodo. El
nmero exacto de entidades paraestatales que se encontraban en operacin fue conocido
pblicamente, con razonable precisin, a partir de 1996, con la publicacin de las
Relaciones de Entidades Paraestatales.
De acuerdo con el autor antes citado, se puede afirmar que los primeros organismos de
este tipo que fueron creados por el Gobierno Federal datan del siglo XIX. De manera
especfica se hace referencia a instituciones bancarias, con el objeto de fomentar
determinadas actividades econmicas. De esta manera se encuentra como primer
antecedente el Banco de Avi para el Fomento de la Industria Nacional, segn ley del 16 de
Octubre de 1830 con un capital de un milln de pesos, mismo que deba ser formado con la
quinta parte de los derechos devengados por la entrada al pas de gneros de algodn a
travs de puertos mexicanos. El siguiente antecedente fue la creacin del Banco Nacional
de Amortizacin de Moneda de Cobre, en enero de 1837, con la finalidad de amortizar la
moneda de cobre y la acuacin de monedas que no fueran de oro o plata. De esta manera,
se dej de acuar monedas de cobre en las casas de moneda del pas. Para Ortiz (2006) el
origen de la Administracin Pblica Paraestatal se fundamenta en la Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos, misma que en su artculo 90 establece que sta ser
Pblica, Centralizada y Paraestatal de acuerdo a la Ley Orgnica que expida el Congreso.
En el mismo sentido, tratndose de la Administracin Pblica Estatal para el Estado de
Baja California, ser conducida por el Gobernador del Estado, con base en la Ley Orgnica
que expida el Congreso de acuerdo al artculo 40 de la Constitucin del Estado.
Por lo anterior, en las entidades federativas y en el caso especfico de ste estudio, en
Baja California, se cuenta con la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Estado de
Baja California, as como la Ley de Entidades Paraestatales para el Estado de Baja
California. Esta ltima establece al igual que en la Federacin, las bases de constitucin,
administracin, operacin, funcionamiento, evaluacin y control. De igual forma a dichos
196
organismos descentralizados del estado, les son aplicables varios ordenamientos federales y
estatales, mismos que regulan su actuacin.
De acuerdo con el artculo 1 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal,
la administracin pblica federal paraestatal est conformada por los organismos
descentralizados: las empresas de participacin estatal, las instituciones nacionales de
crdito, de seguros y de fianzas, las organizaciones auxiliares nacionales de crdito, y los
fideicomisos pblicos. La funcin especfica de estas entidades es apoyar al poder ejecutivo
a cumplir de manera satisfactoria los planes de desarrollo del estado mexicano. Para
realizar estas actividades y cumplir con sus objetivos, la Ley Orgnica de la Administracin
Pblica Federal distingue a las entidades paraestatales en tres grandes grupos: organismos
descentralizados, empresas de participacin estatal mayoritaria y fideicomisos pblicos.
Para Ortiz (2006) la creacin de las entidades paraestatales est sujeta a su naturaleza
jurdica. Por consiguiente, si se trata de un organismo descentralizado, es necesario la
expedicin de una ley o decreto del Ejecutivo Federal. En el caso de una empresa de
participacin estatal, depende de la naturaleza jurdica de sus actividades. En el caso de una
sociedad nacional de crdito, su constitucin est sujeta a la expedicin de sus respectivas
leyes orgnicas. En cambio, otras entidades paraestatales de naturaleza jurdica distinta a
las sociedades nacionales de crdito, estn sujetas a las disposiciones aplicables a las leyes
mercantiles para constituirse como sociedades mercantiles. Tratndose de la constitucin
de fideicomisos, deber atenderse las disposiciones establecidas en la Ley General de
Ttulos y Operaciones de Crdito.
Las entidades federativas que conforman los Estados Unidos Mexicanos, estn
facultadas para crear o extinguir fideicomisos pblicos, en el Estado de Baja California.
Para una mejor explicacin tomamos un ejemplo de un fideicomiso, pero no olvidemos que
un fideicomiso pblico se crea, con la finalidad de transparentar los recursos invertidos en
obra pblica o bien para cumplir con el objetivo por el cual fuese creado. As pues, existen
dos tipos de fideicomisos: Los que cuentas con una estructura orgnica y/o administrativa
y los que carecen de las mismas. El primer tipo de fideicomiso no es otra cosa que el
recurso humano con el que cuenta la paraestatal para cumplir en tiempo y forma sus
197
compromisos. Un ejemplo de lo anterior es el Fideicomiso Pblico de Administracin de

Fondos e Inversin del tramo carretero Centinela-La Rumorosa (FIARUM). Este
fideicomiso cuenta con una estructura administrativa que tiene como finalidad la
administracin del recurso invertido y el mantenimiento del tramo carretero. Brinda a los
usuarios seguridad, confort y apoyo vial cuando circulen por el tramo. Estos dos tipos de
fideicomisos tienen un tratamiento fiscal diferente. El presente estudio se enfoc a los que
cuentan con estructura orgnica, que por el hecho de tener con personal subordinado y/o
realizar actos con terceros, representan una erogacin de recursos y por lo tanto, se
encuentran en los supuestos de las dems paraestatales. Sin embargo, el Gobierno del
Estado de Baja California, tambin cuenta con fideicomisos que no tienen una estructura, y
por tanto, no les son aplicables varias de las obligaciones aqu descritas.
El Gobierno del Estado de Baja California tiene la facultad para asociarse con personas
fsicas o personas morales para constituir una sociedad, con la finalidad de atender una
necesidad de la poblacin, a partir de la produccin y/o regulacin de determinados bienes
y servicios. El capital (inversin) aportado por el Gobierno del Estado de Baja California,
puede ser mayor al 50%, denominando as una empresa de participacin estatal mayoritaria,
o bien menos del 50% denominando as a una empresa de participacin estatal minoritaria.
Como marco normativo de las entidades paraestatales son todas las leyes, decretos,
reglamentos, que les son aplicables y por tanto son obligatorias. Por tanto, debe de ser su
marco de referencia en todos sus procedimientos, si bien puede entenderse que el marco
normativo es primordialmente de carcter externo a la entidad y que regula su actuar hacia
terceros, tambin definen su actuacin interna. El marco normativo puede ser tanto Federal
como Estatal. Entre la normatividad se puede mencionar: la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica del Estado de Baja California, la Ley de Entidades Paraestatales del
Estado de Baja California, la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico del Estado
de B.C., la Ley de Presupuesto y Ejercicio del Gasto Pblico del Estado de B.C., el decreto
de creacin de la entidad que corresponda. As tambin son aplicables las distintas leyes,
reglamentos y decretos federales y estatales. Un ejemplo de lo anterior son la Ley de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y la Ley de Contabilidad Gubernamental.
198
El marco de actuacin se refiere a los manuales de procedimientos, organigramas,

reglamento interior, y dems manuales que en el caso de las entidades paraestatales es
obligatorio tenerlos y mantenerlos actualizados. Sobre todo se requiere que estn en
operacin en la entidad, as como haber sido validados por las dependencias normativas que
le correspondan. Algunas de estas dependencias son: la Secretara de Planeacin y
Finanzas, la Contralora General del Estado y la Dependencia cabeza de Sector. Se entiende
como cabeza de sector, la secretara que le corresponda segn se encuentra agrupada
conforme al sector que pertenezca, como son el sector educacin, infraestructura, etc. Los
anteriores corresponden a la Secretara de Educacin y a la Secretara de Infraestructura y
Desarrollo Urbano, etc.
Las entidades paraestatales en materia fiscal, tienen diversas obligaciones. En este
apartado se analizan diversos autores que estudian estas situaciones. Se parte de su objetivo
en materia de ingresos, as como en materia de Impuesto Sobre la Renta (I.S.R.), Impuesto
Empresarial a Tasa nica (I.E.T.U.), Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.), Impuesto
Especial Sobre Produccin y Servicios (I.E.P.S.), as como respecto de obligaciones
fiscales estatales el Impuesto Sobre Remuneraciones al Trabajo Personal (I.S.R.T.P.).
Derivado de lo anterior, se analiza a continuacin si sus ingresos propios son objeto de
algn impuesto. En el caso de contar con personal subordinado, se analiza si se tiene la
obligacin de efectuar retenciones en materia del Impuesto Sobre la Renta, sobre las
remuneraciones. As mismo se analiza si tiene obligacin de efectuar retenciones, en el
caso de efectuar pagos a terceros como son honorarios, arrendamiento y fletes, o bien que
efecten pagos asimilados a salarios, a personas fsicas residentes en el extranjero u otros
pagos.
Impuesto Sobre la Renta en Ingresos Propios. Los ingresos que perciben las Entidades
paraestatales son muy diversos. Por ejemplo en el caso de organismos de agua, se obtienen
ingresos por derechos al suministro de la misma, contribuciones de mejoras por obras
realizadas o bien diversos servicios que se prestan en estos organismos. Tratndose del
Instituto de cultura, se obtienen ingresos por el derecho de admisin a un evento y la renta
de instalaciones como es el teatro del estado. No obstante todo ingreso que perciban las
199
entidades paraestatales, tienen un denominador comn, que es el hecho de que deben estar
previstos en ley. Por tanto, lo anterior debe estar considerado en la Ley del Ingresos del
Estado y en la ley de Hacienda del Estado.
Se sabe que por el hecho de percibir un ingreso se est obligado a contribuir mediante el
pago de impuestos. Estos impuestos son determinados de acuerdo al origen de dichos
ingresos, cuyo fin sea lucrativo o no. La fraccin IV del artculo 31 constitucional, dispone
como obligacin general de todos los mexicanos contribuir para los gastos pblicos, as de
la federacin, como del distrito federal o del estado y municipio en que residan, de la
manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.
El Artculo 1 del Cdigo Fiscal de la Federacin (2011), precisa que las personas fsicas
y morales estn obligadas a contribuir para los gastos pblicos conforme a las leyes fiscales
respectivas.
Con respecto a los organismos descentralizados federales, por el hecho de considerarse
como una persona moral y por no realizar una actividad preponderantemente empresarial,
no estn obligados al pago de tributo. Al respecto Snchez (2003:219) seala que
La mayora de organismos descentralizados no pagan tributos, precisamente porque
no realizan actividades empresariales, y por lo tanto no tienen ingresos propios,
quedando supeditados al subsidio que les da el gobierno federal para que puedan
cumplir con su objeto social; sin embargo, se tiene la excepcin a esa regla tal es el
caso de PEMEX; PEMEX refinacin; la Comisin Federal de Electricidad, que si
pagan impuestos como el relativo a la renta, al valor agregado, sobre produccin y
servicios, predial, sobre traslacin de dominio de bienes inmuebles, etctera.
Ahora bien, referente a los organismos descentralizados estatales, por el hecho de ser
personas morales y por no tributar de acuerdo al Ttulo II (fines lucrativos) de la LISR
(2011) refiriendo dicha Ley en su Artculo 102, que dichos organismos slo estarn
obligados a realizar y enterar las retenciones cuando hagan pagos a terceros. Tambin estn
obligados a exigir la documentacin que rena los requisitos fiscales. Las entidades
200
paraestatales por ser organismos descentralizados no estn obligados a efectuar el pago de

I.S.R. por sus ingresos propios.
Impuesto al Valor Agregado. ste impuesto es un gravamen al consumo, es decir, quien
lo causa y paga es el consumidor final de bienes y servicios gravados por el impuesto.
Existen bienes y servicios por los que no se paga el IVA, ya sea por estar exentos, o porque
les aplica la tasa de 0 por ciento. La diferencia entre stos es para quien enajena bienes o
presta servicios exentos, el impuesto que eroga por sus compras, gastos, inversiones o
importaciones no le resulta acreditable. Quien est en ese supuesto se convierte en
consumidor final, absorbe el costo respecto de dicho impuesto erogado. Quien este sujeto a
la tasa de 0 por ciento s tiene el derecho de acreditar el impuesto erogado en sus compras,
gastos, inversiones o importaciones, de acuerdo a la propia ley. Podr solicitar en
devolucin la cantidad del impuesto que pag en el ejercicio de sus actividades.
Finalmente, los obligados a enterar el impuesto son slo los recaudadores y los retenedores
de ste.
En el caso del pago del Impuesto al Valor Agregado, los organismos descentralizados
que no realizan actividades preponderantemente empresariales, no estn obligados a
realizar ste pago. En cambio s tienen la obligacin de aceptar la traslacin de dicho
impuesto de acuerdo al artculo tercero de la propia ley reglamentaria.
Impuestos Empresarial a Tasa nica. Si bien es cierto, que los organismos
descentralizados en algunos casos estn sujetos al pago y traslado de impuestos, para
efectos del Impuesto Empresarial a Tasa nica (IETU), estos organismos no son sujetos del
referido impuesto. Se encuentran exentos del pago. El artculo 4 de la ley del IETU (2011),
establece que no se pagar este impuesto por los siguientes ingresos: los percibidos por la
federacin, las entidades federativas, los municipios, los rganos constitucionales
autnomos y las entidades de la administracin pblica paraestatal. Lo anterior conforme al
Ttulo III de la Ley del ISR o la Ley de Ingresos de la Federacin, cuando estn
considerados como no contribuyentes del ISR.
201
Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios. Son pocos los organismos

descentralizados que son sujetos del Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios. Tal
es el caso de Petrleos Mexicanos por sus respectivas actividades. Al respecto Galindo,
Monroy, Hernndez (2008), coinciden en que la paraestatal PEMEX se encuentra dentro de
los sujetos que realizan actividades gravadas para este impuesto. Lo anterior es debido a
que tiene como actividad principal la enajenacin o, en su caso, importacin, as como la
prestacin de servicios referidos a gasolina y diesel. Se trata adems de bienes producidos y
vendidos de primera mano por esta paraestatal.
Retenciones a Terceros. Con respecto a la obligacin de los organismos descentralizados
de efectuar retenciones de I.S.R. en el caso de salarios, cuando tengan empleados o
personal contratado por asimilables a salarios, estn obligados de igual forma de retener el
I.S.R. por recibir servicios profesionales o por arrendamiento; el artculo 3 de la ley de IVA
(2011) en su tercer prrafo establece que no tendrn esta obligacin el Distrito Federal, los
estados, y los municipios, as como sus organismos descentralizados.
Sobre Remuneraciones. Las entidades paraestatales al igual que los diferentes rganos de
gobierno que cuentan con trabajadores a su servicio, estn obligadas a efectuar la retencin
de ISR por los sueldos pagados a sus trabajadores, de acuerdo a lo establecido en el
artculo 113 primer prrafo de la LISR (2011).
Honorarios, Arrendamientos y Otros. La Ley de Entidades Paraestatales establece que al
efectuar pagos a terceros por prestacin de servicios o arrendamientos, estn obligados a
cumplir con las diversas leyes fiscales tanto en materia de retenciones de impuestos
federales como de las formalidades aplicables a cualquier persona moral. Lo anterior es de
acuerdo a lo establecido en la Ley de Entidades Paraestatales (2011) en su artculo 7, el
cual establece la obligacin de su observancia, as como de las dems disposiciones legales
aplicables.
Retencin a Extranjeros. En caso de que la entidad paraestatal haga pagos a extranjeros
por concepto de servicios, est obligada a realizar la retencin establecida en el artculo
183 tercer prrafo, de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (2011).
De acuerdo con
Bettinger (2009), la retencin podr efectuarse aplicando las disposiciones del Convenio
202
para evitar la Doble Tributacin, que tengan firmados los pases de los sujetos de las
obligaciones fiscales.
Impuesto Estatal sobre Remuneraciones al Trabajo Personal (I.S.R.T.P). En los puntos
anteriores hicimos referencia a los impuestos del mbito federal; sin embargo, se debe
considerar que en las entidades federativas del pas, existen diversos impuestos estatales.
En Baja California est establecido el impuesto estatal sobre nmina, establecido en la Ley
de Hacienda del Estado de Baja California en su artculo 151-14 fracciones I y II, el citado
artculo es aplicable a las entidades que cuentan con empleados a su servicio. El entero del
impuesto debe realizarse en la Oficina de Recaudacin de Rentas del Estado, ya sea de
forma mensual o trimestral, periodo que se determina segn el nmero de trabajadores que
se tenga.
Otras Obligaciones. Las entidades paraestatales tienen la obligacin fiscal por
considerarse una persona moral, de presentar diversas declaraciones informativas ante
Hacienda, segn lo establece el Artculo 86 de la Ley del I.S.R.. En su captulo octavo de
las obligaciones de las personas morales, se mencionan las siguientes: declaracin
informativa de las retenciones efectuadas en el ejercicio anterior Y declaracin informativa
de operaciones con clientes y proveedores. Ambas declaraciones deben presentarse a ms
tardar el 15 de febrero del siguiente ao al de la retencin u operacin.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de esta investigacin es determinar si las entidades paraestatales estn
obligadas a cumplir en forma estricta con la legislacin fiscal federal y estatal, identificar
sus obligaciones fiscales y si su cumplimiento es en forma y tiempo demostrando
competitividad administrativa.
HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
Las Entidades Paraestatales del Gobierno del Estado de Baja California, cumplen con la
legislacin fiscal federal y estatal en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales dentro de
los plazos establecidos en las leyes, demostrando competitividad administrativa.
203
MTODO
Para alcanzar el objetivo de esta investigacin se midi como variable cada una de las
diferentes obligaciones fiscales a que estn obligadas estas dependencias. El anlisis
cuantitativo de los datos recopilados, se ejecut con el sistema informtico denominado
SPSS Statistical Package for the Social Sciences o Paquete Estadstico para las ciencias
sociales, se aplic la estadstica descriptiva para cada uno de los tems mediante una
distribucin de frecuencias.
En Baja California existen 53 entidades paraestatales, el subgrupo tomado para seleccionar
la muestra arroj un total de 39 Entidades, las cuales corresponden al municipio de
Mexicali, se eligi una muestra de 12 Entidades las cuales representan un 31 por ciento de
las Entidades ubicadas, mismas que se muestran a continuacin.
Tabla No. 1. La muestra se integr con las siguientes entidades seleccionadas:
Muestra seleccionada
SIDUE
SEDEC SECTUR
O
E
SEBS
SEFOA
SALUD
SEG.
PBLI
CA
SPF
CESP
M
FPPT
FONDO
MEXICA
S BC
LI
CECY
TE
FOGAB
AC
ISSSTECA
LI
FOSEG
COPLA
DE
SEDES
OE
SGG
INMUJE FONDE
R
N
FIARU
ICBC
M
La tabla 1 muestra las entidades sujetas a anlisis en este estudio.
Para la eleccin de la muestra se opt por el mtodo no probabilstico. De acuerdo con

Hernndez, Fernndez (2006), la eleccin de los sujetos no depende de la probabilidad, ms
bien de su relacin con las caractersticas de la investigacin o del encuestador. De acuerdo
con estos autores este tipo de muestras se conoce como muestra de casos-tipo, las cuales
buscan la riqueza, calidad y profundidad de la informacin. La aplicacin del cuestionario
fue a travs de correo electrnico con una duracin de 15 minutos, integrado de 32
preguntas, seleccionadas mediante la tcnica anlisis de contenido misma que consiste,
segn los autores anteriores en asignar categoras y subcategoras a las unidades de anlisis,
las caractersticas de la encuesta fueron:
204
Tabla No. 2. Caractersticas de la encuesta aplicada.

Mtodo de
administracin
Tasa de
respuesta
Presupuesto o coste
Rapidez con que

se administra
Profundidad
de los datos
obtenidos
Tamao del
cuestionario
Autoadministrado
(individual)
Alta
Bajo
(diseo electrnico)
Rpido
Alta
32 tems
La tabla 2 muestra caractersticas de la encuesta aplicada a las entidades investigadas.
A continuacin, las entidades que forman la muestra, estructuradas por categora.

Tabla No. 3 Relacin de entidades encuestadas.
Categora
Cdigo
Frecuencia
Porcentaje
valido
7.14%
Salud
1
1
Gobierno
2
Desarrollo Social
3
2
14.29%
Planeacin y Finanzas
4
1
7.14%
Infraestructura y Desarrollo Urbano
5
3
21.43%
Turismo
6
1
7.14%
Educacin
7
2
14.29%
Desarrollo Econmico
8
2
14.29%
Fomento Agropecuario
9
1
7.14%
Seguridad Pblica
10
1
7.14%
Otro: _
11
14
100.00%
Total
La tabla 3 muestra la estructuracin de las entidades por categora, cdigo y frecuencia.
Porcentaje
acumulado
7.14%
21.43%
28.57%
50.00%
57.14%
71.43%
85.71%
92.86%
100.00%
Organizacin de las entidades para cumplir sus obligaciones fiscales se investig:

Figura No. 1: Distribucin de entidades que cuentan con manuales para el pago de
impuestos.
La figura No. 1 muestra que existe falta organizacin en estas entidades para cumplir con
sus obligaciones fiscales, en indispensable tener un manual para cumplir de manera
correcta.
Se analiz cuntas entidades cuentan con un calendario de obligaciones fiscales.
205
Figura 2: Entidades que cuentan con un calendario para el pago de impuestos.
La figura 2 nos muestra que existe inters de parte de este tipo de empresas para cumplir
con sus obligaciones fiscales, el calendario permite cumplir las obligaciones en tiempo.
Tabla No. 4 entidades que realizan el entero de las retenciones del ISR
Cdig Frecuenci Porcentaje Porcentaje
Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
11
100.00%
100.00%
No
2
No aplica
3
11
100.00%
Total
En la tabla No. 4 se observa que la mayora de las entidades est obligada a efectuar
retenciones de ISR.
Tabla No. 5. Entidades que calculan y retienen el subsidio para el empleo.
Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
2
100.00%
100.00%
No
2
No aplica
3
2
100.00%
Total
En la tabla No. 5 se muestra que el nmero de entidades sujetas a clculo y retencin del
subsidio para el empleo es mnimo.
Tabla No. 6. Entidades que trasladan el Impuesto al Valor Agregado.
Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
10
90.91%
90.91%
No
2
No contesto
3
1
9.09%
100.00%
11
100.00%
Total
Esta tabla muestra que la mayora de las entidades est obligada a trasladar el IVA.
206
Tabla No. 7. Entidades sujetas al pago de Impuesto Empresarial a Tasa nica.

Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
No son sujetas
2
11
100.00%
100.00%
11
100.00%
Total
De acuerdo al resultado de esta tabla, estas entidades no gravan el IETU.
Tabla No. 8. Entidades obligadas a presentar declaracin anual.

Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
No sujetas
2
6
54.55%
54.55%
No aplica
3
4
36.36%
90.91%
No contest
4
1
9.09%
100.00%
11
100.00%
Total
Las entidades paraestatales no estn obligadas a presentar declaracin anual.
Tabla No. 9. Entidades que retienen y enteran el (ISRTP).
Categora
o
a
valido
acumulado
Si
1
5
83.33%
83.33%
No
2
No aplica
3
No contest
1
1
16.67%
100.00%
6
100.00%
Total
Las entidades con trabajadores retienen y enteran el impuesto sobre nmina.
Tabla No. 10. Normatividad que aplican las entidades para llevar registros contables.
Categora
o
a
valido
acumulado
Ley General de Contabilidad
72.73%
1
8
72.73%
Gubernamental
Ordenamientos Estatales
2
Otro
3
2
18.18%
90.91%
No contest
4
1
9.09%
100.00%
11
100.00%
Total
El resultado de la tabla 10 muestra que las entidades paraestatales se basan en la Ley
General de Contabilidad Gubernamental, para realizar sus registros de contabilidad.
207
Tabla No. 11 Declaraciones informativas a que estn sujetas las entidades paraestatales.
Categora
o
a
valido
acumulado
Declaracin Informativa (DIOT)
1
1
4.55%
4.55%
Listado de conceptos para (IETU)
2
Sueldos y salarios
3
5
22.73%
27.27%
Conceptos asimilados a salarios
4
2
9.09%
36.36%
Subsidio pagado a trabajadores
5
1
4.55%
40.91%
Recepcin de donativos
6
Retenciones a profesionistas
7
5
22.73%
63.64%
Retenciones por arrendamiento
8
4
18.18%
81.82%
Retenciones autotransporte de
9
carga
Retenciones por Intereses
10
Retenciones y pagos hechos a
11
residentes en el extranjero
Otro: ___
12
No aplica
13
3
13.64%
95.45%
No contest
14
1
4.55%
100.00%
22
100.00%
Total
La tabla 11 muestra que las entidades paraestatales estn obligadas a presentar diversas
declaraciones informativas, al igual que las sociedades mercantiles.
Una vez analizada la informacin obtenida de las entidades paraestatales que conformaron
la muestra de investigacin de este estudio, se est en posibilidad de emitir las siguientes:
CONCLUSIONES
Primera. Una vez analizada la legislacin fiscal federal y estatal se puede asegurar que las
entidades paraestatales si estn sujetas al cumplimiento de obligaciones fiscales, mismas
que se determinan de acuerdo al tipo de actividades que realizan o servicios que prestan a la
ciudadana.
Segunda. Con base en la normatividad revisada, se llega a la conclusin que de los

impuestos analizados que se derivan de ingresos propios como ISR, IETU e IESPS,
ninguna de las Entidades encuestadas est sujeta al pago de estos impuestos, considerando
que las actividades que realizan son sin fines de lucro.
208
Tercera. En lo que respecta a las retenciones de ISR como responsable solidario, se

confirma la obligacin de las Entidades Paraestatales de retener y enterar el impuesto.
Cuarta. Con relacin al IVA, se confirman las obligaciones establecidas en esta ley, cuando
las actividades que se realicen se encuentren sujetas a este impuesto.
Quinta. En cuanto a la obligacin de pagar los Impuestos Estatales, se confirm que todas
las Entidades Paraestatales que cuentan con trabajadores a su servicio, estn obligados y
cumplen con el pago del impuesto correspondiente.
Sexta. En lo concerniente a la obligacin de presentar declaraciones informativas, se pudo

comprobar que estas entidades se encuentran obligadas y cumplen con la obligacin.
Sptima. De la revisin realizada se desprende que las entidades paraestatales si cumplen

en forma y tiempo con sus obligaciones fiscales, situacin que induce a considerar que son
competitivas en su administracin.
Octava. En virtud de los constantes cambios de funcionarios en la Administracin Pblica

Paraestatal, es recomendable que las Entidades Paraestatales cuenten con un manual
actualizado que les permita en todo momento conocer y aplicar correctamente sus
obligaciones fiscales.
209
BIBLIOGRAFA
Ley del Impuesto Sobre la Renta (2011).

Ley del Impuesto Empresarial a Tasa nica (2011).
Ley del Impuesto al Valor Agregado (2011).
Ley de Entidades Paraestatales (2011). Peridico Oficial No.44 Seccin I.
Bettinger, H., Bettinger, H. (2009) 15a. Edicin Estudio Prctico sobre los convenios
impositivos para evitar la doble tributacin.
Galindo, M., Monroy, A. y Hernndez, J. (2008) Estudio Prctico del Impuesto sobre
Produccin y Servicios (1. Ed.) Mxico: Ediciones Fiscales ISEF.
Ortiz, S. (2006) Las Entidades Paraestatales Aspectos Jurdicos Editorial Porra.
Prontuario de Actualizacin Fiscal, (2009) 476 (Editorial Publicacin de publicaciones SA
de CV).
210
CERTIFICACIN Y NORMATIVIDAD COMO

ESTRATEGIA
DE
COMPETITIVIDAD
EN
EMPRESAS
DE
TRANSFORMACIN
DE
PLSTICOS DE TECATE, B.C. MXICO.
Dadna Jocabet Vera Flores
Marcela Sols Quintero
RESUMEN
El sector de transformacin de plsticos enfrenta en la actualidad el reto de desarrollar
ventajas competitivas que le permitan dar cumplimiento a la demanda interna en vas de un
desarrollo global, sin embargo y para ello, requiere respaldar sus productos y procesos a travs de la
certificacin y normatividad en sistemas de calidad como smbolo de su adecuado funcionamiento,
elemento del cual a la fecha mantiene bajo ndices de participacin segn datos estimado por el
IMPI en un 3% (2010).
La certificacin y normatividad en calidad representa una estrategia competitiva a travs del
sistema ISO 9001-2008, que promueve un enfoque hacia el cliente, la administracin del recurso
humano, responsabilidad de direccin, elaboracin de un producto y sus procesos, as como la
constante medicin y anlisis que permitan dar seguimiento a una mejora continua.
ISO mantiene una estrecha compatibilidad con la NMX-CC-9001-2008, representando
ambas las variables de esta investigacin, en las que ser posible observar su afinidad hacia
modelos nacionales e internacionales de competitividad, identificar niveles de certificacin en la
ciudad de Tecate, B.C. Mxico.
Palabras clave: certificacin, normatividad, ISO: 9001-2008, estrategia y modelos de

competitividad.
211
INTRODUCCIN
Ante un entorno globalizado y el incremento en oportunidades de expansin la
competencia resulta inevitable, de manera que compaas en la actualidad se enfrentan al
reto de generar ventajas competitivas ms solidas que garanticen su permanencia en el
mercado a largo plazo.
Si bien son diferentes los elementos en las empresas han sustentado sus estrategias,
existe un factor indiscutible que estas habrn de desarrollar hacia una visin de crecimiento
y este es calidad. La cual ha trascendido su aplicacin de un producto o proceso para
pasar conformar una gestin y filosofa que gua a la entidad.
Uno de los parmetros que permite determinar el niveles de aplicacin y mejora en
este tema es la certificacin, siendo la normatividad ISO la que mayor relevancia ha
adoptado en el plano internacional al estar presente en 160 pases con sede en la ciudad de
Gnova, Suiza.
Sin embargo, tan solo en Mxico de acuerdo al informe general del estado de la
ciencia y tecnologa (2010), emitido por el Sistema Integrado de Informacin sobre
Investigacin, Ciencia, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin (SIICYT), se estima la
existencia de 15,256 locales que mantienen su certificacin en calidad para finales del
2010.
La presente investigacin delimita su enfoque al anlisis de esta temtica en el
sector manufactura de transformacin de plsticos, siendo una de las divisiones con menor
porcentaje de certificaciones a nivel nacional estimada por debajo del 3% de acuerdo al
Instituto Mexicano del Plstico Industrial (IMPI, 2010).
Por su parte el sector de plsticos genera alrededor de 26,000 empleos directos en
la regin (Estudio estratgico para la formacin del clster de plsticos en Baja California,
2007) y abasteciendo a clsteres como: medico, automotriz y aeroespacial, por lo que
resulta indispensable generar garantas de calidad sobre el producto que permita responder
el abastecimiento de la demanda interna en aras de una distribucin internacional.
212
Siendo el objeto general de estudio la identificacin de niveles de certificacin y

normatividad de sistemas de calidad en empresas de transformacin de plsticos del
municipio de Tecate B.C., Mxico.
REVISIN LITERARIA
Industria de transformacin de plsticos en el mundo.
Pese a las ltimas contracciones sufridas por la economa, sus repercusiones a nivel
global y la desaceleracin del dinamismo de intercambio, la industria del plstico muestra
para el ao 2010 cifras alentadoras en el
incremento de su produccin del 6%,
promediando en los ltimos veinte aos un crecimiento anual del 5%, de acuerdo con datos
emitidos por el Grupo de Estudios de Mercado y Estadstica PlasticsEurope (PEMRG,
2011).
Mientras que la produccin de este elemento como se expone en la grfica 3.
Produccin mundial de plstico 2010, se concentra principalmente en pases como china y
algunas naciones que integran de la unin europea representando entonces poco ms del
40% la produccin total de plstico.
Grfica 1. Produccin mundial de plstico 2010. Fuente: Grupo de Estudios de Mercado y Estadstica
PlasticsEurope (PEMRG, 2011).
213
En lo que respecta a China sustenta su produccin en la elaboracin de de bienes

domsticos y juguetes, mientras que la Unin europea se enfoca en el
envasado y
elementos para la construccin segn el PEMRG (2010). Por su parte y en trminos

generales la industria de transformacin de plsticos atiende los siguientes mercados:
Envasado y empaquetado en un 29%, construccin 24%, bienes domsticos 16%
industria del motor en un 9%, principalmente.
Grfica 2. Estructura del mercado mundial del plstico. Fuente: Ministerio de comercio exterior,
2007.
Una vez identificados
los principales productores
y el mercado al que estn
dirigidos, es turno de hacer mencin de los pases con mayor demanda, siendo Estados
Unidos el pas que mayor nmero de importaciones realizo durante el ao 2005, segn la
Base Estadstica de Naciones Unidas sobre el Comercio (COMTRADE, 2005), a los que le
siguen China, Alemania, Francia, Italia y Mxico.
214
Figura 1. Industria del plstico y generacin de empleo. Fuente: Elaboracin propia.
Industria del plstico en Mxico.

La industria manufacturera en Mxico cuenta con ocho actividades principales
incluyendo la transformacin de derivados del petrleo, productos de caucho y plsticos. El
Instituto Mexicano del Plstico Industrial (IMPI, 2011), contempla la existencia de 2,700
unidades econmicas a nivel nacional de las que se estima el 24% corresponden a
microempresas, un 28% son pequeas, 33% medianas y un 15% a grandes entidades.
Algunos datos relevantes expuestos por el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico
(FCCyT, 2010) de la manufactura en transformacin del platico corresponden a:
- Contribucin con el 1% del PIB
- El pas ocupa la posicin nmero 12 a nivel mundial en el consumo de plstico
- Se estima que el proceso de transformacin de plsticos aumenta el valor agregado en
ms de 50 veces como producto terminado, que como petrleo.
- Mxico produce anualmente 5 millones de toneladas de plstico.
- Importa 1millon 500 mil toneladas de plstico y 2 millones 380 mil toneladas de
materia prima.
Pese a las cifras representativas de participacin en el PIB y consumo interno, la
industria enfrenta
un grave problema de competitividad, evidente en la baja calidad
heterognea de sus productos (ms del 90% de los productos en el pas no estn
normalizados), constantes incrementos en los gastos directos e indirectos, as como precios
y abastecimiento de resinas, riegos de suministro principalmente en materia de calidad lo
que limita las opciones de proveedores, al tratar de disminuir riegos de calidad del propio
producto e incremento de desperdicios.
215
Figura 2. Cadena integral de la industria del plstico. Fuente: Investigacin CEP (2010).
Industria del plstico en Baja California.
La manufactura de productos plsticos finales e intermedios en la entidad se

encuentra compuesta por aproximadamente 138 compaas de las que se estima la
aportacin de 26,000 empleos indirectos en la economa regional.
Del total de estas unidades econmicas su inversin en tecnologa se destina de la
siguiente manera: el 54% de ellas invierte en tecnologa para su producto, 72% en
tecnologa para su equipo o adquisicin de nuevo y 72% invierten en tecnologa para
agilizar sus procesos.
La distribucin de las compaas en la entidad federativa se presenta de la siguiente
manera:
Tabla 1. Distribucin de unidades econmicas correspondientes al sector de transformacin de

216
plsticos en el estado de Baja California. Fuente: Investinbaja (2009).
En lo que corresponde al municipio de Tecate, cabe mencionar algunas empresas

como lo son: Ace Manufacturing de Mxico, Far Horizons, Formados Plsticos de Tecate,
JS Plsticos de Mxico, RyG Manufacturas de Mxico, Polmeros Formula de Tecate
(Formula Plastics), Ensambles Formula, Formados Plsticos de Tecate y Ajosia por
mencionar algunas.
Tan solo en los casos de Formula Plastics y Ajosia, han presentado un crecimiento
en sus operaciones y participacin. Formula Plastics expandi sus operaciones con una
inversin de $750 mil dlares en la construccin de un cuarto limpio para productos
mdicos. Ajiosa por su parte en los ltimos 5 aos ha intensificado relaciones comerciales
al manejar lneas de transformacin de moldes de silicn en prototipos electrnicos y
plsticos para empresas como Honda, Motorola, Intel, entre otras.
Referente a materia de calidad parte de esta investigacin permitir comprobar o
descartar la existencia de bajos niveles de normatividad en calidad, sin embargo es posible
partir de estadsticas generales en las que se posiciona a Baja California con un 2% del total
de empresas certificadas a nivel nacional.
Estado
Distrito Federal
Estado de Mxico
Veracruz
Nuevo Len
Tamaulipas
Jalisco
Tabasco
Campeche
Quertaro
Guanajuato
Puebla
Coahuila
Baja California
Michoacn
Sonora
Hidalgo
Morelos
San Luis Potos
Baja California Sur
El resto de los estados
porcentajes menores al
Porcentaje de empresas
certificadas a nivel nacional
28%
14%
8%
6%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
217
Tabla 2. Empresas certificadas en calidad por regin. Fuente: Direccin general de normas
2010.
Normas y certificaciones.
Es importante partir de las caractersticas de
norma genrica,
estas sern de
carcter obligatorio la aplicacin de mtodos, tcnicas y procedimientos especficos, de

manera mantiene un enfoque a principios y objetivos que guen a la satisfaccin del
cliente, sus necesidades y requerimientos.
Dando paso a la certificacin, esta consiste en la concesin de acreditacin emitida
por un rgano independiente, mismo que hace constar que el producto, servicio o sistema,
se desarrolla cumpliendo con un nivel de calidad reconocido por una norma internacional,
las cuales permiten establecer un proceso en base a criterios y lenguaje comn en dicho
mbito.
Por su parte el rgano independiente (certificador) deber cumplir para ello con la
autorizacin previa y programa de certificacin en el desarrollo de esta tarea, de manera
que se asegure su capacitacin y evaluacin. Tan solo en Mxico existen 39 rganos
certificadores.
Figura 3. Certificaciones internacionales. Fuente: James R. 2009, elaboracin propia.
218
La anterior lnea del tiempo permite ilustrar el desarrollo de diferentes rganos

certificadores, as como normas de aseguramiento de calidad a partir del ao 1959. Sin
embargo, cabe destacar que los primeros indicios de normatividad mantienen antecedentes
previos a estas fechas.
No fue sino hasta los aos previamente indicados cuando estas se formalizan y
conforman parte de un sistema reconocido. Tal es el caso de la normatividad International
Organization for Standardization (ISO) que data de 1949 ao en el que se integraron
Comits Tcnicos que ms tarde al conformaran la norma BS-5750 que compone ISO.
Organization for Standardization, ISO.
En el ao de 1987 es dado a conocer una serie de normas cuyos antecedentes se
describieron previamente, estas mantienen como propsito facilitar el comercio
internacional de productos o servicios, ante el incremento de la competencia y la apertura
de los mercados. Las normas permiten el establecimiento de parmetros para evaluar:
sistemas de calidad y satisfaccin del cliente.
Parte de los objetivos de esta contemplan
son:
1. Lograr, mantener y buscar la mejora continua de produccin, as como
cumplimiento de los requisitos.
2. Mejora de la calidad para el cumplimiento y satisfaccin del cliente.
3. Confianza a la administracin y trabajadores del cumplimiento de los
requerimientos para alcanzar niveles ptimos de calidad.
4. Proporcionar confianza al cliente del producto y servicio que se proporciona.
5. Confianza en el cumplimiento de requisitos del sistema.
ISO 9000
Titulo
Fundamentos y vocabulario
Contenido
Conceptos de las normas, facilitando la interpretacin
de requerimientos
219
ISO 9001
Requisitos
Se integra de cuatro secciones principales:

Responsabilidad de la direccin, administracin de
recursos, realizacin de productos y/o servicios,
medicin, anlisis y mejora.
ISO 9004
Lineamiento para mejoras de

desempeo
ISO 14000
Proteccin Ambiental
Ofrece lineamientos para mejorar los sistemas de

administracin ms all de los requisitos mnimos de
ISO 9001.
Dirigidas a todas las organizaciones interesadas en
limitar el impacto negativo sobre el medio ambiente.
La normatividad ISO se encuentra estructurada de la siguiente manera:
Al a par del surgimiento del premio Baldrige se expone la normatividad ISO, que si
bien posee bases importantes de filosofas de calidad total, esta procura la excelencia
mediante la importancia de identificar necesidades y expectativas, las cuales se encontraran
sujetas a una interpretacin de requisitos internos.
En la actualidad la certificacin concedida por este organismo no solo descansa en
la comprobacin documental de las actividades, sino tambin en anlisis de informacin
obtenida del cliente y sus niveles de satisfaccin.
Tabla 3. Estructura de normas ISO, elaboracin propia. Fuente: elaboracin propia en base a
Donna C. Administracin de la calidad
Figura 4. Sistema de gestin ISO. Fuente: ISO 9001:2008
220
Una vez ilustrado el sistema de la normatividad ISO, se presentan
principios
aplicables a ISO 9001:2008, la cual corresponde a una aplicacin genrica, posible de

implementar en cualquier tipo de organizacin sea cual sea el tamao, producto o servicio
que proporcione, por lo que es necesario realizar una breve descripcin de cada uno de
ellos:
Principio
Descripcin
Enfoque hacia el Mientras la entidad reconozca su dependencia hacia el cliente, deber

cliente
entender sus necesidades presentes y futuras, de manera que les
permitan cumplir los requisitos de estos e incluso exceder sus
expectativas
El lder determina la unidad de propsito y direccin de la entidad, por
Liderazgo
lo tanto debe crear y mantener un ambiente interno en el que la gente
pueda participar en el alcance de los objetivos.
Participacin de Todas las personas que integran la organizacin sin importar niveles,
constituyen la esencia de la organizacin, de manera que su
la gente
participacin permite aprovechar sus habilidades en beneficio de la
entidad.
Enfoque hacia el Se busca la mayor eficiencia a travs del manejo de actividades y
proceso
recursos como un proceso
Se compromete con el diseo de un sistema de calidad, asegura un
Responsabilidad enfoque hacia la satisfaccin del cliente, define polticas de calidad,
establece objetivos y el mismo sistema de calidad, determina y
de direccin
comunica responsabilidades y autoridad para la toma de decisiones,
finalmente verifica el cumplimiento del sistema.
Medida, anlisis La medida de desempeo y el seguimiento de informacin se llevan a
cabo mediante la fijacin de mtodos para la obtencin de datos.
y mejora
Se debe mantener como objetivo permanente en la organizacin, lo que
Mejora continua mantiene la eficiencia en el sistema de gestin, la aplicacin de
acciones correctivas y preventivas.
Tabla 4. Principios de modelo ISO. Fuente: elaboracin propia en base a
administracin y control de la calidad. 2008.
R. Evans
ISO 14,000:2004, es otra de la normas ISO ms trascendentes en los ltimos aos y

consiste en el establecimiento de desempeos y requisitos ambientales, por lo que de la
mano con el objetivo de general de la organizacin, busca la estandarizacin de lenguaje,
regulacin y gestin en esta materia.
Al corresponder estas dos normatividades las que mayores niveles de certificacin
han alcanzado, es importante mencionar la existencia de comits tcnicos (TC) encargados
del estudio y desarrollo den normas especificas del sector. En el caso del sector de plsticos
221
corresponde la nomenclatura TC 61, en el cual la numeracin se debe al orden de creacin

o integracin del mismo.
ISO TC 61, establece mtodos, pruebas, estndares, especificaciones en materiales
y productos de la industria de plsticos, este se integra de la siguiente manera:
Subcomit
TC 61/SC 1
Titulo
Terminologa
TC 61/SC 2
Propiedades mecnicas
TC 61/SC 4
TC 61/SC 5
Comportamiento frente al fuego

Propiedades fsico-qumicas
TC 61/SC 6
TC 61/SC 9
TC 61/SC 10
El envejecimiento, resistencia qumica y medio ambiente

Los materiales termoplsticos
Plstico celular
TC 61/SC 11
Productos
TC 61/SC 12
TC 61/SC 13
Materiales termoestables
Compuestos y fibras de refuerzo
Tabla 5. Estructura de la norma ISO TC 61. Fuente: Organization International of Standard (2010)
La norma UNE-EN ISO 900M, sistema de gestin de calidad del fabricante y UNEEN ISO 15270:2008, directrices para la recuperacin y reciclado de residuos plsticos. Son
algunas otras normas generales relacionadas con el sector.
Entre las ventajas que proporciona la certificacin en ISO, sobrepasa los objetivos
bsicos que estos establecen, es decir, la satisfaccin del cliente, mejoramiento en la
elaboracin de productos o servicios e incremento de productividad.
Al promover las mejoras de calidad la estandarizacin bajo esta normatividad ISO
9001-2008 se presenta oportunidades ante la disminucin de tiempos, inspecciones,
procedimientos, defectos,
por lo tanto
una disminucin de costos y el logro de la
satisfaccin del cliente.
Normas oficiales mexicanas.

222
As como se reconoce la importancia del cumplimiento de estndares

internacionales, cabe mencionar, la existencia de normatividad nacional, al igual que en
muchos otros pases se procura su instauracin para impulsar la industria, su productividad
y competitividad.
Primeramente las Normas Oficiales Mexicanas mejor conocidas como NOM, son
emitidas por el gobierno en colaboracin con comits tcnicos, colegios profesionales,
acadmicos, cmaras industriales etc. por lo que mantiene un carcter de aplicacin
obligatorio.
Por otra parte la Normas Mexicanas (NMX) son establecidas por un organismo
nacional de normalizacin, estas mantienen como propsito la estandarizacin de reglas,
especificaciones, mtodos, pruebas, etc. correspondientes al producto u operacin, adems
de proporcionar bases como: terminologa, simbologa, marcaje entre otras caractersticas.
En el caso de sistemas de calidad se reconoce la compatibilidad de las NMX con
estndares internacionales como los es ISO 9001-2008, a travs de NMX-CC-9001-2008
(Serie), esta ltima se representa incluso a travs del mismo sistema de gestin.
La NMX-CC-9001-2008 mantiene relacin con la norma NMX-CC-9001-IMNC la
cual marca la referencia a los requisitos para un sistema de gestin de calidad que pueden
aplicarse internamente en la entidad, otra
norma de apoyo es la NMX-CC-9004-INMC
que proporciona informacin ms amplia sobre el sistema de gestin de calidad y es

recomendada para dar continuidad de mejor a la Aplicacin de la NMX-CC-9001-IMNC.
En su conjunto las normas descritas con anterioridad son cubiertas de manera
simultnea con la certificacin en ISO.
La NMX, mantienen nomenclaturas o series especificas para diferentes sectores, tal
es el caso de la serie E, la cual corresponde a la industria del plstico y que en relacin con
algunas otras conforman en conjunto ms de 150 normas.
Sin embargo es importante mencionar la existencia de NMX que posiblemente
mantengan una aplicacin ms general. Como la NMX-E-232-CNCP-2011, que establece
223
los smbolos de identificacin de plsticos, lo que permite y facilita su clasificacin y

reutilizacin posterior, otra de ellas es NMX-E-233-CNCP-2011, industria del plstico
reciclado, terminologa.
En lo que respecta a la aplicacin de NOM, a este sector destacan normas
relacionadas a la construccin, salud y proteccin ambiental.
Modelos de calidad y competitividad.

Independiente a la normatividad previamente descrita se han desarrollado referencias a
nivel internacional que permiten reconocer la excelencia en la aplicacin de sistemas de calidad, tal
es el caso del El premio Deming,
instituido en honor a las contribuciones de Edward
Deming en 1951, por la Union of Japanese scientistic and engineers (JUSE).

El premio Deming consiste en el reconocimiento a personas, fbricas o pequeas
empresas cuyas mejoras de desempeo resulten distintivas, como resultado de actividades
desarrolladas a travs de la gestin. Los criterios de este premio yacen sobre la revisin de
diez categoras:
Figura 6. Categoras de premio Deming. Fuente: Instituto Edward Deming. 2002.
Por su parte en Estados Unidos se establece el Premio nacional a la calidad

Malcolm Baldrige como resultado de necesidad de incentivar la productividad en base a
calidad de la industria estadounidense, delimitando lineamientos y guas para lograrlo. Este
224
reconocimiento se concede a las empresas destacadas que han cumplido con los criterios
establecidos como lo son:
1. Liderazgo. Organizacional y responsabilidad social
2. Planificacin estratgica. Desarrollo e implementacin.
3. Enfoque hacia el cliente y el mercado. Conocimiento, relacin y nivel de satisfaccin.
4. Administracin, anlisis y conocimiento. Medicin y anlisis del desempeo
organizacional, administracin de la informacin y el conocimiento.
5. Enfoque de los recursos humanos. Sistemas de trabajo, enseanza, motivacin, bienestar
y satisfaccin de los empleados.
6. Administracin de procesos. Procesos para la ceracin de valor y de soporte
7. Resultados del negocio. Enfocados al cliente, producto, servicios, recursos financieros,
de mercado, recursos humanos, eficiencia organizacional, gobierno y responsabilidad
social.
Los lineamientos establecidos funcionan como marco de referencia para conocer la

situacin actual de la entidad, as como las reas de oportunidad y mejora, este
reconocimiento ha evolucionando hasta conformar un programa de calidad nacional
dirigido por National Institute of Standars and Technology en Gaithersburg, Maryland. Las
tcnicas y criterios de evaluacin se actualizan anualmente adems de distinguirse por ser
aplicables con facilidad a pequeas empresas.
Mientras que en Mxico su equivalente es el Premio Nacional de Calidad (PNC)

que representa el mximo reconocimiento concedido por el Instituto de Fomento de Calidad
Total A.C., el cual es entregado por el presidente de la repblica anualmente.
El PNC se sustenta en el modelo nacional de competitividad, este representa una

herramienta que busca incitar hacia la reflexin estratgica que repercuta en el desarrollo de
225
ventajas competitivas (Modelo nacional para la competitividad, 2012) o bien como un

modelo de negocios que procure el desarrollo de capacidades de la organizacin (Modelo
nacional para micro y pequeas empresas competitivas).
Figura 7. Modelo nacional para la

competitividad 2012. Fuente: Instituto
para el fomento de la calidad total.
Figura 8. Modelo nacional para micro y pequeas empresas

competitivas, 2012. Fuente: Instituto para el fomento de la
calidad total.
Los propsitos del modelo nacional para la calidad total son:

- Fomentar una cultura en base a los modelos antes expuestos.
- Generar efectividad de las entidades mexicanas en la creacin de valor para grupos de
inters, clientes y mercados.
- Mejorar la capacidad de la organizacin para competir a nivel internacional.
- Impulsar el aprendizaje y la autoevaluacin.
- Integracin de un equipo gerencial hacia anlisis estratgico.
En lo que respecta a los valuadores este se encuentra representado por el sector
privado, publico y acadmico, creando as un grupo multidisciplinario de especialistas en
alto desempeo.
226
Estrategia competitiva
Porter
a travs de
su libro estrategia competitiva publicado en 1980, hace
trascender la definicin de los elementos estrategia y competitividad hacia:

La bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena
fundamental donde ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una
posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia del
sector industrial. () por tanto esta no solo responde al ambiente sino que tambin trata de
conformar el ambiente a favor de la empresa
Como parte de los factores que conforman la definicin de estrategia competitiva de
Poter se identifica la referencia hacia las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial, mismas que se representan en el grafico que a continuacin:
227
Figura 11. Elementos en la estructura del sector industrial. Fuente: Michael Porter.1987. Ventaja competitiva.
Si bien el anlisis de elementos del sector industrial mantiene una aplicacin

empresarial, en el que permite a la entidad visualizar la complejidad y factores de
competencia, bajo el campo de aplicacin de esta investigacin Porter describe que esta
herramienta: Tambin permite identificar innovaciones estratgicas que mejoraran
mayormente la utilidad del sector industrial. (Porter, 1987).
Pese a ello el mismo autor hace mencin del riesgo que implica la implementacin
de estrategias por empresas secundarias que integran la divisin, tanto pueden mejorar,
proteger la estructura y utilidad del sector como pueden destruirla, esto ltimo debido a la
constante bsqueda por obtener posiciones competitivas que no les permiten anticipar
reacciones de competidores ante dichas estrategias, generando entonces peores condiciones.
228
MTODO
La presente tesis corresponde al desarrollo de una investigacin cientfica

argumentada de manera terica, mediante el seguimiento de etapas que conforman modelos
de cientficos de estudio.
Cabe mencionar que cada una de las etapas propuestas en el desenvolvimiento del
proceso de indagacin se ha llevado a cabo de manera secuencial y simultaneas, de tal
forma que sea posible dar cumplimiento al objetivo descrito al inicio de la presente.
La metodologa desarrollada se integra de las siguientes etapas:
Tabla 6. Metodologa. Fuente: Elaboracin propia en base a L. Tovar (2009)
La metodologa propuesta se sustenta en el modelo de investigacin de LART (L.

Rivas, 2009), sin embargo en trminos generales se da seguimiento a un mtodo cientfico
que permite analizar el grado de competitividad que presentan las empresas de
transformacin de platicos en la ciudad de Tecate, B.C. Mxico en base estado de
certificacin y normas de calidad.
DISEO Y TCNICAS DE INVESTIGACIN

Una vez descritos los pasos y metodologa a seguir para el desarrollo de la presente
investigacin y tras el anlisis terico correspondiente, se selecciona el sistema de calidad
ISO 9001-2008 (compatible con el Premio Nacional para la Calidad), mismo que integra
229
parte del marco terico expuesto previamente para determinar la variables a evaluar que
conforman los instrumentos de investigacin.
Con referencia a lo anterior cabe sealar que la informacin que sustenta este estudio
mantiene adems de las referencias bibliogrficas correspondientes, fuentes primarias
concernientes a la aplicacin de entrevistas y encuestas, bajo los siguientes lineamientos:
- Sujetos de la investigacin, Empresas del sector de transformacin de la ciudad de
Tecate, B.C. Mxico, de las que de acuerdo al catalogo de empresas de la transformacin,
proporcionado por CANACINTRA, se contempla la existencia a inicios del ao 2012 de 19
industrias de esta divisin.
-
Entrevistas, aplicadas a empresas del mismo sector, siempre y cuando estas cuenten
con la certificacin en calidad correspondiente, de tal manera que sea posible identificar
caractersticas propias de la misma.
- Encuestas, se implementaran a empresas que carecen de certificacin en calidad
Una vez obtenidos los datos generales de la entidad, se procede a la verificacin de
quienes integran el padrn continen en operacin, el contacto inicial se presenta a travs
de escritos, correo electrnico y va telefnica. Posteriormente se contina a la fijacin de
fecha para una entrevista preliminar donde se expongan los motivos de la investigacin y la
aplicacin del instrumento correspondiente.
Cabe agregar que el actual estudio, contempla los siguientes tipos de investigacin:
- Investigacin aplicada, mediante la cual se busca la aplicacin de modelos
que
permitan la aprobacin o rechazo de la hiptesis propuesta al inicio de esta investigacin.

- Investigacin documental, al contar con informacin bibliogrfica e investigaciones
previas que sustentan el marco contextual y terico.
- Investigacin cuantitativa, que permite dar seguimiento a una metodologa, as como la
asignacin de valores numricos que por medio de sistemas estadsticos permite el anlisis
de las variables de investigacin, concluyendo en este ltimo punto como una investigacin
cuantitativa-descriptiva.
230
Mientras que el mbito temporal y espacial, radica en la aplicacin del estudio en el

ao 2012 en la ciudad de Tecate, B.C. Mxico.

As como la apertura de los mercados ha incrementado la competencia, est a su vez
ha generado un mayor nmero de oportunidades o nichos de mercado, el reto de toda

organizacin yace tanto en la identificacin de nuevos clientes y en mantener la fidelidad
de los ya existentes.
Es entonces como las organizaciones con un enfoque de desarrollo y crecimiento
han apostado por la implementacin de sistemas de calidad integral que garantice no solo la
eficiencia sino la competitividad.
Tan solo en Mxico de acuerdo al informe general del estado de la ciencia y
tecnologa (2010), emitido por el Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin,
Ciencia, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin (SIICYT), se estima la existencia de 15,256
locales que mantienen su certificacin en calidad para finales del 2010, lo que en el
panorama internacional posiciona a Mxico por debajo de pases como: Espaa, India,
Corea y Brasil, por mencionar.
Una vez realizada la referencia general, la presente investigacin delimita su
enfoque al anlisis de un solo sector, tal es el caso del fragmento referente a la manufactura
mismo que ha presentado un incremento representativo ante el posicionamiento de
maquiladoras en zonas fronterizas.
Finalmente identificamos la siguiente problemtica, de acuerdo al Instituto
Mexicano del Plstico Industrial (IMPI) se estima que menos del 3% de las empresas
dedicadas a la transformacin de plsticos cuenta con alguna certificacin en calidad,
siendo as uno de los giros con menor participacin en el fomento de sistemas integrales de
calidad.
231
JUSTIFICACIN
Actualmente las empresas poseen el reto de desarrollar ventajas competitivas que
superen la subsistencia y las gue hacia la apertura y amplitud de su mercado. Mientras el
sector de plsticos genera alrededor de 26,000 empleos directos en la regin (Estudio
estratgico para la formacin del clster de plsticos en Baja California, 2007) y abastece a
clsteres como: medico, automotriz y aeroespacial, por lo que resulta indispensable generar
garantas de calidad sobre el producto que garantice el abastecimiento de la demanda
interna en aras de una distribucin internacional, bajo una cultura de calidad que se apegue
a normas que permitan identificar las diversas ventajas de la certificacin.
OBJETIVO GENERAL
Identificar niveles de certificacin y normatividad de sistemas de calidad en
empresas de transformacin de plsticos del municipio de Tecate B.C., Mxico.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Conocer los diferentes niveles de certificacin y normatividad implementados en
empresas de transformacin de plsticos.
- Identificar causas por las que las empresas de este sector no procuran la certificacin y
normatividad en calidad.
- Proponer la certificacin y normatividad como estrategia competitiva para empresas de
transformacin de plsticos.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
- Cules son los diferentes niveles de certificacin y normatividad implementados en
empresas de transformacin de plsticos?
- Cules son las causas por las que empresas de este sector no procuran la certificacin y
normatividad en calidad?
232
- La certificacin y normatividad constituye una estrategia competitiva para empresas de

transformacin de plsticos?
HIPTESIS
Ho. Las empresas que cuentan con certificacin y normatividad en calidad, son ms
competitivas.
H. Las empresas que cuentan con certificacin y normatividad en calidad no son
ms competitivas.
DETERMINACIN DE LA MUESTRA
Como se describe anteriormente se han identificado a los sujetos de investigacin
correspondientes a empresas de transformacin de plsticos de la ciudad de Tecate, B.C.
que de acuerdo a datos proporcionados por CANACINTRA se estima le existencia de 19
empresas pertenecientes a este giro, dado el pequeo tamao de la poblacin se ha
determinado establecer un censo que disminuya el margen de error de la presente
investigacin.
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO. EN PROCESO.
CONCLUSIN
El grado de avance de la presente investigacin se ha limitado a la revisin literaria,
punto en el que es posible determinar la compatibilidad de la certificacin ISO-9001-2008
con la normatividad mexicana en referencia a sistemas de calidad, e incluso la relacin que
este mantiene en cada elemento que conforma el Premio Nacional de Calidad, sustentado
en el Modelo Nacional de Competitividad 2012. De manera tal que el sistema de
certificacin ISO representan entonces una gua valida como estrategia competitiva.
Ahora bien, cabe mencionar que el objeto mismo de la investigacin no yace en la
validacin terica de esta como estrategia, ya que la problemtica de bajos porcentajes de
certificacin en el sector persiste, por lo que es necesario identificar aquellas causas
principales que llevan a la empresa a desistir de dicha estrategia, as como la
233
compatibilidad que mantiene la certificacin y normatividad con los objetivos propios de la

organizacin.
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235
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL DESARROLLO
EMPRESARIAL ACTUAL.
Lorena Guadalupe Castro Almeida

Xchitl Lpez Camacho
RESUMEN
El proyecto se enfoca a la lnea de investigacin Cultura Organizacional e Identidad

Regional del Cuerpo Acadmico Estudios Organizacionales, de la Universidad de
Occidente, unidad Los Mochis. Este trabajo consiste en un estudio exploratorio descriptivo
sobre la cultura de la organizacin y su relacin y/o impacto en la responsabilidad social de
las empresas acucolas del Estado de Sinaloa. Los resultados obtenidos no pueden ser
generalizados por ser de granjas acucolas nicamente de este Estado, donde las
caractersticas culturales de los trabajadores varan dependiendo de la regin geogrfica, sin
embargo, puede ser til para la comprensin del comportamiento de los actores con
relacin a la responsabilidad social y viceversa, adems de quedar como antecedente para
futuras investigaciones acerca de estos temas.
La informacin se organiza en tres apartados, el primero en una revisin de literatura para
el sustento terico de la investigacin de campo; el segundo en una descripcin del
abordaje metodolgico, donde se explica que la investigacin se realiz con un enfoque
mixto, utilizando tcnicas de investigacin cualitativas y cuantitativas, que se trabaj con
una muestra estratificada aplicando las tcnicas a representantes de organismos o
asociaciones que rigen la actividad acucola del Estado y a dirigentes de la granjas, por lo
que la indagatoria se llev a cabo a nivel intra e interorganizacional y la tercera integra los
resultados, conclusiones y una realimentacin para los empresarios acerca del valor de
conocer la participacin del recurso humano a travs de sus identidades y su cultura en
general para el xito o fracaso de su actividad dentro de un ambiente competitivo tanto a
nivel nacional como internacional.
Palabras clave: cultura, responsabilidad social, organizacin.
236
INTRODUCCIN
La cultura que predomina en una organizacin constituye un marco que proporciona

orientacin sobre aspectos como la manera de realizar el trabajo, las polticas, los valores y
las normas para la interaccin, determina el ambiente en que se desarrollan las actividades
y las estrategias utilizadas en el proceso productivo. Schein (1991) cita el patrn de
supuestos bsicos que las organizaciones utilizan para hacer frente a la adaptacin externa y
los problemas de integracin internos, en el que comparte las percepciones, los patrones de
creencias, smbolos, ritos y mitos que evolucionan con el tiempo y funcionan como el
pegamento que mantiene unida a la organizacin. Esto tambin sugiere un papel clave de
los rasgos de la organizacin, que influyen en posturas corporativas hacia la sensibilidad
social con respecto al reconocimiento y la asimilacin de los temas de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE). Griffin (2010)
De acuerdo con Mintzberg (1991) la cultura de la organizacin tambin debe conducirla en

la redefinicin de las relaciones de los miembros y la modificacin de sus interacciones y
colaboraciones con grupos de inters y el medio ambiente. En la actualidad la RSE, se
considera un elemento fundamental de la estrategia que debe difundirse a travs de la
cultura porque no se construye de manera unidireccional, sino que es un producto social
tanto de los integrantes de la organizacin, como de la comunidad en que trabajan en
funcin de sus necesidades, que procura una relacin de mutuo beneficio para los actores
involucrados Griffin (2010)
La evolucin empresarial se ha intensificado en los ltimos aos, de ser consideraba a la

organizacin en un sentido meramente mecnico, reducindola simplemente a coordinar y
controlar actividades de un grupo de personas por medio de estructuras verticales,
divisiones operativas con relaciones casi impersonales de autoridad, a una concepcin de
red donde se cambian los estilos gerenciales en forma horizontal los niveles de toma de
decisin porque la empresa opera en ambientes flexibles y cambiantes en los cuales hacen
vida distintos actores. Esto ha generado que todas las organizaciones consideren su papel
como responsables sociales dentro de su comunidad. (Diez, 2007)
237
El mismo autor, explica que las culturas organizacionales se desarrollan a partir de una
serie de fuentes como por ejemplo, las ideas de los individuos involucrados (tipo de
liderazgo); las polticas para otorgar permisos o imponer sanciones y las polticas sobre
calidad (tipo de comunicacin); los cambios del entorno econmico, social y natural (tipo
de valores o sentido de pertenencia). Es importante analizar el efecto que la misma cultura
tiene en una organizacin determinada: la direccin, la difusin y la fuerza. La direccin se
refiere al grado en que una cultura apoya, ms de lo que interfiere, con la posibilidad de
alcanzar las metas organizacionales. Por su parte, la difusin es la medida en la cual la
cultura es diseminada entre los miembros de la entidad. Mientras que la fuerza se refiere al
grado en el que los miembros aceptan los valores y otros aspectos de la cultura
organizacional. (Diez, 2007: 233)
Al respecto Navarro (2008) considera que la cultura y la responsabilidad social son dos
fenmenos que componen la realidad sociocultural de las organizaciones, pues integran el
enfoque estratgico que la organizacin estime a bien llevar a cabo. La responsabilidad
social implica, libertad de eleccin y compromiso voluntario con los stakeholders o grupos
de inters, que de una u otra forma afectan o pueden ser afectados por las decisiones de la
empresa. Estas ya no pueden actuar por s mismas centradas en sus problemas o en los de
sus accionistas y trabajadores, sino que deben actuar con responsabilidad para no perder su
legitimidad, ya que la legitimidad social en el siglo XXI se ha convertido en un activo ms
en su balance.
La responsabilidad social empresarial integra valores de la organizacin y la cultura, junto
con los procesos de gestin y las operaciones. En el caso del cultivo de camarn, las
empresas inician la inversin en un programa de acuacultura sustentable para producir sin
daar el medio ambiente. La adopcin de estas buenas prcticas consiste en aplicar durante
el proceso de cultivo, el conjunto de recomendaciones, normas y actividades relacionadas
entre si, que estn destinadas a garantizar que estos productos mantengan las
especificaciones de calidad sanitaria e inocuidad requeridas para el consumo humano y
conservacin del ambiente Cavalente (2007) Por lo anterior, surge el inters por conocer, si
el tipo de prctica cultural puede considerarse una estrategia para que las organizaciones
acucolas del Estado de Sinaloa se conviertan en empresas socialmente responsables y a su
238
vez investigar los elementos culturales que participan en la transicin de una organizacin
productora de camarn que inicialmente es centrada en la productividad econmica hacia
una con enfoque en la responsabilidad social. El objetivo de este trabajo es orientar a la
comunidad de este sector acerca de la importancia del recurso humano en la relacin
dialctica entre cultura organizacional y responsabilidad social donde la cultura puede
conducir a la responsabilidad social y sta muestra el tipo de cultura que se prctica en la
empresa.
Esta parte del trabajo contempla un estudio exploratorio descriptivo por lo que an no se
pueden generalizar los resultados debido a que los datos se obtienen de granjas acucolas
nicamente del estado de Sinaloa, donde las caractersticas culturales de los trabajadores
varan dependiendo de las regiones dentro del Estado, sin embargo, puede ser til para la
comprensin del comportamiento de los empresarios con relacin a la responsabilidad
social y viceversa, adems de quedar como antecedente para futuras investigaciones acerca
de estos temas.
La informacin se organiza en tres apartados, el primero en una breve revisin de literatura
para el sustento terico de la temtica; el segundo en una descripcin breve del abordaje
metodolgico y la tercera integra los resultados, conclusiones y una realimentacin para los
empresarios acerca del valor de conocer la participacin del recurso humano a travs de
sus identidades y su cultura en general para el xito o fracaso de su actividad dentro de un
ambiente competitivo tanto a nivel nacional como internacional.
LA CULTURA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA

ORGANIZACIN
La cultura y la responsabilidad social son dos fenmenos que componen la realidad
sociocultural de las organizaciones, pues integran el enfoque estratgico que la
organizacin estime a bien llevar a cabo. El propsito de esta reflexin es el anlisis de la
cultura organizacional y la responsabilidad social como factores estratgicos dentro de las
organizaciones. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) parece de reciente aparicin,
sin embargo, existen referentes de principios de siglo XX en Venezuela. Histricamente la
239
RSE, se vincul con acciones aisladas y personales de los lderes organizacionales, pero en
la actualidad se considera como un elemento fundamental de la estrategia que debe
difundirse a travs de la cultura porque la responsabilidad social no se construye de manera
unidireccional, sino que es un producto social tanto de los integrantes de la organizacin,
como de la comunidad que trabajan en funcin de sus necesidades, que procura una
relacin de mutuo beneficio para los actores involucrados.
La acuicultura en el estado de Sinaloa es una actividad viable debido a que cuenta
caractersticas geogrficas tales como: tipo de terreno costero; el agua dulce es suficiente
en la mayora de sus regiones; el agua salobre es adecuada y suficiente durante la mayor
parte del ao; los caminos de acceso son adecuados en su mayora, el clima es aceptable la
mayor parte del ao. Aunado a lo anterior, en Sinaloa han existido y existen cooperativas y
grupos empresariales interesados en el desarrollo acucola, lo cual ha originado que este
Estado sea el principal en Mxico, en relacin a la acuacultura del camarn.
Cultura Organizacional: Lo que atrajo la atencin de managers e investigadores en los
aos 80s por conocer y aplicar el fenmeno de la cultura en las organizaciones se fund
segn (Shein 1991) en la necesidad de las organizaciones norteamericanas de revitalizar su
modelo taylorista de acuerdo al modelo que Japn en un momento en que su economa
declinaba
estaba
desarrollando
con
xito.
Otros
factores
presentes
eran:
la
transnacionalizacin de las empresas, la globalizacin de los mercados y la regionalizacin

socio-econmica y socio-poltica.
Segn Allaine y Firsirotu (1992) el nacer, poder desarrollarse, reproducirse y luchar
permanentemente por la supervivencia, por un lado y, cubrir sus necesidades, imponerse,
buscar las mejores alternativas de identificacin y crecimiento, por el otro son las dos
entidades, que unidas forman una organizacin. Si aunado a esto, la concebimos formando
grupos, dentro de este contexto, tiene sentido el concepto de cultura organizacional, ya que
si las organizaciones son sociedades en miniatura, deben poseer caractersticas culturales.
Nuestro inters se orienta hacia el anlisis de la relacin entre cultura y organizacin,
porque es la organizacin el espacio donde se forma la identidad organizacional (Se
240
entiende por identidad organizacional, la imagen que posee la organizacin tanto al interior
como al exterior, como resultado de la interaccin de diversas identidades sociales que al
integrarse dan una imagen propia a la organizacin a partir del aspecto cultural). La cultura
organizacional, es definida por Barba y Sols (1997: 82) como el conjunto de valores,
creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en
comn. Consideran que la cultura organizacional ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones
y otras actividades de los
participantes en la empresa. Dichos autores piensan que es la expresin de los valores e

ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir
manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado. Para ellos la cultura organizacional incluye lineamientos que dan
forma al comportamiento, adems cumple con varias funciones importantes: al trasmitir un
sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin; al facilitar el compromiso con
algo mayor que l yo mismo; al reforzar la estabilidad del sistema social; y al ofrecer
premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Estos puntos de vista sugieren
que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales,
incluyendo el diseo y el estilo de administracin, trasmiten valores
y filosofas,
socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo. Es

importante considerar que aunque el ambiente cultural moldea el comportamiento
individual, es observable que ningn individuo responde de igual manera a la estimulacin
del contexto ya sea organizacional o social.
Siliceo, Casares y Gonzlez (1999) presentan definiciones sobre cultura organizacional
provenientes del ambiente de la psicologa social y de la antropologa aplicada. La primera
es una visin de conjunto, que enfatiza los valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas,
actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organizacin para el
logro de sus fines econmicos y sociales; la antropologa aplicada por su parte considera
que es un conjunto de elementos interactivos, compartidos grupalmente, sedimentados a lo
largo de la vida de la empresa a la cual identifican y consideran eficaces en la resolucin de
problemas. Tanto Barba y Sols como Siliceo et al en sus definiciones logran englobar lo
visible y no visible del comportamiento humano formando grupos e interactuando en una
241
organizacin. En este trabajo el concepto que en adelante se utilizar es el que determina a

la cultura organizacional como la verdadera fuerza vital de una empresa, donde las
mquinas y la tecnologa son tan slo los instrumentos intermediarios entre esa fuerza y la
obtencin de los objetivos.
Sobre las investigaciones que han girado en torno a la cultura en las organizaciones, se
puede comentar que se han abordado desde dos puntos de vista: uno como factor de
conocimiento, con fines explicativos y en el cual se estudia el anlisis transcultural y dos
desde el punto de vista de la tendencia de la cultura corporativa.
Mxico se ha preocupado por conocer las estructuras organizacionales internacionales que
le
permitan entender los cambios que se suscitan a nivel nacional y regional y las
repercusiones de estos cambios.

Se piensa que el motivo por el cual se busca alcanzar mejores niveles de modernizacin a
travs de adoptar polticas econmicas neoliberales, nueva tecnologa pero, muy
particularmente, los modelos organizacionales postmodernos que se caracterizan por ser
ms flexibles. Por ello, los estudios organizacionales son de especial importancia
principalmente en lo que respecta al anlisis comparativo. Sin dejar de entender que la
cultura es importada a la organizacin a travs de sus mismos integrantes y se revela en los
patrones de actitudes y acciones de cada uno de ellos.
Segn Navarro (2008) los fuertes cambios al interior del pas y consecuentemente al
interior de las organizaciones, especialmente a nivel cultural son cada vez ms importantes,
se ha venido produciendo el modernismo, donde los medios masivos de comunicacin se
han hecho dominantes y globales ya que la informacin que se recibe proviene de
diferentes pases y culturas, donde las rdenes culturales se relacionan, se organizan e
integran bajo el influjo de estos medios y del marketing.
Clegg (1998), en su tipificacin de las organizaciones dice que las empresas ms
innovadoras y exitosas son aquellas que desarrollan modelos organizacionales que en el
futuro podran ser adoptados por el resto de las organizaciones, a este efecto lo llama
postmodernismo. El problema estriba en definir que es un modelo postmoderno, pues
este es un paradigma en construccin. Al respecto el autor comenta que algunos autores
242
afirman que se aproxima el fin de la civilizacin industrial y emerge una nueva civilizacin,
a la que le ha llamado superindustrialismo. Ha procurado definir posmodernismo, a
pesar de tener algunas diferencias conceptuales, tienen puntos de coincidencia que permiten
concluir; que los avances tecnolgicos y las nuevas formas de produccin y de
estructuracin de los mercados caracterizan rasgos culturales diferentes a los que existan
en las organizaciones tradicionales, mencionan que estas pueden ser caractersticas de las
organizaciones
postmodernas.
Griffin
(2008)
considera
que
las
organizaciones
postmodernas requieren de conocimiento, de cultura propia y de tecnologa, y estos son

tomados como elementos crticos para el crecimiento econmico y la capacidad
competitiva sobre todo para los pases en vas de desarrollo. Tambin consideran que para
proyectar sus organizaciones hacia el postmodernismo, estos pases requieren que sus
organizaciones transfieran tecnologa, formen lderes capaces de innovar formas de
produccin, as como de coordinar a los miembros de la organizacin hacia objetivos y
estrategias claramente definidas.
Este breve recorrido por el campo de la cultura no constituye en lo ms mnimo una
evaluacin, pero s puntos clave que se toman en el desarrollo de esta investigacin. Se
considera que el campo de accin que vienen a abrir los Estudios Organizacionales, ha
dado pasos gigantescos en el tiempo que se lleva investigando la realidad social y cultural
de las organizaciones.
Responsabilidad Social Empresarial
En la extensa historia de la evolucin de la definicin de Responsabilidad Social
Empresarial y sus conceptos relacionados, surge una significativa ambigedad y
complejidad, Perdiguero (2005) ensalza el modelo de Carroll al clasificar las
conceptualizaciones tericas que hace sobre el tema de la RSE al estudiarla en cuatro
grupos: los enfoques instrumental, poltico, integral y tico
Dice que el enfoque instrumental considera a la RSE como un medio directo o indirecto a
un fin especfico: ganancias.
243
Las teoras polticas enfatizan los derechos y obligaciones sociales asociados con el poder
social de la organizacin.
El enfoque integral incluye las teoras que afirman que las organizaciones deberan integrar
las demandas sociales, porque ellos dependen de la sociedad para su continuidad,
crecimiento y la mera existencia
Las teoras ticas entienden la relacin entre las empresas y la sociedad como integradas
con valores ticos; por lo tanto, las organizaciones deberan adoptar la responsabilidad
social como una obligacin tica, encima de otras consideraciones.
En el presente apartado, se tratar de mostrar el panorama actual de la acuacultura en el

mundo, as como las tendencias que de la misma se prospecten tal como es el surgimiento
de la camaronicultura sustentable.
La acuacultura del camarn

La acuacultura, es una de las industrias que ms ha crecido en el mundo en los ltimos
aos. Su importancia radica no solo en el aspecto econmico sino en lo que ha seguridad
alimenticia y generacin de empleos se refiere.
Siendo Mxico un pas donde ms de 20 millones de personas viven en pobreza
alimentaria, la acuacultura representa una gran oportunidad para mejorar el ingreso
familiar.
La acuacultura contribuye a la seguridad alimentaria, a la generacin de divisas, al fomento
del desarrollo regional y a la creacin de nuevas fuentes de empleo, as como a la reduccin
de la presin sobre los recursos naturales, particularmente en reas costeras.
Segn el Comit Estatal de Sanidad Acucola de Sinaloa CESASIN (2009) en Mxico
existen 3 012 granjas, de las cuales 703 estn en el Estado de Sinaloa, (23.33% de las
granjas en el pas aproximadamente).
244
Dentro del panorama nacional y siendo el camarn, la principal especie cultivada, Sonora
ocupa el primer lugar en cuanto a produccin por cultivo, en segundo lugar est Sinaloa y
en tercer lugar tenemos a Baja California Sur.
En la actualidad se proyecta a la acuacultura con un enfoque responsable, por ello una de
las tendencias hacia dnde va la industria, es precisamente promover una acuacultura
sustentable, la cooperacin entre sus principales actores y la investigacin tambin figuran
dentro del panorama de tendencias.
ABORDAJE METODOLGICO
La investigacin se realiz con un enfoque mixto, utilizando tcnicas de investigacin
cualitativas y cuantitativas. Se trabaj con una muestra estratificada aplicando las tcnicas a
representantes de organismos o asociaciones que rigen la actividad acucola del Estado y a
dirigentes de las granjas, por lo que la indagatoria se llev a cabo a nivel intra e
interorganizacional.
La muestra se integr por 5 representantes de los organismos reguladores de la actividad a
nivel estatal y 31 dirigentes de granjas.
Para la obtencin de los datos se aplicaron dos instrumentos: cuestionario estructurado y
entrevista.
RESULTADOS
Con el anlisis de los datos obtenidos a travs de los instrumentos aplicados se encontr
que actualmente las organizaciones acucolas del cultivo de camarn no han logrado aun
acreditarse como empresas socialmente responsables, pero se identifican algunos los
elementos culturales que pueden coadyuvar al logro de este objetivo tales como: el
liderazgo, los tipos de comunicacin y el sentido de pertenencia de los integrantes de las
mismas.
Respecto al liderazgo y tomando en cuenta los datos representados en el siguiente grfico,
se observa que en el sector acucola est compartido entre los tipos democrtico
y
245
autocrtico. Lo que representa el 44.5 %. Y de manera individual predomina el liderazgo

democrtico con el 83% contra el liderazgo permisivo que solo ocupa el 11%. Debido a que
la mayora de la muestra considera que la persona encargada de tomar decisiones, toma en
cuenta las opiniones de los trabajadores, aunque la decisin final queda bajo su
responsabilidad y en raras ocasiones delega la toma de decisin a otras personas.
Grfica No. 1
44%
DEMOCRATICO
LIBERAL/PERMISIVO
AUTOCRATICO
11%
83%
Lo anterior se complementa con la informacin cualitativa obtenida con las entrevistas

realizadas a directivos de este sector, donde manifiestan que la forma de liderazgo ejercida
actualmente es resultado de las experiencias que durante el proceso laboral han
desarrollado, al delegar responsabilidades a personas que tienen cierta antigedad, que
ocupan ciertos puestos, tales como el bilogo, el administrador, encargado de campo, entre
otros, as como nivel acadmico profesional.
Tambin refieren que la actividad acucola ha crecido ms en el sector privado que en el
social, ya que en este ltimo para ejercer el liderazgo se pueden presentar conflictos por la
bsqueda de satisfacer intereses personales ms que de grupo. Mientras que en el sector
privado generalmente el directivo puede ser el dueo de la empresa por lo que busca el
xito de la misma a travs de elevar los ndices de productividad, fomentar el sentido de
246
pertenencia de los trabajadores al tomar en cuenta sus necesidades y motivaciones

personales.
Con relacin al proceso de comunicacin, se encontr que todas las tareas y relaciones
involucran a ste, de ah la importancia de fortalecerla tanto dentro como fuera de las
organizaciones laborales. Al explorar este tema, las personas mencionan que tienen claridad
en las actividades que desempean tanto ellos como sus compaeros de trabajo, esto
representa el 91% de la muestra. Aunado a lo anterior, argumentan que no existe confusin
en cuanto a quien ejerce la autoridad formal e informal. Solo el 5% considera que la
comunicacin entre los trabajadores nicamente se da para cumplir rdenes superiores.
Grfica No. 2
3%
2%
CLARIDAD EN ACTIVIDADES
5%
CLARIDAD EN LA FIGURA DE
AUTORIDAD
COMUNICACIN NO VERBAL
90%
COMUNICACIN FORMAL
La percepcin que tienen los directivos sobre el tipo de relaciones laborales que se
fomentan en el sector es de camaradera, argumentan que al interior de la granja se da en su
mayora la comunicacin informal, pero no deja de manejarse la formal para ciertos
procesos, trmites y comunicados. Pero de igual forma argumentan que al tratarse de la
industria guardan mucho las formas al momento de pasar informacin, solo que aqu si se
247
respira un ambiente de tensin y a la defensiva cuando de tomar decisiones o informar se

trata ya que se consideran un sector altamente a la expectativa y defensiva.
El sentido de pertenencia significa arraigo a algo que se considera importante,
principalmente para las personas y las empresas que participan en el desarrollo social y que
hoy da reflejan o determinan la buena identidad personal, organizacional y social.
En este estudio se midieron algunos de los indicadores del sentido de pertenencia que los
participantes del sector acucola externan hacia la actividad que realizan en sus
organizaciones. Encontrando que los ms altos puntajes que fluctan entre 38.8% y el
80.5%, se observan en los indicadores de un ambiente armonioso, la participacin que
puedan tener en la toma de decisiones y la remuneracin econmica que reciben.
Grfica No. 3
16%
50%
SER HABITANTE DE LA REGION

AMBIENTE LAORAL ARMONIOSO
PRACTICA DE VALORES COMUNES
38%
80%
19%
RENUMERACION ECONOMICA
TOMAR EN CUENTA SUS OPINIONES
Al respecto los directivos sealan que por ser tanto ellos como los trabajadores habitantes
de la misma regin, generan un clima de confianza al compartir los valores, normas, usos y
costumbres. Lo que consideran contribuye a disminuir la desintegracin, la generacin de
conflictos y lucha de poder. Comentan que al no presentarse estos elementos las
248
organizaciones pueden verse afectadas por insensibilidad de los administrativos, egosmo

entre los compaeros de trabajo y desconfianza hacia las figuras de autoridad, lo cual
incluso las puede llevar al fracaso.
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos se puede concluir que el factor cultural es de suma
importancia para las organizaciones actuales, debido a que en el desempeo del recurso
humano se observan los elementos culturales como el liderazgo, el sentido de pertenencia y
la comunicacin que pueden facilitar la transicin de las organizaciones acucolas hacia
empresas socialmente responsables. Al involucrarse en el cuidado del medio ambiente tanto
social (convivencias entre los miembros de la organizacin y con otras del mismo sector,
participacin en actividades altruistas, atencin a clientes y proveedores) como de la
naturaleza (promover el cuidado del agua, de los manglares, de la energa, entre otras);
generando un ambiente de armona a travs de la prctica de los valores implcitos en la
visin de llegar a tener la certificacin como empresas socialmente responsable.
Adems, otra conclusin es que con los resultados obtenidos se puede orientar a los
directivos de la comunidad acucola a que la atencin al recurso humano puede ser la clave
para el xito o fracaso de sus empresas, porque en este se reflejan los elementos culturales
que pueden conducirlas a sobrevivir en el contexto contingente actual debido al rpido y
constante crecimiento tecnolgico y cientfico.
En el entendido de que la RSE es aquella que fundamenta su visin y compromiso en
polticas, programas, toma de decisiones y acciones que benefician a su negocio y que
inciden positivamente en la gente, el medio ambiente y las comunidades en que operan,
ms all de sus obligaciones, atendiendo sus expectativas. Sin olvidar, los cuatro mbitos
bsicos que son: la calidad de vida de la empresa, la vinculacin y el impacto que tenga con
la comunidad, el cuidado y prevencin del medio ambiente y la tica empresarial.
Nos atrevemos a afirmar que hoy en da la RSE representa un valor agregado y una ventaja
competitiva, en tanto que maana ser un requisito, debido a que los anlisis de las
implicaciones de organizacin y culturales del proceso de desarrollo de la RSE permanece
249
subdesarrollado o slo parcialmente evocado en modelos existentes. Para integrar los

principios en la estrategia de largo plazo de una organizacin y los criterios de toma de
decisiones, la organizacin debe hacer la transicin de una cultura completamente basada
en la economa a una cultura ms cargada de valores.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
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251
EL INSTRUMENTO DE MEDICIN LIDERAZGO

NIVEL 5 COMO HERRAMIENTA EN LA GESTIN
DEL
TALENTO
HUMANO
EN
LA
ADMINISTRACIN PBLICA DE TECATE, BAJA
CALIFORNIA, MXICO.
Edgar Armando Chvez Moreno
Alfonso Vega Lpez
RESUMEN
Este estudio presenta, un instrumento de medicin como resultado de una investigacin en proceso
con la finalidad, de identificar el grado de liderazgo nivel 5 que presenta la administracin pblica
del municipio de Tecate, Baja California, Mxico, el resultado esperado en este estudio es la gestin
correspondiente con el personal de recursos humanos para aplicar el instrumento y medir el grado
de liderazgo nivel 5. En una segunda fase del estudio, a partir de los resultados obtenidos de la
aplicacin del instrumento de medicin, se presentarn los resultados y recomendaciones, a las
autoridades correspondientes, bajo un tratamiento estadstico sustentado en el paquete estadstico
SPSS v17.
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Pblico.
252
INTRODUCCIN
En la actualidad, cada vez son ms las personas fsicas y morales que demandan una mayor
presencia de liderazgo en las administraciones pblicas de Mxico.
Como es bien sabido el liderazgo ha venido presentando una evolucin continua en funcin
de las condiciones que presenta cada organizacin, en particular en las ltimas tres dcadas.
Este documento persigue, de manera especfica presentar un instrumento de medicin que
permita medir el grado de liderazgo nivel 5 presente en las administraciones pblicas de los
municipios.
Una vez que se logre la gestin correspondiente con los directivos involucrados en el
estudio, en una segunda fase de esta investigacin se pretende aplicar el instrumento y
medir el grado de liderazgo nivel 5 que presenta la administracin pblica del municipio de
Tecate, Baja California, Mxico para presentar ante las autoridades correspondientes los
resultados obtenidos y plantear diferentes alternativas o soluciones que ayuden a mejorar el
desempeo de sus directivos.
REVISIN LITERARIA
Liderazgo de nivel 5
El liderazgo nivel 5, se refiere al nivel ms alto, en una jerarqua de capacidades ejecutivas,
segn Collins, J. (2005). Los lderes de los otros cuatro niveles, en la jerarqua pueden
generar altos grados de xito, pero no el suficiente para elevar a las organizaciones de la
mediocridad, a la excelencia sostenida.
La siguiente tabla, resume la teora que plantea Collins, J. (2005), en su investigacin de
liderazgo de nivel 5.
Tabla 1 Caractersticas Lder Nivel 5
El lder de nivel 5 se sita en la cima de una jerarqua de capacidades y es, un requisito necesario
253
para transformar una organizacin de buena a excelente.

Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradjica combinacin de humildad personal, y
voluntad profesional.
Nivel 4
Lder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visin clara y convincente; y su vigorosa aplicacin, estimula al
grupo a lograr altos estndares de desempeo.
Nivel 3
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la bsqueda eficaz y eficiente, de objetivos
predeterminados.
Nivel 2
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.
Nivel 1
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hbitos de
trabajo.
Fuente: Collins, J. (2005)
Y aunque el liderazgo de Nivel 5, no es el nico requisito para transformar una

organizacin buena en excelente otros factores incluyen sumar a las personas correctas a
la aventura (y apartar a las incorrectas), as como crear una cultura de disciplina-, segn
Collins, J. (2005) muestra que es esencial.
254
Las transformaciones, de bueno a excelente, no ocurren sin lderes de Nivel 5 en el mando.

Simplemente no ocurren.
Segn investigaciones, Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006); Ortiz, G., Amalia, R. (2006);
Pedraja-Rejas, L., Rodrguez-Ponce, E., & Rodrguez-Ponce, J. (2008) los lderes
transformacionales, ejercen una influencia al interrelacionarse con los miembros del grupo,
estimulando cambios de visin buscando el bien comn y dejando de lado los intereses
particulares.
Esta teora, confirma la importancia, de colocar a lderes de Nivel 5 que corresponden a la
categora de tipo transformacional en los puestos clave de la administracin pblica en los
municipios, y de esta manera definir la ruta hacia el mejoramiento continuo.
Por otro lado, Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) refieren que los miembros del
equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran
entre ellos, y se identifican con las metas del equipo lo que logra percibirse en los lderes de
nivel 5.
La asertividad, por parte de los responsables, de asignar a los lderes de los puestos clave,
dentro de la administracin pblica, reside en la objetividad del anlisis de la currcula
presentada, por los sustentantes al cargo pblico y, que en algunas ocasiones no se cuenta
con un proceso de seleccin y reclutamiento riguroso si no se cuenta con una herramienta
que permita medir el grado de liderazgo nivel 5.
Segn Gmez, R. (2008), las acciones de liderazgo de mayor frecuencia, en las micro,
pequeas y medianas empresas son:
Tabla 2. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo.
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
1
Senda, ruta, curso; gua a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.
Influye, dirige, gua; acciones de motivacin al logro; capacidad de decisin de los seguidores.
255
Ejerce influencia sobre otros, los dirige y gua hacia el logro de objetivos.
Influye, gua y dirige hacia el logro de los objetivos y metas.
Influye hacia el logro de metas.
Influye en un grupo o en un individuo.
Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los dems lo hagan.
Influir en otros.
Hacen las cosas correctas.
10
Motivacin, acciones encaminadas a intereses de grupo.
11
Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores.
12
Acciones ticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.
Fuente: Gomez, R. (2008)
Para entender un poco ms, las caractersticas y diferencias entre un liderazgo de nivel 5 y
un liderazgo de nivel 1, analicemos los resultados obtenidos, de las investigaciones
realizadas por Collins.
Las personas, en general presuponen, segn Collins (2005) que transformar las
organizaciones de buenas a excelentes, requiere de lderes monumentales, grandes
personalidades como Lee Iacocca, Jack Welch y Stanley Gault, que hacen noticia y se
convierten en celebridades.
Comparado con esos CEO, segn Collins, J. (2005) Darwin Smith parece venido de Marte.
Tmido, modesto y hasta desmaado, Smith rehua la atencin. Cuando un periodista, le
pidi describir su estilo de gestin, Smith slo se qued, mirndolo fijamente desde detrs
de sus gruesos anteojos de marco negro. Finalmente, tras un prolongado e incmodo
silencio, respondi: excntrico.
256
Su falta de pretensin, se combinaba con una frrea, y hasta estoica, determinacin hacia la
vida. Smith creci en una granja en Indiana, y se financi sus estudios de noche, en Indiana
University trabajando de da en Internacional Harvester.
Un da, segn Collins (2005) perdi un dedo en el trabajo. Se dice que esa noche asisti a
clases y que se present a trabajar al da siguiente. Finalmente, este pobre, pero decidido
campesino, de Indiana logr ser admitido en Harvard Law School.
Smith mostr la misma voluntad de hierro, mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark.
De hecho, dos meses despus de convertirse en CEO, los mdicos, le diagnosticaron cncer
nasal y de garganta, y le dieron menos de un ao de vida.
l inform debidamente al consejo de su enfermedad, refiere Collins (2005) pero les dijo
que no tena intenciones de morirse pronto. Smith cumpli con su exigente calendario de
trabajo, viajando todas las semanas, de Wisconsin a Houston para recibir terapia de
radiacin. Vivi 25 aos ms, 20 de ellos como CEO.
La inexorable determinacin de Smith, segn Collins (2005), fue crucial para la
reconstruccin de Kimberly-Clark, especialmente cuando tom la decisin ms drstica en
la historia de la empresa: vender sus fbricas de papel. Todo lo recaudado por la venta, se
empleara en el negocio de consumo, con inversiones en marcas tales como los paales
Huggies, y los pauelos desechables Kleenex.
La prensa de negocios, segn Collins (2005) tild la medida de absurda, y los analistas de
Wall Street rebajaron la clasificacin de sus acciones. Pero Smith nunca titube.
Veinticinco aos despus, Kimberly-Clark era duea de Scout Paper y haba superado a
Procter & Gamble, en seis de ocho categoras de productos.
Al jubilarse, Smith reflexion sobre su excepcional desempeo, diciendo simplemente:
Nunca dej de intentar reunir las calificaciones para el cargo.
Segn Cardona, J. (2004), El modelo Crculos de Liderazgo y Gestin por 8 hbitos es
altamente efectivo e implica una interaccin entre clientes y colaboradores partiendo de 8
257
conceptos:
informacin,
visin
estratgica,
resultados,
delegacin,
aprendizaje,
comunicacin y negociacin, equipo e innovacin.

En este sentido, para que pueda ocurrir una transformacin, de la cabeza a los pies, el sector
pblico, deber contar con un monstruo de varias cabezas, con la determinacin de
combatir, y abatir el comportamiento organizacional tan arraigado.
La simple palabra burocracia refleja una sensacin de ansiedad y mala atencin, no se diga
del psimo servicio, en la gran mayora de los casos, en que se realiza algn trmite dentro
del sector pblico.
En ocasiones dentro de la administracin pblica del municipio, el servicio es muy bueno,
pero desafortunadamente la infraestructura, no permite brindar el servicio, con la
excelencia requerida por los usuarios.
Ms sin embargo, se est ampliamente convencido, de que dentro de la administracin
pblica, se encuentra gente muy valiosa, que en ocasiones no se le ha prestado la atencin
necesaria, de reubicarlos hacia otras reas, en donde puedan ser ms productivos.
Esto es tan solo, una porcin minscula de la problemtica real, que presenta la
administracin pblica, y que nadie ha podido transformar de fondo, sin embargo si se
cuenta con un instrumento de medicin que permita medir el grado de liderazgo nivel 5
presente, se pueden plantear estrategias que ayuden a mejorar la calidad del servicio.
Segn Collins (2005), en su estudio no estaba buscando un Nivel 5 ni nada parecido. Su
pregunta original era: Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y,
de ser as, cmo?
De hecho, segn el estudio se les dio instrucciones a los equipos de investigacin de
minimizar el papel, de los altos ejecutivos en sus anlisis, para no caer en el pensamiento
simplista, de que fuera mrito del lder o bien su culpa, tan comn en la actualidad.
Segn Collins (2005), durante el transcurso del estudio, los equipos de investigacin
continuamente decan: No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay
algo sistemticamente inusual en ellos.
258
Finalmente, como ocurre siempre, los datos prevalecieron. Los ejecutivos de las empresas,
que pasaban de buenas a excelentes, y que mantenan ese desempeo por 15 aos o ms,
segn Collins (2005) estaban todos cortados por la misma tijera; una tijera marcadamente
distinta, de la que produjo a los ejecutivos de comparacin.
Collins (2005) refiere al respecto, no importaba si la empresa estaba en crisis o era estable,
si era industrial o de consumo, si ofreca productos o servicios. No importaba cundo haba
ocurrido la transicin ni el tamao de la empresa. Todas las organizaciones exitosas, tenan
un lder de Nivel 5 al momento de la transicin.
Adems, la ausencia de liderazgo de Nivel 5 se manifest sistemticamente en todas las
empresas de comparacin. La conclusin: el Nivel 5 es un descubrimiento emprico, no
ideolgico.
Y es importante notar eso, dado lo mucho que el hallazgo del Nivel 5, contradice no slo la
sabidura convencional, sino tambin gran parte de la teora del management hasta la fecha.
Las Instituciones del sector pblico de Mxico.

No es secreto, que a travs de la historia de Mxico y, enmarcado en el mbito sociocultural
y poltico, surgieron lderes sociales y polticos que, contribuyeron al anclaje de una
economa notoriamente desproporcionada y fragmentada en un bagaje de un sin nmero de
clases sociales, regidas por el sistema capitalista de este pas.
Segn Velazquez, G. (2005), en los ltimos aos se ha observado u deterioro continuo de
las organizaciones nacionales en comparacin con otras naciones, identificando
principalmente la prdida de productividad, altos costos de produccin, lento proceso de
comercializacin y, sobretodo, ausencia de creatividad e innovacin por parte del capital
humano.
A partir del cambio de gobierno en el 2000 y, en donde todo su pueblo volc sus esperanzas
en un lder poltico con bases slidas empresariales y, aplicando los conceptos de negocios
como transparencia y rendicin de cuentas.
259
Permiti evidenciar la ausencia de preparacin y formacin acadmica, para desempear de

una manera eficiente, un cargo pblico por parte de las Instituciones pblicas de este pas,
que decir de las puntas de flecha que han demostrado en un sin nmero de ocasiones.
En este sentido, segn investigaciones Aguilar, J. (2007); Gutierrez, A., & Gutierrez, J.
(2008) el servidor pblico se motiva, para laborar, por la remuneracin, su estabilidad
laboral, su satisfaccin personal y el poder que pueda ejercer en la organizacin.
La falta de formacin del simple y llano concepto de liderazgo, pareciera que ante tal
vicisitud es difcil transformar lderes de nivel 1 a nivel 5. Es necesario redisear la manera
en que se seleccionan, a los prominentes capitanes de tan importante nave burocrtica
(Instituciones del sector pblico).
Es decir, mover las piezas de ajedrez, de tal forma que puedan colocar a lderes de nivel 5,
en los puestos clave del sector pblico, para poner en jaque a la desproporcionada
nanoeconoma cambiante de los mexicanos. En especial es altamente recomendable actuar
localmente y buscar la mejora en el desempeo de los lderes a partir de los puestos clave
en la administracin pblica de los municipios.
Segn Collins (2005) en 1971, un hombre de apariencia comn, llamado Darwin E. Smith,
fue nombrado CEO de Kimberly-Clark, quien en esos aos era una lenta, pesada y antigua
empresa de papel cuyas acciones haban cado hasta un 36%, con respecto al mercado
general durante los 20 aos anteriores.
Sin embargo, en Chile segn Ganga, F. & Saez, C. (2008) la autopercepcin de los
diputados en el congreso, identifican en su forma de interactuar y tomar decisiones, un
estilo de lder autoritario.
Collins (2005) refiere que Smith, el abogado interno de la empresa, no estaba tan seguro de
que el consejo de administracin, hubiese hecho la eleccin correcta, por su parte un
director de Kimberly-Clark, lo llev aparte y le record que no reuna algunas
calificaciones para el cargo. Pero ya era CEO, y lo fue por los siguientes 20 aos.
260
En ese periodo, Smith realiz una sorprendente transformacin de Kimberly-Clark,

convirtindola en la principal empresa, de productos de papel para el consumo del mundo.
Bajo su direccin, la empresa derrot a sus rivales Scout Paper y Procter & Gamble, y al
hacerlo gener retornos acumulados de sus acciones que fueron poco ms de 4 veces.
Mayores que los del mercado general, superando el desempeo de respetables empresas,
como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y General Electric. La transformacin de
Kimberly-Clark, de la mano de Smith es uno de los mejores ejemplos en el siglo 20, de un
lder que convierte a una empresa, de meramente buena, en ciertamente de excelencia.
Segn Castro, A. (2006), el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la
capacidad para influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuya al logro de los
objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional.
Pero, muy pocas personas, han odo hablar de Darwin Smith. Y l probablemente lo
hubiese querido as. Smith es un ejemplo de un lder de Nivel 5: un individuo que combina
una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional.
En este sentido, Collins (2005) cita textualmente:
de acuerdo con nuestro estudio de investigacin de cinco aos, los ejecutivos
que poseen esta paradjica combinacin de rasgos son catalizadores del suceso,
estadsticamente raro, de transformar una buena empresa en una gran empresa.
(Collins, J., 2005, p.100).
El enfoque que brinda la investigacin de Collins (2005), permite dejar en claro lo que un
liderazgo de nivel 5, puede generar en una empresa de bienes. Pero puede este tipo de
transformaciones, aplicarse al sector servicio y en particular al sector pblico de un pas?,
es la gran pregunta.
Y la respuesta al parecer es afirmativa, segn Villarz (2005), lo confirma en su artculo
reinventando un gigante estatal. Cuando Juan Villarz asumi las riendas de Codelco
(Corporacin Nacional del Cobre), en el 1993 nombrado directamente por el Presidente de
261
Chile, Eduardo Frei, se encontr con una empresa anticuada, de altos costos y sin visin de
futuro.
Muchos en Chile exigan su privatizacin. Diez aos despus, se convirti en una de las
compaas ms eficientes del sector minero en el mundo, y exhibi contundentes resultados
financieros (y sigue siendo estatal). La clave de la transformacin? Segn el CEO, buscar
la competitividad a travs de la cooperacin, en especial de los propios empleados.
Segn Pedraja, L. & Rodrguez, E. (2004), la relevancia de la decisin, la importancia del
compromiso, la probabilidad de xito, la experiencia del lder y del grupo, el apoyo del
grupo al logro de los objetivos y la competencia del grupo son determinantes en la
competitividad de las organizaciones.
Segn Villarzu (2005), transcurran las primeras semanas de 1994, y la Corporacin
Nacional del Cobre (Codelco) estaba a punto de correr la misma suerte que el Titanic. Con
24 000 empleados y utilidades por unos US$ 516 millones, Codelco era grande, imponente
y majestuosa.
Creada en 1976 a partir de la llamada nacionalizacin del cobre chileno en 1971, la
compaa de propiedad estatal rpidamente se convirti en el smbolo de independencia y
orgullo de este pas. Por algo muchos la consideraban el sueldo de chile. En este sentido,
Villarzu (2005) refiere que la compaa era (y es) la mayor empresa chilena, en parte
gracias al hecho de controlar aproximadamente 20% de las reservas mundiales de cobre.
Pero en Enero de ese ao, Codelco impact un iceberg: se descubri que un operador de
mercados futuros de la compaa, Juan Pablo Dvila, haba realizado operaciones
fraudulentas que le significaron a Codelco prdidas por US$ 207 millones (aunque con el
tiempo se logr recuperar ms de 50%).
A diferencia de muchos nuevos CEO del mundo privado, cuyas primeras reuniones suelen
ser con inversionistas y analistas, los primeros interlocutores fueron los dirigentes
sindicales. Tal vez el dilogo con los trabajadores no pareca un primer paso lgico, para
impulsar los cambios necesarios, pero corresponda a una conviccin personal de Villarz:
la competitividad se facilita a travs de la cooperacin.
262
Segn investigaciones Villarzu (2005); Ascorra, P. (2008) si un CEO no logra que los
propios empleados, estn alineados y convencidos de la estrategia de vuelco, ni la mejor
gestin ejecutiva lograr llevar a cabo el cambio. Esa manera de abordar las relaciones
internas fue un giro significativo respecto de la propia historia de la empresa.
Como los trabajadores de Codelco, han gozado de un estatus especial estn entre los mejor
remunerados de Chile y sus sindicatos son los de mayor influencia en el pas-, durante el
rgimen militarizado encabezado por Augusto Pinochet, nunca se realizaron intervenciones
mayores, para evitar el efecto boomerang que una huelga en Codelco pudiera haber tenido
sobre el tenso y agitado clima social que imperaba en esa poca.
Y en los aos 90, muchos influyentes miembros del equipo ejecutivo que se hizo cargo de
la empresa tras el retorno a la democracia, pensaban que era muy difcil recuperar la
competitividad perdida durante los aos 80 e inicios de los 90 sin incurrir en un conflicto
laboral serio.
Sin embargo, segn Villarz (2005), la gestin ante el sindicato llevara no solo a recuperar
la productividad sino, a revolucionar a Codelco y todo su sector pblico, hasta llevarla a la
excelencia como lo denotan los nmeros de la siguiente tabla:
Tabla 3 Comparativo CODELCO 1993-2004
1993
2004
Utilidades netas2
US$ 516 millones
US$ 3,300 millones
Productividad3
47
105
Costos de produccin4
75,7
55,7
Exportaciones a China5
27,000
419,000
Fuente: Villarz (2005)
Aportes netos al fisco.

Por empleado, medido en toneladas mtricas finas (tmf/H-Ao).
4
Costo neto a ctodo, medido como centavos de dlar por libra de cobre.
5
Medidas en tmf
3
263
La mejor herramienta que todo CEO debe poseer segn Villarzu (2005); Gil, F., Alcover,
M., Rico, R. & Snchez- Manzanares, M. (2011), es la negociacin, y Juan Villarz, la
explot de una forma por dems sabia. La clave del xito de Codelco, estriba entre otras
cosas, en la decisin del presidente de Chile, Frei en dejar al frente de la empresa de cobre,
a Juan Villarz.
Tras estudiar la propuesta de los sindicatos, Juan Villarz les dijo con palabras textuales:
Miren, ustedes y yo queremos mantener esta empresa estatal. Comparto 90% de lo que
ustedes plantean. Trabajemos el otro 10% y lleguemos a un acuerdo.
Desde luego que Villarz puso algunas condiciones y, textualmente subray: Yo me voy a
jugar mi capital poltico, el respaldo que tengo del Presidente Frei, pero tengo que estar en
condiciones de hacer una oferta al gobierno, en trminos de reduccin de costos, aumento
de productividad, cambios en las prcticas y mentalidad de trabajo.
Este tan solo es un ejemplo, del tipo de negociacin, que se puede hacer con el aparato
burocrtico, pero sin descartar y perder de vista, todo el panorama general de las
condiciones que lo rodean: marco legal, sindicato, infraestructura, capacitacin y
adiestramiento, social, poltica, cultural, econmica, y comportamiento organizacional.
Pero porqu pensar en todo el entorno global, que rodea al sector pblico. La hiptesis
radica en el sentido de la diversidad social, cultural, poltica, econmica, nivel de
escolaridad, que pueden considerarse, como variables independientes.
Y que impactan de una manera clara y concisa a las variables dependientes como: marco
legal, sindicato, infraestructura, capacitacin y adiestramiento y comportamiento
organizacional, ya que en la teora planteada no es la misma problemtica, que pudiera
presentar un sector pblico, en donde el nivel de escolaridad est por encima de la media
nacional.
264
De lo anterior, la toma de decisiones seran mucho ms asertivas, que en un sector pblico,

en donde difcilmente las personas alcanzan un nivel de escolaridad, por debajo de la media
nacional.
Por otro lado el comportamiento organizacional, no sera el mismo dentro de un sector

pblico con una capacitacin y adiestramiento, acorde a los perfiles de sus puestos, que en
otro lado en donde la capacitacin y adiestramiento nada tiene que ver con el perfil de la
persona, que ocupa un puesto dentro del sector pblico.
Por otro lado, dentro de un sector pblico, en donde la economa in situ, est por encima, de
los indicadores financieros nacionales, obviamente contar con el presupuesto
correspondiente, (en el entendido de que los recursos econmicos, fueron encausados de
una manera honesta y responsable) y por consiguiente la infraestructura, va a ser muy
superior a aquellos lugares, en donde la economa no es la mxima, del sitio contrastante.
MTODO
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevar a cabo en la administracin pblica
del ayuntamiento de Tecate, Baja California, Mxico. El modelo a considerar para este
estudio es el modelo liderazgo nivel 5 de Collins.
Modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins.

Lder nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradjica combinacin de humildad
personal, y voluntad profesional.
Lder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visin clara y convincente; y su vigorosa aplicacin,
estimula al grupo a lograr altos estndares de desempeo.
265
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la bsqueda eficaz y eficiente, de objetivos
predeterminados.
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de
grupo.
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos
hbitos de trabajo.
OBJETIVO
Identificar el grado de liderazgo nivel 5 en los puestos clave de la administracin pblica de
la cabecera municipal de Tecate, Baja California.
En la segunda fase de este estudio, se va a considerar una muestra de 82 sujetos de estudio
del ayuntamiento de Tecate, segn el siguiente organigrama:
266
Cuadro 1 Organigrama del Ayuntamiento de Tecate, Baja California (2011)
Fuente: Consultado en http://www.tecate.gob.mx/sindicatura/images/Organigrama.jpg
Tabla 4 Sujetos de estudio del Ayuntamiento de Tecate, Baja California segn en

http://www.tecate.gob.mx/sindicatura/images/Organigrama.jpg
Poblacin
Muestra
104
82
Total de sujetos de estudio del

ayuntamiento de Tecate, Baja
California
267
Factores que se consideraron en el clculo de la muestra:

a) La poblacin se considera con caractersticas homogneas.
b) Se cuenta con una poblacin finita, ya que el nmero de dependencias es conocido.
c)
Frmula
empleada
para
el
clculo
de
la
muestra,
segn
http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-calcular.html :
n = k2 (p*q*N) / (e2*(N-1))+ (k2 *p*q) = 1.962 (0.5*0.5*104) / (0.052*(104-1))+ (1.962
*0.5*0.5) = 82
Dnde:
N: es el tamao de la poblacin o universo (nmero total de posibles encuestados).
k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos.
e: es el error muestral deseado.
p: es la proporcin de individuos que poseen en la poblacin la caracterstica de estudio.
Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opcin
ms segura.
q: es la proporcin de individuos que no poseen esa caracterstica, es decir, es 1-p.
n: es el tamao de la muestra (nmero de encuestas que vamos a hacer).
INSTRUMENTO DE MEDICIN
El instrumento de medicin propuesto se tom del modelo de liderazgo nivel 5 de Collins
directamente del sitio oficial de Jim Collins:
http://www.jimcollins.com/tools/diagnostic-tool.pdf
268
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

CUERPO ACADMICO PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y GESTIN
DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIN: Este cuestionario es una actividad del trabajo de investigacin,
Liderazgo nivel 5 en la administracin pblica del gobierno de Tecate, Baja California,
Mxico
SEXO: _____M
_____F
EDAD: _____menos de 25 aos

de 45 aos
ESTADO CIVIL: _____soltero
_____25 a 35 aos
_____35 a 45 aos
_____ms
_____casado
ESCOLARIDAD:
_____primaria
_____licenciatura _____posgrado
_____secundaria
_____preparatoria
LICENCIATURA: ____________________________________.
POSGRADO: _____________________________________.
INSTRUCCIONES: Marque con una X la columna que exprese mejor su opinin.
ESCALA: A = Siempre B = Casi siempre C = Frecuentemente D = Casi nunca E = Nunca
269
1) Los lderes que ocupan los cargos ms importantes de nuestra organizacin son ambiciosos,
ante todo, por la causa, la organizacin del trabajo, no de ellos mismos y tienen una voluntad de
hierro para hacer lo que se necesita para hacer realidad esa ambicin.
2) Los lderes que ocupan los cargos ms importantes de nuestra organizacin muestran una
trayectoria cada vez mejor, a la hora de tomar las decisiones que funcionan para la grandeza a
largo plazo de la empresa y su trabajo.
3) Los lderes que ocupan los cargos ms importantes de nuestra organizacin practican la tcnica
de la ventana y el espejo. Colocan en la ventana a las personas y otros factores para dar crdito
por el xito. Cuando se enfrentan a las fallas, se miran al espejo y dicen: "Yo soy responsable."
4) Mientras que algunos miembros del equipo pueden reflejar un liderazgo carismtico, esto no es
la principal fuente de su eficacia. Ellos inspiran a los dems principalmente a travs de normas de
inspiracin como la excelencia, el trabajo duro, sacrificio, y la integridad.
5) Nuestra cultura valora la sustancia sobre el estilo, la integridad sobre la personalidad, y los
resultados sobre las intenciones.
6) Los miembros de nuestro equipo de liderazgo, fomentan el dilogo y el debate en la bsqueda
de la mejor respuesta (no por el bien de una persona inteligente o ganar un punto) hasta el punto
de decisin.
7) Una vez que se toma una decisin, los miembros del equipo trabajan unificados detrs de la
decisin para asegurar el xito, incluso aquellos que estaban en desacuerdo con la decisin.
8) Cultivamos lderes que tienen los cinco niveles en la jerarqua de nivel 5: individuos altamente
capaces, que contribuyen como colaboradores del equipo, ejecutivos competentes, lderes
eficaces, y los ejecutivos de nivel 5.
Muchas gracias por su valiosa ayuda, quedamos a sus ordenes para atender cualquier duda
o comentario con respecto a esta actividad de investigacin.
Dr. Edgar Armando Chvez Moreno

gared74mx@uabc.edu.mx
Miembro del Cuerpo Acadmico PROCOMCAP
www.procomcap.com
270
Dentro de un contexto integral, enmarcado en las instituciones pblicas del pas, se puede
percibir un comportamiento organizacional, acorde a las condiciones sociales, polticas,
econmicas y culturales de cada regin.
Radicalizado en algunos puntos, mientras que en otros se permanece en un estatus quo,
muy perjudicial para las organizaciones y en especial para la administracin pblica, que
lejos de generar una sinergia de mejoramiento continuo, por el contrario convierte en
obsoleto el modus operandi.
En este sentido es evidente que hacen falta verdaderos lderes, que transformen las
instituciones pblicas, hasta hacerlas competitivas, y no simples compromisos de campaa,
que no muestran el verdadero aprecio y actitud de su importante cargo.
Un liderazgo de nivel 5, es el que hace falta de manera urgente, en las instituciones
pblicas, para poder encaminar a las organizaciones del Estado, a organizaciones de clase
mundial, acordes a su sector, amn de los contados casos en donde los dirigentes, se
comprometen verdaderamente con su trabajo.
En este sentido, los autores plantean llevar a cabo la gestin correspondiente para solicitar
la aplicacin del instrumento de medicin liderazgo nivel 5 a los puestos clave de la
administracin pblica del municipio de Tecate, Baja, California, Mxico.
En una segunda fase del estudio se sugiere aplicar el instrumento de medicin liderazgo
nivel 5 a los puestos clave de la administracin pblica del municipio de Tecate, Baja,
California, Mxico, para posteriormente generar recomendaciones y conclusiones que
ayuden a fortalecer el liderazgo.
271
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273
EL
ANLISIS
DE
LOS
ANTECEDENTES
FORMATIVOS DE LOS GERENTES DE INGENIERA
DE LA INDUSTRIA ELECTRNICA DE LA CIUDAD
DE TIJUANA B.C.
Maciel Angelina Salcido Corrales
Alfonso Vega Lpez
RESUMEN
Los gerentes de las industrias son las piezas clave de las empresas, por tal razn la presente
investigacin tiene como objetivo elaborar un anlisis que permitiera conocer los antecedentes de
formacin que tienes los gerentes de ingeniera de la industria electrnica de Tijuana B.C., afiliados
a la Asociacin de la Industria Maquiladora y de Exportacin (AIM).
El total de empresas encuestadas fue de setenta, a las cuales se les aplic un cuestionario que se
encuentra en su fase de prueba piloto.
Al momento de analizarse la informacin fue con el uso de Estadstica descriptiva y del apoyo de
un programa estadstico denominado SPSS 15.0 for Windows Evaluation Version.
Con la informacin recabada se generaron resultados con los cuales se describen los diferentes tipos
de educacin que tiene los gerentes, as como tambin la experiencia laboral con la que cuentan, el
tipo de capacitacin que la empresa les otorga y las diferentes formas de autodesarrollarse.
Palabras clave: gerentes, antecedentes formativos, industria electrnica.
274
INTRODUCCIN
En la presente investigacin se busca identificar los diferentes antecedentes formativos que
tienen los gerentes de ingeniera de las empresas, en este caso se estudiara a la industria
electrnica en la ciudad de Tijuana, Baja California.
Al inicio de esta investigacin se exponen, el planteamiento del problema, la justificacin y
los objetivos y las preguntas de la investigacin, con las cuales se trata de explicar la
problemtica actual.
El marco terico de la investigacin, en l se define los conceptos de Administracin,
gerencia, funciones de la gerencia, los gerentes y la toma de decisiones, las habilidades de
los gerentes, la comunicacin, la motivacin, la delegacin, la supervisin, liderazgo,
educacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, factores formativos, modelo educativo,
modelo de formacin laboral y modelo de autoformacin.
El marco contextual de esta investigacin se expone la situacin actual de la industria
electrnica internacional, la industria electrnica en Mxico, en Baja California y Tijuana.
La metodologa del presente estudio se ha optado por una investigacin descriptiva, en la
cual la recoleccin de datos se da en un periodo de tiempo determinado, con el propsito de
describir los antecedentes formativos de los gerentes que estn presentes en el momento de
la investigacin.
El principal propsito de la investigacin es indagar respecto a los antecedentes formativos

de los gerentes de ingeniera de la industria electrnica de la ciudad de Tijuana B.C. Se
orientara a recoger informacin relativa a las opciones de desarrollo gerencial que el
directivo en mencin ha utilizado.
275
REVISIN LITERARIA
Marco Contextual
La Industria Electrnica Internacional
La electrnica, ubicada en un nivel mundial, ampla la gama de productos fabricados para
un nmero mayor de aplicaciones. La diversidad de productos se concentra generalmente
en pases de mayor desarrollo econmico. Los componentes electrnicos llamados
semiconductores son la base de la industria en sus diferentes segmentos de mercado.
La industria electrnica mundial es dominada por las empresas americanas y japonesas. Las
compaas europeas, aun las ms poderosas, fueron reducidas a un papel secundario,
incluyendo a sus segmentos fuertes que son: equipo de telecomunicaciones y electrnica de
consumo.
En los pases en desarrollo, las actividades de produccin se restringen principalmente al

ensamblaje final de los aparatos de consumo y de los componentes electrnicos, pasivos y
activos.
En el caso de las computadoras y de los semiconductores, la competencia es exclusiva entre

las empresas americanas y japonesas. En estas dos industrias, la competencia es definida
por las corporaciones lderes de los dos pases.
En el transcurso de la historia, se ha pasado de una hegemona de los Estados Unidos a un

oligopolio inestable, con un grupo selecto de empresas, principalmente americanas y
japonesas, y algunas europeas. Otros actores, en particular de economas industrializadas,
pasaron a formar parte de este oligopolio, por lo menos en algunos sectores selectos. En
trminos de sectores, esto va ms all del ensamblaje final de chips y aparatos para
consumo, computadoras personales (PC) y semiconductores. (contactopyme.gob.mx)
276
La Industria Electrnica en Mxico.

Se tiene como objetivo fundamental, presentar un anlisis del contexto nacional de la
industria electrnica; se analiza la informacin disponible en el censo industrial (Censo
Industrial del ao de 1994, con cifras correspondientes al ao de 1993), considerando datos
tanto a nivel nacional como de entidades federativas que participan en el sector de la
electrnica. Se considera asimismo, informacin de la Cmara Nacional de la Industria
Electrnica, CANIETI, actualizada al ao de 1997, con la desventaja que la misma no
integra a la industria maquiladora. Se incluye, adicionalmente, un breve anlisis de la
industria de la maquila en virtud de su importancia en la industria electrnica existente en
el pas. En esta parte se desarrollarn los siguientes puntos:
La industria electrnica en el pas.
Empresas Nacionales en la Industria Electrnica
La industria electrnica en el contexto de la maquila.
Principales empresas de la industria electrnica.
Importancia econmica de la industria electrnica.
Comercio exterior con EUA, en la industria electrnica.
Valor agregado e integracin nacional en la industria electrnica maquiladora.
Antecedentes de la industria electrnica en Mxico.
La Industria Electrnica en Baja California.

En esta parte del estudio se presenta el anlisis de la industria electrnica en Baja
California, como un diagnstico especfico, punto de partida del planteamiento a presentar
para el fortalecimiento del agrupamiento industrial del estado en dicha industria. En este
caso, los temas que se analizan con detalle se sealan a continuacin:
La industria electrnica en Baja California
Industria Maquiladora en Baja California
Principales empresas de la Industria en Baja California

277
Valor agregado e integracin nacional
Fortalezas y debilidades de la industria electrnica en Baja California
Oportunidades y Amenazas de la industria electrnica en Baja California.
La Industria Electrnica en Tijuana.

Gran parte de la industria electrnica est concentrada en ciudades fronterizas como
Tijuana, en donde la industria electrnica ha desempeado un rol fundamental en el
crecimiento de la IME. Para 1997, Baja California ocup el primer lugar nacional en
materia de empleo, y el sexto en nmero de establecimientos. La industria represent el 7
por ciento del PIB estatal manufacturero y particip con alrededor del 1.5 por ciento del
PIB de la industria electrnica del pas sobre el PIB manufacturero nacional. En este
sentido, Baja California se situ entre las entidades federativas del pas en el cuarto lugar en
importancia en cuanto a PIB de la industria (SECOFI, 1997). La electrnica en Baja
California est caracterizada por su alta especializacin en la produccin de aparatos de
consumo desde bienes finales y componentes, como las televisiones, las computadoras,
equipos de audio y el ensamble de tablillas y tarjetas de circuitos, arneses y cables (Carrillo,
2001).
Siguiendo con el caso de Tijuana, la gran aglomeracin productiva liderada por plantas
asiticas es identificada como un cluster, donde se encuentran empresas muy competitivas
en su rama como Sanyo, Sony, Phillips, Casio y Sharp, entre otras, las cuales han sido
potenciadas por la existencia de recursos humanos de clase mundial (Contreras, 2000).
MARCO TERICO
La Administracin.
Es una ciencia o arte?
Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera,
contabilidad e incluso beisbol), la administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo. Es
278
hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Aun as, los administradores
trabajarn mejor se hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la
administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la prctica la
administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son
una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios. (Koontz & Weihrich, 2004, pg. 14).
Por otra parte, (Stoner, Freeman, & Gilbert, Jr., 1996, pg. 7) Expresan que:
La administracin es un proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del
trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la
organizacin para alcanzar las metas establecidas.
Qu es una gerencia?
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerente tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
279
Funciones de una gerencia.

Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el
conocimiento administrativo. No hay ideas, resultados de investigacin ni tcnicas que
encuentren facilmente un lugar en la clasificacin de la planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. (Koontz & Weihrich, Elementos de
administracin, 2007, pg. 27).
Los gerentes y la toma de decisiones.
La figura XXX presenta un panorama general de la toma de decisiones gerencial. Debido a
que es mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir la
mejor alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la
razn por lo que se necesitaba la decisin. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado
por cuatro factores: el mtodo para tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones
de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Adems, ciertos errores y
prejuicios pueden afectar el proceso. Cada factor es definitivo para determinar cmo un
gerente toma una decisin. (Robbins & Coulter, 2010, pg. 134).
Panorama gerenal de la toma de decisiones gerencial (Robbins & Coulter, Administracin,

2010, pg. 135).
280
Las habilidades de los gerentes.

Las habilidades tcnicas son los conocimientos y competencia en un campo especializado,
como ingeniera, computo, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son ms
importantes en los niveles inferiores de la administracin, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organizacin. (Robbins &
Coulter, Administracin, 2005, pg. 12).
Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con
las personas, estas habilidades son cruciales. (Robbins & Coulter, Administracin, 2005,
pg. 12).
La comunicacin.
La comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. Observe el nfasis
que se da a la transferencia de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la
informacin e ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo. La comunicacin involucra
la comprensin del significado. Para que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y
entender el significado. (Robbins & Coulter, 2010, pg. 315).
La motivacin.
Se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos
clave: energa, direccin y perseverancia. (Robbins & Coulter, 2010, pg. 341).
La delegacin.
La delegacin de autoridad es el punto central del proceso de organizacin. Cuando se
maneja de manera efectiva, produce la mayor cantidad posible de trabajo de la ms alta
calidad, con lo que se cumplen (o exceden) las expectativas de la organizacin. Al mismo
tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicacin de los empleados.
(Mosley,
Megginson, & Pietri, 2005, pg. 124).

281
La Supervisin.
La supervisin es el nivel en el que se controlan las operaciones de unidades
organizacionales ms pequeas. (Mosley, Megginson, & Pietri, 2005, pg. 9).
G. Munch y M. Garcia definen supervisin: consiste en vigilar y guiar a los subordinados

de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. (Rodriguez, 2006, pg. 222).
Liderazgo.
Se define liderazgo como es lo que hacen los lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e
influir en l para que alcance sus metas. (Robbins & Coulter, 2010, pg. 370).
Se entender al liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. (Stoner, Freeman, & Gilbert Jr., 1996, pg.
514).
Entrenamiento.
(Amaro, 1990, pg. 266), describe al entrenamiento como El proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas
para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio
bienestar y al de la institucin.
Capacitacin.
La capacitacin de los empleados es una importante actividad de la administracin de
recursos humanos. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben
cambiar. (Robbins & Coulter, 2010, pg. 215).
Educacin.
La educacin se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante
su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados. La educacin puede ser institucionalizada y ejercida de modo organizado y
sistemtico, como en las escuelas y en las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido,
282
pero tambien se puede desarrollar de modo difuso, desorganizado y asistemtico, como en

el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningun
plan establecido. (Chiavenato, 2007, pg. 385).
Desarrollo.
El desarrollo implica un aprendizaje que va ms all del trabajo diario y posee un enfoque
de largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo que la organizacin, a
medida que sta cambia y crece. (Noe, 2005, pg. 202).
Antecedentes Formativos.
Las actitudes y aptitudes de las personas se construyen siempre en diferentes
circunstancias, sin importar la naturaleza o caractersticas de los mismos. Las personas se
forman no solamente en la escuela, sino tambin en diferentes lugares, en los cuales ni se
da cuenta que est adquiriendo algn tipo de formacin. ((Puga, 2003, pg. 115).
La educacin debe promover los medios necesarios que permitan dar respuesta a intereses
individuales y colectivos, a las diferentes formas de aprendizaje e inclusive a los ritmos de
aprendizae de cada estudiante. (Jimnez, 2008, pg. 66).
Educacin Escolarizada.
La educacin formal o escolarizada se refiere al sistema educativo institucionalizado,
cronolgicamente graduado y jerrquicamente estructurado que se inicia desde la escuela
primaria y continua hasta la universidad. (Trilla, 1996, pg.19).
En Mxico la educacin pblica o privada, se desarrolla en el interior de un orden
normativo cuyos lineamientos deben ser cumplidos escrupulosamente, so pena de incurrir
en responsabilidad u omisiones que entraen consecuencias jurdicas para las instituciones
o individuos, o bien que afecten la eficiencia de su funcionamiento. (Castellanos).
Experiencia Laboral.
A partir del desarrollo del desempeo en diferentes empresas, niveles y puestos, el gerente
estimula su desarrollo profesional y personal; el contacto reiterado con mltiples
283
situaciones, fenmenos y actividades le proporciona una amplia visin de las

organizaciones y los procesos que les son propios. (Puga, 2003, pg. 142).
El desempeo de un cargo constituye una gran fuente de aprendizaje. Ya que el gerente al
estar ocupando puestos en diferentes empresas, ampla su capacidad de conocimiento al
estar contando con diferentes formas a las cuales recurrir en caso de presentarse algn
evento en la organizacin.
Desarrollo Otorgado por la empresa.
El desarrollo de los empleados tiene una diferencia a los conceptos de entrenamiento,
capacitacin y adiestramiento, ya que el desarrollo involucra un enfoque integral que
incluye tanto la capacidad para realizar una labor como la capacidad para evolucionar
humanamente, en cambio los otros conceptos solamente proporcionan las herramientas para
que aprendan a desarrollar una labor especifica. Las actividades de entrenamiento y
capacitacin van dirigidas al suministro de competencias exclusivas para el cumplimiento
de un rol laboral, en tonta que los eventos de desarrollo se proponen la evolucin total de la
persona. (Leap & Crino, 1970, pg. 730).
La diferenciacin que Ackoff establece entre crecimiento y desarrolle es de utilidad para
nuestros propsitos de explicar diferencia entre capacitacin y desarrollo. Segn el
mecionado autor, Crecer significac aumentar en tamao o en numero. Desarrollarse
significa aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legitimos,
propios y de los demas El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el
nivel del vida. (Ackoff, 2000, pg. 40, 41).
Autoformacin.
La educacin no termina cuando las personas entran al mercado laboral. Estas requieren
formarse a todo lo largo de su vida. El concepto de educacin que se utilizaba
anteriormente, sugera que la formacin de un individuo terminaba una vez que la persona
hubiese obtenido un ttulo o conseguido un empleo, pero esto ha quedado en el pasado. Hoy
la educacin tiene que ser recibida como un proceso permanente de aprendizaje a lo largo
de nuestra vida; las nuevas realidades tecnolgicas y el rpido envejecimiento de
284
conocimiento as lo mandan. Hasta ahora la educacin ha sido un asunto primordialmente

de la niez y de la juventud; en adelante lo ser durante toda la vida, por lo que se deber
estimular la conciencia de su necesidad y crear los mecanismos para institucionalizar la
educacin permanente a gran escala (Poder ejecutivo federal, 1995-2000).
Para adquirir nuevo conocimiento, el gerente puede recurrir a diferentes fuentes de estudio
por su propia cuenta. Ya que existen publicaciones, revistas, etc., de los que la persona
puede valerse sin la necesidad de que la personas tenga que cumplir con los programas o
tiempo de aprendizaje.
Modelo Educativo UABC.
La UABC impulsa la implementacin de un enfoque de educacin flexible, centrado en el
aprendizaje del alumno y fundamentado en la evaluacin colegiada; con un currculo que
incluya toda la generacin de conocimiento que se logra con la investigacin, como el
servicio social, en tanto elemento de pertinencia y retribucin a la sociedad, y dnde el
estudiante asuma un papel protagnico en su propia educacin.
METODO
La finalidad del presente trabajo de investigacin es determinar en qu medida los
antecedentes formativos, en cuanto a educacin escolarizada, experiencia laboral,
desarrollo proporcionado por la empresa y autoformacin, estn presentes en los gerentes
del rea de ingeniera de la industria electrnica de Tijuana B.C.
Planteamiento del problema

En la actualidad la industria electrnica en la ciudad de Tijuana, Baja California, es una de
las ramas de la maquiladora que tiene ms empresas de productos electrnicos y cada vez
es mayor la cantidad de profesionistas y personal para trabajar en dichas compaas,
desafortunadamente con el paso del tiempo estos se dan cuenta que solo algunas personas
tienen acceso a los puestos gerenciales, ya que por ms entrega que le hayan dado al
trabajo, este tipo de vacantes las pueden conseguir personas que contratan o personas
285
laborando en la empresa, que en muchas ocasiones estos tienen un nivel de estudios inferior
al de los profesionistas.
Los requisitos de formacin que debe requerir el puesto de trabajo deben de tener relacin
con las necesidades de la empresa y las aspiraciones del personal. Por esto es la
incertidumbre de saber cules deben ser los antecedentes formativos que tiene que tener
una persona para poder llegar a ser gerente.
Justificacin
Esta investigacin est orientada para conocer los antecedentes de formacin de los
gerentes de la industria electrnica, para estudiar si tienen la formacin necesaria que se
requiere en las organizaciones actuales.
Dar un seguimiento a los diferentes tipos de formacin que tienen los gerentes es de
relevancia, ya que podemos predecir el modo de conducirse al momento de cumplir un rol
gerencial. Estos factores de formacin tienen un impacto relevante en el funcionamiento de
la organizacin.
El presente trabajo busca crear una pequea ventana a este sector, esto sirve como soporte a
donde posteriormente ser dirigida la investigacin, con el fin de que el lector pueda contar
antecedentes del rea y as poder entender la importancia de la investigacin realizada.
Objetivo General
Determinar en qu medida los antecedentes formativos, en cuanto a educacin escolarizada,
experiencia laboral, desarrollo proporcionado por la empresa y autoformacin, estn
presentes en los gerentes de la industria electrnica de Tijuana B.C., como parte de la
formacin gerencial de los mismos.
1. Identificar la educacin escolarizada que ha recibido el gerente de la IE.
2. Identificar la experiencia laboral que posee el gerente de la IE.
286
3. Identificar el tipo de desarrollo directivo que la IE suministra a sus gerentes.

4. Identificar las actividades de autoformacin que realiza el gerente de la IE.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
Pregunta general
En qu medida los antecedentes formativos, en cuanto a educacin escolarizada,
experiencia laboral, desarrollo directivo otorgado por la empresa y autoformacin gerencial
estn presentes en los gerentes de la industria electrnica de Tijuana B.C., como parte de la
formacin gerencial de los mismos?
Preguntas especficas
1. Qu educacin escolarizada ha recibido el gerente de la IE?
2. Qu experiencia laboral posee el gerente de la IE?
3. En qu consiste el desarrollo directivo que la IE proporciona a sus gerentes?
4. Qu actividades de autoformacin gerencial realiza el administrador de la IE?
Una poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010, pg. 174).
La poblacin seleccionada para realizar el estudio est formada por gerentes de las
empresas del giro electrnico de la ciudad de Tijuana que pertenecen a la Asociacin de la
Industria Maquiladora y de Exportacin (AIM) que se muestran a continuacin:
Able Mex
Cobham
Remec
Mxico
Equipo
de
Mam
Planta
de
Frontera
de
la
Mxico
Panasonic Avc
Sohnen
Networks
Mxico
de
de
Baja California
Accuservice
Comunicaciones
Filtros
Leviton
Technology
de Calidad
Electrnicos
Mxico
de
Philips Lighting
Soundpia
Electronics
Mexicana
Mxico
287
Adi
Systems
Cubic de Mxico
Mxico
Foxconn
Leviton
Baja
Mxico
de
Plantronics
Sumitronics de
Mxico
California
Amigo
Custom Sensors
Goto de Baja
Tecnologa
&
California
Technologies
Manitowoc JC
Plasticos
Amc
Suntron
de
de Mxico
Mxico
Market Power
Pph Industrial
Switch Luz
Industria
McCain Traffic
Pulse Power de
Tamura Power
Mexicana de
Supply Mxico
Mxico
Technologies de
de Mxico
Arris
Group
de Mxico
Cyandi
Hanil
Electronics
de
Mxico
Baja
Border
Maquila
Electronics
Mxico
Dae
Young
Chemical Mxico
Ensamble
Mxico
Electrnico
Bc
Delta Electrnics
Industrias
Meade
Rectificadores
Tecnologa
Manufacturing
Mxico
Elctricas
Instruments
Internacionales
Servicio para la
AG
Mxico
Ikon Baja
Mexhon
Border
Delphi
Assembly
Connections
(Div. Jumper
Systems
Shop)
Tijuana
Border
Diamond
I-Source
Assembly
Electronics
Mxico
Informtica
Right
Hand
Synergy
Doitronics
Internacionales
de
Jae Tijuana
Assembly
Mi Technologies
Saehan
Tpv
Internacional
Electronics
de
Multiensambles
Samsung
de Tijuana
Mxico
Trend
Smart
de
Mxico
Sdi
Toa
Manufacturing
(Shelter)
Bourns
Tcnicas
Servicios
Mxico
Border
de Mxico
de
Mxico
Dong Chuel de
Jvc Industrial
Muramoto
Mxico
de Mxico
Sumitronics
Samsung
de
Sdi
Transmex
Mxico
Internacional
Noscom
Sanyo
Ugcom
Industrial
Manufacturing
Nutray
Schneider
Worlwide
Electric
Manufacturing
Mxico
Brady
Eaton Industries
Servicios
Katolec
de
Baja
California
Catalyst
de
Electro
Opticas
Mxico
Superior
Celcocixem
Ensambles
Kyocera
Mexicana
de
Calidad Mxico
Kyung
Mxico
in
Oncore
Mxico
de
Seong
Mxico
Ji
de
Zoom
de
Mxico
288
Chiyoda
Integre
Ensambles
de
de
Precisin
Baja
Leach
Oshitani
de
Smk
International
Mxico
Electrnica
Pacific
Smk
Transformers de
Electrnica
Mxico
California
Coastline
Mxico
de
Ensambles
del
Pacifico
Leviton
Mxico
de
Mxico
Fuente: Catalogo 2011 Asociacin de la Industria Maquiladora y de Exportacin.
Muestra
El tipo de seleccin de la muestra es aleatorio. El nmero de empresas dedicadas al giro
electrnico se ha obtenido del directorio de la Asociacin de la Industria Maquiladora y de
Exportacin (AIM) representan 94 empresas en total.
Calculo de la muestra
La muestra es un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se recolectarn datos, y
que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisin, ste deber ser
representativo de dicha poblacin. (Hernndez, Fernndez & Baptista, 2010, pg. 173).
Para el clculo de la muestra se utilizar la siguiente formula:
Dnde:
n = Tamao de la muestra calculado
N = Tamao de la poblacin
Z = Variable normal estndar para un nivel de confianza
P = Proporcin que garantiza el mximo tamao de muestra
e = Error permisible
289
En este caso la poblacin es de 94 gerentes del rea de ingeniera, manufactura y/o

produccin de acuerdo a como se denomine en sus respectivas empresas y se desea una
margen de Error (e) de 0.5 a una confiabilidad del 95 % que nos da un valor crtico de
1.619 (z), como no se conoce la probabilidad de la poblacin para esta investigacin
tenemos P es igual a 0.5. Por lo que sustituyendo estos valores, tenemos:
n = 70
Sujetos de Investigacin
Los gerentes del rea de ingeniera, produccin y/o manufactura de la industria electrnica
afiliados a la Asociacin de la Industria Maquiladora y de Exportacin (AIM) de Tijuana
B.C.
Diseo del instrumento

El instrumento elegido para la recoleccin de la informacin fue el cuestionario; ste consta
de 27 preguntas en base a la escala de Likert, es un instrumento adaptado de (Puga, 2003).
El cul se validar haciendo una prueba piloto con 20 gerentes, as como tambin se
utilizar el Alpha de Cronbach.
El enfoque del estudio es cuantitativo porque usa la recoleccin de datos. Con base a la
medicin numrica se utiliza estadstica descriptiva. El alcance es descriptivo, porque
considera a un fenmeno y sus componentes, mide conceptos y define variables. El diseo
es no experimental y de corte transeccional o transversal. No experimental porque es un
estudio que se realiza sin la manipulacin deliberada de variables y en el que solo se
observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos. Transeccional o
transversal porque es la recoleccin de datos en un nico momento.
290
Horizonte Temporal
El horizonte temporal de la investigacin corresponde al ao 2012.
Diagrama Sagital
Educacin
Escolarizada
Experiencia
Laboral
Antecedentes
formativos de
los gerentes
de ingeniera
de la industria
Electrnica
de Tijuana
B.C. Mxico
Desarrollo
Autoformacin
otorgado por
la empresa
Fuente: Elaboracin propia.
Variables Dependiente e Independiente
Dependiente
Antecedentes formativos de los gerentes de ingeniera de la industria Electrnica
Independiente
La formacin escolarizada de los gerentes.
La experiencia laboral
El desarrollo directivo
La autoformacin
291
Diagrama de Variables
Variables
Dimensiones
1. Educacin Escolarizada
1.1 Educacin bsica Media

Superior
1.2 Estudios Profesionales
1.3 Estudios de Posgrado
2. Experiencia Laboral
2.1 Antigedad Laboral

2.2 Puestos ocupados
2.3 Empresas en las que se ha
laborado
2.4 Importancia de la experiencia
3. Desarrollo otorgado por

la empresa
4. Autoformacin
3.1 Tiempo dedicado al desarrollo

directivo
3.2 Calidad y cantidad de la
capacitacin otorgada
3.3 Recursos para desarrollo
directivo
3.4 Mtodos de capacitacin
Antecedentes
formativos de
los gerentes de
ingeniera de la
industria
Electrnica de
la ciudad de
Tijuana B.C.
4.1 Calidad y cantidad de la

autoformacin
4.2 Importancia de la
autoformacin
4.3 Tipo de autoformacin
Fuente: Elaboracin propia.

Recoleccin de datos
La recoleccin de datos se llev a cabo mediante la aplicacin de un cuestionario de
Antecedentes formativos a los gerentes de las reas de ingeniera, produccin y/o
manufactura de las empresas afiliadas a la Asociacin de la Industria Maquiladora y de
Exportacin (AIM) dedicadas al giro electrnico en la ciudad de Tijuana Baja California. El
instrumento servir para hacer la recoleccin de los datos cuantitativo, ser un cuestionario
estructurado con preguntas cerradas, que recabe la informacin relacionada con las
caractersticas de las personas que sern parte de la muestra.
292
Procesamiento y anlisis de datos

Una vez recopilada la informacin requerida, se utilizaran programas de cmputo de
acuerdo a su tipo. Para la informacin obtenida por medio del instrumento cuantitativo se
utilizaran los programas Excel de Microsoft y el programa SPSS Statitics 17.0, para obtener
las correlaciones existentes entre las variables previamente enlistadas.
CONCLUSIONES
Con los resultados que se obtendrn de la encuesta se podrn determinar y analizar en qu
medida los antecedentes formativos tales como: educacin escolarizada, experiencia
laboral, desarrollo proporcionado por la empresa y autoformacin estn presentes en los
gerentes de ingeniera de la industria electrnica en la ciudad de Tijuana, Baja California.
Ackoff, R. (2000). Cpsulas de Ackoff. Mxico: Limusa.
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Trillas.
294
PERFIL DE ALTO DESEMPEO COMO BASE PARA

EL
DIAGNSTICO
DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN DEL DOCENTE UNIVERSITARIO.
Rodolfo Novela Joya

Francisco Galicia Fras
Laura Lillian Estrada Tern
RESUMEN
Este documento presenta la informacin obtenida en un estudio de caso en la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales de la Universidad Autnoma de Baja California, Campus Ensenada, en
donde para analizar y poder estructurar un perfil de alto desempeo adecuado para los docentes de
la facultad, se aplic una encuesta de 59 tems en escala de Likert a una muestra de profesores. El
instrumento est estructurado con base en tres dimensiones: Institucional, Laboral y Calidad. La
dimensin institucional corresponde a los factores concernientes al modelo educativo de la UABC,
la Dimensin Laboral a los factores del sistema organizacional y la Dimensin de Calidad al
Entorno Acadmico. El perfil de alto desempeo del docente est relacionado directamente con el
modelo educativo, el sistema organizacional y el entorno acadmico, ya que de estas variables
depende lo complejo o sencillo que puede ser para un acadmico poder tener un desempeo
sobresaliente. Considerando que una vez que se tenga el perfil ideal; ste es el instrumento bsico
para detectar necesidades de capacitacin y poder descubrir reas de oportunidad en su formacin
para hacer frente a las nuevas necesidades que exige su profesin docente.
PALABRAS CLAVE: Perfil de alto desempeo, Docente, Modelo Educativo, Sistema

Organizacional, Calidad, Entorno Acadmico, Desempeo sobresaliente.
295
INTRODUCCIN
En las instituciones educativas de educacin superior de nuestro pas, es comn que los
docentes sean profesionistas que provienen de diferentes reas de preparacin; esto es, su
profesin de origen, y que incursionan en la docencia por conviccin personal o como un
medio laboral viable para desarrollarse en el campo productivo pero en ocasiones, sin la
preparacin didctica necesaria. Lo anterior se refleja a pesar de la buena preparacin
profesional o disposicin por parte de los docentes en el nivel de aprovechamiento, en el
aprendizaje por parte de los alumnos que en algunas ocasiones es limitado, provocando
bajas calificaciones, desaliento, fastidio e incluso desercin de los mismos de su institucin
educativa.
Debido a esto, es necesario que haya una trasformacin por parte de las unidades
acadmicas y los docentes, que inicie por reflexionar en la trascendencia que tiene el
acadmico para la formacin del estudiante, no tan slo en su desarrollo profesional, sino
en su formacin como un ser humano, con valores y principios.
El propsito de este trabajo es estructurar el perfil de alto desempeo del docente,

analizando el modelo educativo de la UABC, el sistema organizacional de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Sociales (FCAyS en adelante) y los factores de calidad del
entorno acadmico que sirva como base de un diagnstico de necesidades de capacitacin,
que pueda garantizar las competencias laborales y profesionales
que debe poseer el
docente y por tanto sus necesidades de capacitacin y formacin en la prctica docente, as

como sus repercusiones, para una correcta y adecuada formacin y desarrollo del alumno.
De esta manera se entender mejor la importancia de una atencin personalizada que
incrementar la confianza y comunicacin, de los factores principales del proceso de
formacin del alumno, adems de que proporcionar informacin relevante que permita
reflexionar sobre la funcin y el desempeo sobresaliente e ideal del docente de la
FCAyS de la UABC Campus Ensenada.
296
MARCO TERICO
DEFINICIONES Y TEORAS
La filosofa de alto desempeo, parte de que las organizaciones, para ser competitivas,
deben realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeo
excelente (Arias y Heredia, 1999).
Es imposible hablar de alto desempeo sin mencionar calidad, excelencia y competitividad,
es por eso que, si se quiere adoptar la filosofa del alto desempeo, no slo se debe
visualizar este aspecto desde el punto de vista profesional, sino tambin aplicarlo en las
otras reas de la vida, como son la vida misma, familia, sociedad. Conducirse como seres
humanos, profesionistas, lderes, colaboradores competitivos que se rigen bajo una cultura
de calidad, excelencia y valores. Slo se puede tener alto desempeo si se tiene
la
conviccin y el compromiso de proporcionarlo, adoptar una forma o un estilo de vida bajo

este concepto Arias, F. y Heredia, V. (2006).
El diccionario de la real academia espaola da al verbo desempear, entre otras acepciones,
la de cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo, u oficioactuar,
trabajar, dedicarse a una actividad satisfactoriamente.
As, por alto desempeo, se entiende aqu la conviccin y las acciones tendientes a lograr la
misin, superando las normas y los estndares fijados as como las expectativas de los
asociados dentro de los valores establecidos, sin desperdicios, y con la mxima repercusin
positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al
alcanzar el alto desempeo se propicia la competitividad de las empresas y las
organizaciones as como en las personas.
Para poder propiciar un entorno de calidad que est inmerso en una filosofa de alto
desempeo, es necesario empezar por centrar el perfil del docente en un modelo educativo
basado en competencias. En el desarrollo de competencias profesionales existe una relacin
con la calidad educativa, en este rubro el docente no debe quedar exento, ya que en ste
recae la mayor responsabilidad del proceso.
297
En este sentido, se reconoce que en el caso especfico de la calidad educativa intervienen

varios componentes y condiciones interrelacionados que inciden, como son la capacitacin
y formacin del docente y la calidad de los programas educativos, de manera especfica, en
el cumplimiento de los propsitos de formacin de las instituciones educativas Barroso
(2007).
La UNESCO (1998) enfatiza lo esencial
que es para las instituciones de enseanza
superior una enrgica poltica de formacin del personal, seala al respecto que es
necesario para que el docente universitario tenga un desempeo de calidad, se establezcan
directrices claras a fin de actualizar y mejorar sus competencias, estimulndose la
innovacin permanente en los planes de estudio y los mtodos de enseanza y aprendizaje,
garantizndoseles condiciones profesionales y financieras apropiadas, as como procurar la
excelencia de la investigacin
Para que el docente se caracterice por tener un alto desempeo, es necesario tomar en
cuenta que tiene que cumplir con ciertos estndares de calidad tanto en la funcin docente,
como en la de investigacin, en la de tutora, as como tambin en la de gestin, sin dejar de
lado el mbito personal, disciplinario y pedaggico, esto es, cumplir con los requisitos para
ser un docente de calidad depender de las competencias necesarias para cubrir el perfil de
alto desempeo.
Es as que Francis (2006) comenta al respecto, que la actividad docente por si sola es
compleja ya, puesto que incorpora elementos personales, disciplinarios y pedaggicos,
tomando en cuenta que su tarea principal es el acto educativo dentro de su disciplina, es por
eso que en esta funcin se debe exigir que el docente cuente con experiencia en su
disciplina para que pueda transmitir sus conocimientos, que tenga la capacidad de
desenvolverse con tica y honestidad como persona y profesionista, adems de que cuente
tambin con las habilidades y destrezas pedaggicas para que pueda facilitar el aprendizaje
que permita ensear aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y valores que deben
aprender los prximos profesionistas.
298
Tomando en cuenta que los profesores universitarios no se formaron originalmente como

docentes, y que no existen instituciones especializadas en formar profesores para ser
profesionistas y docentes a la vez, Viteri (2007) comenta al respecto que , en esta poca ser
profesor universitario es ms difcil que en aos atrs, porque las exigencias han ido
aumentando paulatinamente con el desarrollo social, que las demandas que la sociedad le
plantea a la universidad tambin se han elevado, adems del inters individual de cada
profesor implicado, a este proceso de profesionalizacin se le entiende como mejora
continua y sistemtica de su cualificacin acadmica, lo cual presupone un cambio en todos
los rdenes, tanto en la labor profesional como mental.
Viteri (2007), comenta tambin, respecto a los modelos centrados en la bsqueda y
formacin de la competencia docentes que deben ser por la va de la identificacin de
rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y valores del profesor, as como
tambin que los modelos mediadores, que centran la actividad del profesor como el factor
ms importante y relevante para alcanzar resultados ms exitosos, no solo son mediante sus
cualidades personales sino tambin en cmo promueve la actividad del estudiante y su
influencia sobre este; esto es, el profesor como agente de cambio.
En este sentido, es importante mencionar cmo percibe Daniel Goleman (1999) al alto
desempeo desde el punto de vista individual y lo conceptualiza de la siguiente manera:
Lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en s mismos.
Tpicamente, las personas dotadas de confianza en s mismas se consideran eficaces,
capaces de asumir un desafo y de dominar una tarea nueva. Pueden compararse
favorablemente con otros sin ningn problema, esto marca el sentido de competitividad,
as como tambin, aclara convenientemente que poseer confianza en uno mismo no
significa ser temerario y que la seguridad personal inspira, a su vez, confianza en los
dems (citado en Figuereido, s.f.) (p.60).
Particularmente este concepto es significativo e interesante tomando en cuenta que las
investigaciones hechas por Daniel Goleman, autor de obras enfocadas en la inteligencia
emocional, haran que este tipo de aportaciones hechas por el autor fueran de utilidad para
299
considerarlo en algunas de las caractersticas del perfil que se est buscando como ideal
para el profesor de la FCAYS UABC.
MODELOS
Analizando los criterios de Calidad y Excelencia, los enfoques ms reconocidos por los
criterios que se postulan, se encuentran como ms representativos de la teora de la calidad
total a Shewart y a Taguchi entre los cientficos que aportaron tecnologa a la calidad; a
Philip B.Crosby y a Joseph M. Juran como promotores de la calidad; a William Edwards
Deming entre los acadmicos, y a Kaoru Ishikawa y a Armand V. Feigenbaum entre los
implantadores, otro Malcolm Baldrige, que se sita en estados Unidos (Orozco, s.f.).
Este ltimo, en la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio
Nacional de la Calidad Americana (Membrano, 2003).
Se tom en cuenta tambin, el Marco para lograr alto desempeo (R.Figuereido) que
describe tres niveles: El primero es el Entorno Organizativo (basado en aportaciones de
Senn, Childress y otros), el segundo nivel es Liderazgo de talento (basado en aportaciones
de Blanchard, Lebow y otros), y el tercero, los aportes individuales (basado en la
inteligencia emocional de investigaciones y aportaciones de Daniel Goleman).
Se consider el Modelo educativo de la UABC que se centra en una educacin para toda la
vida, Procesos centrados en el alumno, Flexibilidad de sus estructuras acadmicas y
Formacin profesional basada en competencias.
METODOLOGA
El estudio se est realizando en la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la
UABC, campus Ensenada.
300
Para poder llevar a cabo el diseo y estructuracin del instrumento de medicin, fue
necesario hacer un modelo y operacionalizacin de las variables del fenmeno, con la
finalidad de definir los tems necesarios que integraran el instrumento.
A continuacin se presenta el Modelo de operacionalizacin de variables:
Instrumento de Medicin
Se dise una encuesta centrada en el modelo de operacionalizacin de variables
mencionado anteriormente, de donde se tom como base las dimensiones: Institucional,
laboral y Calidad.
El instrumento fue aplicado a 50 profesores de la FCAyS de la UABC Campus Ensenada.
La muestra fue seleccionada mediante muestreo no probabilstico, basada en la facilidad de
301
acceso a la misma, procedimiento que tcnicamente se denomina muestreo incidental,

invitado o a propsito.
El instrumento plantea 59 items en una serie de enunciados sobre las variables del Modelo
educativo, Sistema Organizacional y Entorno acadmico. La encuesta se valora con una
escala tipo Likert.
El encuestado valora, mediante un rango de 5 adjetivos que van de Totalmente de
acuerdo, Parcialmente de acuerdo, Indiferente, Medianamente
de acuerdo y
Totalmente en desacuerdo.
La factorizacin de los 59
tems arroja informacin basada principalmente en 3
dimensiones:
La Dimensin Institucional est formada por 10 tems que refieren la percepcin del
encuestado en cuanto a: Misin, Visin, Diseo basado en competencias, Procesos y
prcticas de enseanza aprendizaje (Segn estndares de calidad) e Identidad pedaggica
Universitaria.
La Dimensin Laboral est formada por 31 tems que se refieren a la percepcin en
cuanto a: Actividades de docencia, investigacin, extensin y tutoras, Carga acadmica,
Evaluacin docente (alumnos), Infraestructura y Clima laboral.
La Dimensin Calidad est formada por 18 tems que se refieren a la percepcin en cuanto
a: Organismos acreditadores, Otras Instituciones de Educacin Superior, Programa de
Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), Actualizacin y formacin
(Innovacin, manejo de TICs, competencias para la docencia) y el
docente
Examen general de
egreso de licenciatura (EGEL).

RESULTADOS
El anlisis de confiabilidad se elabor con el programa spss, utilizando el anlisis Alpha de
Cronbach, resultando ser un instrumento vlido debido a que el resultado arroj .847 de
confiabilidad para las 59 preguntas
302
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.847
N de
elementos
71
Observaciones ms importantes del anlisis

La mayora de los encuestados
refiri conocer la misin, visin y filosofa de la
Institucin, as como creer que los objetivos del programa educativo son coherentes con lo
anteriormente mencionado, aunque estn parcialmente de acuerdo en que las actividades
sustanciales del docente sean congruentes con ello.
Datos de identificacin
La mayora de los encuestados fueron docentes de tiempo completo, con un promedio de
edad de 46 aos en adelante, con grado de maestra, la experiencia docente vara entre 1 y
15 aos, as como la experiencia profesional rebasa los 20 aos. En cuanto al gnero, fue
muy similar, ya que se report el 54% en masculino y 46% en femenino.
La mayora tiene una carga acadmica de 16 a20 horas (40%) en docencia, presentando no
investigacin en un 78% y apoyo administrativo en un 22%.
303
La mayora de los encuestados refiere haber recibido capacitacin en el modelo educativo

basado en competencia y entienden el concepto.
Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativo de la UABC
30
Frecuencia
Medianamente en desacuerdo
6.0
2.0
38.
0
54.
0
10
0.0
Frecuencia
20
Indiferente
Parcialmente de acuerdo
19
27
Totalmente de acuerdo
10
27
19
Total
3
0
Medianamente en
desacuerdo
50
1
Indiferente
Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativo de la UABC
En cuanto a los procesos y prcticas de enseanza-aprendizaje que le permiten hacer el

trabajo con calidad, se obtuvo el 58% en Totalmente de acuerdo, siguindole con el 34%
Parcialmente de acuerdo, as como refieren en su mayora utilizar tcnicas y estudios de
campo para facilitar el aprendizaje teniendo el 64% Totalmente de acuerdo, as como
procurar implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado en resultados
(evidencia del desempeo) obteniendo el 62% Totalmente de acuerdo.
304
Utilizo tcnicas y estudios de campo para facilitar el aprendizaje
40
Frecuencia
30
20
32
Indiferente
Total
no contest
Total
Frecuencia
5
12
32
49
1
50
%
10.0
24.0
64.0
98.0
2.0
100.0
10
12
5
0
Indiferente
Utilizo tcnicas y estudios de campo para facilitar el aprendizaje
Procuro implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado

en resultados(evidencia del desempeo)
40
Frecuencia
30
20
31
10
Total
no contest
Sistema
Total
Total
Frecuencia
17
31
48
1
2
50
%
34.0
62.0
96.0
2.0
2.0
4.0
100.0
17
0
Procuro implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado

en resultados(evidencia del desempeo)
La mayora de los encuestados utiliza medios visuales, auditivos, dinmicas grupales para
asegurar que se apliquen las competencias requeridas en el curso obteniendo el 62%
Totalmente de acuerdo, as como tambin procuran que los estudiantes generen sus propias
ideas y tengan iniciativa para involucrarse en el proceso enseanza aprendizaje, se
preocupan por como cubrir les necesidades educativas de cada estudiante.
305
Tambin se obtuvo como informacin importante, que la mayora de los encuestados est
de acuerdo en que lo evalen los alumnos ya que se obtuvo el 66% la respuesta
Totalmente de acuerdo, as como que tambin les interesa conocer la opinin que tienen los
alumnos en su desempeo, pero cree que debe de haber otros mecanismos de evaluacin
que complemente la actual evaluacin por parte de alumnos.
306
Considera en parte que la carga acadmica es justa para poder dedicarse a otras
actividades (investigacin, tutoras, gestin, capacitacin, etc.), la opinin est muy
dividida, ya que un 30% est parcialmente de acuerdo, un 24% est totalmente de acuerdo,
y no hay mucha diferencia en cuanto a las otras respuestas que tienen un 14 y 16 % de los
resultados. Que le interesa la capacitacin para estar mejor preparado, y procura que los
estudiantes acaben el curso con apuntes de calidad y apliquen las competencias.
307
En cuanto a las relaciones con alumnos y compaeros de trabajo, refieren que estn
Totalmente de acuerdo en que tienen y procuran buenas relaciones con los alumnos en un
86% y con sus compaeros de trabajo, ya que Totalmente de acuerdo obtuvo un 74%.
Refieren tambin estar Totalmente de acuerdo en que es ptimo el clima organizacional
para el trabajo acadmico en un 48% y Parcialmente de acuerdo con un 38%.
308
En cuanto a una buena comunicacin estn Totalmente de acuerdo en un 22% y con un

19% en Parcialmente de acuerdo.
Consideran en cuanto a que necesiten el grado de maestra y/o doctorado para tener un
mejor nivel de calidad en Totalmente de acuerdo con un 42%, Parcialmente de acuerdo,
Medianamente y Totalmente en desacuerdo tienen un 14% cada uno.
309
Estn totalmente de acuerdo en un 44% de que necesitan capacitacin en tcnicas y

procesos de enseanza aprendizaje para poder hacer una labor eficiente, seguido por un
36% que est parcialmente de acuerdo.
Adems que necesitan actualizacin profesional en su disciplina o carrera de origen para
poder hacer una labor eficiente obteniendo un 52% en esta respuesta.
310
CONCLUSIONES
Al aplicar el instrumento se encontr con la limitacin que tiene relacin con la existencia
de problemtica interna, propia del ser humano, no observable y difcilmente de cuantificar
o evaluar. Los sentimientos, las intenciones, los significados y las creencias tienen una
difcil interpretacin y anlisis porque no siempre se hacen explcitos. Se procura que los
instrumentos midan de forma precisa, pero existen procesos internos innatos en las
personas que no se pueden medir.
De hecho, hay aspectos de la docencia que cuestan ms de captar que otros, porque son
menos evidentes o porque con el instrumento utilizado no se pudo y/o supo observar la
dimensin de su alcance. Esto hace
referencia sobre todo a la dificultad general de
comprobar si los docentes actan segn sus concepciones.
311
En concreto la dificultad principal del diseo y desarrollo del estudio de campo fue con
respecto a la obtencin de los datos en cuanto a que en la aplicacin de una encuesta se
requiere de tiempo, disposicin y confianza, en este caso, no todas las personas tienen las
mismas motivaciones o disponen del tiempo suficiente para colaborar en estudios de este
tipo, condicionando los resultados.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede percibir que entre la mayora de los
encuestados se encuentran profesores de tiempo completo, que conocen muy bien por el
tiempo que tienen en la institucin, los procesos y polticas de la Universidad.
Se encuentra que la mayora conoce y entiende el modelo educativo, refiere tener la

necesidad de involucrarse un poco ms en cuestiones de investigacin, de capacitacin y
actualizacin tanto en tcnicas de enseanza como profesional en cuanto a su carrera de
origen, ms que contar con una maestra o doctorado, nos hacen ver que la preocupacin, es
ms por capacitarse en reas especficas en cuanto a su profesin, en tcnicas especiales
que apoyen en la docencia; se percibe preocupacin por hacer un trabajo de calidad, existe
una marcada inclinacin por atender las necesidades de los alumnos, as como tambin, de
preparase en todos los mbitos para poder impartir sus clases y cumplir con los requisitos
que marcan los programas, cuidando el alcanzar al mximo los objetivos, las competencias
y que exista una evidencia del desempeo.
Tambin, es notorio la divisin de opinin en cuanto a la carga acadmica, sobre todo en

maestros de tiempo completo que tienen la responsabilidad o cargos administrativos que tal
vez no les permita cumplir satisfactoriamente con su rol docente de manera satisfactoria.
En conclusin, es muy probable que sea necesario aplicar otra tcnica durante esta
investigacin que todava no est concluida, para apoyar la investigacin ya hecha con la
encuesta, sera el caso hacer entrevistas estructuradas seleccionando a maestros elegidos
por un comit exprofeso para este fin, con el propsito de que sean de alto perfil y poder
identificar en ellos, rasgos, caractersticas especiales de personalidad, o dimensiones que
tal vez la encuesta no alcanz a arrojar como informacin necesaria para poder construir el
312
Perfil de Alto Desempeo del Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y

Sociales de la Universidad autnoma de Baja California, Campus Ensenada.
Arias, F. (2006).Introduccin a la Metodologa de la Investigacin en ciencias de la

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313
AUSENTISMO EN ENFERMERA DE LA JORNADA

ACUMULADA DIURNA EN UN NOSOCOMIO
FEDERAL.
Jos Noel Garcia Andrade
Leticia Gutierrez Serrano
Luz Maria Alvarez Hernandez
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad determinar las causas o variables
que dan origen al ausentismo en el personal de enfermera de la UCIA de la jornada
acumulada diurna en el Hospital General ISSSTE de Veracruz. La metodologa es de corte
cuantitativo, el tipo de estudio es de tipo explicativo. Para llevar a cabo la determinacin de
dichas causas se aplic un instrumento construido con base en la escala Likert; los
resultados se obtuvieron por anlisis estadstico distribuido en condiciones fsicopsicolgicas, ambiente laboral y aspectos familiares observndose en los resultados el
predominio del ausentismo ocasionado por el ambiente laboral con supremaca de
problemas con el liderazgo, en el caso de las condiciones fsico psicolgicas permite
determinar a las enfermedades de tipo quirrgico como principal causa del fenmeno
estudiado, en cuanto a los aspectos familiares fueron los problemas al interior de la misma.
El resultado de esta investigacin permite corroborar la hiptesis de trabajo en que, el
ambiente laboral deficiente ocasiona el ausentismo en el personal de enfermera de la
jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
Palabras clave: Fsico-psicolgicas, ambiente laboral, aspectos familiares.
314
INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad determinar las causas que originan
el ausentismo en el personal de enfermera de la jornada acumulada diurna en el Hospital
General ISSSTE de Veracruz, encontrndose con tres aspectos influyentes en la actividad
laboral, como son las condiciones fsico-psicolgicas, el ambiente laboral y los aspectos
familiares de los trabajadores; tales se abordan con profundidad en las siguientes pginas.
En toda organizacin el principal recurso es el humano; para el logro de sus objetivos es
muy importante la participacin de dicho recurso, ya que juegan un papel indispensable
para el buen comportamiento de cualquier empresa; con base en esto es preciso que los
empleados se identifiquen con la organizacin y la labor que realice, y a su vez la
organizacin con sus integrantes, para as ejecutar las tareas en forma efectiva.
Uno de los desafos dentro de las organizaciones es conseguir que su personal labore de
manera cooperativa de tal forma que se logre la efectividad organizacional y a su vez
satisfacer las demandas de las necesidades de la sociedad. No obstante en ocasiones se ve
afectado por diferentes factores internos: malas polticas salariales, falta de supervisin,
escasez de personal entre otros y como externos entre los cuales se pueden mencionar:
transporte deficiente, enfermedad, accidentes.
Siendo las manifestaciones ms comunes que indican insatisfaccin y descontento del
personal hacia la organizacin es el ausentismo laboral, el cual consiste en la no presencia
del trabajador en su puesto de trabajo en horas que debera estar laborando.
El ausentismo es una variable que compete a lo largo y ancho de la organizacin,
provocando grandes desequilibrios humanos que van desde la duplicidad de tareas hasta
insatisfaccin manifestada en enojos, molestias y conflictos interpersonales.
El origen del ausentismo no siempre est en el individuo, sino en la organizacin, o en
ambos. En la falta de supervisin, en la precaria integracin del hombre al establecimiento
y los impactos psicolgicos de una direccin deficiente.
315
Considerados como uno de los recursos humanos con mayor requerimiento en las
instituciones hospitalarias son las enfermeras destinadas a trabajar una cantidad de horas,
sin embargo, estas pueden faltar, retirarse antes, o permanecer en la institucin pero sin
brindar el nivel de esfuerzo adecuado. Se puede incurrir en esta prctica por un posible
sentimiento de descontento hacia la institucin, esto es un sntoma que demuestra el mal
funcionamiento de la estructura organizativa; pero, pueden existir otras causas de ndole
personal.
El Hospital General ISSSTE de Veracruz, Veracruz ubicado en avenida Daz Mirn esq.
Sayula, proporciona atencin hospitalaria catalogada como de segundo nivel, en el que
cuenta con los servicios especializados de medicina interna, ginecologa, pediatra, ciruga
general, urgencias, quirfanos y tocociruga contando para ello con personal de enfermera
que brinda servicios tcnicos especializados en diferentes jornadas laborales y en diversos
turnos:
matutino, vespertino, nocturno a, nocturno b y jornada acumulada diurna y
nocturna, estas dos ltimas cubrindose los fines de semana y das festivos en guardias de
hasta 12 horas.
A travs de la jefatura de enfermera se ha detectado mayor ausentismo en la jornada
acumulada diurna
vindose afectados diferentes aspectos organizacionales. Surgiendo
como interrogante de estudio:

Cules son las causas que originan ausentismo en el personal de enfermera de jornada
acumulada diurna del hospital General ISSSTE de Veracruz?
REVISIN LITERARIA O ENFOQUE TERICO:

Tradicionalmente, el mencionado trmino ausentismo, proveniente del vocablo latino
absentis que denota (ausente, separado, lejano), se contina utilizando con este mismo
significado, a los fines de describir una situacin de incumplimiento por parte del
trabajador de la jornada laboral. Dicha manifestacin, est condicionada por la ausencia o
no presencia del trabajador en su puesto dentro del total de horas de trabajo pactadas por
convenio colectivo o a nivel de empresas. Adems este fenmeno est vinculado a factores
316
de diferentes ndoles, que conllevan al trabajador a una serie de comportamientos que aun
cuando no muestran relacin aparente entre ellos, se hallan vinculadas a las caractersticas
personales, que desembocan en actitudes frente al puesto de trabajo.
El problema del ausentismo laboral, en el medio organizacional, ha estado presente desde el
momento que surge el trabajo como medio utilizado por el hombre para satisfacer sus
necesidades y la de los dems, a travs de la contraprestacin del servicio.
Remontando pocas lejanas, es evidente que el ausentismo influy negativamente en
desarrollo fructfero de muchas empresas, tal es el caso de la Italia Romana. Segn la
enciclopedia espaola (1980), el abandono que algunos campesinos hicieron de sus
prsperos campos para buscar las delicias en la ciudad de Roma, originaron ciertos
trastornos de carcter social. Sin embargo Simon (1958) citado por Bowen (1997) opinaba
que el ausentismo era una forma de resistencia de los campesinos hacia la produccin
capitalista.
As mismo, Lawson (1973) acota que en Egipto exista el ausentismo y se deba a diferentes
razones: o estaban enfermos los trabajadores, o estaban apaciguando a los dioses, o
simplemente tenan pereza.
A raz de ste fenmeno en el contexto laboral, cientficos e investigadores se dieron la
tarea de profundizar sus estudios respecto al origen, causas, consecuencias entre otras, del
ausentismo.
Un grupo de investigadores de Harvard hicieron un estudio en tres compaas de una
industria metalrgica para estudiar el ausentismo y se descubri que la influencia del
grupo informal de trabajo en el individuo constitua un elemento clave para la
determinacin de la produccin y de la presencia o ausencia laboral.
Kossoris (1940) citado por: la enciclopedia britnica Publisher (1990), efectu en la
segunda guerra mundial un estudio sobre el ausentismo y la masiva incorporacin de las
mujeres a la industria. Por otro lado, tambin se efectuaron estudios sobre los factores
condicionantes del ausentismo laboral relacionadas con la funcin social asignada al sexo,
317
la categora ocupacional, la edad, el nmero de hijos, la actitud individual ante el trabajo

entre otros.
Por lo tanto, el ausentismo laboral podra tener races de carcter sociolgico, psicolgico,
pedaggico y estar relacionado con el desarrollo empresarial, directivo, econmico de la
empresa.
Muchos pases en su lucha por combatir el ausentismo, intentan conocer cul ha sido la
tendencia y evolucin de este fenmeno, con la finalidad de poner en marcha controles
significativos que permitan disminuir las faltas justificadas o injustificadas del trabajador a
su puesto de trabajo y la reduccin del costo que ello implica para la empresa. Tal es el
caso de Espaa, donde se desarroll un sistema de control de presencia, el cual reduce
notablemente los ndices de ausentismo laboral.
En la actualidad son muchas las empresas especializadas en la gestin de ausentismo
laboral y los resultados que estn obteniendo son muy alentadores econmicamente,
adems de la repercusin motivacional que tiene sobre el empleado.
Se han realizado estudios acerca del mismo, relacionado con los ndices de productividad
de las empresas. Sin embargo, tal enfoque podra considerarse superficial, ya que solo
abarca la parte relacionada con el trabajador, sin considerar otros factores. Es decir, no se
toman en consideracin otras razones tales como: condiciones ambientales, falta de
liderazgo, estabilidad econmica y social (Luna 1981) citado por Guevara y Lpez (1994).
Los cuales de una u otra forma tienen incidencias en el comportamiento del trabajador. Por
lo tanto, sta situacin representa una amenaza para la estabilidad y crecimiento de las
empresas, lo cual amerita de una mayor dedicacin y disposicin de investigacin por parte
de los empresarios a los fines de establecer medidas y tomar decisiones respecto al control
del ausentismo laboral. Esto se hace necesario, ya que en los ltimos aos se viene
detectando una mayor preocupacin empresarial hacia el tema.
318
CONCEPTOS
Edward C. Kellogs citado por: Chiavenato (1988) resalta que el ausentismo es un problema
indefinido, ya que es difcil afirmar hasta qu punto la organizacin pueda combatirlo
eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan
ciertas formas de ausentismo bien definidas:
Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los Lunes y menos los Mircoles y Jueves.
La tasa de ausentismo crece los das anteriores y posteriores a los de fiesta.
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas.
El tiempo y la distancia de la residencia del trabajador a su puesto de trabajo influye
muy poco en el ausentismo.
El ausentismo es menor en los das de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms que los de
las empresas pequeas.
Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son el responsable
por el 30% total perdido.
Herbert y Chruden (1992) manifiestan que: la no existencia de una definicin
universalmente aceptada del ausentismo, ni tampoco una frmula estndar para calcular sus
porcentajes, por lo tanto, podemos decir que la definicin de ausentismo, va a depender de
la situacin que se presente y de cmo lo perciba el investigador.
Chiavenato (1988) define el ausentismo laboral como la ausencia del trabajador a la
empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal.
Como se observa, para Chiavenato (1988); las enfermedades y otras inasistencias, pero
justificadas no son consideradas como ausentismo, as como tambin los que piden
permisos por razones diferentes a sus vacaciones. Sin embargo, para nuestro estudio el
319
ausentismo laboral; representa la ausencia por parte de los trabajadores a su centro de

trabajo, justificadas o no. Debido al gasto que genera el pago de un suplente para ese
puesto, prdida de tiempo, retraso en las tareas, desmejoras en la calidad del servicio,
interrupcin en las labores, y un patrn de inasistencias o permisos que hacen suponer una
insatisfaccin del trabajador en su puesto de trabajo, el cual lo oculta bajo esta modalidad.
El ausentismo es visto como cualquier incumplimiento o abandono del sitio de trabajo, lo
que permitira un estudio ms detallado de cualquier expresin de desagrado,
insatisfaccin, cansancio de los trabajadores que normalmente no son registrados.
Segn Prieto (1990), citado por Guevara (1994) el fenmeno del ausentismo por su
naturaleza misma es una mezcla compleja de caractersticas fsicas-psicolgicas del
individuo con relacin al medio ambiente que lo rodea.
De acuerdo a ste planteamiento, se puede deducir que las condiciones fsicas y
psicolgicas del individuo, as como el ambiente laboral, son algunas de las variables que
inciden de alguna manera en el dilema del ausentismo laboral. As mismo, cuando un
empleado no se encuentra en condiciones ptimas de salud, por efectos del desgaste fsico o
mental no podr tener una asistencia efectiva en su puesto de trabajo.
El ausentismo al trabajo es causa de culminacin del contrato de trabajo por voluntad del
empleador, siempre y cuando la causa objetiva de la ausencia no sea justificada, la ausencia
de los trabajadores a un puesto supone un incumplimiento del contrato. Las legislaciones en
la mayora de los pases protegen a los trabajadores, en caso de que las ausencias sean por
razones de fuerza mayor, calamidad domstica o en el caso de las mujeres cuando estas
tienen algn tratamiento mdico producto del embarazo.
Para Robbins (2004). El ausentismo es una de las variables dependientes, junto con la
productividad, la rotacin, y la satisfaccin.
320
Segn Robbins, estas variables dependientes o de salida, son resultado de la interaccin de

diferentes factores que actan en el plano del individuo, en el plano del grupo al que este
individuo pertenece y en el plano del sistema de la organizacin.
ESTUDIO DE LAS CAUSAS DE AUSENTISMO
Como mencionbamos ms arriba, la tradicional divisin entre ausentismo
voluntario e involuntario esconde una realidad ineludible, consistente en que hay un amplio
solapamiento entre uno y otro. Para decirlo en un lenguaje coloquial, no todos los enfermos
se ausentan al trabajo, ni todos quienes se ausentan por razones distintas a una enfermedad
lo hacen en forma cien por ciento voluntaria, sino que responden a factores ajenos a su
voluntad que les impulsan a tomar la decisin de faltar.
Samaniego expresa que hay dos variables que condicionan la asistencia del empleado: la
motivacin de asistencia y la capacidad o habilidad de asistencia. Es de la interaccin de
estas dos variables, agregamos, de donde surge la decisin de concurrir a trabajar o
ausentarse.
La dificultad en analizar y comprender el fenmeno del ausentismo, estriba en que, segn el
mismo autor, el ausentista, habitualmente, disfraza las razones autnticas de su ausencia
bajo diversos ropajes, para hacerlo socialmente aceptable.
El origen del ausentismo es, seguramente, multifactorial y pasa no solamente por los planos
individual, grupal y organizacional de Robbins (2004), sino tambin por el medio ambiente
extralaboral y los factores perilaborales (aspectos polticos y socio-econmicos de la nacin
y la regin).
Los empleados manifiestan su insatisfaccin poniendo en prctica cuatro respuestas que se
interrelacionan segn dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.
Las conductas destructivas (salida y negligencia) afectan fuertemente a las variables de
desempeo: productividad, rotacin y ausentismo. En efecto, la conducta de salida implica
321
el abandono del puesto de trabajo, en tanto la negligencia consiste en dejar que las cosas
empeoren.
Mesa y Kaempffer proponen cuatro modelos de causas de ausentismo:
Modelo econmico de ausentismo laboral. El eje central de este modelo, estriba en que el
comportamiento ausentista se debera a la interaccin de dos fuerzas, actuando en forma
conjunta:
Las motivaciones individuales de ausencia de los trabajadores y cuanta ausencia
pueden ser toleradas por los empleadores, de acuerdo a la tecnologa de produccin que se
utilice.
Segn esta teora, son los trabajadores quienes eligen la cantidad de ausencia que
maximiza sus utilidades, calculando los beneficios y costos marginales de las oportunidades
de ausencia que enfrentan. Los empleadores mientras tanto, tambin calculan los beneficios
y costos marginales del ausentismo que perciben y determinan la magnitud de ausencia que
minimiza los costos en la empresa y maximiza las utilidades.
Modelo psicosocial del ausentismo laboral. Este modelo sostiene que diferentes culturas
de ausencia emergen como resultado de la interaccin entre individuos, grupos de trabajo y
la organizacin. Se propone que hay una cultura de ausencia propia de cada industria u
ocupacin. Esta cultura de ausencia puede ser dependiente, moral, fragmentada o
conflictiva y, si bien la ausencia es una conducta individual, se da dentro de un contexto
social y bajo la influencia de las normas de ausencia propias de la correspondiente cultura
de ausencia.
Modelo mdico del ausentismo laboral. Para comprender este modelo, debemos tener
presente la definicin de salud de la Organizacin Mundial de la Salud, que refiere a que la
misma no es slo la ausencia de enfermedad, sino un estado de completa armona biopsico-social. De otra forma el trmino mdico podra llevar a entender que este modelo
slo se aplica al ausentismo involuntario, lo cual no es correcto.
322
Este modelo identifica los factores que contribuyen a un patrn de ausentismo laboral
determinado:
demogrficos (edad, sexo y nivel ocupacional)
satisfaccin con el empleo (general, niveles de remuneracin, sentido de realizacin,
etc.)
caractersticas organizacionales
contenidos del empleo (niveles de autonoma y responsabilidad)
otros como compromiso
distancia al trabajo, etc.
Ausentismo laboral y retiro organizacional. Este modelo postula que existe una relacin
entre ausentismo laboral y voluntad de retiro del trabajador. Es decir que aquel empleado
que no piensa permanecer en la organizacin, se ausenta ms, previo a ese retiro. Sostiene
tambin que esa actitud es ms frecuente entre las personas jvenes y de menor posicin
jerrquica.
OBJETIVO:
Determinar las causas que originan ausentismo en el personal de enfermera de la
jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
MTODO:
Esta investigacin tiene un enfoque cuantitativo porque usa la recoleccin de datos para
probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para determinar
las causas o variables que dan origen al fenmeno estudiado (Hernndez Sampieri, 2006).
Tipo de estudio explicativo, est dirigido fundamentalmente a establecer las causas o los
orgenes de los fenmenos; de tal forma que trata de dar respuesta al porqu sobre los
problemas estudiados (Delgadillo y Col, 2009).
323
La poblacin estuvo referida al personal de enfermera de las reas de Trauma-choque,

Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios de la jornada
acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
CRITERIOS DE SELECCIN DE LA MUESTRA
Criterios de Inclusin
Personal de enfermera.
Personal de jornada acumulada diurna.
Personal con base sindical de ms de un ao.
Personal que pertenezca a las reas de Trauma-choque, Unidad de Cuidados Intensivos

Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios.
Personal que se encuentre presente en el momento de la recoleccin de datos.

Criterios de exclusin
Personal que no forme parte del personal de enfermera.
Personal de turnos diferentes a la jornada acumulada diurna.
Personal suplente o que no cuente con base sindical.
Personal que no pertenezca al rea de los servicios de hospitalizacin establecidos.
Pasantes en servicio social
Personal que se encuentre de vacaciones, incapacitados o de permiso.
Estudiantes que se encuentren en prcticas.

Criterios de no inclusin
Personal que no acepte participar.
Se trabajo con un muestreo no probabilstico, mtodo por cuotas, el investigador determina

el tamao de la muestra arbitrariamente considerando algunas variables a estudiar
(Delgadillo y Cols, 2009).
324
Muestra: 15 enfermeras de los servicios de Trauma-choque, Unidad de Cuidados Intensivos

Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios de la jornada acumulada diurna del hospital
general ISSSTE de Veracruz.
El INSTRUMENTO
Variables
NO.
DIMENSION
DEFINICION
Son las situaciones relacionadas con
Condiciones
psicolgicas
Fsico- las enfermedades
tanto a nivel
fisiolgico como a nivel psicolgico

en el trabajador.
Se refiere al ambiente que permea
Ambiente Laboral
dentro de la organizacin y cmo es

percibido por el trabajador a travs
de las interacciones interpersonales,
la comunicacin y el liderazgo que
se forman dentro de la misma.
Remitido a las condiciones por
Aspectos Familiares
resolver
como
resultado
de
la
interaccin familiar.
Para ello, se construy un instrumento de escala de tipo Likert que consiste principalmente
en solicitar a las personas que indiquen dentro de una serie graduada de tems su posicin
respecto a lo preguntado; en la cual se determina un punto cero y una serie de intervalos
con diferentes grados.
Para aplicar el instrumento de dicha investigacin se llev a cabo el siguiente
procedimiento:
325
1. En la primera semana de Septiembre del 2011 se envi un oficio expedido por la

facultad de Psicologa al departamento de enseanza del hospital general
ISSSTE de Veracruz, obteniendo as el consentimiento para realizar la
investigacin.
2. Se contact con la jefe de enfermeras L.E. Juana Leticia Gonzlez Tepox
informndole que contbamos con la autorizacin para la realizacin de la
investigacin
3. En las dos ltimas semanas de septiembre del 2011 se procedi a aplicar el
instrumento bajo tres examinadores de modo autoadministrado y bajo anonimato
en los servicios correspondientes, y tomando en cuenta los criterios de inclusin,
exclusin y no inclusin.
4. Finalmente, en la ltima semana de octubre se realiz el vaciado y anlisis de
datos.
RESULTADOS:
En este apartado se presentan los resultados obtenidos a partir del anlisis cuantitativo y
grfico realizado sobre las causas del ausentismo en las enfermeras.
Se muestran las grficas con cada una de sus puntuaciones obtenidas representadas
en porcentajes, partiendo de los grficos generales a las grficas que muestran cada una de
las dimensiones, para realizar un anlisis a fin de determinar las causas del fenmeno
estudiado. Para finalizar se arrojan las conclusiones obtenidas.
Tablas y Grficas
Grfica 1. Edad
326
La grfica muestra, los rangos en edad de las enfermeras encuestadas, sealando lo

siguiente: el 60% es de 41 a 52 aos; y el otro 40% es de 29 a 40, mostrando as, que la
poblacin estudiada con mayor porcentaje es de 41 a 52 aos.
Tabla 1. Gnero
Grfica 2. Gnero
Gnero
F
12
80
20
15
100
En la tabla 1 y grfica 2, se muestra el gnero con mayor porcentaje dentro de las personas
estudiadas en el hospital ISSSTE de Veracruz, fue el femenino, pues obtuvo un resultado
del 80%; y el gnero masculino result con un 20%.
El personal de enfermera con el que cuenta el hospital ISSSTE de la ciudad de
Veracruz, est constituido por diferentes categoras, a continuacin, en el siguiente grfico,
se muestra los porcentajes de los encuestados:
Tabla 2. Categora
Grfica 3. Categora
Categora
f
EG
13
EJP
13
EE I
11
73
15
100
Categora
13
73
13
EG
EJP
EE I
327
En la tabla 2 y grfica 3; se muestra que el 73% corresponde a la categora de enfermera

especialista intensivista; as mismo el 13% son enfermera jefe de piso y para finalizar el
otro 13% es del personal con clase de enfermera general.
Las personas que laboran en sta institucin de salud son integrantes del rea de
terapia intensiva, el cual est dividido en diferentes subreas que son: unidad de cuidados
intensivos adultos, el rea de trauma-choque, a la unidad de cuidados coronarios, y el rea
de nefrologa; a continuacin se expone el porcentaje el rea con ms personal estudiado.
Grfica 4. rea/Servicio
En la grfica 4, se seala en primer lugar que cuenta con un 47%; en segundo el 33%; en
tercero con el 13%, y por ltimo el 7%; por lo tanto el servicio con ms personal
encuestado es la unidad de cuidados intensivos adultos.
Tabla 3. Condiciones fsico-psicolgicas Grfica 5. Condiciones fsico-psicolgicas.
Condiciones fsico-psicolgicas
Nm.
Pregunta
Frecuencia
Enf. Fsicas
21
18
14
Enf.
18
15
30
25
Crnicas
9
Interv. Qx.
328
19
Enf. Psic.
20
17
16
Enf. Psic.
15
13
15
13
119
100
Depr.
5
Enf. Psic.
La tabla 3 y grfica 5 muestran las condiciones fsico-psicolgicas probables de causa de

ausentismo en el personal de enfermera, entre las de mayor prevalencia destaca con 25%
las intervenciones quirrgicas, seguido del 18% las enfermedades de tipo fsico, con 15%
las enfermedades crnicas y las enfermedades de tipo psicolgico y depresin con el 13%
cada una.
Tabla 4. Ambiente Laboral
Grfica 6. Ambiente Laboral
Ambiente laboral
Nm.
7
Pregunta
Rel.
Frecuencia
26
13
Interp.
2
Comunic.
21
10
13
Laboral
40
20
35
17
59
29
(jefeempleado)
12
Rel.
Interp.
11
Laboral
(liderazgo)
329
Comunic.
24
12
205
100
En tanto que en el ambiente laboral la tabla 4 y grfica 6 muestran como causas probables
de ausentismo en el personal entrevistado los problemas de liderazgo con 29%, seguido del
20% en la no aceptacin de nuevas ideas del jefe, con 17% los conflictos con compaeros
de trabajo, y la menor incidencia con 10% es nuevamente la comunicacin con el jefe.
Tabla 5. Aspectos familiares
Grfica 7. Aspectos familiares
Aspectos familiares
Nm.
Pregunta
Frecuencia
Probl. Hijos
17
11
Probl. Hijos
30
20
15
Probl. Padres
26
17
20
Probl. Fam.
37
24
10
Probl. Coyug.
23
15
17
Probl. Festivos
19
13
152
100
Los datos observados en la tabla 5 y grfico 7 permiten observar con 24% que los
problemas familiares prevalecen en el ausentismo en el personal estudiado, as como con
20% los problemas con los hijos y los problemas con los padres con 17%.
330
Tabla 6. Causas probables de ausentismo
Grfica 8. Causas probables de ausentismo
Dimensiones
Causas probables de ausentismo
F
119
25
Ambiente laboral
205
43
Aspectos familiares
152
32
476
100
Condiciones fsicopsicolgicas
La tabla 6 y grfica 8 muestran las dimensiones estudiadas para determinar las causas de
ausentismo en el personal de enfermera es con 43% del ambiente laboral el que ejerce
mayor influencia para dicho problema, los aspectos familiares con 32% y el restante 25%
las condiciones fsico-psicolgicas.
CONCLUSIONES:
A partir del anlisis cuantitativo con base en los datos obtenidos se corrobora que el
ambiente laboral deficiente tiene mayor prevalencia en el ausentismo del personal de
enfermera de la jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
Se detecta que la falta de liderazgo y motivacin dentro del ambiente laboral llegan a ser un
determinante como causal de inasistencia para el personal de enfermera.
Sin embargo es importante mencionar que en los resultados obtenidos y como comparativo
entre las tres dimensiones abordadas no se detecta un ausentismo significativo en el
personal entrevistado, pero de las dimensiones sealadas, el ambiente laboral resalta como
motivo de causa de inasistencia.
331
BIBLIOGRAFA
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una unidad mdica de segundo nivel. Revista de enfermera Inst. Mex. Seguro
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Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mxico, D.F.: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional la dinmica del xito en las
organizaciones. Mxico, D.F.: Mc Graw-Hill.
Col, K. D. (1997). Comportamiento Humano en el trabajo. Mxico, D.F.: Mc Graw Hill.
Cols., R. H. (2003). Metodologa de la Investigacin. Mexico, D.F.: Mc Graw Hill.
Delgadillo, R. (2009). Manual para la elaboracin de trabajos de Investigacin. Veracruz,
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Kaempffer, F. M. (2004). Absentismo en enfermera. Revista Electrnica Mdica de Chile.
Leonett, D. (Abril de 2005). Tesis. Anlisis de los factores que generan ausentismo laboral
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Robbins, S. P. (2006). Comportamiento Organizacional. Mxico, D.F.: Prentice-Hall.
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http://www.bibliotecadigital.uson.mx/bdg_tesisIndice.aspx?tesis=9911
Villasante, C. S. (2006). Absentismo, Rotacion y Productividad. Recuperado el 11 de
Octubre de 2011, de www.abacolombia.org.com
332
INVENTARIO DE AUSENTISMO EN EL SECTOR HOSPITALARIO

INSTRUCCIONES: El objetivo del presente cuestionario es identificar y posteriormente
analizar los factores que ocasionan el ausentismo.
Se te recomienda responder con absoluta sinceridad, las preguntas que a continuacin se te
presentan, en la hoja de respuestas anexa.
Tus respuestas no se juzgarn como correctas o incorrectas; una respuesta puede ser tan
buena como cualquier otra. Trata de seguir con la mayor exactitud las instrucciones. Slo
as se pueden obtener resultados exactos y tiles para ti y para el hospital en que trabajas.
Por favor, este folleto NO LO RAYES.
1.
Padezco con frecuencia enfermedades de tipo fsico
2.
Es efectiva la comunicacin que tengo con mi jefe inmediato
3.
Tengo problemas en la escuela de mis hijos lo cual provoca que falte al trabajo.
4.
Las pelotas rojas son cuadradas.
5.
Mi trabajo me ocasiona mal humor
6.
Me comunico positivamente con mis compaeros
7.
Creo que son agradables las relaciones con mis compaeros de trabajo
8.
Cuando mis hijos se enferman, no tengo quien los cuide, esto causa que no asista el trabajo.
9.
He tenido alguna intervencin quirrgica
10. Mi pareja demanda de mi tiempo sin importar que se afecte mi jornada laboral
11. Recibo algn tipo de motivacin por parte de mi jefe
12. He tenido algn conflicto con mis compaeros de trabajo
13. Mi jefe acepta nuevas ideas para un mejor funcionamiento laboral
14. Padezco alguna enfermedad crnica
15. Ocasionalmente mis padres requieren de cuidados especiales, absorbiendo mi tiempo laboral.
16. Tengo depresin cuando trabajo
17. Los das festivos y fines de semana salgo de paseo con mi familia, lo que ocasiona faltar a mi trabajo.
18. El arcoris es azul.
19. Siento que la fatiga mental no me permite trabajar
20. He tenido problemas familiares que solo yo puedo resolver y que han sido durante los das que tengo
que trabajar.
333
HOJA DE RESPUESTAS
Categora: __________________________
Edad: ________ Sexo: _________
Servicio: _____________ Turno: _____________________ Fecha: _____________
Tus respuestas no se juzgarn como correctas o incorrectas; una respuesta puede ser tan
buena como cualquier otra. Trata de seguir con la mayor exactitud las instrucciones, slo
as se pueden obtener resultados exactos y tiles para ti y para el hospital en que trabajas.
INSTRUCCIONES: El objetivo del presente cuestionario es identificar y analizar los
factores que ocasionan ausentismo en el personal de enfermera de la jornada acumulada
diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
Se te recomienda responder con absoluta sinceridad, las preguntas que a continuacin se te
presentan, evite sealar el inciso de indecisin slo cuando realmente no sepa que
responder.
Marca tachando con una X slo una de las cinco opciones presentadas.
Contstalas todas sin excepcin. No dejes en blanco ninguna respuesta.
Es importante decirte que tus respuestas sern manejadas de manera estrictamente
confidencial, es con carcter annimo para que te sientas en la mayor libertad y honestidad
al responder cada uno de los cuestionamientos. De antemano se te agradece tu
colaboracin. GRACIAS.
Opciones de respuesta
A.- Totalmente en
desacuerdo
B.- En desacuerdo
TD
ED
01
02
03
C.- Indecisin
D.- De acuerdo
DA
TA
04
05
06
E.- Totalmente de
acuerdo
TD
ED
11
12
13
07
08
09
10
DA
TA
14
15
16
17
18
19
20
Existe otra causa por la cual se ausenta de su trabajo? (Escrbala)

334
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

HUMANO PARA CAJERAS Y EMPLEADOS DE
MOSTRADOR DEL GRUPO EMPRESARIAL LAS
TORRES, VERACRUZ, VER.
Rodolfo Delgadillo Castillo
Juan Antonio Muoz Velzquez
RESUMEN
El presente tiene como finalidad proponer un Programa de desarrollo Humano en las Cajeras y
Empleados de Mostrador, el cual nace como respuesta a la necesidad que tiene el Grupo
Empresarial las Torres de evaluar psicolgicamente a sus trabajadores a fin de identificar las
necesidades o carencias con respecto al rea de capacitacin, enfocado directamente al desarrollo
del potencial humano en el rea afectiva o de valores en el trabajo. Por lo que la propuesta se basa
en las reas de oportunidad que surgen a partir de los resultados obtenidos en la evaluacin
psicomtrica aplicada a los trabajadores de dicha empresa. El Departamento de Asesora
Psicolgica y Desarrollo Organizacional (DAPDO) perteneciente a la Facultad de psicologa de la
Universidad veracruzana, maneja como una de sus funciones el asesorar a organizaciones en el
proceso de reclutamiento y seleccin de personal, capacitacin y desarrollo organizacional; ste
departamento en mutuo acuerdo con el Centro de innovacin, incubacin y desarrollo empresarial
(INCUBA), tambin de la Universidad Veracruzana, se conjuntaron para trabajar como parte de los
programas que se ofertan y ofrecen en las diversas instituciones.
Palabras clave: Programa de desarrollo, valores, evaluacin.
335
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como finalidad proponer un Programa de desarrollo Humano en
las Cajeras y Empleados de Mostrador, el cual nace como respuesta a la necesidad que tiene
el Grupo Empresarial las Torres de evaluar psicolgicamente a sus trabajadores a fin de
identificar las necesidades o carencias con respecto al rea de capacitacin, enfocado
directamente al desarrollo del potencial humano en el rea afectiva o de valores en el
trabajo. Por lo que la propuesta se basa en las reas de oportunidad que surgen a partir de
los resultados obtenidos en la evaluacin psicomtrica aplicada a los trabajadores de dicha
empresa.
El Departamento de Asesora Psicolgica y Desarrollo Organizacional (DAPDO)
perteneciente a la Facultad de psicologa de la Universidad veracruzana, maneja como una
de sus funciones el asesorar a organizaciones en el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, capacitacin y desarrollo organizacional; ste departamento en mutuo acuerdo
con el Centro de innovacin, incubacin y desarrollo empresarial (INCUBA), tambin de
la Universidad Veracruzana, se conjuntaron para trabajar como parte de los programas que
se ofertan y ofrecen en las diversas instituciones con las que se mantienen nexos de
vinculacin, el programa de evaluacin del potencial humano en donde se valor a los
trabajadores del Grupo Empresarial Las Torres (GET). Encontrndose como resultados las
fortalezas como las reas de oportunidad en donde a travs de un programa de formacin y
desarrollo se pretenden potencializar las competencias laborales de los empleados
valorados.
Ante la necesidad que tiene el Grupo empresarial Las Torres de ofrecer sus
productos directamente en la interaccin entre vendedor-cliente, surge un cuestionamiento,
La interaccin entre vendedor-cliente est ocurriendo de manera correcta? Los productos
en verdad se estn vendiendo por la forma de atencin al cliente que manejan los
empleados? El Factor Humano cuenta con la capacitacin a tiempo y adecuada para su
desarrollo integral? Estas preguntas pueden responderse al realizar un programa de
desarrollo humano, el cual coadyuve a desarrollar las capacidades necesarias en los
empleados, enfocndose a la forma en que realizan su trabajo y la manera en que lo tendrn
336
que realizar para mejorar cuestiones en relacin al trato y contacto entre personas. Este
programa que se enfoca objetivamente al factor humano, concientizar a los empleados
sobre la forma que se est tratando al cliente, las actitudes que manifiestan hacia ellos, la
comunicacin no verbal que se est lanzando de manera subjetiva al atender a una persona.
REVISIN LITERARIA
La administracin de recursos humanos es el proceso de apoyar a los empleados en
alcanzar un nivel de desempeo, una calidad de conducta personal y social que cubra todas
sus necesidades dentro de la empresa. El propsito de la administracin de los recursos
humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de
manera responsable desde un punto de vista estratgico, tico y social.
La administracin de recursos humanos es utilizada por la empresa buscando la
organizacin adecuada y facilitando el trabajo. La organizacin es sin duda mucho ms
complicada de lo que parece para llegar a su xito no es fcil o sencillo, por eso tiene que
dividirse en varias reas, que estn a cargo de especialistas, los cuales deben conducir la
empresa. La persona encargada de la administracin de recursos humanos se le denomina
administrador de esa rea y este tiene como desafi lograr que la empresa mejore cada da
hacindola eficiente y eficaz, ya que no solo se beneficia sta si no toda la sociedad en la
que se encuentra. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar
solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios.
La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.
La productividad se eleva cuando la organizacin mejora sus actividades o las emplea de la
mejor manera o bien sustituye algunos recursos por otros, cuando esto sucede se pueden
reducir costos y mejorar servicios. Las actividades de los recursos humanos contribuyen
directamente al mejoramiento de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar
los objetivos de la organizacin y, de manera indirecta, al mejorar la calidad de la vida
laboral de los empleados. (Werther Williams & Keith Davis 1996).
337
Es por ello que el beneficio que busca el departamento de recursos humanos es para la
empresa como para el trabajador, pues se gua para la satisfaccin de ambos. Es tan amplio
el cargo de este departamento que sus funciones son suficientes como para cubrir una parte
importante de las necesidades de la organizacin. Un departamento de recursos humanos
planea, organiza, dirige y controla los procesos de rotacin de personal, de remuneracin de
capacitacin y desarrollo entre otras, mantiene las polticas del personal, acta como enlace
entre la organizacin, los trabajadores y el gobierno, coordina los programas de seguridad y
presta asesora tcnica a los gerentes de rea en asuntos de personal.(Rodrguez, 2000).
El desarrollo de recursos humanos representa la consolidacin de las que fueron 2
disciplinas separadas y bien definidas del personal y de la capacitacin. Junto con otras
reas cuyo impacto ha ido aumentando en importancia, tales como compensacin y
prestaciones, asesora (de diversos tipos) y relaciones industriales. (Goad, 1992).
El xito de un departamento de personal o recursos humanos depende, en gran parte de ser
considerado por los jefes de reas o departamentos como una funcin de ayuda. As la
asesora de personal debe ser buscada, nunca impuesta. El jefe de recursos humanos no
transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a sus empleados excepto
cuando es dentro de su departamento. (Rodrguez, 2000).
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como
jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias laborales.
Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe
realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la
conveniencia de cambiar las practicas del pasado (Werther Williams & Keith Davis 1996).
Dentro de la administracin de los recursos humanos hay un factor muy importante, se
encuentra determinado por las necesidades de la empresa y las reas de oportunidad que
tienen los empleados; este factor es referido a la capacitacin.
Es importante considerar que despus de que una persona es contratada debe recibir apoyo
en el trabajo; por lo cual es necesario que se le programe para recibir el curso de induccin
para acercar al trabajador a las actividades cotidianas que se desarrollan dentro de la
338
empresa y que estn, indiscutiblemente, vinculadas con sus labores. Por otra parte es
indispensable que se le relacione con un proceso de capacitacin en cuanto al desarrollo de
las tareas a realizar.
Arias Galicia (1998) menciona que la capacitacin debe considerarse como un proceso
permanente, en el cual el propsito fundamental es desarrollar conocimientos, habilidades y
las actitudes del personal, para que este muestre un ptimo desempeo en su trabajo y logre
un desarrollo individual que se vea reflejado en un aumento de la productividad.
Es evidente que en tanto la palabra capacitacin un verbo bidireccional el cual involucra de
forma activa a la empresa y en un tanto pasiva al empleado pero cumpliendo las
disposiciones que marca la Ley Federal del Trabajo; Furnham Adrin (2001) menciona que
la capacitacin est orientada a la adquisicin de habilidades especficas; el aprendizaje se
relaciona ms con principios generales. Dicho aprendizaje lo considera de aplicacin a
largo plazo, pero est pensado para ser ms til en diversos contextos; dotando de una
caracterstica a la capacitacin, ser pragmtica.
Spector Pal (2002) menciona que la importancia de los objetivos reside en que sin el
conocimiento de estos resulta difcil disear un programa de capacitacin que sea efectivo.
As como tambin que los objetivos se encuentran basados en criterios, stos deben
especificar claramente lo que el capacitado har o conocer despus del curso.
En el proceso de la capacitacin no se debe perder el fin principal que es la transferencia de
conocimientos, dicha transferencia tiene que ser planeada en una secuencia programada de
hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo.
A grandes rasgos el ciclo vital de la capacitacin es mediante cuatro pasos las cuales son:
Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnostico)
Programa de capacitacin para a tender las necesidades.
Implementacin y realizacin del programa de capacitacin.
Evaluacin de los resultados. (Chiavenato Idalverto, 2007)
339
El anlisis de los recursos humanos procura constar si stos son suficientes, en

trminos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organizacin. Se trata de un anlisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de
la organizacin presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organizacin. (Chiavenato Idalberto, 2007).
Chiavenato, que seala a Pontual Marcos (1970) recomienda que el anlisis de los
recursos humanos se sustente en el estudio de los aspectos siguientes:
Nmero de empleados en la clasificacin de los puestos
Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de los puestos
Edad de cada empleado en la clasificacin de los puestos
Nivel de preparacin requerido por el trabajo de cada empleado
Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado
Actitud de cada empleado en relacin con el trabajo
Nivel de desempeo, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado
Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos
Potencial del reclutamiento interno
Potencial del reclutamiento externo
Tiempo de capacitacin necesario para la mano de obra reclutada
Tiempo de capacitacin para los nuevos
ndice de ausentismo
ndice de rotacin de personal
Desercin del puesto.
Para Werther & Davis (2008) el contenido del programa se disea de acuerdo con la
evaluacin de las necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede incluir la enseanza de
habilidades especficas, suministrar conocimientos necesarios para influir en las actitudes
actuales. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no se contemplan, el
programa no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no lo perciben en
340
trminos de una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar
mucho de nivel ptimo.
Siguiendo esta idea lvarez Echevarra (2009) argumenta que el contenido del
programa se elabora de acuerdo a las necesidades identificadas y las prioridades
reconocidas. ste puede proponerse el desarrollo de habilidades especficas, brindar
conocimientos e influir en las actitudes.
Para Spector (2002) uno de los pasos ms importantes en la creacin de un
programa de capacitacin es el planteamiento de objetivos. A menos que se conozca con

claridad la finalidad del entrenamiento, resulta difcil disear un programa de capacitacin
que cumpla con dicha finalidad. Una parte de dicho paso consiste en definir los criterios
para el xito del entrenamiento. Como los objetivos de la instruccin se basan en criterios,
stos deben especificar claramente lo que el beneficiario har o conocer despus del
entrenamiento. El criterio de la capacitacin se expresa como un enunciado que explica
cmo evaluar la consecucin del objetivo. El objetivo de la adquisicin de conocimientos
puede valorarse comprobando que los participantes satisfagan el criterio de conseguir una
calificacin mnima en una prueba de conocimientos.Una vez efectuado el diagnostico de la
capacitacin, Chiavenato (2007) sigue con la teraputica, es decir, la eleccin y la
prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades sealadas o
percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la deteccin de necesidades de
capacitacin se pasa a preparar el programa.
Para Chiavenato (2007) una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de
capacitacin, el siguiente paso es su implementacin. La implementacin o realizacin de
la capacitacin presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los
aprendices son las personas situadas en un nivel jerrquico cualquiera de la empresa que
necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son las personas situadas en un nivel jerrquico cualquiera de la empresa, que
cuentan con experiencia o estn especializadas en determinada actividad o trabajo y que
transmiten sus conocimientos a los aprendices. As, los aprendices pueden ser novatos,
341
auxiliares, jefes o gerentes y, por otra parte, los instructores tambin pueden ser auxiliares,
jefes o gerentes o, incluso, el personal del rea de capacitacin o consultores/especialistas
contratados.
EL desarrollo del factor humano es la gestin integrada e integral del desarrollo personal de
los funcionarios y dems colaboradores, para fortalecer su visin crtica, su sentido
solidario y de pertenencia; propiciando la competitividad de la empresa, implica la
intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.
Significa el proceso integral del hombre, es decir
comprende la adquisicin del
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin

de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la
eficacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El
ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia administrativa es la capacitacin del personal.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, y
capacitacin para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores
utilizndolos creativamente como herramientas para brindar poder.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en trminos de
aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor
debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que tambin se dirige a
alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los
niveles de educacin, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente
sino en las generaciones futuras.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento,
evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual
con que cuenta. Por ello debe poner toda su atencin en los requerimientos de sus
necesidades de desarrollo personal.
342
Para contribuir con la difusin de la psicologa de la seguridad dirigida a los profesionales

que desempean labores de supervisin en las reas de seguridad industrial, produccin,
mantenimiento, logstica y recursos humanos de las empresas, presento en este artculo
algunos aspectos generales de esta disciplina psicolgica. Las empresas viven en un
entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden econmico,
tecnolgico, poltico, social y cultural, los mismos que tornan obsoletas las respuestas del
pasado frente a los problemas actuales vinculados a la gestin de personal. El trabajador
forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en ste se
generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en s muchas veces
no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepcin
tradicionalista en la gestin de personal.
La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las
siguientes ideas: 1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas
que necesitan desarrollarse; 2. La valoracin de que el trabajador es el factor ms
importante para impulsar el desarrollo empresarial; y 3. La comprensin de que el sistema
empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de ste
necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul.
Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin, la
psicologa, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas cientfico sociales, adems de haber germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones
empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administracin de personal se caracteriza
por los siguientes paradigmas: 1. Sistmico; 2. Multidisciplinario; 3. Contingencial o
situacional; 4. Productividad; y 5. Potencial humano. Todos estos importantes paradigmas
se encuentran interrelacionados y originan en su dinmica la gestin del potencial humano
encaminada hacia la excelencia administrativa.
En la psicologa humanstica la que le confiere un slido soporte conceptual a la
administracin y desarrollo del potencial humano, y que por cierto se halla tambin
presente en la psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la
psicologa preventiva. (Ricardo Vargas Trepaud 2001)
343
OBJETIVO
Elaborar el Programa de Desarrollo Humano para Cajeras y Empleados de Mostrador en el
Grupo Empresarial Las Torres en Veracruz, Veracruz como una propuesta alternativa en la
potencializacin del factor humano.
MTODO
El estudio aplicado en la presente investigacin es de tipo propositivo o de intervencin, ya
que est dirigido a plantear la propuesta de un programa de desarrollo humano, como
alternativa de solucin a la problemtica (Delgadillo C. y Guzmn I., 2009) en el factor
humano existente en el grupo empresarial las torres y a travs de este programa buscar
perfeccionar el potencial humano de las cajeras y los empleados de mostrador. El universo
est constituido por un total de 712 empleados integrados a la plantilla de personal del
grupo empresarial las torres, pertenecientes a las diversas sucursales en el puerto de
Veracruz y en todos los niveles jerrquicos.
El mtodo de muestreo corresponde al no probabilstico, en donde se seleccionaron slo a
los trabajadores con categora ocupacional de cajeras y empleados de mostrador. Tal
muestra consisti en 132 trabajadores del Grupo empresarial Las Torres, en
correspondencia con el anlisis y descripcin de los puestos de la empresa, siendo para la
primera categora (Cajeras) se encuentran incluidos 69 sujetos, en el segundo nivel se
hallan los empleados de mostrador constituido por 63 personas.
Los instrumentos de recoleccin de datos corresponden a los tests que integran la batera
psicomtrica con la que fueron evaluados los trabajadores. Estando integrada por un tests
de inteligencia y dos en la categora de pruebas para la medicin de rasgos de personalidad.
a) Cuestionario de inteligencia, Escala Terman Merril
La escala de Terman Merril evala la inteligencia a travs de seis reas: inteligencia
general, conocimiento, razonamiento fluido, razonamiento cuantitativo, proceso visualespacial y memoria de trabajo. Estas reas son cubiertas por diez subtests que incluyen las
actividades que miden la inteligencia verbal y no-verbal.
344
b) Cuestionario de 16 PF
El cuestionario de 16 Factores de la Personalidad (16 FP) es un instrumento
diseado para la investigacin de la personalidad en un corto tiempo. El cuestionario 16 FP,
se basa en la medicin de 16 dimensiones funcionalmente independientes y
psicolgicamente significativas (Cattel, 1980).
c) Tcnica, test de J.P.Cleaver

La prueba Cleaver proporciona una descripcin completa de la personalidad del
individuo, haciendo nfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores sociales, su
capacidad para desenvolverse con otras personas y relacionarse con ellas. Realiza un
pronstico de la forma en que este individuo reacciona ante determinadas circunstancias y
tambin de sus reacciones y actitudes tpicas bajo situaciones de presin.
Para realizar la valoracin se basa en cuatro escalas que se calculan partiendo de la
autodescripcin de la persona: Empuje, Influencia social, Constancia y Valores moral. Este
test consiste en una tabla de preguntas en donde el entrevistado responde cual de las
caractersticas mencionadas en cada bloque es con la cual se identifica mas y con cual
menos, este test no tiene tiempo lmite de respuesta, sin embargo se le sugiere al
entrevistado que responda de forma espontnea y que no piense demasiado las respuestas.
J. P. Cleaver &Co. (1928).
La secuencia metodolgica aplicada en el presente estudio consisti en una serie de
actividades relativas a la planeacin, ejecucin hasta la obtencin de resultados, siendo
enumeradas secuencialmente de la siguiente manera:
Se recibi la invitacin por el Centro de innovacin, incubacin y desarrollo

empresarial
Se efectuaron reuniones previas con los altos mandos del GET antes de la
evaluacin de los trabajadores
345
Se llevo a cabo el periodo de evaluaciones en tiempo, lugar y forma como se previ

en las reuniones anteriores
Comenz el periodo de calificacin de cada una de las pruebas aplicadas en las

oficinas del DAPDO
Se obtuvieron los resultados y se elaboro el reporte por cada empleado evaluado
Entrega de los reportes por empleado al Grupo Empresarial las Torres
Surgen trabajos de investigacin en donde nace la propuesta del programa de

desarrollo humano en cajeras y empleados de mostrador.
RESULTADOS
Se alcanzaron a partir del anlisis cuantitativo y grfico realizado acerca de los rasgos
psicolgicos en el personal de cajeras y empleados de mostrador del Grupo Empresarial
Las Torres. Primeramente se analizan los datos que describen las caractersticas de la
poblacin.
Posteriormente se presenta a modo de tabla No. 3, una relacin entre los valores
organizacionales presentada en la cultura por el Grupo Las Torres, y los factores
psicolgicos evaluados.
En la Tabla 1.- (Caractersticas en cajeras) como se puede observar, se cuenta con un
nmero total de 69 (100%) sujetos. En el total de los sujetos el 100.00% pertenece a
individuos correspondientes al sexo femenino y el 0.00% pertenece al sexo masculino, con
edades que oscilan entre los 18 y 61 aos, siendo el promedio de 37 aos
Tabla I.- CARACTERISTICAS DEL PERSONAL CAJERAS N= 69
Caractersticas
Sexo
Masculino
0
346
Femenino
69
100.00%
18-28 aos
20
28.98
29-39 aos
23
33.33
40-50 aos
21
30.43
51-61 aos
05
7.24
Grupo por edad (aos)
En la Tabla 2.- (Caractersticas en Empleados de Mostrador) como se puede observar, se

cuenta con un nmero total de 63 (100%) sujetos. En el total de los sujetos el 100.00%
pertenece a individuos correspondientes al sexo femenino y el 0.00% pertenece al sexo
masculino, con edades que oscilan entre los 18 y 61 aos, siendo el promedio de 37 aos
Tabla 2.- CARACTERISTICAS DEL PERSONAL EMPLEADOS DE MOSTRADOR

N=63
Caractersticas
Sexo
Masculino
11
17.46
Femenino
52
82.53
23-33 aos
22
34.92
34-44 aos
25
39.68
45-55 aos
13
20.63
56-66 aos
03
4.76
Grupo por edad (aos)
347
Con apego al manuscrito de la filosofa institucional del Grupo Empresarial Las Torres, en
donde esta se dirige a la promocin del desarrollo personal y profesional de los empleados
a travs de la capacitacin continua, seleccionando y alentando a los individuos segn su
capacidad profesional, habilidades interpersonales y compromiso. Por lo tanto en la
presente investigacin se hace nfasis en la importancia de poseer y desarrollar valores que
dirijan a la empresa al xito en el mercado; retomando la contemplacin de los siguientes
valores: Excelencia, Integridad, Lealtad, Congruencia, Compromiso, Respeto. Mismos que
fueron determinados por el Director General y Propietario Sr. Sergio Torres Marn en la
reunin de inicio con los responsables y colaboradores el DAPDO de la Facultad de
Psicologa, Regin Veracruz, desde donde se determinaron como directrices importantes en
la evaluacin del factor humano.
En la tabla numero 3.-Comparativa valores versus factores psicolgicos, muestra por una
parte los valores organizacionales demandados en la filosofa institucional y por el otro
lado aparece la interpretacin de los mismos a factores psicolgicos requeridos como
pautas comportamentales a manifestarse en el quehacer cotidiano de los superiores dentro
del desarrollo de su trabajo.
Tabla 3.-Valores organizacionales vs Factores Psicolgicos Evaluados
Excelencia: Buscar el desarrollo constante Capacidad
para
desenvolverse
de las personas y alinearlo con las eficientemente en su ambiente, mediante la

estrategias empresariales funcionales.
adquisicin de nuevas experiencias. (Puntaje

general Terman Merrill)
Desarrollo
profesional:
Competencias Cultura y conocimientos de bagaje general.
cognitivas dirigidas a la planeacin y (Terman Merrill 1)

organizacin en el cumplimiento de los Sentido comn y razonamiento lgico, en la
deberes en mandos directivos, demostrando comprensin
ajuste
hacia
las
348
el uso del conocimiento tcnico, capacidad normas(Terman Merrill 2)

de anlisis, la lgica y el sentido comn.
Capacidad de anlisis y sntesis

riqueza
de
conceptos
en la
verbales
pensamiento abstracto. (Terman Merrill 3)

Habilidad en el manejo de operaciones de
tipo aritmtico(Terman Merrill 5)
Planeacin, organizacin y atencin en las
tareas con detalle. (Terman Merrill 8)
Integridad Que el empleado posea y Sociabilidad e inters en ocupaciones donde
promueva los valores necesarios para su interacte y trate con la gente(16PF-A)
desarrollo que le adjudique un beneficio
para s y ms all de s mismo
Lealtad Que la persona se identifique con la Preocupado
conscientemente
cultura organizacional de la cual forma parte aceptacin
el
por
cumplimiento
la
moral
y mantenga una relacin estrecha de obligado de las normas del grupo. (16PF-G)
cordialidad y respeto con la empresa.
Congruencia Que la persona muestre Capacidad
relacin con lo que piensa, dice y siente
de
adaptacin
dentro
del
ambiente de trabajo, como resultado de su

estabilidad emocional. (16PF-C)
Compromiso. Participacin activa en todos Practico a las preocupaciones reales con

los
procesos
de
desarrollo
de
organizacin.
la honradez y objetividad. (16PF- M)

Control de su auto-concepto e imagen social
manifestando
aprobado
un
carcter
socialmente
con consideracin hacia los
dems(16PF-Q3)
Respeto. Que el empleado participe en Conservador y respetuoso de las ideas

relaciones de cordialidad siempre brindando establecidas. (16PF-Q1)
calidad en sus relaciones interpersonales.
349
Valores
extrados
organizacin
sobre
del
manual
la
de
cultura Factores identificados en los manuales de
organizacional del Grupo Las Torres.
los tests Terman-Merrill, 16 factores de la

Personalidad y Cleaver (D,I,S,C).
Fuente: Manual del Grupo Empresarial Las Torres del Cleaver, Terman y 16 PF
A partir de los resultados encontrados; se dividir las puntuaciones en altas y bajas, y se
mostraran los rasgos psicolgicos que se encontraron en cada una de estas categoras; las
puntuaciones altas se referirn a aquellas que aparecen con nivel de trmino medio alto,
superior al trmino medio, superior y excelente, en el anexo referido anteriormente, se har
una sumatoria de las puntuaciones mencionadas y a partir de ello se obtendr el porcentaje
de incidencia de cada rasgo psicolgico.
En el mismo sentido se proceder con la
puntuacin baja que mostrara aquellos rasgos psicolgicos con alta incidencia comprendida
en los rangos trmino medio bajo (corta, denominada en Cleaver), inferior y deficiente, las
cuales se pueden entender como reas dbiles donde los factores psicolgicos y el
porcentaje respectivo que se muestre, representara aquellos factores con poca
cuantificacin dentro de los trabajadores.
A CONTINUACION SE PRESENTAN LAS AREAS DE OPORTUNIDAD LAS
CUALES SON EL RESULTADO DE LA APLICACIN DE LAS PRUEBAS
PSICOMTRICAS.
CI.
Capacidad para desenvolverse eficientemente en su ambiente, mediante la
adquisicin de nuevas experiencias.(Terman G)
HABILIDADES
Capacidad de anlisis y sntesis en la riqueza de conceptos verbales y pensamiento
abstracto. (3. Sig. De palabras)
Habilidad en el manejo de operaciones de tipo aritmtico (5. Aritmtica)
350
Planeacin, organizacin y atencin en las tareas con detalle. (8. Ordenamiento De

Frases)
RASGOS DE PERSONALIDAD
Capacidad de adaptacin dentro del ambiente de trabajo, como resultado de su
estabilidad emocional. (c )
Practico a las preocupaciones reales con honradez y objetividad. (m)
Conservador y respetuoso de las ideas establecidas. (q1)
Influencia (Cleaver I)
Estabilidad(Cleaver S)
A CONTINUACION SE PRESENTAN LAS FORTALEZAS LAS CUALES SON EL
RESULTADO DE LA APLICACIN DE LAS PRUEBAS PSICOMTRICAS.
RASGOS DE PERSONALIDAD
Sociabilidad e inters en ocupaciones donde interacte y trate con la gente (a)
Empuje (Cleaver D)
Cumplimiento (Cleaver C)
CONCLUSIONES
El presente trabajo al ser de tipo propositivo exige a largo plazo dar un seguimiento
mediante la implementacin del programa de desarrollo Humano, analizando de esta
manera los alcances de dicho programa y los resultados que se logren obtener. Los
siguientes puntos son los ms importantes dentro de las conclusiones del trabajo.
Implementacin de la Propuesta de Programa de Desarrollo Humano dentro del

Grupo Empresarial las Torres para corroborar su eficiencia y eficacia.
Implementacin de otros tipos de programas de capacitacin para potencializar

diversas habilidades ya sea tcnicas, manuales o intelectuales de los trabajadores.
351
Proposicin de la implementacin de un sistema de educacin adecuado al nivel de

educacin que cada empleado posee para desarrollar sus capacidades intelectuales.
Direccionar un plan de vida y carrera en donde se potencie los puestos de

empleados de mostrador y de cajeros al siguiente nivel escalafonario superior.
Contemplar
un estilo de liderazgo transformacional hacia una cultura de
competitividad
Reforzar con la implantacin de planes de capacitacin y desarrollo la filosofa

Institucional del GET
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Disponible
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354
DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATGICO

PARA LA INDUSTRIA DE LA JAIBA EN SONORA, A
TRAVS DE LA DIVERSIFICACIN DE SU OFERTA
DE MERCADO.
Emma Vanessa Casas Medina
Luis Enrique Ibarra Morales
Erika Olivas Valdez
RESUMEN
En este trabajo se muestran los principales elementos del protocolo de investigacin: Desarrollo de
un Modelo Estratgico para la Industria de la Jaiba en Sonora, a travs de la Diversificacin de su
Oferta de Mercado, que tiene como objetivo proponer un modelo administrativo encaminado a
obtener una mayor oferta de productos con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado de
Sonora, realizando para ello, un diagnstico de las plantas procesadoras de jaiba e identificando las
mejores prcticas en materia de diversificacin de productos. Una de las motivaciones de esta
investigacin, es el hecho de que el sector productor de jaiba ha venido experimentando una serie
de problemticas, que se asocian con la calidad de vida de la poblacin rural dedicada a esta
actividad y que de acuerdo a CONEVAL, el nivel de pobreza en las zonas costeras del Estado de
Sonora, muestra niveles superiores que el resto del Estado. En ese sentido, se seguir la
metodologa de la planeacin estratgica, para identificar en conjunto con los productores que
habitan en los municipios costeros donde existe al menos una planta procesadora, las principales
fortalezas y problemticas relacionadas con el eslabn de industrializacin.
Palabras Claves: Produccin Jaiba, Diversificacin y Competitividad.
355
INTRODUCCIN
A travs de esta ponencia se pretende poner en la mesa de discusin de este foro, la
capacidad que tienen las Comunidades Costeras del Estado Sonora para producir productos
con valor agregado a partir de la Jaiba Verde capturada en las Costas del mismo, partiendo
del hecho que actualmente existe un marcado inters por parte del Comit Estatal Sistema
Producto Jaiba en Sonora, A.C., para que se desarrollen algunos proyectos de investigacin
y asistencia tcnica, en busca de consolidar y beneficiar a los productores sonorenses de
jaiba y con ello, propiciar al crecimiento econmico, social y productivo de las regiones
donde se lleva a cabo la actividad pesquera de jaiba.
Para lo anterior, se desarroll el protocolo de proyecto de investigacin que da pie a esta

ponencia y que busca principalmente, proponer un modelo administrativo encaminado a
obtener una mayor oferta de productos con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado
de Sonora, realizando para ello, un diagnstico de las plantas procesadoras de jaiba e
identificando las mejores prcticas en materia de diversificacin de productos.
Para allegarse de informacin y realizar un estudio del estado del arte, se procedi a
investigar de forma documental, las caractersticas y antecedentes de la pesquera comercial
de Jaiba en el Estado de Sonora; as como un breve anlisis de la situacin que guardan en
materia de pobreza, algunas de estas comunidades a partir de los resultados arrojados por
CONEVAL.
Tratando de respetar la propuesta original del protocolo, se presentan la descripcin del
problema, los objetivos del proyecto, actividades a realizarse, motivacin para atender este
tema y a modo de conclusin, se enlistan los futuros resultados a esperar a travs de
productos entregables.
356
ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA

Produccin de Jaiba en Sonora
La pesquera comercial de jaiba en Sonora se estableci al inicio de la dcada de 1980,

principalmente por el aumento en la demanda de su carne en los mercados internacionales,
y fue hasta principios de la dcada de los noventas cuando se establecieron las primeras
plantas procesadoras de jaiba.
Su produccin inicial en el estado fue de 180 toneladas en 1988 llegando a sumar ms de

8,000 toneladas anuales en los ltimos aos, lo que represent casi el 35% de la produccin
de jaiba en el resto del litoral del Pacfico y aproximadamente el 23% del litoral del Golfo
de Mxico. A pesar de que los niveles de captura y esfuerzo se han ido incrementando, sus
rendimientos en relacin a la captura por trampa (CPUE), han sido muy variados
(MolinaOcampo et al. 2006).
En Sonora, durante casi dos dcadas, la produccin de jaiba se obtiene casi en su totalidad
con este arte de pesca, el cual es altamente eficiente. En el ao 2006, se aprob y public la
NORMA Oficial Mexicana NOM039PESC2003, Pesca responsable de jaiba en aguas de
jurisdiccin federal del litoral del Ocano Pacfico. Especificaciones para su
aprovechamiento (SAGARPA, 2006), que entre otros, establece la talla mnima legal
(TML) para el recurso, y las especificaciones del sistema autorizado para su captura, tales
como las dimensiones de la trampa, y la colocacin de al menos dos ventanas de escape
(ABE) para la liberacin de juveniles y sub adultos por debajo de la TML.
Las jaibas son cangrejos de la familia Portunidae (Crustaces; Decapoda) que habitan los
sistemas de lagunas costeras durante su fase adulta (Brusca, 1980). En la costa Pacfico de
Mxico, el gnero Callinectes agrupa a las especies de jaiba de importancia comercial de la
zona y sostiene pesqueras importantes en los estados de Sinaloa, Sonora, Baja California y
Baja California Sur.
357
Las especies Callinectes bellicosus (jaiba guerrera, caf, verde o jaibn) y Callinectes
arcuatus (jaiba azul o jaiba cuata) son las que generan prcticamente la totalidad de las
capturas comerciales en Sonora y Sinaloa. La Callinectes bellicosus es la ms importante
en trminos de volumen de captura y genera el 95% de las capturas en Sonora (SAGARPA,
2010).
En Sonora los meses de captura van de julio a octubre, y se contina pescando en los meses
subsecuentes, aunque las capturas reportadas no son tan altas. Los picos de captura de jaiba
ocurren en el mes de julio, un mes antes de la temporada de camarn, y en noviembre
cuando el rendimiento de la pesca de camarn disminuye notablemente, lo cual obliga a
muchos pescadores a abandonar la pesca de camarn (Salazar et al., 2003).
En cuanto a la presentacin comercial que se le da a la jaiba es entera fresca congelada, en

ocasiones se ha comercializado como entera enhielada, entera cocida congelada y entera
fresca. La produccin de jaiba es para el consumo humano directo, y el destino es tanto el
mercado nacional como el de exportacin.
Situacin de los municipios pesqueros de jaiba en Sonora
De acuerdo a la investigacin documental realizada hasta el momento, existen 22 plantas

procesadoras de pescado y marisco, incluyendo la jaiba (Huato, 2005). Dichas plantas se
distribuyen principalmente en seis Municipios Costeros; Hermosillo, Guaymas, Caborca,
Empalme, Puerto Peasco y Huatabampo. No obstante, existen otras comunidades con
menor desarrollo pesquero, que tambin son reportadas como zonas costeras productoras de
Jaiba, como es el caso de San Luis Ro Colorado y Etchojoa.
A continuacin, se amplia la informacin sobre algunos de los campos pesqueros de jaiba,

ubicados en los Municipios Costeros del Estado de Sonora.
358
Tabla 1. Comunidades y Campos Pesqueros del Estado de Sonora dedicadas a la Pesca de

Jaiba.
Municipio
Hermosillo
Guaymas
Caborca
Empalme
Puerto
Peasco
Huatabampo
Campo Pesquero
Baha de Kino
Punta Lobos Yaquis
Ejido Rodolfo
Campodnico
Las Gucimas
Puerto Peasco
Yavaros
Fuente: Extrado de Huato Leobardo, (2005). Estudio Socio Econmico de la Pescadera de Jaiba en
Sonora y Sinaloa.
Como un ejercicio de anlisis se compar, los indicadores de pobreza que se presentan en

los Municipios Costeros, (como son el ndice de gini e ingreso promedio mensual que se
obtiene en los Municipios en cuestin) donde se observa que dichos niveles estn por
encima de la media estatal y nacional (CONEVAL, 2010).
Se utiliz el anlisis de las Curvas de Lorentz, para identificar la forma en que los ingresos
de la poblacin Costera del Estado de Sonora se distribuyen. Se tom una muestra de igual
nmero de Municipios Costeros para el Estado de Chiapas y se compar el comportamiento
en estas curvas construidas para ambos Estados.
Este instrumento de anlisis permite identificar si existe algn problema de desigualdad en

la distribucin del ingreso de estas zonas, por esta razn se construy su similar para el
caso del Estado de Chiapas, tratando de utilizarla como un ejemplo de comparacin, ya que
a todas luces, este ltimo Estado es histricamente una zona con problemas de desigualdad
social y pobreza.
Como se puede observar, evidentemente en el Estado de Chiapas existe mayor nivel de

pobreza, lo cual se ve reflejado a travs de la mayor distancia que se presenta entre la lnea
ideal (azul) y la curva de Lorentz construida para este Estado (verde), pero de acuerdo a la
359
forma en que se distribuyen o el comportamiento de la pendiente de ambas curvas de

Lorentz construidas, podemos afirmar que al igual que en Chiapas, en Sonora tambin se
esta presentando un problema de desigualdad en la distribucin del ingreso.
Figura 1. Distribucin del Ingreso Promedio Mensual de los Municipios Costeros de

Chiapas y Sonora, 2010 (porcentaje de concentracin por nivel de ingreso).
Fuente: Olivas Erika, 2012. Distribucin del Ingreso y Pobreza de los Municipios de la Zona Costera del
Estado de Sonora.
Como parte de algunos de los resultados previos, se detect que efectivamente existe un
problema de desigualdad y pobreza en los Municipios en mencin, por lo que se procedi a
analizar la estructura productiva de la economa regional; el resultado apunta a que los
Municipios Costeros, a pesar de su ubicacin geogrfica, son economas terciarizadas, con
poca presencia en cuanto a valor productivo en actividades econmicas derivadas del sector
pesquero.
Descripcin del problema
La Jaiba por su volumen se encuentra posicionada en el lugar 11 de la produccin pesquera

en Mxico (CONAPESCA, 2010); sin embargo, por su valor, la encontramos en el lugar
360
14. La tasa media de crecimiento anual de la produccin en los ltimos 10 aos es positiva
de 2.12%.
La capacidad de produccin de jaiba en Sonora, es considerable en comparacin con otros
estados del pas, de acuerdo al anuario estadstico 2010, presentado por la CONAPESCASAGARPA, Sonora se posicion en el tercer lugar nacional, al capturar 4,538 toneladas en
el ao 2010, lo que representa un 17.76% de la captura nacional, solamente por debajo de
Sinaloa (27.29%) y Tamaulipas (19.79%); sin embargo, el efecto econmico de su
comercializacin se ha visto disminuido, por el bajo nivel de desarrollo del eslabn de
industrializacin; as como por la escasa variedad de productos derivados de la jaiba
(Comit Estatal Sistema Producto Jaiba en Sonora, A.C., 2011).
Como se puede apreciar, de la disponibilidad total nacional de los productos pesqueros al

ao 2010, la jaiba represent 20,578 toneladas, de las cuales, 14,845 se comercializaron en
fresco, mientras que 5,731 se realiz de manera congelada y, 2 toneladas en presentacin
seco-salado. Por otro lado, el precio promedio de las dos nicas presentaciones que se
comercializa de jaiba en el mercado nacional, es de $40.28 pesos, para la jaiba entera y
$168.10 pesos, para la jaiba en pulpa.
En la actualidad, la planta industrial se caracteriza por un limitado nivel tecnolgico,

dirigido mayormente a elaborar productos intermedios que sirven como insumos o materia
prima para otros procesos de produccin, pudindose aprovechar y obtener un beneficio
econmico ms redituable, tanto a los productores como para los comercializadores.
Otro de los principales problemas a los que se enfrenta la industria pesquera es la carencia
de un sistema gil y adecuado de distribucin y mercadeo que facilite la disponibilidad de
los productos en las diferentes regiones del pas; sin embargo, se han realizado esfuerzos
para establecer una red coordinada de distribucin y mejorar las condiciones de
conservacin y manejo de las capturas, creando frigorficas y mercados de productos del
mar en puertos estratgicos (SAGARPA, 2006).
Del total de las unidades econmicas dedicadas a las actividades de preparacin y envasado
de pescados y mariscos el 61.5% se concentr en los estados de Sonora, Sinaloa, Nayarit,
361
Baja California y Baja California Sur. Por su parte, los estados que conforman Oaxaca,
Michoacn de Ocampo, Chiapas, Jalisco y Colima concentraron el 16.7% de la industria; en
Veracruz y Tamaulipas se ubicaron 12.6% establecimientos, mientras que en Yucatn,
Campeche y Tabasco se localizaron el 9.2% de las unidades econmicas.
De acuerdo a los datos proporcionados por la CONAPESCA, en el ao 2010, Sonora

proces un volumen de materia prima (jaiba) equivalente a 10,307 toneladas, de las cuales,
6,488 toneladas fue la produccin obtenida de los principales procesos de industrializacin,
distribuidos como sigue: congelado, 5,348 toneladas; enlatado, 1,138 toneladas y; otros
procesos, 2 toneladas.
En ese sentido, la problemtica que se presenta en la pesquera de jaiba, desde el punto de

vista de los pescadores de Sonora (Haro Garay, M., Ramrez Flix, E. & Lpez Gonzlez,
L., 2006), es la captura inmoderada que incluye las tallas chicas y hembras grvidas,
afectando de esa manera, al stock reproductor, pues la jaiba que se captura no es regresada
al mar y al ser rechazada por el comprador es procesada en forma de pulpa por el mismo
pescador para venta o autoconsumo.
Esta problemtica que se presenta en el procesamiento de la jaiba en Sonora es similar con

lo que podra suceder en otros estados; carencia de un programa de manejo sustentable;
caractersticas deficientes en la infraestructura de sus instalaciones; un equipo
descontinuado; de bajo nivel tecnolgico y falta de certificacin de las empresas; aunado a
que no existe un programa de capacitacin y de asistencia tcnica dirigido a los productores
de la regin, en aspectos relacionados con la cadena de produccin y de comercializacin
de la jaiba en el mercado nacional y por qu no, en el mercado internacional; as como el
diseo de un modelo de caracterizacin de la industria de la jaiba, que permita una correcta
direccin en la gestin de recursos financieros necesarios, para llevar a cabo en una forma
ordenada, el proceso relacionado con la industrializacin de la jaiba y con ello, estar en
condiciones de proponer mejores condiciones para las pesqueras y de los mismos
pescadores y productores.
362
OBJETIVO GENERAL Y ESPECFICOS

Objetivo General
Desarrollar un modelo administrativo encaminado a obtener una mayor oferta de productos
con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado de Sonora, realizando para ello, un
diagnstico de las plantas procesadoras de jaiba e identificando las mejores prcticas en
materia de diversificacin de productos.
1. Determinar las principales caractersticas de las empresas procesadoras de jaiba en
Sonora, a partir de un diagnstico administrativo de las plantas que operan en el
Estado de Sonora.
2. Evaluar los procesos productivos en materia de diversificacin de productos
derivados de la jaiba, a partir de un diagnstico de las empresas procesadoras de
jaiba, que operan en el Estado de Sonora.
3. Identificar las mejores prcticas administrativas y productivas, utilizadas por los
productores de jaiba del Estado, a fin de elaborar y difundir una propuesta de
diversificacin de productos con valor agregado, en las diferentes regiones
productoras del Estado.
4. Proporcionar capacitacin a los integrantes del Sistema Producto Jaiba en Sonora en
diferentes aspectos relacionados con la competitividad y estrategias de
diversificacin.
METODOLOGA
Primeramente, el estado de Sonora se integra por 72 municipios, de los cuales, solo 13 de
ellos son costeros6 y es donde se concentra ms del 50% de la poblacin. Segn cifras del
XIII Censo General de Poblacin y Vivienda de 2010, aplicado y publicado por el INEGI,
la poblacin total del Estado fue de 2' 2662,480 habitantes, de los cuales 1'652,515
6
Municipios costeros del Estado de Sonora: San Luis Ro Colorado, Puerto Peasco, Caborca, Pitiquito,
Hermosillo, Guaymas, Empalme, San Ignacio Ro Muerto, Bacm, Cajeme, Benito Jurez, Etchojoa y
Huatabampo. Fuente: Programa Rector de Desarrollo Costero en el Estado de Sonora (PRORED-SON).
363
habitantes estn registrados en los municipios costeros, lo que representa el 62.06% del
total de la poblacin sonorense. Sin embargo, en Sonora existen 22 plantas procesadoras de
pescado y marisco, incluyendo la jaiba, siendo las procesadoras el objeto de estudio del
presente trabajo de investigacin.
En ese sentido, se seguir la metodologa de la planeacin estratgica, para identificar en

conjunto con los productores que habitan en los municipios costeros donde existe al menos
una planta procesadora, las principales fortalezas y problemticas relacionadas con el
eslabn de industrializacin, como las que se mencionan:
Materia Prima. Bsicamente se analizar los mtodos y procedimientos para la captura de

jaiba; as como los tamaos y pesos comerciales y para la industrializacin.
Proceso de produccin. Evaluar el rendimiento y rentabilidad de la produccin en su

procedimiento tradicional; as como en los procesos de produccin que permitan elevar su
productividad.
Comercializacin. Analizar la situacin del proceso de comercializacin actual de la Jaiba.
Anlisis del ambiente. Organizacional, institucional, sustentable y ambiental de la cadena.
Para ello, ser necesario establecer un proceso de planeacin participativa con todos los
actores que participan en la industria de la jaiba, mediante un diagnostico de la cadena
productiva, para definir lneas estratgicas de accin prioritarias y, designar responsables y
metas concretas, para la elaboracin de un programa de trabajo, que les permita a los
productores la gestin acertada de apoyos gubernamentales para su implementacin y con
ello, mejorar las condiciones de calidad en la cadena de suministro.
Como parte de los trabajos que se llevarn a cabo, se har un recorrido por el Estado de
Sonora, para entrevistar a pescadores, intermediarios e industriales de la jaiba, recopilando
informacin en aquellos sitios en los que la pesca de jaiba se lleva a cabo y en donde
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existen plantas procesadoras de jaiba. Algunos temas que se recopilaran para el estudio
sern: organizacin, buenas prcticas, administracin en la cadena productiva y valor
agregado.
En el marco de esta Planeacin Estratgica metodolgicamente hablando, se realizarn una

serie de visitas de reconocimiento, en una primera fase de la investigacin de campo.
A travs de estas visitas, se podr clasificar a las zonas pesqueras de jaiba verde, de acuerdo
a las caractersticas propias de su produccin; as como generar un mapa digital a travs de
la captura de coordenadas GPS con la ubicacin puntual de las instalaciones de los
productores y/o procesadores.
De igual forma, se podr identificar patrones de produccin y problemticas respecto a la

productividad de los pescadores y/o productores de jaiba en la zona costera del Estado de
Sonora.
Las visitas a estas zonas se realizaran por medio de muestreos, siendo la muestra del tipo no
experimental y tomando como referencia, la informacin proporcionada en las bases de
datos realizadas a travs de las fuentes de consulta de organizaciones oficiales como
CONAPESCA y SAGARPA.
Estos muestreos o visitas se realizaran directamente en la playa para entrevistar a los

pescadores que entregan su producto al comprador y de igual forma en las instalaciones de
las procesadoras, lo que permitir identificar una parte de la cadena de suministro, ya que
de acuerdo a trabajos de investigacin previos, el pescador entrega al final de su jornada el
producto a compradores, que a su vez lo venden procesado, en el mejor de los casos.
Estadsticamente hablando, los muestreos trataran de cubrir el 100% de los productores

registrados en las bases de datos construidas especialmente para este proyecto, con datos de
las organizaciones oficiales, mencionadas anteriormente. No obstante, sabemos que de
acuerdo a la disposicin de tiempo de los entrevistados, su identificacin o localizacin
365
(que se buscar por varias vas, antes de realizar la visita) y recursos econmicos, lograr
esto ser difcil. Sin embargo, se tratar de cubrir al mximo, la poblacin de estudio.
Lo anterior, con lleva la aplicacin de entrevistas semi estructuradas, que nos permitir
tener un guin de preguntas, con los temas que nos interesan; sin embargo, el desarrollo de
la misma depender en gran medida de la disposicin de los entrevistados y de la libre
decisin en el orden en que se presenten las preguntas, por parte del entrevistador, con la
finalidad de observar las variables de objetivos, iniciativa, organizacin, prctica,
tecnologa, tiempo, rea de accin y enfoque; establecer vnculos con los participantes,
recabar datos sobre los procesos, elaborar descripciones del ambiente y reflexionar acerca
de las vivencias de la exploracin.
Despus de la aplicacin de las entrevistas, se proceder a realizar el anlisis de los datos,

esperando obtener la descripcin general que guarda la situacin pesquera de jaiba en el
Estado de Sonora.
Este marco de referencia, en comparacin con la situacin que impera a nivel nacional y/o
internacional de este producto pesquero, en materia de industrializacin y comercializacin,
nos ayudar a realizar una evaluacin de los patrones utilizados por los productores
sonorenses, respecto a su capacidad de produccin e industrializacin de la jaiba y sus
derivados.
Para finalmente, poder realizar una propuesta de un modelo estratgico de industrializacin,

para este sector en particular, el cual se considerar un estudio mixto de la situacin actual
de la industria, con un enfoque de desarrollo local sustentable; que genere un modelo
sistemtico bajo el esquema de cadena de suministro que eficiente la integracin de los
eslabones de la misma, a travs de herramientas de mejora continua, que permitan aumentar
su productividad.
Considerando que este proyecto de investigacin utilizar una metodologa de tipo

cualitativo y con enfoque mixto, debido a la interaccin con un sector social de la regin y
366
entes econmicos, no es posible expresar una hiptesis a comprobar, no obstante se puede

plantear una situacin esperada: Los productores de Jaiba en el Estado de Sonora, carecen
de procesos productivos, para diversificar su oferta.
Para el logro de los objetivos anteriormente mencionados, se ha programado una serie de

actividades, las cuales se enlistan a continuacin:
Realizar una bsqueda sobre el estado del arte en los ltimos avances e investigaciones
acerca de la jaiba y sus derivados, con la finalidad de poder obtener un marco de
referencia y adecuar algunas posibles lneas de accin al proyecto de investigacin.
Realizar una investigacin documental y de campo, acerca del proceso de

diversificacin de la jaiba con la finalidad de detectar las principales fortalezas y
debilidades de la industria objeto de estudio.
Realizar un diagnstico de las empresas procesadoras existentes, para detectar las

principales prcticas en materia de diversificacin de la jaiba en Sonora, en
comparacin con las mejores prcticas, tanto nacionales como internacionales.
Con base a los diferentes estudios de investigacin y diagnstica, llevar a cabo un

anlisis vectorial de las principales variables involucradas en el proceso de
diversificacin de la jaiba y que de ella, emanen las estrategias que darn sentido al
proyecto de investigacin.
Motivacin para atender esta temtica
La pesca en Sonora es una actividad productiva presente en los trece municipios costeros,
destacando Guaymas, Puerto Peasco y Yavaros, donde se registran los mayores
volmenes de captura y es donde se ha desarrollado la industria pesquera orientada al
procesamiento, empaque y congelamiento de las principales especies capturadas.
En ese sentido, el consumidor a nivel nacional e internacional, busca cada vez, productos
elaborados que pueda incluir en la dieta de una forma ms rpida y sobre todo, que sta sea
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nutritiva y saludable, de ah que resulta motivante e interesante realizar un trabajo de

investigacin y desarrollo, que ofrezca como resultado una visin integral del proceso de la
jaiba, desde que es capturada hasta la obtencin de productos de alto valor agregado.
Las oportunidades que existen desde el punto de vista comercial recaen principalmente en
el eslabn de industrializacin, debido a que existe una demanda potencial en Los Estados
Unidos con un nivel adecuado de calidad, referente a la materia prima que muy bien, puede
ser suministrada por los productores de Sonora; sin embargo, se requiere de una inversin y
tecnificacin a las plantas procesadoras e industrializadoras existentes.
Una vez potencializada la infraestructura para el proceso de industrializacin de la jaiba, se

deber centralizar los esfuerzos en magnificar el proyecto, en aras de buscar los
financiamientos externos (estatales y federales) que, permita la implementacin del modelo
estratgico de caracterizacin en aquellas zonas donde predomina el proceso de produccin
y/o obtencin de la jaiba por encima del proceso de industrializacin y, en las zonas donde
existe plantas procesadoras, la intencin ser implementar mejoras en los procesos ya
existentes, con el objetivo de obtener un mejor desarrollo e ingreso y con ello, mejorar las
condiciones de vida de los productores, desde el punto de vista econmico y social de las
familias.
Un punto importante que amerita ser mencionado y que contribuye a la preservacin de las
especies y del cuidado ecolgico es, que para muchos pescadores de Sonora, la pesquera
de jaiba representa una alternativa de ingresos cuando la pesquera de camarn, la principal
pesquera en el estado en nmero de participantes, se encuentra en veda.
Asimismo, existe un marcado inters por parte del Comit Estatal Sistema Producto Jaiba
en Sonora, A.C., para que se desarrollen proyectos de investigacin y que se implementen,
en aras de consolidar y beneficiar a los productores sonorenses de jaiba y con ello, propiciar
al crecimiento econmico, social y productivo de la regin, con un claro compromiso de
establecer condiciones regulatorias en materia de sustentabilidad y preservacin de la
especie.
368
Asimismo, existen esfuerzos aislados por integrar la produccin, industrializacin y

comercializacin de la jaiba por parte de entidades locales y federales; en ese sentido, el
Comit Estatal ha elaborado un Plan Rector para la produccin de jaiba en Sonora, el cual
ser nuestro marco de referencia, para desarrollar el presente proyecto de investigacin.
El beneficiario directo sern los productores de jaiba en Sonora y de manera alterna se

presentar los resultados que se obtengan a los miembros del Comit Estatal Sistema
Producto Jaiba en Sonora, A.C.
Por otro lado, nuestra nica lnea de generacin y aplicacin del conocimiento del Cuerpo
acadmico; Economa, Polticas Pblicas y Competitividad Empresarial, se ver
beneficiada a travs de la presentacin de ponencias en eventos acadmicos, publicacin de
artculos en revistas arbitradas y en la formacin del recurso humano en cuanto a la
generacin de tesis de licenciatura y/o posgrado alineadas al proyecto de investigacin.
Una de las principales limitantes para el desarrollo de este proyecto, ser el acceso a la
informacin directamente de los grupos productores; as como de las plantas
comercializadoras, debido a que en su mayora, la distribucin geogrfica donde se ubican
estas unidades de anlisis es de difcil acceso y se encuentran dispersas por casi toda la
Zona Costera del Estado de Sonora. No obstante, se cuenta con apoyo econmico del
Programa de Mejoramiento del Profesorado, quin recientemente aprob este proyecto de
investigacin.
Finalmente se espera que al solventar las posibles limitantes, se obtengan los siguientes
resultados:
Un compendio de mapas de localizacin digitales, a partir de estudios de medicin en

campo a travs de equipo GPS y descarga de informacin.
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Una base de datos de las plantas procesadoras e industrializadoras de jaiba en el Estado

de Sonora, a partir de los estudios de localizacin que se realicen.
Una propuesta de un modelo estratgico para la ptima diversificacin de la jaiba.
Una propuesta de capacitacin y de asistencia tcnica, desde la concepcin del modelo

estratgico para optimizar la diversificacin de productos derivados de la jaiba en las
diferentes zonas o regiones del Estado de Sonora.
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371
ANLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS

FAMILIARES OLIVARERAS DEL SUR DE ESPAA.
Juan Agustn Franco Martnez
RESUMEN
Esta ponencia expone el anlisis de tres pilares bsicos (productividad, costes y mrgenes) de
explotaciones agrarias de tipo familiar del sector olivarero en el sur de Espaa afectadas por
problemas de erosin. Para ello se realiza una revisin bibliogrfica sobre la evolucin histrica de
los modelos tericos de desarrollo agrario para impulsar la productividad de las explotaciones. El
anlisis emprico se centra en una muestra de 215 explotaciones de olivar de la provincia de
Granada (Espaa). Los modelos estimados son mnimo-cuadrticos, correspondiendo a mltiples
especificaciones funcionales, habindose seleccionado slo aqullas que satisfacan tres criterios
bsicos. Finalmente se concluye que en la productividad de las explotaciones analizadas influyen
diversas variables, dependiendo del rgimen productivo (secano o regado), aunque en general, ni
en unas ni en otras, influyen significativamente las caractersticas del programa europeo
agroambiental de lucha contra la erosin.
Palabras clave: Productividad, olivar, Espaa.
372
INTRODUCCIN
El problema de la erosin y la conservacin de suelos es una cuestin tcnica, pero sobre
todo es una cuestin econmica que merma notablemente la productividad de las
explotaciones agrarias. La existencia de numerosos factores que paradjicamente impulsan
un inadecuado uso del suelo pueden hacer necesario establecer incentivos para que los
agricultores adopten prcticas de conservacin -que incrementan a corto plazo los costes,
mientras que los beneficios o retornos de esta inversin son a largo plazo y en ocasiones
inciertos-. Por ello, muchos pases han decidido establecer polticas pblicas de subsidios
para promover la adopcin de prcticas de conservacin de suelos.
Por ejemplo, Amrica Latina tiene la mayor tasa de adopcin de prcticas de no laboreo del
mundo, debido en gran medida al apoyo institucional y financiero de ONGs, organizaciones
internacionales de ayuda al desarrollo, el sector pblico y el sector privado, con unos
substanciales beneficios para los agricultores (FAO, 2003). El apoyo del sector privado ha
provenido especialmente de las multinacionales de productos fitosanitarios, ya que las
prcticas de no laboreo requieren de mayores aplicaciones de herbicidas, lo que, por otro
lado, ha supuesto importantes cambios en los sistemas tradicionales de produccin agraria
en la regin. En Amrica del Norte la agricultura de conservacin est tambin muy
extendida, especialmente entre agricultores asociados en organizaciones profesionales,
habindose desarrollado enormemente a partir de las polticas de incentivos pblicos
iniciadas a finales de la dcada de los setenta.
La erosin presenta, por lo tanto, una doble amenaza (macro y micro). A nivel macro
supone una grave amenaza para los suelos agrcolas del planeta. Y a nivel micro implica un
gran perjuicio sobre la productividad de las explotaciones. Cuando no se utilizan
estructuras de conservacin de suelos y/o el laboreo resulta excesivo y/o no se repone
adecuadamente su contenido de materia orgnica, se produce un importante deterioro de los
suelos de cultivo, acentundose los fenmenos erosivos y la prdida continuada de
productividad. Adems, estos fenmenos no son exclusivos de la agricultura de secano,
sino que, aunque en menor medida, tambin se producen en los sistemas agrarios de
373
regado. La erosin hdrica no slo se produce por la accin natural del agua de lluvia, sino
tambin por el agua aplicada en el riego. Aunque la agricultura de regado es ms intensiva,
lo que puede dificultar la utilizacin de prcticas de conservacin de suelos, suele
concentrarse frecuentemente en las zonas bajas de los valles, en las que la pendiente y el
riesgo de erosin son menores (Nez y Calatrava-Leyva, 2005). Otro aspecto importante
del control de la erosin en la agricultura de regado son los sistemas de riego utilizados
que, junto con la topografa y caractersticas del suelo agrcola, tienen un impacto directo
sobre la erosin. En general, los sistemas de riego localizado minimizan los procesos
erosivos inducidos en la agricultura de regado, adems de requerir un menor uso de
recursos hdricos. La prevencin de la erosin en una zona requiere de un completo
conocimiento del comportamiento integral del ecosistema: clima, geomorfologa y suelo
(tanto de su origen y sus caractersticas como de su comportamiento). De especial
importancia es conocer el grado de erodibilidad o erosin potencial de una zona, lo que
permite realizar una planificacin ambientalmente adecuada del uso del suelo en las zonas
agrarias, as como una estimacin del techo de productividad alcanzable.
La pendiente es uno de los factores determinantes del nivel de erosin de los suelos. Es
frecuente encontrar tierras de cultivo en altas cotas con elevadas pendientes, lo que supone
un elevado riesgo de erosin si no se realizan las prcticas de cultivo y/o riego adecuadas.
Las prcticas de conservacin de suelos ms bsicas que pueden utilizarse se centran en
reducir el efecto de la pendiente del terreno. La nivelacin de tierras, el laboreo siguiendo
las curvas de nivel o el mantenimiento de cubiertas vegetales en el terreno son los mtodos
ms utilizados para controlar la erosin de suelos de origen hdrico. Sin embargo, para
pendientes superiores al 10% no basta con estos mtodos, sino que hay que modificar
sustancialmente la estructura de las laderas mediante la construccin de terrazas, bancales,
andenes, muretes de piedra o pedrizas, etc. En la prctica, es muy frecuente encontrar
laderas de marcada pendiente cultivadas sin este tipo de sistemas.
De especial importancia para el control de la erosin agraria es el sistema de laboreo o

labranza utilizado (Barranco et al., 2004). El laboreo cumple tres funciones principales:
374
Prepara el suelo para la adecuada emergencia y vigoroso desarrollo del cultivo. Controla las
malas hierbas que compiten con el cultivo por el agua, la luz y los nutrientes. Finalmente,
mejora la estructura del suelo, lo que favorece la infiltracin del agua, reduciendo la
escorrenta y por tanto la erosin. Es importante tener en cuenta que no existe ningn tipo
de laboreo o labranza que evite totalmente la erosin. Sin embargo, hay consenso entre los
agrnomos sobre el hecho de que los distintos sistemas de laboreo de conservacin (que,
entre otras cosas, evitan el volteo del suelo o mantienen una cobertura de rastrojos o
residuos vegetales en el terreno) o de no laboreo (con siembra directa y uso de herbicidas)
reducen de manera significativa la erosin con respecto a los sistemas tradicionales de
laboreo. Sin embargo, estas prcticas alcanzan una mayor efectividad cuando se combina
con otras como la construccin de bancales, especialmente necesarios en zonas de montaa
con elevado nivel de erodibilidad.
Otro importante factor con consecuencias sobre la erosin son las orientaciones productivas
de los agricultores. La prctica generalizada de alternar sucesivos cultivos sobre el terreno
expone el suelo a los agentes erosivos (viento, lluvia y agua de riego) durante perodos de
tiempo ms o menos largos, lo que lleva a los agricultores a realizar excesivas labores de
cultivo. Lo ideal para prevenir la erosin y no mermar la productividad es lograr una
cobertura lo ms continua posible del suelo mediante cultivos y/o restos vegetales de los
mismos. Las rotaciones de monocultivos y el excesivo pastoreo de praderas artificiales
exponen el suelo a la erosin. Por el contrario, el cultivo de rboles frutales, ms aun si son
de hoja perenne, es el que mayor proteccin del suelo permite. Los cultivos anuales
requieren de adecuadas prcticas y labores de conservacin.
REVISIN LITERARIA
El tema de la adopcin de innovaciones agrarias surge en el marco de los modelos tericos
de desarrollo de la agricultura (Hayami y Ruttan, 1971). La principal caracterstica de la
mayora de estos modelos es la consideracin del cambio tecnolgico e institucional como
un factor exgeno al proceso de crecimiento econmico, en general; y del desarrollo
agrario, en particular.
375
No obstante, es preciso sealar que no ha existido ni existe consenso entre los economistas
acerca de una teora global del desarrollo econmico, destacndose como principales causas
las siguientes (Cea, 1994): diferencias intertemporales entre los objetivos del desarrollo
econmico, complejidad del problema, dificultades para modelizar las peculiaridades de la
economa agraria, y desfase en la percepcin de los cambios econmicos entre el sector
primario y los dems sectores de la economa nacional.
El paradigma clsico de la difusin de innovaciones de Ryan y Gross (1943) surge debido a

las limitaciones de los modelos previos, que entendan la generacin de innovaciones
(mejores prcticas agrcolas, mejores variedades de cultivos y de ganado, etc.) como la
fuente ms importante para el crecimiento de la productividad en la agricultura. Basta
pensar en la enorme propagacin de animales domsticos y de plantas cultivadas a lo largo
de la historia, o cmo en la segunda mitad del siglo XIX estaba altamente institucionalizado
el proceso de exploracin y descubrimiento de plantas (jardines botnicos).
No obstante, conviene destacar no slo la generacin de innovaciones, sino su difusin.

Existe amplia evidencia emprica sobre la relacin que existe entre una divulgacin y
comunicacin ms eficaz del conocimiento tcnico y una subsiguiente reduccin de la
dispersin de la productividad entre explotaciones y entre regiones agrcolas. No obstante,
no es hasta principios del siglo XX cuando se inician los primeros estudios cientficos
especficos sobre difusin de innovaciones. Se estudian las causas de la diferente velocidad
de adopcin de unas innovaciones sobre otras, la mayor facilidad de comunicacin de
nuevas ideas entre individuos socialmente prximos, la compatibilidad entre las ideas
previas del agricultor y las nuevas ideas para incrementar la probabilidad de adopcin, y la
forma sigmoidal del proceso agregado de adopcin de innovaciones a lo largo del tiempo.
En la dcada de los 20 los socilogos norteamericanos profundizan y mejoran las tcnicas
cuantitativas para el anlisis de los procesos de adopcin (Parra, 2003).
En la dcada de los 40 se desarrollaron los modelos que subrayaban la relacin entre los
ndices de difusin y las caractersticas de personalidad y los niveles educativos de los
376
agricultores. Estos descubrimientos contribuyeron al fortalecimiento y eficacia de los

servicios de extensin agraria. Las enormes brechas de productividad entre los pases
desarrollados y los subdesarrollados y la firme presuncin de una ineficiente asignacin de
los recursos por parte de los campesinos, dependientes de una tradicin supuestamente
irracional, favoreci la adopcin de este modelo como estrategia de desarrollo agrcola en
la dcada de los 50 (Parra, 2003).
El trabajo que asent las bases metodolgicas de esta disciplina, coincidiendo con la
revolucin agraria de los 50 en Estados Unidos, fue el de Ryan y Gross (1943) sobre el
maz hbrido en Iowa. Es tal su importancia que a este denominado modelo Iowa se le
considera como el modelo clsico de la teora de la difusin de innovaciones. De hecho
se observa cmo a partir de la segunda mitad de la dcada de los 60 desaparecen las
barreras entre los avances dispersos ocurridos en este campo de investigacin desde
diferentes disciplinas, como pueden ser la educacin, la salud pblica, el marketing, la
geografa, la sociologa y la economa (Rogers, 2003). En el campo de la Economa los
primeros trabajos de esta disciplina son los de Griliches (1957 y 1960).
Una extensin del modelo de difusin clsico es el modelo de los insumos de alto
rendimiento (Schultz, 1964), el cual supuso en la dcada de los 60 una profunda revisin
de los supuestos en los que se basaba la difusin de tecnologa agraria desde los pases
desarrollados a los subdesarrollados, y desde los agricultores progresistas a los agricultores
tradicionales de las economas en desarrollo. La principal conclusin de este modelo es que
la tecnologa es muy especfica de la localizacin (site-specific) y que, por lo tanto, las
tcnicas desarrolladas en los pases avanzados no son, en la mayora de los casos,
directamente transferibles a los pases menos desarrollados que tienen climas y
disponibilidades de recursos diferentes. En contraposicin a la irracionalidad tradicional
planteada en los modelos previos al de Ryan y Gross (1943), bajo este enfoque se afirma
que los campesinos de la agricultura tradicional son racionales y eficientes en la asignacin
de los recursos, los cuales permanecen en la pobreza porque en la mayora de los pases
377
pobres slo hay escasas oportunidades tcnicas y econmicas a las que puedan recurrir
(Schultz, 1964).
En sntesis, la alternativa propuesta por Schultz (1964) para la transformacin de los
sectores agrcolas tradicionales en una fuente productiva de crecimiento econmico es la
inversin en inputs de alto rendimiento para ponerlos a disposicin de los agricultores de
pases pobres. A este modelo se deben los esfuerzos realizados para desarrollar modernas
variedades adaptadas de trigo y maz en Mxico y de arroz en Filipinas. En este modelo se
enmarca la denominada Revolucin Verde (Hayami y Ruttan, 1971).
La Revolucin Verde constituy una nueva estrategia para el crecimiento agrario que
surgi en los 50 como consecuencia de una serie de importantes acontecimientos: a) la
explosin demogrfica en los pases subdesarrollados; b) los efectos devastadores sobre las
cosechas de 2 monzones consecutivos en la India y Pakistn; y c) el cambio de la poltica
agraria de EEUU, sustituyendo la ayuda alimentaria por suministro de fertilizantes (Cea,
1994).
Sin embargo, el modelo clsico presenta ciertas limitaciones, ya que no explica cmo se
distribuyen los recursos entre la educacin, la investigacin y otras actividades econmicas
opcionales del sector pblico y privado (Rogers, 1962).
Adems, el modelo clsico tampoco explica cmo las condiciones econmicas inducen el
desarrollo y la adaptacin eficiente de un conjunto de tecnologas para una sociedad
particular. Tampoco trata de especificar el proceso por el cual las relaciones de precios de
factores y productos inducen la inversin en investigacin en una direccin particular, ni
analiza la adecuada asignacin de recursos, ni tampoco incorpora procesos que abarquen
aspectos de la organizacin colectiva de los agricultores. As, a partir de los 70, surgen
nuevos trabajos que realizan aportaciones tericas que complementan el modelo clsico,
por ejemplo, Aikens et al. (1975), Buttel y Flinn (1975), Hooks et al. (1983), Nowak
(1987), Adesina y Zinnah (1993), Adesina y Baidu-Forson (1995), Negatu y Parikh (1999),
entre otros. Aunque la aportacin ms significativa es la de Hayami y Ruttan (1971), que
378
proponen otro enfoque que supera las limitaciones del modelo clsico, el modelo de la
innovacin inducida, el cual considera los procesos de innovacin como endgenos al
sistema de crecimiento econmico.
OBJETIVOS
El objetivo principal consiste en analizar la influencia de la adopcin de prcticas de no
laboreo sobre la productividad de explotaciones olivareras, a partir del enfoque de la
innovacin inducida de Hayami y Ruttan (1971).
Como objetivos especficos destacamos los dos siguientes: 1) Estudiar qu factores

determinan tres variables bsicas de las explotaciones olivareras de la cuenca granadina del
Alto Genil en el sudeste de Espaa: productividad, costes por hectrea, mrgenes por
hectrea. 2) Estudiar cmo influyen los programas agroambientales de lucha contra la
erosin (Reglamentos 2078/1992 y 1257/1999) del Consejo de la UE (1992 y 1999) sobre
la productividad de las explotaciones, segn sean de secano o de regado.
MTODO
El paradigma que soporta este anlisis es el enfoque de la innovacin inducida de Hayami y
Ruttan (1971). La investigacin fue diseada en el marco de un proyecto nacional sobre el
impacto de los efectos de la erosin en explotaciones olivareras del sur de Espaa (Proyecto
INIA RTA01-128), en particular, en la cuenca del ro Genil a su paso por la provincia de
Granada (Figura 1). La seleccin de la zona de estudio se debe a que rene las
caractersticas bsicas de la olivicultura espaola: Escasa dimensin y fragmentacin de la
superficie olivarera, carcter de negocio familiar, escaso grado de profesionalizacin del
sector, bajos rendimientos debidos a tres factores: climatolgicos, ambientales e
insuficiente nivel tecnolgico; y falta de asociacionismo a nivel productivo.
Los datos fueron recopilados entre 2005 y 2006 mediante una encuesta annima a 215
agricultores de diez municipios de la zona. La muestra fue aleatoria estratificada segn
superficie y nivel de erosin.
379
Figura 1: Ubicacin de la zona de estudio
El procedimiento para el anlisis de los datos es el propuesto por Lee (1978) que consta de
2 etapas. En la primera se determina la probabilidad de que un agricultor adopte una
determinada prctica a travs de una regresin probit (Franco, 2009; Calatrava-Leyva y
Franco, 2011). En la segunda etapa se utiliza el inverso de la razn de Mills (ndice
corrector especfico para cada explotacin y prctica) calculado en la primera etapa, como
una variable adicional en una nueva regresin. En nuestro caso nos centraremos en esta
segunda etapa y consideraremos tres variables para la estimacin de sendos modelos:
productividad, costes por hectrea y mrgenes por hectrea. Los datos utilizados para esto
clculos corresponden a la campaa 2004/2005. La productividad se ha calculado como el
cociente entre produccin (en kilogramos) y nmero de hectreas de la finca. Los costes
por hectrea tambin se han calculado como el cociente entre los costes de cultivo de la
finca y la superficie de la misma. Y los mrgenes por hectrea se han calculado como la
diferencia de ingresos totales y costes de cultivo dividido por la superficie. Los ingresos
totales de la finca corresponden a los ingresos obtenidos durante la campaa por la venta de
la produccin de aceituna, que en su totalidad es de almazara, incluyendo la subvencin
europea a la produccin (1,322 /kg). Los costes de cultivo se refieren a las operaciones de
laboreo, abonado, poda, riego, aplicacin de herbicidas y fitosanitarios, recoleccin,
380
mantenimiento de bancales y otros gastos de la campaa declarados por el agricultor en el

proceso de encuestacin.
La regresin genrica para cada uno de los tres modelos estimados puede adoptar diversas
especificaciones funcionales. La forma funcional translog suele ser ms adecuada por sus
propiedades que la Cobb-Douglas, ya que la primera relaja la hiptesis de elasticidad de
sustitucin unitaria de la segunda, aunque ambas sern contrastadas, adems de otras
especificaciones, como la cuadrtica o la lineal-logartmica. Para el caso ms habitual en
economa supondremos una estructura Cobb-Douglas linealizada:
ln i = 0 + 1 ln Si + 2 ln Fi + 3 Ti + 4 Wi + 5 i + i
i representa sucesivamente a la variable de productividad de la explotacin, de costes por

hectrea y de margen por unidad de superficie en cada explotacin i-sima, dando lugar a 3
modelos distintos.
0 (= ln A) es una medida de eficiencia tecnolgica

1 y 2 son las elasticidades de i con respecto a las variables Si y Fi
Si representa a las variables que caracterizan la explotacin (situacin, productividad, costes
por hectrea, densidad y edad de la plantacin).
Fi es un vector de inputs fijos de la explotacin (habitualmente la superficie).
Ti es un vector de variables tecnolgicas relativas a las prcticas de conservacin de suelos,
como el nmero de prcticas adoptadas en cada explotacin, la participacin en programas
agroambientales de control de la erosin, etc.
Wi es una variable que mide la variacin temporal de la calidad del suelo a travs de un
ndice con igual ponderacin para 4 indicadores de calidad del suelo: textura, profundidad,
materia orgnica e infiltracin del agua.
381
i es el ratio de Mills, indicador de la capacidad de adopcin de las tecnologas analizadas.

Al estimar los modelos de productividad, costes por hectrea y margen por hectrea,
pueden detectarse dos tipos de problemas: problemas con la informacin muestral
(multicolinealidad), y problemas con el trmino de error (heterocedasticidad), por lo que en
estos casos ser necesario corregir los modelos MCO originales utilizando, cuando sea
necesario, algn mtodo de estimacin con mejores propiedades.
En definitiva, estos modelos dependen, en gran medida, de su correcta especificacin, por

ello se tendrn en cuenta tres criterios bsicos a la hora de seleccionar el mejor modelo: el
ajuste global, la parsimonia de las distintas especificaciones funcionales (restringida y
general) y la consistencia terica de los parmetros estimados.
RESULTADOS
A continuacin se presentan los resultados de los modelos estimados. Especficamente, las
funciones de productividad, costes de cultivo por hectrea y el margen por hectrea de las
explotaciones segn el rgimen productivo (secano o regado), teniendo en cuenta como
principal prctica de conservacin el no laboreo localizado, ya que es la tcnica
agroambiental ms innovadora aplicada en la zona de estudio. La Tabla 1 muestra las
variables dependientes e independientes utilizadas en los modelos estimados.
Tabla 1: Variables usadas en los modelos estimados

Variables
Definicin
PRODHA*
Productividad de la explotacin (produccin/hectrea)
CCHA*
Costes de cultivo por hectrea (/ha)

Margen bruto por hectrea (IT-CC)/HA
MARGHA
(incluye subvencin a la produccin: 1,322 /kg)
LAMBDA
Inverso del ratio de Mills del modelo probit de no laboreo

382
localizado
Variacin de la calidad del suelo
W4T2
(entre 0=ha empeorado mucho y 1=ha mejorado mucho)
LADER
Explotacin situada en ladera (1 = en ladera; 0 = en valle)
HAOLIV*
Superficie de olivar en hectreas
OLIVHA*
Densidad de la plantacin de olivar (Olivos/ha)
ANTIG*
Edad de la plantacin (aos)
HAOLIVOLIVHA
Efecto cruzado superficie-densidad
HAOLIV-ANTIG Efecto cruzado superficie-edad

OLIVHA-ANTIG Efecto cruzado densidad-edad
HAOLIV-CCHA
Efecto cruzado superficie-costes por ha
ANTIG-CCHA
Efecto cruzado edad-costes por ha
OLIVHA-CCHA
Efecto cruzado densidad-costes por ha
HAOLIVPRODHA
Efecto cruzado superficie-productividad
OLIVHAPRODHA
Efecto cruzado densidad-productividad

Participacin en el programa agroambiental
PARTIC
(1 = participa; 0 = no participa)
Nota (*): Variables continas sobre las que se han ajustado los trminos cuadrticos,
logartmicos y de efectos cruzados.
Se han considerado tres formas funcionales: cuadrtica, lineal-logartmica y translog, si
bien stas se han modificado al aadir varias variables binarias a los modelos estimados. Se
han realizado numerosas estimaciones mnimo-cuadrticas, una vez que fueron excluidas
las observaciones atpicas referidas a nueve explotaciones improductivas. Se observa que
383
las estimaciones que presentan mejores ajustes son las de los modelos con trminos
cuadrticos y efectos cruzados. En particular, en las explotaciones de olivar de secano los
modelos seleccionados han sido los translogartmicos, mientras que en regado han sido los
cuadrticos. Todos estos modelos han sido analizados con ms detalle, estudiando posibles
problemas de multicolinealidad y heterocedasticidad.
Modelos translog de explotaciones de secano
La Tabla 2 muestra los tres modelos translog de productividad, costes y margen bruto por
hectrea estimados para las explotaciones de secano (N=177). Especficamente, el modelo
de productividad presenta un buen ajuste (R2=99,73%), una vez detectada la
heterocedasticidad mediante el test de White y corregida por mnimos cuadrados
ponderados, utilizando la superficie como variable de ponderacin. Los modelos de costes
y margen bruto por hectrea muestran respectivamente los siguientes ajustes globales,
58,88% y 99,35%.
El inverso de la razn de Mills, , no es significativo en ninguno de los modelos estimados,

lo que sugiere que no hay sesgo de autoseleccin en las explotaciones de secano adoptantes
de no laboreo localizado. El ndice de calidad del suelo influye positivamente sobre todos
los modelos, de forma que las explotaciones cuyo nivel de conservacin del suelo ms ha
mejorado a lo largo del tiempo presentan mayores niveles de productividad, costes de
cultivo y mrgenes por hectrea. La superficie influye negativamente sobre la
productividad.
Tanto la densidad como la edad de la plantacin afectan positivamente sobre los mrgenes,
mientras que a partir de cierto nivel stos se reducen, como se observa en el signo negativo
de los respectivos trminos cuadrticos. Participar en el programa agroambiental de lucha
contra la erosin (Reglamentos 2078/1992 y 1257/1999) influye positivamente sobre los
costes de cultivo y el margen bruto por hectrea, pero no sobre la productividad, lo que
384
indica que los requisitos de dicho programa no sirven para mejorar la productividad de las
explotaciones.
Tabla 2: Estimacin de los modelos translog con variables lineales y binarias de
explotaciones de secano
Modelo de
productividad
Variables
Modelo de costes/ha
LCCHA
LPRODHA
Modelo de
margen/ha
LMARGHA
Coeficiente p-valor Coeficiente p-valor Coeficiente p-valor

CONSTANTE
-11,4359 0,0000
-16,9858
0,0053
-0,0578
0,1077
-28,1346
0,0000
0,0275
0,5072
LAMBDA
(NLHLOC)
0,0156 0,5706
W4T2
0,1380 0,0006
0,1116
0,0213
0,2740
0,0000
LADER
-0,0056 0,9586
0,0716
0,3678
0,0733
0,7050
LHAOLIV
-1,9849 0,0089
0,9260
0,1108
0,0929
0,9382
LHAOLIV2
0,0519 0,0025
0,0006
0,9030
0,0437
0,1298
LOLIVHA
0,4693 0,7489
0,0395
0,9674
7,8113
0,0000
LOLIVHA2
0,7632 0,0000
0,1239
0,6379
-0,2400
0,0003
LANTIG
0,2710 0,7863
7,4479
0,0000
LANTIG2
-0,0303 0,6826
-0,2542
0,0001
LCCHA
4,7285 0,0000
LCCHA2
-0,0744 0,4200
LPRODHA
5,2258
0,0009
LPRODHA2
-0,2554
0,0127
-0,0056
0,9596
0,1366
0,5508
-0,2727
0,0124
LHAOLIV*LOLIV
HA
0,0267 0,8533
LHAOLIV*LANTI
-0,1750 0,0067
385
G
LOLIVHA*LANTI
G
-0,2071 0,3138
LHAOLIV*LCCH
A
0,3552 0,0003
LOLIVHA*LCCH
A
-0,9234 0,0000
LHAOLIV*LPROD
HA
LOLIVHA*LPROD
HA
-1,1602
0,0000
-0,1192
0,2341
-0,1311
0,6999
LANTIG*LCCHA
0,1671 0,0650
PARTIC
0,0087 0,7315
0,0964
0,0845
0,1031
0,0022
Heterocedasticidad:
S
Test de White (Chicuadrado)
51,06
Razn verosimilitud
1.045,96
No
(28,90)
0,0000
14,56
(22,40)
157,32
0,0000
45,74
(22,40)
890,58
0,0000
Observaciones
177
177
177
Grados de libertad
158
163
163
0,9973
0,5888
0,9935
R2
Las variables continuas se han tomado en trminos logartmicos y cuadrticos.

Los modelos con heterocedasticidad se estiman por mnimos cuadrados ponderados,
tomando como ponderacin el inverso del logaritmo neperiano de la superficie.
Los costes de cultivo de la explotacin (en mano de obra, recoleccin y productos
fitosanitarios y similares) afectan de forma directa a la productividad, aunque a partir de
cierto nivel la influencia es inversa, conforme a la teora econmica, y segn se observa en
el signo negativo del trmino cuadrtico de esta variable. Anlogamente, la productividad
386
muestra una influencia semejante sobre los costes de cultivo por unidad de superficie, lo
que sugiere que no es posible asumir causalidad entre ambas variables, ya que, en el olivar
de secano, un incremento de los costes por hectrea redunda en un incremento de la
productividad, pero tambin son mayores los costes cuanto mayores son los niveles de
produccin por hectrea.
La situacin de la finca no es significativa en estos modelos. Tampoco son significativos

algunos efectos cruzados, como el de la superficie y la densidad de plantacin, la superficie
y la productividad, la densidad de plantacin y la produccin por hectrea. En el modelo de
margen bruto por hectrea slo son significativos los efectos cruzados de la edad de la
plantacin con la superficie y con la densidad. Mientras que en el modelo de productividad
son significativos los siguientes:
a) Efectos cruzados con influencia positiva: costes-superficie y costes-edad de la
plantacin.
b) Efectos cruzados con influencia negativa: superficie-edad de la plantacin, edaddensidad, costes-densidad de la plantacin.
Los efectos marginales y elasticidades de las variables continuas de los modelos translog de
olivar de secano se recogen en la Tabla 3. As, se observa que la variable con mayor
influencia sobre la productividad son los costes de cultivo. Un aumento de un 1% en los
costes por hectrea, incrementa la productividad en un 0,82%, siempre que se mantengan
constantes el resto de variables.
Tabla 3: Efectos marginales y elasticidades de los modelos translog de secano
estimados
PRODHA
Variables
Efecto
CCHA
Efecto
Elastic.
marginal
LAMBD
A
0,112 0,028 n.s.
MARGHA
Efecto
Elasticidad
Marg.
-0,377
Elasticidad
marginal
14,193 n.s.
0,172
0,049 n.s.
387
W4T2
HAOLIV
OLIVHA
0,992 0,504 ***
0,729
1.452,78
7 0,492 ***
-0,204
0,892 0,492 ***
0,180
0,190
**
1,718
**
1,001 *
-0,046 n.s.
946,284 -0,367 n.s.
0,126 n.s.
2,583
**
1,636 *
**
0,968 *
ANTIG
0,354 0,181 n.s.
1,652
CCHA
1,035 0,822 ***
PRODHA
0,313
0,381 ***
Nota: Las elasticidades se han calculado en la media de las variables.

***<0,01 **<0,05 * <0,10 ns: no significativo.
La variable con mayor impacto sobre los costes de cultivo por hectrea de secano es la
productividad, de manera que si la produccin por hectrea aumenta en un 1%, los costes
asociados se incrementan en un 0,38%, en condiciones ceteris paribus.
Mientras que en el modelo de margen bruto por hectrea, la variable ms influyente es la

densidad de la plantacin, eolivha,margha = 1,64. Lo que indica que an puede aumentarse sta
sin perjudicar la capacidad productiva de la finca.
Modelos cuadrticos de explotaciones de regado

La Tabla 4 muestra los tres modelos cuadrticos con efectos cruzados estimados para las
explotaciones de olivar de regado de la muestra (N=29). Estos modelos presentan elevados
ajustes, debido a que la submuestra es relativamente ms pequea que la de secano. Se
analiz igual que antes la existencia de heterocedasticidad en los modelos mediante el test
de White, no rechazndose la hiptesis nula de homocedasticidad a un 95% de confianza.
388
Los principales resultados que pueden destacarse son los siguientes. El indicador de la
capacidad de adopcin (ratio de Mills) no es significativo en productividad ni en margen
bruto por hectrea, aunque s en costes por hectrea (lo que supone evidencia del sesgo de
autoseleccin en las explotaciones de olivar de regado que adoptan no laboreo localizado).
En cuanto al ndice de calidad del suelo, las explotaciones cuyo nivel de conservacin del
suelo ha mejorado a lo largo del tiempo presentan mayores mrgenes por hectrea.
El trmino cuadrtico de la superficie de la explotacin es significativo en el modelo de

costes por hectrea. La densidad y la edad de la plantacin influyen positivamente sobre la
productividad y el margen por hectrea: las plantaciones ms densas y de ms edad son las
que tienden a tener mayor productividad y mrgenes, hasta que se alcanza un cierto nivel en
el que comienzan a decrecer. Por otro lado, a mayor densidad menor es el coste por
hectrea. Y un incremento de la productividad aumenta los costes por hectrea. La mayora
de los efectos cruzados no son significativos, excepto el efecto combinado de la densidad y
la edad de la plantacin, el cual produce un decrecimiento tanto en el margen por hectrea
como en la productividad.
Tabla 4: Estimacin de los modelos cuadrticos con efectos cruzados de
explotaciones de regado
Variables
Modelo de
productividad
Modelo de
costes/ha
Modelo de
margen/ha
PRODHA
CCHA
MARGHA
Coeficiente p-valor
CONSTANTE
LAMBDA
(NLHLOC)
W4T2
LADER
-20.764,733
Coeficient pCoeficiente p-valor

e
valor
0,011 4.943,198 0,027
12.860,664
0,001
-8,474
0,977
-390,276 0,004
211,360
0,107
829,610
0,152
-273,323 0,241
706,262
0,009
67,686
0,868
25,570 0,892
105,413
0,671
389
HAOLIV
315,192
0,558
-360,919 0,127
114,271
0,703
HAOLIV2
-14,612
0,279
8,286 0,074
-3,754
0,492
OLIVHA
359,339
0,085
-159,168 0,037
129,962
0,009
-1,386
0,289
0,658 0,150
-0,160
0,375
351,659
0,037
276,750
0,002
ANTIG2
-0,552
0,562
-1,129
0,014
CCHA
-9,109
0,386
CCHA2
0,000
0,922
PRODHA
2,854 0,024
PRODHA2
-0,000 0,121
HAOLIV*OLIVH
A
0,468
0,916
2,934 0,167
-1,430
0,458
HAOLIV*ANTIG
-1,914
0,826
4,503
0,103
OLIVHA*ANTIG
-2,570
0,081
-1,731
0,001
HAOLIV*CCHA
-0,023
0,871
OLIVHA*CCHA
0,080
0,365
HAOLIV*PRODH
A
-0,022 0,614
OLIVHA*PRODH
A
-0,006 0,593
-0,006
0,922
517,762
0,347
-403,411 0,153
264,530
0,383
OLIVHA2
ANTIG
ANTIG*CCHA
PARTIC
Heterocedasticidad:
Test de White (Chicuadrado)
Razn
No
21,40
77,99
No
(28,90)
0,0000
14,64
41,61
No
(22,40)
11,64
0,000
53,11
(22,40)
0,0000
390
verosimilitud
Observaciones
29
29
29
Grados de libertad
10
15
15
0,9321
0,7618
0,8398
R2
Notas: Las variables continuas se han tomado en trminos cuadrticos.

Los efectos marginales y elasticidades de las variables continuas de los modelos
cuadrticos de olivar de regado se recogen en la Tabla 5. As, se observa que la variable
con mayor influencia sobre la productividad es la densidad de plantacin, de forma que en
condiciones ceteris paribus un aumento de un 1% en la densidad de plantacin, incrementa
la productividad en un 0,84%. Mientras que la variable con mayor influencia sobre los
costes por hectrea de regado es la productividad (en sentido contrario a lo que ocurra en
secano), de manera que si la produccin por hectrea aumenta en un 1%, los costes
disminuyen en un 1,14%, mantenindose constantes el resto de variables.
Tabla 5: Efectos marginales y elasticidades de los modelos cuadrticos de
regado estimados
PRODHA
Variables
Efecto
Marg.
CCHA
Elasticida
d
Efecto
MARGHA
Elasticida
d
Marg.
Efecto
Elasticidad
Marg.
LAMBDA
-8,474 0,000 n.s. -390,276 0,006 *** 211,360 -0,002 n.s.
W4T2
829,61
0 0,088 n.s. -273,323 0,120 n.s. 706,262
**
0,179 *
HAOLIV
101,63
7 0,103 n.s.
-29,040 0,121
54,608
0,132 n.s.
38,981 0,841
-11,647 1,036
19,924
**
1,026 *
7,652
**
0,114 *
OLIVHA
ANTIG
-25,471 0,158
**
**
391
CCHA
PRODHA
1,108 0,268 n.s.
-0,276 1,139
**
Nota: Las elasticidades se han calculado en la media de las variables.

***<0,01 **<0,05 * <0,10 ns: no significativo.
En cambio, las elasticidades de las variables significativas en el modelo de margen bruto
por hectrea en regado presentan el mismo signo que en secano. La densidad de plantacin
es la variable con mayor influencia sobre el margen bruto por hectrea, ya que ste muestra
un comportamiento elstico con respecto a aqulla, de manera que un aumento porcentual
unitario de la densidad incrementa el margen en un 1,03%. Mientras que el comportamiento
es inelstico con respecto a las mejoras en la calidad de la tierra, esto es, si aumenta un 1%
el ndice de calidad del suelo, el margen se incrementa en un 0,18%.
CONCLUSIONES
Bajo el paradigma de la innovacin inducida se ha estudiado el proceso de adopcin de
prcticas de conservacin del suelo, en particular del no laboreo con aplicacin localizada
de herbicidas, como un proceso endgeno al crecimiento econmico y a la productividad de
una muestra de explotaciones olivareras del sudeste de Espaa.
Se ha encontrado que los olivicultores que realizan no laboreo localizado son ms

productivos que los que realizan no laboreo no localizado. Por otra parte, los costes de
cultivo por hectrea no difieren significativamente para ninguna de las prcticas adoptadas
en la zona de estudio. En cuanto al margen por hectrea, ste es en promedio mayor en las
explotaciones que realizan no laboreo localizado frente a las que hacen no laboreo no
localizado. Conviene, no obstante, distinguir entre secano y regado.
En el caso de las explotaciones de secano, aqullas que han adoptado la tcnica de no

laboreo localizado poseen una cierta capacidad innovadora, que les confiere una ventaja
comparativa sobre las no adoptantes. La productividad en secano crece con la superficie de
392
la explotacin, con los costes de cultivo por hectrea y con la densidad de plantacin. Los
costes de cultivo por hectrea en las explotaciones de secano crecen con la productividad y
viceversa, un resultado que se debe en parte al efecto que tiene la productividad sobre el
coste de recoleccin, y en parte a que una mayor intensidad de cultivo determina unos
mayores rendimientos. Con los datos de que se dispone no es posible determinar si existe
causalidad entre productividad y costes de cultivo. Tambin son mayores los costes de las
explotaciones que participan en el programa agroambiental. Los mrgenes por hectrea son
mayores en las explotaciones de secano con mayores densidades de plantacin y de ms
antigedad, as como en aqullas cuyo nivel de conservacin del suelo ha mejorado en
mayor medida desde que realizan sus prcticas de conservacin de suelos actuales, y en las
que participan en el programa agroambiental de lucha contra la erosin.
En el caso de las explotaciones de regado, los rendimientos son mayores cuanto mayores
son la densidad de plantacin y su antigedad. Por su parte, los costes de cultivo por
hectrea crecen con la superficie de la explotacin, con la densidad de plantacin y con la
productividad. Los mrgenes por hectrea en regado, al igual que en las de secano, crecen
con la densidad de plantacin y con su antigedad, as como con la mejora del nivel de
conservacin del suelo. En el caso del regado, y a diferencia del secano, no existe relacin
entre la participacin en el programa agroambiental y los costes de cultivo o los mrgenes
por hectrea.
Tanto en secano como en regado la participacin en el programa agroambiental de la

Unin Europea de lucha contra la erosin no supone un impacto significativo sobre la
productividad. Aunque s contribuye a la continuidad de muchas explotaciones que
cumplen una funcin socioeconmica y ambiental importante en las zonas donde estn
ubicadas, en lnea con los estudios de Prez y Cuadros (1996), Dissart et al. (2000),
Calatrava-Requena (2001), Prez et al. (2003), entre otros.
Por otra parte, la no influencia del programa agroambiental europeo sobre la productividad
puede entenderse como algo positivo o negativo, dependiendo del enfoque que adoptemos.
393
As, si se entiende que los programas pblicos de subvenciones no deben de influir sobre la
actividad econmica (enfoque liberal) se interpretar como positivo el resultado anterior.
En cambio, se considerar negativo bajo un enfoque no liberal o intervencionista, que
entienda la necesidad de un cambio significativo en los parmetros econmicos de las
explotaciones tras la aplicacin del programa. En este sentido son de singular inters para
investigaciones futuras los estudios basados en las tcnicas de matching que analizan los
efectos y la eficiencia de la aplicacin de programas pblicos.
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396
PLAN DE MERCADOTECNIA INTERNACIONAL,

PARA LA INTRODUCCIN DEL VINO NEBBIOLO A
SHANGI: CASO L.A. CETTO.
Roco del Cario Romero Mariscal
RESUMEN
La presente investigacin muestra los resultados del estudio realizado para la empresa: LA Cetto,
con el objetivo de conocer el perfil del consumidor, as como el potencial de mercado para el vino
Nebbiolo, en la ciudad de Shanghi, China. Debido a que este pas, especficamente esta ciudad, ha
crecido bastante en los ltimos aos, y representa una excelente oportunidad para Mxico el hacer
negocios con este Gigante Asitico. Resulta atractivo ingresar a este desafiante mercado. Por lo
que a travs de este estudio cualitativo presentar un plan de mercadotecnia internacional. Cabe
mencionar que la empresa vincola (LA Cetto), produce vinos de alta calidad, y actualmente los
comercializa en algunos pases del mundo, no ha logrado incursionar en este mercado. Es por ello,
que propongo utilizar las herramientas de la mezcla de la mercadotecnia, para aplicarla a los
negocios internacionales.
PALABRAS CLAVES: Consumidor, Mercado, China.
397
INTRODUCCIN
Beneficios del estudio y su importancia para las empresas a nivel nacional
Los resultados de esta investigacin aportarn hallazgos importantes en los ejercicios
prcticos, porque conociendo los atributos y teniendo conocimiento del nivel de percepcin
por parte de los consumidores de la ciudad de Shanghi, se podr realizar la distribucin
efectiva de los productos vincolas y de esta manera logra el posicionamiento ms efectivo.
La relevancia del presente estudio reside en conocer la factibilidad para obtener
pronsticos sobre respuesta del mercado, de la industria vincola.
Un anlisis cualitativo que ayude a entender los motivadores de compra, las actitudes y las
necesidades de los usuarios de esta industria.
El presente estudio representar un modelo terico til para identificar los aspectos del
comportamiento del consumidor de la ciudad de Shanghi China, de clase media, y de esa
manera obtener la informacin valiosa para las empresas locales y externas que
comercializan sus productos vincolas.
Planteamiento del problema:
Ingresar al mercado de China para hacer negocios, representa un enorme desafo para las
empresarios de nuestro pas, a pesar de que algunas empresas nacionales ya han logrado
ingresar a este pas, conocido como el Gigante Dormido, pero para las PYMES del
estado de Baja California resulta atractivo y desafiante a la vez. Por lo que es menester
estudiar profundamente el mercado antes de tomar la decisin de comercializar sus
productos en dicho pas.
La empresa objeto de estudio, es L.A Cetto, la cual a pesar de distribuir sus productos, (los
diferentes vinos) en ms de 21 pases; an no ha logrado ingresar a China, debido a la
complejidad del mercado, al desconocimiento de hacer negocios con este pas. Es por esto
el inters de realizar la presente investigacin, y contestar las siguientes preguntas de
investigacin, que nos arrojarn informacin con argumentos slidos para disear el plan
de Mercadotecnia Internacional adecuado para ingresar a este pas.
398
ENFOQUE TERICO
De acuerdo a Cateora (2006). La mercadotecnia internacional es: la realizacin de las
actividades de negocios diseadas para planear, cotizar, promover y dirigir el flujo de
bienes y servicios de una compaa hacia los consumidores o usuarios de ms de una
nacin para obtener un beneficio.
Cabe sealar que no existen diferencias sustanciales entre la mercadotecnia domestica y la
mercadotecnia internacional. Debido a que los conceptos bsicos de instrumentos de
anlisis que se aplican en la mercadotecnia domstica son los mismos que se aplican en la
mercadotecnia internacional. Tales como, (Anlisis de la demanda potencial, segmentacin
de mercado, fase del ciclo de vida del producto) Esta informacin es importante punto de
partida en cualquier tipo de anlisis ya sea domstico o internacional. Sin embargo, la
perspectiva desde que se analizan los problemas y la complejidad de los mismos cambia
sustancialmente. Es aqu donde reside la base de la diferenciacin entre la mercadotecnia
domestica y la mercadotecnia internacional.
Cervio (2006), seala que la mercadotecnia internacional se ve afectada por dos factores:
1.- La distancia fsica: Entre la oficina del pas del origen y el pas destino. Adems que en
los mercados internacionales existen un mayor nmero de intermediarios entre la empresa y
el consumidor final.
2.- La distancia Psquica: Es obvio que los consumidores, clientes y proveedores en otros
pases forman parte de otra cultura, diferente sociedad, tienen diferentes valores, se rigen
por otros sistemas legales, polticos y econmicos. El reto para el profesional de
mercadotecnia reside en encontrar y entender las diferencias, y conocer la forma en que
estas afectaran el comportamiento de compra de los consumidores.
Es necesario recordar que los principios de mercadotecnia se aplican universalmente, la
diferencia estriba en el entorno en el cual se desarrollan, el cual es distinto en cada uno de
los pases.
399
Entornos de la mercadotecnia internacional

Kotler (2006) define los entornos de la mercadotecnia como: los actores y fuerzas que
afectan a la capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con
los pblicos objetivos
Entorno macroeconmico y demogrfico.
Como dice Cervio (2006): El director de mercadotecnia internacional, debe definir las
principales reas del entorno que necesita comprender y controlar, con la finalidad de tener
xito en el negocio. Para garantizar la rentabilidad de la empresa, se debe analizar
constantemente el dinmico y cambiante entorno internacional, as como adaptar el negocio
a las oportunidades, y de esta forma protegerse de las amenazas imperantes. Para esto es
necesario utilizar los sistemas de inteligencia de mercadotecnia y la investigacin de
mercados.
Lo sustancial de este anlisis reside en las decisiones de la mezcla de mercadotecnia. El
objetivo principal de estar a la vanguardia en la informacin, es para descubrir nuevas
oportunidades de negocios.
Por otro lado los cambios en el entorno tambin pueden producir amenazas para la
empresa. Una amenaza se define: Un reto procedente de una tendencia o desarrollo
desfavorable del entorno, que conducira en ausencia de las acciones de mercadotecnia
adecuadas, a una prdida de posicin de la empresa en el mercado.7.
El Entorno Macroeconmico
Est compuesto por una serie de factores y variables que afectan el poder de compra del
consumidor, su capacidad de ahorro, y los modelos de gastos. Las diferencias entre los
sistemas de mercadotecnia de los diversos pases se originan por el nivel de desarrollo
econmico en el cual se encuentran los pases, ocasionando diferencias sustanciales en los
estndares de vida, cultura comercial de los consumidores. A medida que el nivel de
desarrollo econmico de un pas crece, el sistema de mercadotecnia se extiende, se
7
Cervio, op., cit.,
400
moderniza y se diferencia, ofreciendo a los consumidores (quienes tambin disponen de

mejores ingresos) diversos productos y servicios, por consiguiente ms oportunidades.
Es fundamental tambin analizar la distribucin de la renta per capita, lo que vara en gran
medida dependiendo de los niveles sociales. La clase media es el principal segmento, con
mayor consumo en los pases desarrollados, en tanto, en los pases en desarrollo, se muestra
que las clases altas controlan los gastos nacionales, y la clase con menos ingresos tienen
escaso poder de compra.
El entorno demogrfico
Es menester resaltar que es la poblacin la que constituye los mercados, por lo tanto, sta
determina el nivel de la demanda. Es por esto el inters por parte de los especialistas de
Mercadotecnia; en este rubro se analizan los siguientes datos: el tamao de la poblacin
mundial, su distribucin, densidad geogrfica, sus tendencias migratorias, la distribucin de
las edades, la tasa de natalidad, los matrimonios, el ndice de mortalidad, las estructuras
raciales, tnicas y religiosas. En los pases desarrollados la poblacin esta envejeciendo a
pasos agigantados. Conocer las tendencias de crecimiento y estilos de vida en la poblacin,
ayudan al mercadologo a crear productos o innovarlos, para cubrir las necesidades de los
miembros de la sociedad en que se desarrolla.8
El entorno cultural de los pases
La cultura es uno de los elementos ms desafiantes del mercado internacional. Por qu es
significativo conocer las normas, valores sociales, culturales y religiosos de un pas?
Debido a que sta influye directamente en las preferencias y comportamiento del
consumidor, por consiguiente tienen inferencia en el producto y en la comunicacin de
mercadotecnia. Es sumamente difcil obtener informacin a cerca de las caractersticas
culturales de un pas, debido a que stas no son cuantificables; pero el xito de un programa
de mercadotecnia depender de conocer perfectamente la cultura del mercado meta. Ya que
es la cultura la que condiciona las costumbres y la conducta de los consumidores. Es decir,
Cervio, op.cit.,
401
las preferencias, los valores, la esttica, las actitudes, se encuentran inmersos en la cultura.
9
La cultura material depende de la tecnologa y est relacionada directamente con la forma

en que una sociedad organiza su actividad econmica. Los niveles educativos de una
cultura se evalan mediante tasas de alfabetismo y de inscripcin en la educacin
secundaria o superior. Los niveles educativos tendrn un impacto en las diversas funciones
de negocios.
Una parte importante del proceso de socializacin de los consumidores mundiales son los
grupos de referencia, los cuales proporcionan los valores y actitudes que llegan a influir en
la formacin del comportamiento. Los grupos de referencia primarios incluyen la familia,
compaeros de trabajo, y otras agrupaciones.
Anlisis del entorno poltico y legal
De acuerdo a Cervio (2006): Los pases estn regulados y coordinados por gobiernos que
ejercen una variedad de filosofas y sistemas polticos. Existen leyes y patrones que son
establecidos para guiar y controlar el sistema econmico. De lo anterior depende la venta
exitosa o el rechazo de un producto en un pas extranjero. La relevancia de estudiar el
aspecto poltico-legal de un pas, reside en la repercusin de la mezcla de mercadotecnia,
las reglas de operacin de la empresa, as como el anlisis de la estabilidad del pas y el
conocimiento del riesgo-pas.
Como menciona Lerma (2006): El comercio internacional, el contrato de compraventa, es
primordial para llevar a cabo una transaccin. Esto determina las responsabilidades y los
compromisos de ambas partes, lo que deja claro las cuestiones del convenio comercial. Es
importante recordar que el contrato no es garanta de pago para el vendedor, pero si es un
instrumento que permite eliminar fronteras culturales, las cuales estropean el rumbo del
negocio. Es conveniente mencionar los INCONTERMS (International Comercial Terms)
Estos son fundamentales en las practicas comerciales a nivel internacional, el principal
beneficio es la practicidad de acuerdos
9
en cualquier negociacin comercial, ya que
Czinkota , op. cit.,
402
permiten formalizar la forma en que la mercanca ser entregada, al precio que se vender.
Es imprescindible conocer y dominar correctamente los INCOMTERMS, y de esta manera
es mayor la probabilidad de xito en los proyectos de comercio internacional.
Entorno especifico de la empresa-anlisis competitiva
Como sostiene Cervio (2006): El micro entorno est compuesto por los actores del
entorno que directamente interfieren en las funciones de la empresa para entender sus
mercados meta. El xito de las actividades de negocios de la empresa est directamente
relacionado y es estropeado por dos grupos: por la competencia y los grupos de inters. El
anlisis debe partir con el estudio de la situacin global y las tendencias del sector o
industria. Es decir, un anlisis macro, enfocado en el entorno sectorial especifico de la
empresa.
Anlisis de la competencia directa
Las empresas que ingresan en mercados internacionales, se encuentran con numerosos
competidores. Por esto deben buscar tener clientes cautivos, para conocer, monitorear, y
adaptarse a las actividades de la competencia. Un dato que es valioso conocer, se refiere a
las variables que han ocasionado las posiciones que mantienen las empresas del mismo
sector en el mercado, esto es, conocer como est compuesta la estructura del mercado, y en
base a esta informacin proyectar la estructura competitiva del mercado. Garca (2006)
Lo relevante en el estudio de la estructura de la competencia, reside en la posicin de
liderazgo de rentabilidad de las ventas. El xito de las estrategias de mercadotecnia obedece
a la calidad del anlisis de la competencia. El primordial enfoque que debe tener claro el
especialista en mercadotecnia internacional, es el alcance que tienen las decisiones
estratgicas de la competencia.
COMPONENTES DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA INTERNACIONAL
Producto en la mercadotecnia internacional
Como lo sustenta Czinkota (2006): Cuando la empresa ya se encuentra en el mercado
destino, se enfrenta a la disyuntiva de adaptar o estandarizar los productos. El objetivo
403
primordial debe estar basado en el equilibrio entre costo - beneficio. Es relevante identificar
cual es la ventaja competitiva con que cuenta la empresa en su mercado de origen, para
mantenerla al momento de ingresar en los mercados extranjeros, por lo que es menester
resaltar los beneficios que proporciona sus productos o servicios en sus productos. Esto
ocasiona que los productos y marcas sean estandarizados y algunos aspectos deben ser
adaptados, como son los costos y la sensibilidad
de la demanda local. Se tiene que
considerar la capacidad productiva de la empresa para atender la dimensin de las

oportunidades internacionales encontradas.
El producto en la mezcla de Mercadotecnia Internacional, caractersticas:
Es objeto de venta, en los mercados internacionales
Elemento ms crucial del programa de mercadotecnia
Define la naturaleza del negocio
Delimita a los clientes del mercado meta
Aporta los requisitos necesarios para investigacin y desarrollo.
Ayuda a definir los segmentos del mercado meta
La decisin acerca de la poltica de producto y marca, depende de la circunstancia en que se

encuentra la empresa y de la anchura del producto, en la lnea de producto. Es decir, debe
partir de la etapa del ciclo de vida del producto. Se debe responder las siguientes preguntas:
Qu producto se vender en cada pas?
Qu modificaciones se realizarn al producto, para servir al mercad meta?
Qu marca se introducir al pas seleccionado?
Qu garantas se ofrecern a los clientes?
Cmo ser el servicio de posventa?
En momento se introducir en los mercados meta?

404
Qu lnea de producto debe utilizarse?
Cul es el grado de aceptacin que exige el mercado meta?
La informacin que se utilizar para contestar las preguntas anteriores, debe provenir de
fuentes fiables, y debe estar relacionada con los objetivos de la empresa dentro del plan
estratgico de mercadotecnia internacional.
Estrategia internacional de precios
El precio es la nica variable de la mezcla de mercadotecnia, que ayuda a conseguir los
objetivos empresariales, porque sta genera ingresos, las dems variables suscitan costos e
inversiones. El precio puede ser medido a travs de las ventas y las utilidades. Es la
variable que permite responder inmediatamente a la competencia; debido a la sensibilidad
de la demanda, la cual repercute en las ventas. Cateora (2006)
Preguntas que deben responderse respecto a la estrategia de precios:
Qu factores deben tomarse en cuenta al momento de establecer la poltica
internacional de precio?
Qu papel desempea la poltica de precios en la estrategia y el posicionamiento
competitivo de la empresa
Se debe adaptar la poltica de precios a las caractersticas especficas del mercado,
estableciendo diferenciales de precios entre pases, o se debe homogeneizar en todos los

mercados?
Segn Cateora (2006): El establecimiento de los precios dentro del programa de la mezcla
de mercadotecnia, otorga a ste un valor importante dentro del funcionamiento de la
empresa. Tal importancia se vuelve crtica en los mercados internacionales. Dado a las
diferencias de costos, a la competencia, a la forma de distribucin, las variantes del poder
adquisitivo en los diferentes pases la estrategia de precio, recomienda a la empresa la
posibilidad de obtener mejores resultados, cuando utiliza la estrategia de diferenciacin de
precios, de tal forma que logre ajustar el precio en cada pas, en base a las condiciones
405
locales. Se ha constatado que el precio es la nica variable de la mezcla de mercadotecnia,

que no se estandariza. La fijacin de precios se lleva a cabo, en funcin de los criterios de
la demanda y posicionamiento, y no precisamente en base a los costos.
Distribucin en la mercadotecnia internacional
Es la estructura formada por la propia organizacin de venta al productor, ms las
organizaciones de venta individuales de los intermediarios que participan en el proceso de
comercializacin, mediante el cual el producto es transferido al consumidor final.
Objetivos de la distribucin:
1.
Introducir el producto en el pas seleccionado
2.
Una vez que el producto ha sido introducido, es necesario llevarlo al alcance del
consumidor.
Las decisiones de distribucin internacional se fundamentan en las siguientes preguntas:
Cul es la forma idnea de trasladar los productos hacia los mercados extranjeros?
Cmo se deben seleccionar y gestionar los canales de distribucin en los
mercados?
Cmo realizar la distribucin fsica y logstica para los mercados internacionales?
Como menciona Czinkota (2006): La estrategia de trasladar el producto desde el pas de

origen hasta el pas destino, esta directamente relacionada con el mtodo de ingreso al
mercado seleccionado por la empresa. De manera separada a la forma de entrada y el
control sobre el programa de mercadotecnia, la empresa requiere estudiar la estructura de
los canales de venta de mayoreo y menudeo, tambin los usos y costumbres comerciales
que son implementadas en los eslabones de la cadena de distribucin, la cual vara
considerablemente de un pas a otro. Las diferencias tienen que ver, con el nmero y la
clase de intermediarios que intervienen en los mercados extranjeros. Un anlisis
recomendado sera el ciclo de vida de los diferentes formatos de distribucin moderna. Las
diferencia ms significativa entre los sistemas de distribucin domstica y los
406
internacionales estriban, en las infraestructuras, clima, topografa, y el desarrollo

econmico de cada pas, lo que implica que los medios que se utilizan en un mercado, no
es posible emplearlos en otros.
Relevancia de la distribucin internacional

Segn Cervio (2006): La distribucin es una de las variables estratgicas que conforman
el programa de mercadotecnia internacional, su trascendencia e importancia radican en la
complejidad que se tiene al tratar, con la alta diversidad de infraestructuras que existen en
cada pas.
El estudio de la estrategia de distribucin esta ntimamente ligado con la va o modo de
penetracin seleccionado. La estrategia de distribucin debe estar enmarcada dentro de la
estrategia de mercadotecnia internacional, por lo tanto debe ayudar a alcanzar los objetivos
establecidos, la distribucin es uno de los medios principales que intervienen, para alcanzar
los objetivos internacionales de la empresa.
La mayora de las ocasiones la seleccin de un distribuidor en el pas de destino facilita o
dificulta el ingreso en el mercado meta. La importancia de este hecho ocasiona que la
distribucin internacional se convierta en un factor clave para el xito de la empresa,
pasando las fronteras y llegando a los consumidores finales.
La promocin en la mercadotecnia internacional

Como sostiene Cateora (2006): La comunicacin efectiva tiene una particular importancia
en la mercadotecnia internacional debido a la distancia geogrfica y psicolgica que
separan a la empresa de sus intermediarios y clientes. Este proceso va ms all la
transmisin de ideas para incluir la persuasin y as permite que el proceso mercadotecnia
funcione con mayor efectividad y eficiencia. El objetivo principal cuando se establece la
estrategia de comunicacin de mercadotecnia internacional es las optimizaciones de la
inversin, por medio del desarrollo de una mezcla idnea de instrumentos de comunicacin,
nicas y diferenciadas, los cuales ayudan a construir una imagen de marca en el
407
consumidor. El objetivo de la mezcla de promocin, es comunicar la existencia del

producto o servicio, dar a conocer sus caractersticas, ventajas y necesidades que satisface.
Otro de los objetivos de la comunicacin es recordar a los clientes actuales, mostrando la
existencia del producto y sus ventajas, para mantenerlos cautivos.
El gerente de mercadotecnia internacional tiene la responsabilidad de formular una
estrategia de comunicaciones para la promocin de la empresa, sus productos o servicios.
El primer paso consiste en evaluar qu caractersticas y beneficios de la empresa o del
producto deben comunicarse al mercado meta. Esto requiere una vigilancia constante de los
diversos entornos y las caractersticas de la audiencia meta.
Las herramientas que el mercadologo internacional tiene a su disposicin para formar un
programa de comunicaciones total para usarlas en los mercados meta son conocidas como
la mezcla promocional:
1.-Publicidad. Cualquier forma de presentacin no personal de ideas, bienes o servicios de
un patrocinador identificado, haciendo un uso predominante de comunicacin masiva,
como medios impresos, transmitidos o electrnicos o comunicacin directa dirigida
expresamente a un cliente de negocio a negocio, o consumidor final que usa tecnologa y
bases de datos de computadora.
2.-Ventas personales. El proceso de asistir y convencer a un prospecto de que compre un
bien o servicio, o acte sobre una idea mediante el uso de la comunicacin de persona a
persona con intermediarios o clientes finales.
3.-Propaganda. Cualquier forma de noticia o comentario editorial comercialmente
significativo no pagado acerca de ideas, productos o instituciones.
4.-Promocin de ventas. Alicientes directos que proporcionan valor adicional al producto, o
incentivos para la fuerza de ventas, los intermediarios o el cliente final.
5.-Patrocinio. La prctica de promover los intereses de la empresa al asociarla con un
evento especifico.
408
La eleccin de herramientas conduce a un nfasis de empujar o de jalar e las

comunicaciones de mercadotecnia. Las estrategias de empujar, se enfocan en el uso de las
ventas personales. A pesar de su ms alto costo por contacto, la ventas personales son
apropiadas para la mercadotecnia internacional de bines industriales que tiene canales de
distribucin ms cortos y poblaciones de objetivo ms pequeas que los bienes de
consumo.
Las estrategias de jalar, dependen de las herramientas de comunicacin masiva,
principalmente, la publicidad. La publicidad es apropiada para productos orientados al
consumidor con grandes audiencias meta y largos canales de distribucin.
Ninguna herramienta promocional debe ser usada de manera aislada, o sin consideracin de
las dems; por lo tanto, vemos una tendencia hacia la comunicacin integrada de
mercadotecnia. Las herramientas promocionales deben ser coordinadas de acuerdo con el
mercado meta y a las caractersticas del producto, el tamao del presupuesto promocional,
el tipo y extensin de la participacin internacional y consideracin de control.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo general:
Disear un plan de mercadotecnia internacional para la introduccin del vino tinto
Nebbiolo de la empresa L.A. Cetto, en la ciudad de Shanghi.
Objetivos especficos:
Conocer la forma ideal para vender este producto, y lograr el posicionamiento de la
marca en el mercado meta de la ciudad de Shanghi.
Determinar la estrategia de precio del producto, para cumplir con las metas de
ventas establecidas.
Elegir el canal de distribucin ms idneo, para la comercializacin del producto.
Escoger el medio ms adecuado para comunicar las caractersticas del producto y
realizar la promocin del producto.
409
MTODO
El estudio fue elaborado bajo el esquema de un estudio de caso, apegado a los
requerimientos tericos y metodolgicos necesarios para este tipo de investigacin
particular. Este mtodo permite, como menciona Ros (2006), recopilar y registrar
informacin sobre un caso especfico que servir para analizar otros sucesos con
caractersticas semejantes como se realiza en psicologa, medicina y algunas otras ramas
del conocimiento.
Los estudios de caso se utilizan regularmente basndose en uno o varios casos en particular
y determinan conclusiones de provecho para la aplicacin de estrategias o procesos que a la
postre otorguen enriquecimiento cultural, pero sobre todo beneficios para la sociedad. Al
inducir a las empresas a practicar mtodos de trabajo reconocidos terica y prcticamente
como detonantes de beneficios sustentables y recurrentes.
Estos estudios tienen ciertas ventajas como el hecho que permiten generalizaciones
aplicables a otro caso concreto o en la misma categora. Son productos que pueden
constituir un archivo de material descriptivo lo suficientemente rico para admitir
reinterpretaciones subsecuentes, presentan los datos de la investigacin o evaluacin de
manera ms clara y accesible que otros tipos de reportes de investigacin entre otras
(Quintero, 2006).
RESULTADOS
China representa oportunidades para nuestro pas, entre las que se pueden mencionar, el
surgimiento de un importante segmento de clase media con creciente capacidad de
consumo; lo que implica la construccin de importantes obras de infraestructura con el fin
de garantizar el crecimiento futuro del pas; mayor demanda por servicios tursticos, as
como la apertura a las importaciones de productos provenientes el occidente
y a la
inversin extranjera, apertura que se ha consolidado, con el ingreso de este pas a la OMC.
410
Razones para comercializar el Vino Nebbiolo en Shanghi.

De acuerdo a la Oficina Nacional de Estadsticas de China, 2004: Shanghi aporta el 20%
del PIB del pas, es la ciudad ms grande de China y la octava del mundo, ninguna ciudad
ejemplifica tan bien como Shanghi el crecimiento econmico de China de las ltimas
dcadas. La ciudad se ha convertido en el centro econmico, financiero y cultural del
gigante asitico
Caractersticas del mercado meta
Los principales consumidores de vino estn comprendidos entre 25 y 44.
Los Chinos acostumbran a consumir vino en los banquetes de negocios, hoteles, y
karaokes, lo consumen por cuestin de imagen (el vino representa un mayor estatus) y lo
aprecian por los beneficios que aporta a la salud.
El consumo de vino en China se considera un acto meramente social, no es frecuente su
consumo en el hogar para acompaarlo con las comidas. Entre la poblacin urbana la
frecuencia de consumo de vino podra llegar a ser semanal en el corto o medio plazo,
siempre y cuando ste se siga promocionando. Aunado al factor imagen con los beneficios
a la salud, el vino de importacin, se posiciona como un producto preferido por los
consumidores con alto poder adquisitivo.
Entre las nuevas generaciones se da una mayor preferencia por el vino que por el
tradicional baijiu, aguardiente de sorgo, o el huangjiu, de arroz.
Comportamiento del consumidor, respecto al consumo de vino
1. Diversificacin del consumo: una vez satisfechas las necesidades bsicas se busca
homogeneidad y se distinguen tres grupos de consumidores: los consumidores lderes, los
consumidores medios y los consumidores conservadores.
2. Estratificacin del consumo: en
la sociedad china se clasifican tres grupos de
consumidores: los consumidores lderes, los consumidores medios y los consumidores

conservadores.
411
3. Importancia de las Marcas: el prestigio de marcas conocidas y de calidad ocupan un

lugar en la mente del consumidor chino.
4. Consumo individualizado: en un determinado nivel de vida, la demanda de productos y
servicios con determinadas caractersticas se perciben como una forma de diferenciacin.
5. Consumo orientado al ocio y al placer: el tiempo libre y la diversin representan nuevos
objetivos de consumo.
6. Consumo orientado a la Ecologa: la preocupacin y bsqueda de un estilo de vida ms
saludable y de origen natural.
7. Consumo orientado a la Cultura: adems de la calidad en los productos existe un nuevo
inters por el contenido cultural y artstico de los productos que se percibe como parte de
un nuevo estilo de vida.
8. Por cuestiones intelectuales: algunos productos incitan al consumidor a participar en
actividades relacionadas con el conocimiento. El aumento de la calidad de vida, se
relaciona con un mejor nivel en la educacin.
Segn una encuesta realizada por DSMR China Market Research Ltd., los criterios de
compra son los siguientes:
1 Sabor (41,8%); 2 Marca (29,7%); y 3 Precio (28,5%).
Debido a lo expuesto con anterioridad, mi conclusin es que el sabor no es un criterio
significativo para la eleccin de vinos en China, ya que los chinos no estn acostumbrados
a este. Es mas importante la marca y el precio, tambin lo hacen los posibles efectos
beneficiosos para la salud.
Capacidad de compra del consumidor:
De acuerdo con la firma consultora Merryl Lynch, a nivel mundial, la gente con mayor
poder adquisitivo gasta su dinero: en alta costura, perfumes y cosmticos (37 por ciento
sobre el total de las ventas de este segmento); en vinos y licores (22 por ciento), joyera y
412
relojes (16 por ciento), artculos de cuero (11 por ciento), accesorios en general (9 por
ciento) y artculos para la mesa (5 por ciento). Comentario: De acuerdo a nuestro mercado
meta de la clase media alta, ya sea de los habitantes de Shanghi, o los turistas mexicanos,
que visitan Shanghi.
Ubicacin y distribucin Geogrfica del mercado meta:
En el Distrito de Pudong, situado en la parte nueva de Shanghi, zona turstica ms grande
Shanghi. La mayor parte de los visitantes son occidentales.
Aqu se encuentran Hoteles con presencia internacional. As como cadenas de
Supermercados Internacionales.
Distrito de Luwan, aqu se encuentra ubicado un restaurante de comida de mexicana,
llamado: Zapatas Mexican Cantina
Distrito Xuhui, aqu se encuentra ubicado un restaurante de comida Mexicana llamado:
Taco Popo.
La propuesta de distribucin en el Distrito de Pudong, es debido a que representa una

oportunidad de negocio interesante, para vender el vino Nebbiolo, gracias a la gran
cantidad de turistas que llegan durante todo el ao a esta zona de la ciudad. Lo cual
representa un atractivo mercado para distribuir el producto a travs de los restaurantes,
hoteles, y supermercados, ubicados en esta zona de la ciudad.
Estrategia del producto
Para los habitantes de Shanghi, el adquirir un producto de importacin da prestigio.
Debido que los productos de importacin, tienen la ventaja de poseer una calidad superior.
La denominacin de origen, es importante; en Mxico se producen vinos de Calidad. Por
lo tanto el vino Nebbiolo se debe exportar a Shanghi, sin modificaciones en su
elaboracin.
Marca :
Slogan :
413
L.A. Cetto
Quality and Prestige Worldwide
Producto :
Nebbiolo,
Estrategia de precio
A continuacin se muestra la estrategia de precio, que se propone para vender el vino
Nebbiolo en Shanghi.
Concepto
Dlares
Costo del vino
$ 4.00
Embalaje
$ 1.03
Transporte a USA
$ 0.22
Envo a Shanghi
$ 1.05
Costo Unitario Total
$ 6.30
Utilidad Mnima 50%
$ 3.15
Precio de venta de LA Cetto
$ 9.45
Porcentaje al distribuidor $ 3.30

(35%)
Precio al consumidor
$13.75
Equivalentes a
$87.45 Yuans
414
Comentario: Esta estrategia sugiere el uso del INCOTERM, FOB: Free on Board, es decir,
el vendedor entrega la mercanca a bordo del buque y realiza el despacho aduanal de
exportacin.
Potencial de Mercado
Numero de clientes potenciales
630,000 clientes
Por el consumo per cpita
0.3 lt/ao
Total de litros
189,120 lts/ao.
Consumo en botellas
126,000 bot/ao
Importacin promedio otros pases
111, 180 bot/ao
Penetracin del mercado
1%
En el primer ao.
Ingresos Esperados:
Total de piezas por el primer ao
Numero de piezas mensuales
Numero de distribuidores
Ingreso por ventas en Shanghi
Utilidad neta
12,600.00 botellas
1,050
botellas
3
En el primer ao
$119,070.00 dlls anuales
$ 39,690.00 dlls anuales
Propuesta del canal de distribucin

El canal de distribucin que propongo es el de importador independiente registrado con
capital extranjero, debido a que la empresa exportadora, es decir, L.A. Cetto aun no cuenta
con experiencia en el mercado chino. Este canal ofrece excelentes servicios de
mercadotecnia, promocin y educacin al consumidor, tambin cuentan con un portafolio
de varias marcas famosas de varios pases. La ventaja que brinda L.A. Cetto a sus
consumidores a travs del producto a comercializar en el
mercado meta es el vino
Nebbiolo, el cual ofrece calidad, lo que hace competitivo ante el resto de los vinos de esta
415
clasificacin, (vino tinto). La empresa que propongo para trabajar en este proyecto es: ASC
Fine Wine.
ASC Fine Wines, es el mas grande distribuidor importador de vinos de calidad en China,
tiene presencia en Shanghi, Hangzhou, Guangzhou, Shenzhen, Xiamen and Macau.
CONCLUSIONES
Para la empresa objeto de estudio de este trabajo se puede concluir que si bien es cierto que
es una de las mejores en su ramo, es menester que aplique la Mercadotecnia Internacional,
en los planes de expansin internacional.
Para que este trabajo sea de verdadera utilidad es imprescindible que todo lo aqu se plantea
se lleve a cabo con disciplina y compromiso, la practica de la Mercadotecnia Internacional.
Como resultado de este trabajo de investigacin se ponen a disposicin de los directivos de
la empresa algunos puntos que son considerados prioritarios y de vital importancia para que
se tengan presentes al realizar negocios en mercados internacionales, a continuacin se
presenta la informacin que se debe tener en cuenta para comercializar el vino en China:
La demanda y el consumo de vino en China se encuentran muy relacionados con el
creciente nivel de los ingresos disponibles y la proporcin de la misma dedicada a
alimentacin.
El vino est empezando a ser poco a poco competencia directa con el Baijiu (bebida tpica
de los chinos).
Conforme avanza el desarrollo de China, la poblacin destinar un mayor porcentaje de
sus ingresos destinados a la diversin y a la adquisicin de alimentos de lujo, como el vino.
Los mercados ms importantes para comercializar productos occidentales son tres: Pekn,
Shanghi y Cantn. Esto se debe a la influencia occidental, a los mayores ingresos con
que cuentan la poblacin, y la creciente preocupacin por las cuestiones relacionadas a la
416
salud, hacen de estas ciudades los mercados mas atractivos para la comercializacin del
vino importado en China.
En los hoteles y restaurantes se pueden encontrar vinos de importacin. Shanghi, por su
parte, es una ciudad en un proceso de fuerte desarrollo, con una importante poblacin
extranjera, pero el hecho que es el principal mercado por el cual penetran los vinos de
importacin a China. La competencia es fuerte y la oferta est demasiado saturada. Es el
momento de conquistar este mercado mediante un proceso de diferenciacin.
La adquisicin de vino, especialmente el tinto, est de moda en los bares y discotecas.
Incluso, en algunos banquetes empieza a ser popular su consumo, remplazando al
tradicional licor chino de alta graduacin, Baijiu.
En cuanto a las caractersticas del consumidor de China, la tendencia del consumo se
inclina entre la poblacin masculina, con un 19% ms alto que la poblacin femenina. El
rango de edades que ms consumen vino se encuentra entre los 25 y los 44 aos.
El mercado de vino en China, se encuentra an en una etapa de expansin por las siguientes
razones:
Las bebidas alcohlicas tradicionales son el licor de sorgo y el de arroz, a las cuales se
suma la cerveza, la cual se consume de forma masiva.
La calidad del vino que se consume en China es por lo general baja.
El precio del vino embotellado de importacin es alto, lo que lo hace inaccesible para la
mayora de las familias.
Sin embargo, en los ltimos aos la fama del vino importado ha aumentado y en la
actualidad se puede encontrar una amplia variedad de oferta de vinos y marcas en el
mercado.
La cultura china del regalo, la frecuencia de los actos sociales, la diversin en los karaokes,
y sobre todo el prestigio que da su consumo, hacen del vino un bien cada vez ms
apreciado.
417
BIBLIOGRAFIA
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www.la.cetto.com
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http://www.flickr.com
http://www.china.org.cn/spanish
www.costumbresdechina.com
419
ANLISIS
Y
PROPUESTA
ESTRUCTURAL
COMPETITIVA PARA UNA DEPENDENCIA DE
EDUCACIN SUPERIOR.
Lucia Elizabeth Algrvez Uranga

Jos Manuel Algrvez Uranga
RESUMEN
La estructura organizacional es el marco en donde se desarrollan las actividades necesarias para la
direccin de las instituciones. En la actualidad las estructuras deben evolucionar para enfrentar los
cambios que son necesarios para el desarrollo eficiente de las funciones sustantivas;
tradicionalmente las estructuras comienzan desde el inicio de las organizaciones pero al paso del
tiempo tienen una tendencia de permanecer estticas para preservar su funcionamiento, sta
caracterstica impide una respuesta rpida a los cambios que enfrentan las instituciones por lo que
resulta necesario desarrollar la eficiencia funcional y la optimizacin de la respuesta al cambio a
travs de estructuras que permitan la agilidad en sus procesos y con ello la productividad. En este
documento el anlisis de la estructura permiti obtener informacin acerca de los procesos de la
institucin relacionados con su estructura. Estos resultados permitieron identificar los procesos
estructurales que pueden ser sujetos de mejora lo que permitir la competitividad y productividad al
presentarse una propuesta estructural que fundamente la discrecionalidad acerca de la problemtica
institucional.
Palabras Clave: Estructura, Descripciones de funciones, Determinantes estructurales, Jerarquas de
autoridad.
420
INTRODUCCIN
Las universidades se enfrentan al reto de la optimizacin de sus esfuerzos dada la
circunstancia de que los recursos para su funcionamiento son escasos e insuficientes la
mayora de las veces (Algrvez, 2010). Las Instituciones de Educacin Superior (IES)
tienen la oportunidad de fortalecer sus formas de organizacin y prcticas culturales por lo
que deben asumir la necesidad de lograr una gestin organizativa que logre la
competitividad y productividad de sus recursos, creando una estructura que permita que los
empleados realicen los planes de la direccin y cumplan con la misin institucional
(Secretara de Educacin Pblica, 1998). Las universidades han tenido por mucho tiempo
un sistema burocrtico que les ha permitido la permanencia a travs de los aos, guardando
por ello una estructura rgida que al ser lineal guarda las jerarquas necesarias para el
funcionamiento de sus actividades, sin embargo los cambios que se generan con tanta
rapidez necesitan de una estructura gil que les permita atender sus funciones con prontitud
y eficiencia. Por otro lado las organizaciones con estructuras rgidas impiden el desarrollo
de las habilidades de los recursos humanos quienes se dedican a obedecer las normas
sancionadas por la jerarqua y no desarrollan sus mltiples capacidades de respuesta
(Algrvez, 2010). Atender la problemtica estructural para que resulte un marco en donde
se atiendan las funciones prioritarias para, dar respuesta a la sociedad se convierte en una
necesidad y responsabilidad para quienes desean el desarrollo funcional en un marco de
competitividad, de las universidades.
REVISIN LITERARIA
Las universidades mexicanas se encuentran ante un gran desafo generado por los grandes
cambios a los que se enfrentan, por un lado las expectativas de la sociedad ante la mejora
de los recursos nacionales para enfrentar los cambios polticos, econmicos y sociales, y
por otro lado, la globalizacin que ubica a las universidades en el centro de atencin como
promotora de la educacin que permitir hacer frente a los retos actuales (Algrvez, 2010).
La educacin pblica enfrenta un buen nmero de problemas, el alto crecimiento de la
poblacin escolar sobre todo en los niveles medios y superior con la consecuente baja en el
421
nivel acadmico de los estudiantes, capacitacin deficiente de los profesores, rigidez

curricular, escasa comunicacin entre los profesores, tecnologa inadecuada para la gestin
escolar y para el proceso de enseanza aprendizaje entre otros, los cuales afectan la forma
de gestionar sus recursos la bsqueda de la competitividad, en las universidades el referente
nacional y regional implica producir y transferir conocimientos, considerando los cambios
que se realizan en sus estructuras y procesos internos (Arriaga, 2007).
Las universidades en la bsqueda constante de desarrollo, competitividad y participacin,
tienen la necesidad de cambios tanto estructurales como estratgicos como respuesta a las
demandas del medio ambiente. Rodrguez (2009) menciona que las universidades son
organizaciones que constituyen burocracias profesionales que operan en un entorno
complejo y cambiante, mismo que les ha llevado a seguir procesos estratgicos derivados
de la crecientes exigencias del entorno entre las cuales se encuentran la asignacin de
recursos gubernamentales, la tendencia a un mayor control de la sociedad, la obligacin
moral de rendicin de cuentas y las acreditaciones institucionales (Rodrguez, 2009). De la
misma manera Gairn (2009) comenta que las instituciones educativas pueden evolucionar
y desarrollarse en la forma como alinean sus componentes, como orquestan los procesos
organizativos y como afrontan los cambios para la mejora (Gairn, 2009). Segn Rodrguez
(2009) la mayora de las instituciones de Educacin Superior realizan procesos de
implementacin de las estrategias que no estn alineados con la estructura organizativa, con
la cultura, ni con los sistemas de organizacin y control.
Los autores clsicos propusieron que el trabajo administrativo consta de varias funciones
que al agruparse conforman el proceso administrativo, el cual ha cambiado en funciones y
en procesos a travs del tiempo. Sin embargo se consideran bsicas las funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control y se pueden definir con precisin suficiente
aunque se pueden incluir otras acorde a las expectativas especificas de los gerentes que
practican la administracin en las diferentes organizaciones (Gibson J., Ivancevich J.,
Donnelly, J. Konopaske, R., 2011, p. 16).
Coincide Hellrieger, et.al. (2002) que la
administracin se refiere a las tareas y actividades asociadas con la planeacin,

organizacin, direccin y control: con la direccin de una organizacin o alguna de sus
422
unidades. En ese sentido una forma de enfrentar los cambios es lograr una administracin
eficaz que permita el dinamismo necesario para lograr la competitividad. Segn Rincn
(2002) la nueva organizacin necesitar de una estructura que se dirija a obtener el mejor y
ms efectivo uso de sus empleados, en apoyo a sus capacidades y ventajas competitivas.
La organizacin se refiere al proceso de organizar, la manera en que se dispone del trabajo,
se asigna entre los integrantes de una organizacin para alcanzar eficientemente las metas
de la organizacin (Garza, 2000, p. 93). El proceso organizacional lleva la creacin de la
estructura, la cual define la divisin de tareas y la movilizacin de recursos, y la estructura
organizacional la define Daft (2010) como el conjunto de tareas formales asignadas a los
individuos y departamentos; las relaciones de subordinacin formales, incluidas las lneas
de autoridad, responsabilidad de la decisin, el numero de niveles jerrquicos y el tramo de
control de los administradores as como el diseo de sistemas para asegurar una
coordinacion eficaz de los empleados a travs de los departamentos (Daft, 2010, p. 249). El
propsito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura estable, con
jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los cauces de la
comunicacin formal y la competencia de cada puesto y lograr que las unidades se
complementen sinrgicamente. Esto es que los elementos que componen la empresa se
apoyen mutuamente y produzcan ms que la simple suma de sus resultados individuales
(Hernndez, 2002, p. 259).
La teora clsica menciona principios de la administracin que determinan la

organizacin, acorde a la definicin de estructura se estudian los principios de:
departamentalizacin, que subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades
especializadas en una organizacin. El diseo de normas para el desempeo de los puestos y
las tareas y aborda los cuatro elementos bsicos de la funcin de organizacin:
especializacin y estandarizacin, coordinacin y autoridad (Hellriegel, et.al. 2002, p. 272).
Para estudiar a la organizacin es imprescindible hacerlo con el enfoque de sistemas, que es
el enfoque que determina que las organizaciones desarrollan un proceso de conversin que
inicia con los insumos que son transformados para lograr resultados (French y Bell, 1996,
p. 91). En general entre las diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y
423
efecto, de este modo el sistema experimenta cambios y el ajuste sistmico es continuo, en

consecuencia surgen dos fenmenos: la entropa y la homestasis, o estado de equilibrio
(Chiavenato, 1999, p.772).
En la bsqueda de la competitividad de las organizaciones existen factores determinantes
para que sea factible el trabajo organizado orientado al alcance de sus metas. Uno de esos
factores es la estructura que provee de un marco para que se desarrollen las actividades
gerenciales y que se dirijan a ese propsito. La estructura debe de proporcionar todos los
elementos para que la organizacin trabaje con efectividad y eficiencia, por lo que al
revisar los aspectos que intervienen en la estructura se podrn determinar algunas de las
situaciones que pueden ocasionar sus deficiencias mismas que impactan el logro de las
metas organizacionales (Algrvez, 2009).
Se considera la estructura organizacional como la representacin formal de las relaciones
laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben coordinarse
(Hellriegel, et.al. 2002, p.271). Los elementos de la estructura corresponden tanto a los
aspectos verticales como a los horizontales de la organizacin, los primeros dos elementos
corresponden al marco estructural, el cual conforma la jerarqua vertical, el tercer elemento
pertenece al patrn de interacciones entre empleados organizacionales. As mismo la
estructura es determinada por las dimensiones estructurales que estn conformadas por la
formalizacin, la especializacin, la estandarizacin, la jerarqua de autoridad, la
complejidad, la centralizacin, el profesionalismo y razones de personal. De la misma
manera afectan a la estructura las dimensiones contextuales que corresponden a: el tamao,
la tecnologa organizacional, la cultura organizacional, el entorno, las metas y estrategia de
la organizacin que definen el propsito y las tcnicas competitivas que la distinguen de
otras organizaciones (Daft, 2007, pp.17-20).
Por otro lado, Mintzberg afirma que nuestro pensamiento acerca de la estructura
organizacional se ha dirigido por el enfoque de una mejor forma sin embargo la teora
administrativa implica que no todos los enfoques son buenos para todas las organizaciones
por lo que se considera necesario entender el enfoque de todo depende de formalmente
conocido como
la teora de contingencia, ya que la estructura debe de reflejar la

424
situacin de la organizacin esto es: su edad, tamao, tipo de sistema de produccin y el

grado de complejidad y dinamismo de su ambiente (Mintzberg, 1997, p.159). El alcance del
enfoque contingente es limitado y se ha planteado la necesidad de abordar un tercer
enfoque el enfoque de configuracin de tal manera que todos los elementos del diseo
organizacional se deben de configurar de manera lgica en grupos consistentes internos. Es
necesario para comprender estas configuraciones analizar cada uno de los elementos que la
conforman: partes bsicas de la organizacin, coordinacin, diseo estructural y los
factores situacionales.
Con respecto al diseo estructural segn lo expresa Mintzberg (1997), los estrategas que
desean disear sus organizaciones para la eficacia, cuentan con una serie de parmetros para
lograrlo. Dependiendo de las circunstancias se pueden adaptar de diferentes maneras y se
consideran parmetros fundamentales. Segn el autor citado, existen una serie de factores
situacionales que influyen en la eleccin de parmetros del diseo los cuales pueden influir
en la situacin, estos factores son la edad de la organizacin, el sistema tcnico, el ambiente
y el poder. Con respecto a la edad en las organizaciones ms antiguas, los trabajos estn ms
especificados; es decir formalizados. En cuanto al tamao estn ms especificados es decir
formalizados y son ms especializadas y tienen una proporcin elevada de personal
administrativo. En referencia al sistema tcnico ste se refiere a los instrumentos que se usan
en el centro operativo para producir los productos.
Sin la apropiada coordinacin es probable que los esfuerzos de los empleados den por
resultados demoras, frustracin y desperdicio. La visin contempornea establece tramos
muy amplios, con respecto a las recomendaciones de los clsicos que recomendaban tramos
de 6 a 8 subordinados en los niveles altos (Robbins, 2010, p. 187). Mientras ms grande sea
este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos, pero un tramo
de control demasiado amplio puede afectar el desempeo de los trabajadores si el desempeo
de los trabajadores disminuye si los gerentes no tienen ms tiempo para dirigir (Robbins,
2010, p. 188). Por otra parte los tramos de control reducidos, se presentan como un problema
estructural comn en las organizaciones, pero adems posee ciertas desventajas (Hellriegel,
425
et.al. 2002, pp.283-284). Y como lo menciona Hernndez (2002) La autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte (Hernndez, 2002, p.261).
El diseo organizacional debe facilitar la comunicacin necesaria entre los empleados y
departamentos para lograr la tarea global de la organizacin (Daft, 2011, p.92). La
interdependencia recproca entre departamentos precisa una comunicacin y coordinacin
sustancialmente mayores de lo que se necesita en la interdependencia agrupada, de manera
que la organizacin deben disearse para estimular el flujo de informacin, tanto en
direccin vertical como horizontal.
Los vnculos se definen como la medida de comunicacin y coordinacin que existe entre
los elementos de la organizacin. Los vnculos verticales se usan para coordinar las
actividades entre las partes superiores e inferiores de una organizacin. Entre estos se
cuentan: referencia jerrquica, normatividad o reglas y planes, agregar puestos a la
jerarqua. Existen sistemas que son otra estrategia para aumentar la capacidad de manejo
de la informacin vertical. Los sistemas de informacin hacen que la comunicacin suba y
baje por la estructura de una manera ms eficiente entre ellos los sistemas de informacin
vertical y los sistemas de informacin horizontal. Por otra parte los vnculos horizontales
se refieren al volumen de comunicacin y coordinacin horizontales entre los
departamentos de la organizacin. Un mtodo importante de proporcionar enlaces
horizontales en las organizaciones de hoy son los sistemas de informacin transfuncionales.
Los sistemas de informacin computarizada permiten que los gerentes o trabajadores de
lnea de toda la organizacin intercambien informacin en manera constante sobre
problemas, oportunidades y actividades o decisiones. Un mayor nivel de enlace horizontal
es un contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un problema. Las
fuerzas de tarea, integrador de tiempo completo, equipos, todos estos enlaces fortalecen las
interacciones dentro de la estructura, su efecto es potencializador, pueden ser utilizados
todos o alguno de tal manera que la organizacin puede decidir su empleo de acuerdo a su
necesidad de efectividad estructural, al implementar estos enlaces lo que se logra es una
mayor efectividad sin hacer mayores cambios.
426
Tipologa de las estructuras organizacionales- Departamentalizacin

El diseo global de la estructura de la organizacin indica tres actividades: Actividades
necesarias de trabajo, lneas de reporte y agrupamientos departamentales.
a) Definicin de las actividades de trabajo
Los departamentos se crean para desempear tareas que se consideren de importancia
estratgica para la compaa
b) Lneas de reporte
Las lneas de reporte a menudo llamadas cadenas de mando, se representan con lneas
verticales en un organigrama.
La cadena de mando debe ser una lnea continua de
autoridad que liga todas las personas de una organizacin y muestra quien reporta a quien.
c) Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento funcional coloca juntos a los empleados que desempean
funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o
habilidades parecidas.
El agrupamiento divisional significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que
la organizacin produce.
El agrupamiento de enfoque mltiple significa que una organizacin adopta al
mismo tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Estas formas estructurales
reciben frecuentemente el nombre matriciales o hbridas.
Todos los agrupamientos tienen ventajas y desventajas o fortalezas y debilidades, se
considera que no hay una forma ideal de departamentalizar, esta debe ser estudiada con
detenimiento antes de implantar en la organizacin sin descuidar las repercusiones que
pueden tener las debilidades de cada una de tal manera que se puedan atender
anticipadamente los problemas que surgen de esas debilidades o desventajas (Robbins
2010). De tal manera que se solventan los problemas inclusive antes de que surjan. Al
detectar las deficiencias que son ocasionadas por la estructura es muy fcil encontrar las
soluciones aplicando los enlaces necesarios para solventar los problemas causados por las
deficiencias estructurales, lo que resulta positivo para las organizaciones ya que la
implementacin de las soluciones la mayora de las veces no son onerosas y se consideran
una inversin versus gasto, adems de que se puede lograr con un anlisis estructural
427
simple de deteccin de fallas estructurales. Ahora bien, si coincidentemente se estudian las

debilidades de la forma de departamentalizacin entonces se pueden presentar soluciones
antes de que empiecen los problemas y as atajar el surgimiento de estos, considerando que
la solucin es simple y prctica.

Definicin del problema: Anlisis de la estructura organizacional en una dependencia
universitaria, y propuesta estructural.
OBJETIVO
El estudio pretendi analizar la estructura de una dependencia universitaria para obtener
informacin que permita describirla, detectar reas de mejora para realizar una propuesta
estructural que fundamente la discrecionalidad acerca de la problemtica en la institucin
estudiada.
Supuestos de investigacin:
Para la presente investigacin se estableci solo un supuesto, ya que a travs de la
propuesta que se enunciar se plantear una solucin tentativa.
La estructura de la institucin afecta el desarrollo de los procesos funcionales de la
institucin
MTODO
El mtodo que se utiliz es el de investigacin descriptiva para realizar el anlisis
estructural, para posteriormente realizar la propuesta estructural.
Se analiz informacin documental sobre la organizacin de la institucin para determinar
sus caractersticas, realizando un comparativo con las aportaciones tericas sobre el tema.
Se revisaron los diferentes determinantes estructurales de la institucin con el fin de
conocer las implicaciones de la estructura sobre los procesos.
Se estudiaron las
descripciones de funciones para conocer si siguen la estructura actual para determinar su

428
eficiencia y se procedi a revisar la planeacin estratgica universitaria para encontrar la

congruencia funcional entre a las actividades y las estrategias.
Se elaboraron tablas con la informacin sobre la jerarqua, comunicacin y
autoridad.
Se analizaron las funciones de la descripcin de funciones de la institucin para
analizar la congruencia jerrquica de las actividades y su alcance.
Se elaboraron tablas comparativas con informacin de la planeacin estratgica
universitaria y los puestos de la dependencia para encontrar la funcionalidad y

congruencia.
Y por ltimo se analiz toda la informacin obtenida para encontrar las reas que
pudieran optimizarse.
El presente estudio permiti determinar una propuesta estructural pertinente al
desarrollo de las funciones sustantivas de una dependencia universitaria, y ofrecer

informacin al acerca de los elementos propicios para eficientar los procesos del
sistema.
RESULTADOS
Con el fin de analizar la subordinacin que tienen los puestos dentro de la jerarqua se
realiz una tabla considerando el primer, segundo y tercer nivel jerrquico de la FCA, y
examinar la dependencia funcional de los puestos, y se encontraron algunas discrepancias
en las descripciones de funciones, se observ que algunos de los puestos que dependen de
cada funcin, no deben tener relacin alguna de dependencia pero se enlistan sin tener
enlace funcional.
El anlisis nos permite identificar actividades correspondientes a cada puesto, dichas
actividades debern corresponder al Acuerdo del rector
En dicho acuerdo se menciona
que la estructura de las unidades acadmicas estar orientada a hacer viable el

cumplimiento de su misin institucional y apoyar la calidad de los servicios educativos que
se prestan. En el mismo acuerdo se expresa que existen lineamientos para lograrlo, los
cuales en algunos casos no se siguen.
429
La estructura debe ser el elemento que congruentemente con la estrategia permita ofrecer
un marco en donde se puedan dar las actividades organizacionales para el logro de las
metas y objetivos. Para realizar el estudio se decidi analizar de cada puesto el tipo de
comunicacin que realiza, el nivel jerrquico de supervisin, las actividades y el nivel de
las funciones, para explicarlo de una mejor manera se presenta un diagrama (ver Figura 1).
Puesto
Comunicacin
Ascendentedescendente
Actividad
Para conocer el
segn las
grado de reporte y
descripciones de comunicacin
de puestos
Nivel jerrquico
de supervisin
Para conocer si
ejerce
coordinacin y
supervisin
Categora de
actividades o
funciones
Para conocer si
las actividades
corresponden a:
coordinacin o
acadmicas
Funciones segn
el nivel al que
corresponde:
Para saber si es
estratgico o
directivo, tctico
o supervisin y,
operativo
Figura 1
Contraste de puestos con el tipo de comunicacin, niveles de supervisin, categora de actividades y niveles.
Para optimizar el anlisis de los resultados se elabor una tabla Contraste de puestos con
el tipo de comunicacin, niveles, categora de las actividades y funciones segn el nivel en
que se desarrollan y se determin el tipo de comunicacin que tiene cada funcin as como
la categora jerrquica que corresponde a cada actividad realizada y se encontraron algunas
situaciones que afectan a la estructura entre ellos comentaremos los siguientes:
Puesto de Director:
Se encuentra en el primer nivel de la estructura, sus actividades deben ser
estratgicas pues as corresponde a su nivel jerrquico, sin embargo tiene actividades que
son tcticas y algunas operativas. Las interacciones que realiza son en su mayora de
comunicacin descendente y en la mayora de sus actividades atiende al segundo y tercer
nivel. Algunas actividades no tienen relacin con los niveles existentes y quedan stas
actividades sin accin correspondiente al resto de la institucin.
Con respecto a las responsabilidades que le seala el Acuerdo del rector, estas
responsabilidades son directas y deben de estar bajo su dependencia y no se explicitan
como parte de sus funciones en especfico, como lo son:
430
I. Tutoras acadmicas;
II. Orientacin pedaggica;
III. Servicio social comunitario y profesional;
IV. Emprendedores;
V. Actividades culturales, deportivas y recreativas, y
En el caso de las comisiones y comits se omiten en especfico el comit de Vinculacin
que depende del puesto de director como cabeza de dicho comit.
Puesto de Sub-director
El puesto se encuentra en el segundo nivel de la estructura, con actividades que deben ser
tcticas, el puesto tiene actividades operativas y la mayora son de coordinacin no solo con
el tercer nivel sino con otras funciones sin jerarqua.
Las interacciones de comunicacin
son en la mayora descendentes y algunas ascendentes con el puesto de director y otras

horizontales con el puesto de Administrador.
Puesto de Coordinador de rea Acadmica: Coordinador de Posgrado e
Investigacin.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, con actividades que son operativas
o de supervisin. Tiene comunicacin ascendente con el subdirector y con el director y
descendente con los coordinadores de su departamento. Algunas actividades son de
planeacin pero la mayora resultan de coordinacin.
Puesto de Coordinador de rea Acadmica: Coordinador de Formacin Bsica.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, operativo o de supervisin, la
comunicacin que tiene es ascendente con el 1 y 2 nivel y descendente con coordinadores
menciona la descripcin de este puesto que debe:
En el acuerdo del Rector, se menciona como actividades de este puesto la organizacin,
supervisin y verificacin del programa de estudios de tcnico superior universitario, y
licenciatura en la etapa de formacin bsica, la coordinacin de las actividades de servicio
social comunitario solamente con la reserva de las actividades que le sean sealadas por el
subdirector y no se sealan en la descripcin. Como dato adicional nos encontramos que en
este puesto no se tienen docentes a su cargo segn se expresa en el organigrama.
431
Coordinador de rea acadmica: Coordinador de formacin profesional y

Vinculacin.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, con actividades que son operativas
o de supervisin. Tiene comunicacin ascendente con el subdirector y con el director y
descendente con los coordinadores de su departamento. Algunas actividades son de
planeacin pero la mayora resultan de coordinacin.
Los puestos a los que supervisa son: Prcticas profesionales, Servicio social profesional,
Titulacin, Intercambio estudiantil, egresados, Estancias de aprendizaje, Educacin
continua. Se menciona su participacin en el Consejo de vinculacin de la FCA sin
embargo este no se presenta como comit en la estructura. Existen actividades respecto a
los docentes pero en este sentido el organigrama define que estos no tienen dependencia ni
directa ni indirecta con el puesto de la misma manera se expresa en las descripciones de
funciones.
Responsable de rea especfica: Coordinador de Programa acadmico.
En la FCA tambin se le conoce como Jefe de Carrera. Este puesto no cuenta con jerarqua
solo tiene lnea de comunicacin con los coordinadores de reas. Sus actividades debieran
de ser de supervisin pero solo algunas son de coordinacin. Existen actividades de
supervisin sin embargo el puesto no cuenta con la autoridad para atender esta funcin pero
si se le hace responsable por el desarrollo del Programa Educativo a su cargo.
Responsable de rea de conocimiento: coordinador de rea.
Este puesto no se encuentra en nivel jerrquico, le corresponden segn sus funciones
actividades de coordinacin pero solo se menciona una.
Para efecto de realizar un anlisis ms exhaustivo de las actividades que realizan los
puestos que tienen jerarqua en la FCA, se elabor una tabla en donde se enlistan las
actividades que desarrollan los puestos de: Director de la unidad acadmica, Subdirector,
Administrador y los puestos que se consideran necesarios para el desarrollo de las
actividades acadmicas los cuales son; la Coordinacin de Formacin Bsica, la
432
Coordinacin de Formacin Profesional y Vinculacin Universitaria y la Coordinacin de

Posgrado e Investigacin.
Para el diseo organizacional es necesario observar las reglas que plantean los tericos
estudiados en el marco terico de esta investigacin tales como los determinantes
estructurales que en este caso se analizaron para encontrar si el puesto tiene actividades que
conllevan una unidad de orden y unidad de direccin, tramo de control, responsabilidad y
toma de decisiones respetando las actividades que deben de realizarse segn el nivel
correspondiendo al primer nivel la parte estratgica, en el segundo nivel la tctica y en un
tercer nivel la parte operativa o de supervisin.
Se puede identificar la secuencia segn el nivel de cada puesto ubicando de una manera
grafica las actividades, su relacin de dependencia de autoridad, responsabilidad y de
reporte segn su nivel jerrquico aunado del anlisis de cada actividad contrastando si se
sigue una lnea ascendente o si la actividad queda sin objetivo predeterminado por la
jerarqua. La informacin se tom de los documentos de la FCA y se acomodaron las
actividades de tal forma que de una manera grfica se puedan observar la secuencia de
reporte siguiendo la jerarqua, y visualizar las actividades que quedan especficas del puesto
sin reporte. Esta informacin sirve para encontrar la ausencia de reporte y la
responsabilidad y autoridad inherente al nivel de los puestos. Esta informacin permitir
tomar decisiones respecto al nivel que debe corresponder a cada puesto (estratgico, tctico
u operativo) y la utilizacin de los verbos que deben de utilizarse segn el tipo de actividad
que se desempea.
En el anlisis se encontr lo siguiente:
Actividades de coordinacin de otros puestos congruentes con las actividades del
director.
Existen actividades que coinciden pero no en especfico con las actividades del
director.
Una actividad del director es de organizar quiz dirigir los trabajos sea ms
congruente con el nivel.
433
No existe enlace con la subdireccin ni en especfico con el Director, en la mayora

de las actividades de los puestos comparados.
Encontramos una actividad que se reporta al subdirector pero el puesto no requiere
en especfico de esa actividad.
Esta actividad de elaborar Manuales se encuentra en forma operativa en Director y
en Administrador el seguimiento.
Las actividades Docentes corresponden al subdirector
coordinador de Posgrado e Investigacin.
excepto en el caso del
Esta actividad es inaplicable en
coordinador de Etapa Bsica y coordinador de Formacin Profesional y

Vinculacin.
En la actividad de Coordinacin de formacin Profesional no corresponde coordinar
los procesos de acreditacin.
La elaboracin y actualizacin de los registros estadsticos no corresponden a las
coordinaciones pues no tienen lnea con los programas educativos.
Existen actividades que no tiene una secuencia de reporte hacia los niveles de
director y subdirector en especfico, y en el caso de las coordinaciones no tienen
lnea de autoridad con los programas educativos.
Existe un rengln que abarca TODO lo que debe de realizar el puesto, el enunciado
entonces es repetitivo.
Respecto al puesto de Director, la responsabilidad sobre servicios estudiantiles no
reflejada en las descripciones de puestos, el
Departamento de difusin es la
responsabilidad de este puesto, y tiene un enlace con el departamento de servicio

social, la propuesta ante Consejo tcnico necesita del enlace con el subdirector
quien es el encargado de recibir los informes de las actividades acadmicas. La
actividad de Seguridad e Higiene de la FCA No tiene relacin con ningn otro
puesto. Mantener actualizada la Informacin de la WWW, tiene relacin con el
departamento de sistemas de informacin acadmica que no depende de este puesto.
Respecto al Puesto de Subdirector, los proyectos de acreditacin en la actualidad se
asigna a los responsables de programa esta actividad de elaboracin.
434
Respecto al puesto de Coordinador de Formacin Profesional y Vinculacin, tiene

responsabilidad del puesto- coordinacin de actividades acadmicas, culturales y
deportivas la coordinacion es con el puesto de director y el puesto de director no
tiene esta actividad especficamente. Se plantea as mismo una actividad de
coordinacion con docentes, esta actividad no es del puesto porque no tiene docentes
a su cargo, ni programas. La actividad de Vinculacin tiene dependencia directa
del consejo con el puesto del director en la prctica. Algunas actividades relativas
a estancias, titulacin y CENEVAL no aparece la dependencia con el puesto del
Subdirector quien es el responsable de esa funcin. Educacin continua no
pertenece a su dependencia.
Coordinador de Formacin Bsica, la actividad de Coordinar los servicios
psicopedaggicos y de orientacin educativa y psicolgica, corresponde al
Subdirector puesto que es una de sus funciones.
Este puesto no tiene
responsabilidad de docentes quienes dependen del Subdirector por lo que las

actividades respecto a los docentes no son de su competencia.
Organigrama
Con respecto al anlisis del organigrama se encontr en su representacin cuestiones tanto
de fondo como de forma.
Fondo:
1. Se encuentran lneas de dependencia que no se encuentran en la descripcin de
puestos.
2. Algunos puestos no se encuentran claramente definidos en cuanto a su dependencia.
3. Existen puestos cuya dependencia se duplica.
Forma:
En cuanto a la naturaleza del organigrama es notorio que se representa como microadministrativo sin embargo no se especifica el diseo.
435
Respecto a su contenido no queda claro el grfico pues se representa como integral; (todas
las unidades administrativas de una organizacin) pero a la vez como funcional (Incluyen
unidades y sus interrelaciones y las funciones -bloque)
Por su diseo no se puede determinar si es vertical, horizontal, mixto, mixto replegado o de
bloque, puesto que incluye diferentes formas de diseo.
Es necesario seguir las
recomendaciones que hacen los tericos respecto a la elaboracin de un Organigrama:

Precisin, Sencillez, Uniformidad, Presentacin, Vigencia.
Planeacin Institucional y Puestos en la FCA. Es necesario considerar que de acuerdo a
la descripcin de puestos de la FCA, se sealaron las actividades que atienden las polticas
institucionales y sus estrategias. En el anlisis de la informacin tambin se encontr lo
siguiente: La FCA tiene funciones que apoyan el logro de la mayora de las Polticas
Institucionales y sus respectivas iniciativas. Se refiere que los puestos que tienen nivel
jerrquico aportan a la lnea de iniciativas especficas en una gran cantidad de funciones, y
tiene a su vez coordinaciones de rea acadmica que pueden coadyuvar al logro de la
estrategia, es necesario alinear las acciones para que sigan una secuencia lgica tanto de
responsabilidad como de obligatoriedad.
CONCLUSIONES
La investigacin que se realiz aport datos significativos acerca de los procesos de la
institucin relacionados con su estructura. Estos resultados sirvieron para identificar dichos
procesos estructurales que pueden ser sujetos de mejora lo que permitir la conformacin
de una propuesta que fundamente la discrecin acerca de la problemtica institucional.
El supuesto de la investigacin respecto a la estructura de la institucin y su afectacin al
desarrollo de los procesos funcionales de la institucin queda resuelto ya que en trminos
prcticos la estructura s afecta el desarrollo de los procesos funcionales de la institucin,
detallndose a continuacin las conclusiones a las que se llegaron.
436
Se revisaron los diferentes determinantes estructurales de la institucin con el fin de

conocer las implicaciones de la estructura sobre los procesos. Se estudiaron las
descripciones de funciones para conocer si siguen la estructura actual y as determinar su
eficiencia y se procedi a revisar la planeacin estratgica universitaria para encontrar la
congruencia funcional entre a las actividades y las estrategias.
Se elabor una
tabla con la informacin sobre la comunicacin, jerarqua de
autoridad, categora de actividades o funciones y el nivel al que corresponden las

funciones realizadas por los diferentes departamentos y se analiz la informacin.
Se analizaron las descripciones de funciones de la institucin y se contrastaron las
actividades realizadas por cada puesto para conocer la secuencia tanto jerrquica
como pertinencia de stas en el puesto.
Se elaboraron tablas comparativas con informacin de la planeacin estratgica
universitaria y los puestos de la dependencia para encontrar su correspondencia.
Y por ltimo se analiz toda la informacin obtenida para encontrar las reas que
pudieran optimizarse y as realizar una propuesta estructural si se encuentra
necesario.
En trminos generales analizar la informacin nos aporta que las situaciones de la
dependencia de los puestos contribuyen a generar dudas acerca de la jerarqua de mando y
direccin as como problemas que se suscitan al no conocer la dependencia con el puesto
ascendente. Algunos puestos estn sobrecargados por la coordinacin que ejercen con
otros puestos aumentando as el numero de excepciones en la atencin a sus subordinados y
provocando que las decisiones se acumulen en el nivel ascendente. De igual manera
cuando la dependencia prctica es diferente a la que aparece en documentos puede mostrar
una situacin poco realista de la organizacin lo que ocasiona una disfuncin
organizacional difcil de atender pues no queda evidencia de los problemas que esto genera.
Segn el anlisis del (Contraste de puestos con el tipo de comunicacin, niveles,
categora de las actividades y funciones segn el nivel en que se desarrollan), los hallazgos
nos permiten encontrar que se realizan actividades que no corresponden a su nivel
jerrquico lo que ocasiona sobrecarga de rol y lentitud en la respuesta aunado al hecho de
437
que existe centralizacin en la toma de decisiones, lo que sucede en el nivel estratgico y en

el tctico. Tambin existen saltos de supervisin puesto que no se sigue la lnea de mando y
direccin. Esto significa que cada vez que se atiende a un nivel que no tiene dependencia
directa se atiende una excepcin, lo que sobrecarga la lnea.
En la mayora de los puestos que deben de coordinar, se comparte esta responsabilidad con
otras actividades como las acadmicas, docentes, y certificacin en mayor porcentaje. Esto
significa que se diluye la responsabilidad de coordinacin
correspondiente al nivel
operativo.
Con respecto a los puestos que tienen una actividad sustantiva en la FCA como es el caso
de Responsable de rea especfica y Responsable de rea de conocimiento, se analizaron y
se encontr que tienen responsabilidades definidas hacia los programas pero no con la
autoridad necesaria para ejecutar dichas responsabilidades. Es necesario revisar cada una de
las actividades que tienen relacin directa con el puesto y definir los verbos que deben de
ser utilizados para estas actividades. Es necesaria que la responsabilidad sea acompaada
de autoridad para que tenga un impacto en los resultados de esa gestin.
En la comparacin de los puestos y las funciones que desempean, algunas de estas
funciones que se realizan no siguen directrices del puesto superior, por lo que quedan sin
lnea de reporte. Esta situacin se observa en todos los puestos de segundo y tercer nivel de
la estructura en mayor o menor grado. Y en el caso del Director existen funciones que no
tienen relacin con los dems puestos quedando esta actividad como su responsabilidad
nica lo que sobrecarga su capacidad de respuesta quedando en el nivel tctico y operativo
en lugar del estratgico. Es necesario considerar los verbos adecuadamente para distinguir
las actividades que deben de hacerse y el nivel con el que deben de realizarse de tal manera
que no exista error a la hora de sealar responsabilidades, cuidando siempre el principio de
mando y direccin y de tramo de control.
Se encontraron actividades que no se pueden realizar porque no se tienen bajo dependencia
a los puestos a los que van orientadas dichas actividades, lo que provoca una dilucin en las
responsabilidades aunado a que no existen lneas de reporte ascendente.
438
Lo ms sobresaliente es que la mayora de las actividades revisadas en el contraste se

encuentran separadas de la lnea de reporte o jerarqua lo que significa que no existe
dependencia lineal alguna en esas actividades, presentndose la inquietud si son necesarias
en la configuracin del puesto, por lo que se debe revisar la congruencia.
Llama la atencin que en el organigrama se presenta lnea de dependencia del subdirector
con los Responsables de reas especficas y responsables de rea de conocimiento, as
como de los docentes, pero en la descripcin de funciones estos ltimos son contactos
mediatos solamente, lo que se interpreta como falta de definicin en cuanto a la lnea de
autoridad y responsabilidad situacin que plantea una oportunidad de mejora porque se
trata de funciones sustantivas de la FCA, es necesario definir la dependencia.
Las caractersticas del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) de la UABC, plantean
actividades que deben de realizarse en todas las Dependencias de la misma institucin, por
lo que estudiamos la congruencia en lo hace la FCA y lo que debe de hacer para apoyar el
logro de las metas organizacionales.
Los resultados fueron en la mayor parte positivos dado que las funciones que realiza cumplen
con las estrategias necesarias para coadyuvar al desarrollo del PDI. Se encuentran algunas
estrategias que no atiende la FCA por la naturaleza de las mismas pero la mayora de ellas se
encuentra cubierta por los diferentes niveles jerrquicos y puestos diferentes de la FCA. Se
puede ampliar estas observaciones considerando que los puestos deben de disearse tomando
en cuenta el PDI tanto institucional como el propio de la FCA.
Con respecto al organigrama es necesario revisar la forma y el fondo del grfico para que se
elabore un documento que contenga en su conformacin los lineamientos que proponen los
tericos en especfico para el diseo de organigramas.
Mintzberg, (1997) expresa que los estrategas que desean disear sus organizaciones para la
eficacia, cuentan con una serie de parmetros para lograrlo. Dependiendo de las
circunstancias se pueden adaptar de diferentes maneras y se consideran parmetros
fundamentales. Estos parmetros deben considerarse para la elaboracin de un diseo
439
organizacional que lleve a la organizacin a la optimizacin de sus recursos, al bienestar de

los miembros y al logro de su destino.
Estos hallazgos contribuyen a la afirmacin del supuesto de investigacin de este documento,
ya que el anlisis puede servir de referencia para recomendar un diseo estructural cuya base
sea la estrategia institucional, y su contribucin la mejora continua de la FCA.
La transformacin acadmica, administrativa y organizativa de las Instituciones de
Educacin Superior tienen como constante los cambios que se generan en el ambiente, en
un contexto de velocidad en los acontecimientos que la afectan, de tal manera que se hace
necesario estudiar y expresar las diferentes dimensiones que pueden apoyar a dichas
instituciones a enfrentar las situaciones organizacionales tanto en sus estrategias como en
sus estructuras con innovacin y dinamismo en su gestin.
Las estructuras como se ha planteado a travs del desarrollo de este trabajo, pueden
fortalecerse sin someterse a cambios radicales de ah que se pueden describir procesos que
se pueden implantar para mejorar los sistemas y as eficientar el sistema completo. La frase
que al parecer permite delinear la estructura es la de: La estructura sigue a la estrategia y
es un paradigma que ha afectado a las organizaciones; debemos partir de una estrategia
fundamental para alrededor de ella estructurar los procesos organizacionales sin olvidar el
enfoque de sistemas que se debe contemplar al hacer cualquier planteamiento en las
organizaciones.
Al identificar y describir las caractersticas organizacionales de la Institucin encontramos
que la estructura puede potencializarse de varias formas:
Referencia jerrquica:
En primera instancia, considerando las estrategias como la base para la estructura, de la
cual se desprenden obviamente lneas de autoridad, coordinacin y tramo de control. En
segunda instancia considerar los niveles de autoridad que implican funciones del proceso
administrativo como la de planeacin, organizacin, direccin y control, mismas que
identifican a cada nivel administrativo y por ltimo reflexionar en el enfoque sistmico
440
cuyas caractersticas permiten lograr un enfoque entrpico que permite una gestin eficaz y
eficiente en toda la organizacin.
Como propuesta estructural determinamos las necesidades estratgicas que se desprenden
del PDI de la UABC, para a travs de tablas descubrir las funciones que resultan necesarias
para atender esas estrategias. Posteriormente estas funciones se convierten en Descripcin
de funciones las cuales se presentan para los tres primeros niveles administrativos.
Al cuidar los verbos se tiene como consecuencia el establecimiento de la responsabilidad en
cuanto las acciones que corresponden a cada nivel, de tal manera que se respeta la
caracterstica del nivel administrativo-funcin y se acta en consecuencia.
A pesar que el nivel operativo es determinante en cualquier organizacin, sus actividades
son un corolario de las funciones administrativas que se dirigen al logro de las metas a
travs de la estrategia, por lo que no se expresan en este documento, aunque en un futuro
con la informacin generada se puede abordar esta circunstancia.
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445
ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE B & B, INC.

EN LA DIVISIN DE DISEO, ENSAMBLE Y
MANUFACTURA UBICADA EN TIJUANA, BAJA
CALIFORNIA.
Sonia Araceli Mata Naranjo

Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
El objetivo de la presente investigacin es realizar un anlisis de la situacin competitiva de B & B,
Inc. en su divisin de diseo, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja California,
utilizando el modelo de turbulencia ambiental para estudiar el comportamiento de la empresa y
adaptarlo a los requerimientos del ambiente, as como para maximizar la creacin de valor y
minimizar los costos por medio del anlisis de las condiciones actuales con el objetivo de proponer
estrategias que permitan crecer en el sector y mejorar su posicin en el mercado.
La importancia de la investigacin radica en que la industria manufacturera es detonador del
crecimiento econmico y una fuente importante de generacin de empleo en Mxico, tomando
mayor relevancia en los ltimos aos por la apertura comercial promovida por tratados de libre
comercio y acuerdos de complementacin econmica que otorgan facilidades que permiten
incrementar la competitividad para enfrentar la compleja economa mundial.
Como instrumento de medicin se utiliz un cuestionario de 31 tems donde se determinaron
niveles de medicin y de codificacin a travs de preguntas cerradas donde previamente se
delimitaron respuestas, el cual fue validado con el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach por
medio del programa SPSS 16.0.
Palabras clave: competitividad, manufactura.
446
INTRODUCCIN
B & B, Inc. ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando
el esquema de maquiladora que se le otorga en Mxico a su divisin de diseo, ensamble y
manufactura y de manejar la comercializacin de su produccin de filtros electrnicos a
travs de representantes de ventas en Estados Unidos; sin embargo, el surgimiento de
nuevos competidores ha trado el reto de mantenerse competitivo a escala mundial.
En la presente investigacin se pretende realizar una correlacin de los niveles de
turbulencia que inciden en la competitividad de B & B, Inc. en su divisin de diseo,
ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja California, adems de analizar la cadena
de valor para determinar ventajas competitivas que maximicen la creacin de valor y
disminuyan costos, as como la relacin existente entre las ventajas competitivas y su
incidencia en la competitividad de la empresa, de manera que sea posible crecer y mejorar
su posicin en el mercado.
El anlisis llevado a cabo tiene un enfoque cuantitativo no experimental de tipo
transeccional o transversal donde se observ la situacin y se recopilaron datos en un
momento dado para describir variables y analizar su incidencia e interrelacin. A travs de
la realizacin de un censo en la poblacin de gerentes y supervisores por medio de un
cuestionario de 31 tems de preguntas cerradas y validado con el Alfa Cronbach. Es
importante mencionar que la determinacin de resultados se encuentra en proceso, a travs
de la revisin de la situacin actual con el objetivo de generar estrategias que promuevan la
competitividad de B & B, Inc.
Por lo que ser fundamental establecer si es efectiva la forma de responder a los cambios
del ambiente, analizando el comportamiento de la empresa y determinando la necesidad de
alinear su desempeo interno y externo a los requerimientos del ambiente de manera que se
genere valor en cada una de las actividades que le permitan un crecimiento basado en sus
ventajas competitivas.
447
REVISIN LITERARIA
Marco contextual
La industria de la radiofrecuencia es un mercado muy fragmentado, donde componentes
como los filtros son la clave de los electrnicos. En Estados Unidos de Amrica (EEUU),
los componentes electrnicos representaron un mercado de $3.6 billones de dlares en
2011, con un crecimiento anual aproximado hasta 2016 de 5.6% anual. Es un mercado que
ha incrementado su atractivo, pues ha tenido grandes evoluciones tcnicas y cambios que
son observados en el terreno competitivo de cada una de las categoras de los componentes.
(Yole, 2012)
Estados Unidos es uno de los lugares ms costosos para manufacturar productos. Entre
2007 y 2009 la manufactura cay ms de 20%, la razn es la estructura de los costos que
enfrentan las empresas, como impuestos corporativos, beneficios para empleados, litigios,
el cumplimiento de regulaciones y el costo de la energa, que disminuyen la posibilidad de
que las manufactureras de EEUU puedan competir en el mercado global. (Gold, 2011)
La manufactura en EEUU ha sido un sector que se ha caracterizado por la costosa mano de
obra en comparacin con otros pases. El lento crecimiento econmico, la fortaleza de los
competidores externos y la reubicacin de fbricas en pases emergentes han golpeado el
sector gravemente. (Economic Intelligence, 2007). La participacin de la manufactura en el
empleo total ha decrecido, cayendo de un alto 32% en 1953 a 9% en 2009. (Johnson, 2010)
El gobierno mexicano a travs de la apertura comercial ha promovido Tratados de libre
comercio y acuerdos de complementacin econmica que buscan otorgar a las empresas
facilidades que les permitan incrementar su competitividad para enfrentar la compleja
economa mundial a travs de extender su participacin en el mercado. (Decreto IMMEX,
2006).
Es as como en la dcada de los cincuenta surge en Mxico la maquiladora como parte del
fenmeno de la divisin internacional del trabajo, un modelo de segmentacin de los
procesos productivos, que los separaba como intensivos en mano de obra e intensivos en
capital, trasladando fuera del pas de origen los segmentos que requeran mayor nmero de
448
trabajadores y manteniendo las fases intensivas en capital, cubriendo as la necesidad de la

industria manufacturera mundial para realizar los procesos intensivos en mano de obra en
regiones que les permitieran reducir sus costos de operacin. (Gonzlez, 2010)
En Mxico, la industria manufacturera es detonador del crecimiento econmico y en los
ltimos aos ha tomado mayor relevancia derivado de la apertura comercial, llevndola a
contribuir con un 17.51% de la produccin total del pas, medida a travs del Producto
Interno Bruto (PIB); siendo Baja California el sector con mayor contribucin al PIB con un
20.77% por lo cual se puede reconocer su poder generador de crecimiento econmico a
travs de la inversin y la generacin de empleo.
En Baja California estn establecidas de acuerdo a datos de INEGI (2011) alrededor de 941
empresas maquiladoras que cuentan con programa IMMEX, de las cuales 564 estn
ubicadas en Tijuana empleando a 148,779 personas en el estado de un total de 223,370, lo
que signific el 66% con respecto a Baja California y el 12.1% a nivel nacional.
MARCO TERICO
Competitividad
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (2003) considera objeto
de discusin el significado de la palabra competitividad. Cuando es usada en negocios, se
entiende como las condiciones que permitirn a las propias empresas crecer en los
mercados domsticos e internacionales.
En la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa (2002) se define el concepto Competitividad a nivel empresa como la capacidad
para mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin de las micro, pequeas y
medianas empresas en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o
servicios, as como a las condiciones en que los ofrecen.
Ventaja competitiva
449
Porter (1998) menciona que alrededor del mundo, las empresas que han logrado triunfar
internacionalmente han empleado estrategias que difieren una respecto a la otra. Pero
mientras cada empresa emplear una estrategia particular, el modo de operar y la
trayectoria para llegar al xito es fundamentalmente la misma.
Las compaas alcanzan ventajas competitivas a travs de innovacin y la aprovechan en su
ms amplio sentido, incluyendo nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer las cosas.
Persiguiendo una nueva base para competir o encontrando mejoras para competir de forma
tradicional.
La ventaja competitiva ya sea por costo o diferenciacin es una funcin de la cadena de
valor de la empresa. La posicin de costos de una compaa refleja que el costo integral de
realizar las actividades de valor en relacin a sus rivales. Cada actividad de valor tiene
costos que determinaran el potencial de la ventaja en costo. De manera similar, la habilidad
de una empresa para diferenciarse refleja la contribucin de cada actividad de valor hacia
hacer lo que el comprador necesita. (Porter, 1998)
La cultura organizacional es otra forma de ventaja competitiva definida por Oster (2000)
como una compleja serie de creencias y formas de hacer las cosas, que influye en la
perspectiva de esa empresa sobre s misma y sobre el mundo que la rodea. La cultura
organizacional es el conjunto de reglas y estructuras formales que rigen la manera en que
las personas se relacionan entre s en el mbito del trabajo, tambin se considera dentro de
la misma, el conjunto de tradiciones que ayudan a definir la ideologa de la empresa y el
estilo del lder.
Aun cuando no hay estrategias que sean generalmente exitosas, hay ciertos principios
generales de la planeacin estratgica que pueden mejorar el desempeo. Las fuerzas que
posibilitan el desempeo superior son la rapidez y la flexibilidad para explorar las
oportunidades y aprovechar las fricciones de aquellos mercados que impiden que otras
empresas imiten las estrategias exitosas.
Oster (2000) menciona que existen rutas que elevan el nivel de desempeo de la empresa
para obtener rendimientos superiores al promedio de la industria basadas en el
450
comportamiento de la empresa, ms que en las caractersticas de la industria. Estas dos

rutas son la actividad emprendedora y la ventaja organizacional relativa.
Es parte decisiva para el xito slido basarse en sus propias capacidades, de manera que
pueda identificar las mejores oportunidades y ser capaces de igualar sus competencias con
las oportunidades de mercado. Las competencias sern las habilidades, prcticas y
tecnologas que le permitirn a la empresa crear un valor en el mercado. (Oster, 2000)
Oster (2000) comenta que la estructura organizacional jugar un papel importante para
promover o reprimir las actividades emprendedoras. La estructura ayuda a determinar lo
sensible que ser una empresa a los cambios en su ambiente. Una segunda ruta para un
nivel elevado de desempeo es que una empresa desarrolle y proteja su ventaja relativa.
En un mercado determinado las empresas pueden superar el desempeo de los
competidores ya sea teniendo costo ms bajo u ofreciendo un producto superior que pueda
venderse a un precio sobre la par. Las empresas crean valor, lo que exacerba la rentabilidad
ya sea teniendo una ventaja de costo, o una ventaja de diferenciacin del producto. (Oster,
2000).
Modelo de turbulencia ambiental
El objetivo de este modelo es analizar el comportamiento de las organizaciones en
ambientes turbulentos. Donde de acuerdo a Ansoff (1979) el estado actual de conocimiento
de las organizaciones puede ser dividido en dos partes. La primera de cmo las
organizaciones deberan comportarse y la otra parte consiste en por qu y cmo se
comporta una organizacin.
La clave de la sociedad moderna industrial es un gran nmero de organizaciones cuya
principal ocupacin es proveer bienes y servicios a su ambiente. Cada cambio del ambiente
pasa por una evolucin natural que progresivamente incrementa la disponibilidad del
conocimiento, se le llama predictibilidad. En un escenario anticipado, es posible identificar
un estado general de turbulencia en el ambiente, una advertencia antes del terremoto. La
predictibilidad del ambiente es importante y depende de la magnitud del impacto y el
451
tiempo necesitado por la empresa afectada para responder al cambio. Si el impacto es

menor y responde rpidamente la predictibilidad no importa. (Ansoff, 1979)
De acuerdo a Ansoff (1979) anticipar el conocimiento que permite dar tiempo para
prepararse y ejercer acciones puede ser importante cuando el impacto del cambio es
importante. La importancia depender de cunto tiempo una organizacin necesita para una
respuesta efectiva y el tiempo depende de lo novedoso del cambio. Lo novedoso del cambio
es una medida de la inaplicabilidad de la capacidad de las organizaciones para ajustarse al
cambio, si el cambio es una repeticin de cambios pasados, las empresas tendrn la
capacidad para manejarlo; para una respuesta efectiva las empresas necesitarn solamente
el tiempo suficiente para ejecutar las programas de respuesta previamente desarrollados y
del otro lado si el cambio es completamente novedoso, no podr aplicar ninguna de sus
capacidades previas y ser necesario tiempo adicional para reunir recursos, entrenar a las
personas, construir las facilidades y desarrollar y probar nuevos programas. La ejecucin de
nuevos programas ser una primera experiencia y tomara ms tiempo que programas ya
ejercidos anteriormente.
Intensidad de la turbulencia
Para muchos cambios actuales la respuesta a tiempo es posible solo si el cambio es
percibido antes de que se formulen respuestas concretas. Nuevas tcnicas de respuesta y
decisiones han sido desarrolladas para permitir responder a las seales dbiles emitidas por
un cambio en temprano estado de desarrollo. El nivel de turbulencia es una industria es el
estado del conocimiento en el cual las organizaciones que sirven al ambiente
en la
industria deben responder a fin de responder efectivamente a los cambios ambientales.

(Ansoff, 1979)
Ansoff (1979) comenta que en el curso de la evolucin de la industria hay puntos de
transicin naturales de la turbulencia. En el curso natural de la evolucin la turbulencia
puede aumentar por eventos singulares que alteraran el patrn natural. El proceso puede ser
gradual o rpido y sorpresivo. La apertura de los mercados globales, la invasin de
tecnologa extranjera y el impacto de la actuacin de las entidades polticas pueden
aumentar la turbulencia.
452
Escala de turbulencia
Las industrias no se mueven en un solo paso, puede que los adelantos tecnolgicos, el
cambio en la estructura de los mercados o una poltica de discontinuidad, pueden
rpidamente aumentar la turbulencia en una industria estable o mandar a una industria en
crecimiento al declive. Por lo cual la escala de turbulencia ambiental puede ser usada para
diagnosticar la turbulencia presente y futura de una industria. (Ansoff, 1979)
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar ventajas competitivas y
encontrar formas de crearlas y sostenerlas segn Porter (1987). Es un instrumento que
representa visualmente el conjunto de actividades a las que se dedica una empresa al servir
a un mercado particular y la relativa importancia de cada una de ellas. (Oster, 2000).
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario precisar la cadena de valor para
competir en un sector particular; empezando con la cadena genrica, donde son
identificadas individualmente las actividades de valor. (Porter, 1987)
Las actividades de valor caen dentro de dos grupos, las actividades primarias que son
aquellas que intervienen en la creacin fsica del producto, su mercadotecnia y envo a los
compradores, y el soporte y servicio despus de la venta y las actividades de soporte
proveen de apoyo e infraestructura que permiten que las actividades primarias se lleven a
cabo.
Porter (1998) define la cadena de valor de una empresa como un sistema de actividades
interdependientes que estn conectadas; estn conectadas de tal manera que una actividad
puede afectar el costo o la productividad de otras actividades. Estas conexiones pueden
crear situaciones en las que las diferentes actividades tienen que ser optimizadas. Las
conexiones no solamente conectan las actividades de valor dentro de la compaa sino que
crean interdependencias entre su cadena de valor y aquella de sus proveedores y canales.
Una compaa puede crear ventaja competitiva optimizando o coordinando estas
conexiones externas.
453
MTODO
Planteamiento del problema
B & B, Inc. ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando
el esquema de maquiladora que se le otorga en Mxico a Filtrnicos, S.A. de C.V. y de
manejar con LE Engineering, Co. la comercializacin a travs de representantes de ventas;
sin embargo, ante el surgimiento de competidores globales la empresa se ve en la necesidad
de buscar nuevas estrategias que deriven en el incremento de la eficiencia para mantener su
crecimiento en el sector y su posicin en el mercado, por lo cual se busca ejercer acciones
que le permitan fortalecer y maximizar cada una de las ventajas que posee con respecto a
sus competidores.
Justificacin
B & B, Inc. ha crecido y ha logrado mantenerse en el mercado de filtros de radiofrecuencia
y microondas a lo largo de ms de 20 aos.
Sin embargo, el surgimiento de competencia a nivel global ha llevado a B & B, Inc. a
plantearse el camino a seguir para mejorar su desempeo, identificando reas que puedan
fortalecerse para generar ventajas competitivas, as como
aprovechar oportunidades,
minimizar debilidades y enfrentar amenazas del entorno.

El manejar la comercializacin a travs de representantes de ventas en LE Engineering Co.
y la ventaja en costos de la maquiladora Filtrnicos, S.A. de C.V. son fundamentales para
mantener los bajos costos, sin embargo se busca identificar factores adicionales que puedan
aprovecharse para el establecimiento de estrategias que generen ventajas competitivas.
Objetivo general
Elaborar un anlisis de competitividad que le permita crecer y mejorar su posicin en el
mercado coordinando los esfuerzos de la empresa para maximizar la creacin de valor y
minimizar los costos por medio del anlisis de las condiciones actuales de B & B, Inc.
454
Objetivos especficos
Correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores de competitividad en
B & B, Inc.
Identificar ventajas competitivas que incidan en la competitividad de la empresa B & B,
Inc. permitindole crecer y mejorar su posicin en el mercado.
Analizar la cadena de valor para determinar ventajas competitivas para maximizar la
creacin de valor y disminuir costos en la empresa B & B, Inc. de manera que incida en su
competitividad.
Preguntas de investigacin
Cules son los niveles de turbulencia que determinan los factores de competitividad en la
empresa B & B, Inc.?
Cules son las ventajas competitivas que inciden en la competitividad de la empresa B &
B, Inc. que le permitirn crecer y mejorar su posicin en el mercado?
Qu ventajas competitivas al analizar la cadena de valor son las que maximizan la
creacin de valor y disminuyen los costos incidiendo en la competitividad de la empresa B
& B, Inc.?
Hiptesis general
Hiptesis: Existe una relacin directa entre los niveles de turbulencia, las ventajas
competitivas que le permitirn crecer y mejorar su posicin en el mercado y la cadena de
valor que incide en la competitividad de la empresa B & B, Inc.
Hiptesis especficas
Hiptesis H1: Existe una relacin directa entre los niveles de turbulencia y los factores de
competitividad de la empresa B & B, Inc.
455
Hiptesis H2: Existe una relacin directa entre las ventajas competitivas que le permiten
crecer y mejorar su posicin en el mercado a la empresa B & B, Inc. y su competitividad.
Hiptesis H3: Existe una relacin directa entre la cadena de valor para determinar las
ventajas competitivas para maximizar la creacin de valor y disminuir los costos en la
empresa B & B, Inc. y su competitividad.
Diagrama de variables
M ed io a m b ie nte
E str uc tu ra d el M er c ad o
P ar tic ipa c i n g eo gr fic a e n e l futur o
P re s in de los clie n te s
F u tu ra c ap acid a d d e la i nd us tri a
G ra do de p re s i n d el g ob ie rno
F r ec u en c ia d e n ue v os p ro du c to s
R itm o de c am bio de la tec no log a
F a c tore s de x ito e n la in no v ac i n
Ag re sivid ad
F o rm a de res p o nd er a l c lie nte

E nfo qu e d el d es a rro llo de l pr od uc to
C icl o d e v id a d el p rod u c to
D e s ar ro llo d el m er c ad o
Intro du cc i n d e n ue vos p ro du cto s
Inc e ntivo s y es tm u los a c l ien tes
C ultu ra
Es tr uc tur a
V alo re s y a c tiv id ad es d e la em pr esa

A cti tu d h aci a e l c a m b io
C r iteri os p ara el x ito
S istem a de re com pe nsa s y s a nci on es
A cti tu d h aci a p lan es d e m ejo ra
C o m u nic ac i n
R e lac in en tr e c o m p a er os
C o m p e titivid a d
E str uc tu ra d e o rg an iz ac in
D e s crip c i n de pu es to s
F le x ib ilid ad de la o rg an iz a c in
C e ntro s de po de r
R e s olu ci n d e p ro ble m a s
B as e s pa ra to m a d e d ec is ion es
C o ntro l d e s e a les d e pr ob le m a s
Fu e n t e : E la b o ra ci n p ro p ia
Ad m in is tra c i n
E sti lo d e li de ra zgo
R e s olu ci n d e p ro ble m a s
E nfre nta m ie nto de l rie s go
T ip o s d e c o no c im i en to s
M o de lo c lav e de l x ito
Fu e n t e : E la b o ra ci n p ro p ia
456
Mapa estructural de la tesis
Investigacin
documental
Bsqueda en libros
Revisin de artculos
en internet
Revisin de bases de
datos
Revisin de tesis
relacionadas al tema
Concepcin de la idea
a investigar
Propuesta del tema
Planteamiento del
problema
Establecimiento de
hiptesis
Revisin de la
literatura
Definicin de la
investigacin
Objetivos, preguntas,
justificacin y variables
Instrumento de
medicin
Presentacin de los
resultados
Fuente: Elaboracin propia

457
Tipo de investigacin
De acuerdo a las caractersticas del estudio se defini como una investigacin con enfoque
cuantitativo, ya que es secuencial y probatoria. Se parti de una idea, que una vez
delimitada deriv en objetivos, preguntas de investigacin, revisin de literatura y
construccin del marco terico, se establecieron hiptesis y variables en base a las
preguntas de investigacin, sujetas a prueba en base a la medicin numrica derivada de la
recoleccin de datos y el anlisis estadstico, finalizando con el anlisis de las mediciones y
estableciendo conclusiones respecto a la hiptesis.
Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin tiene el propsito de responder las preguntas de investigacin
para cumplir los objetivos de estudio sometiendo la hiptesis a prueba. Definiendo la
presente investigacin de acuerdo a lo siguiente:
No experimental
Se consider una investigacin no experimental ya que se enfoca en observar la situacin
existente en su contexto natural sin manipular las variables de estudio para posteriormente
analizarlos, de tipo transeccional o transversal ya que se recopilaron datos por un solo
momento, en un tiempo nico con el propsito de describir variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado.
Alcance de la investigacin
Una vez revisada la literatura, definida la perspectiva del estudio y contemplando las
distintas etapas de su desarrollo se precis el alcance de la investigacin como sigue:
Investigacin exploratoria
Inicia como exploratoria ya que es un problema que no ha sido estudiado anteriormente,
sirviendo como antecedente de la investigacin descriptiva.
458
Investigacin descriptiva
Esta investigacin pretende medir o recoger informacin de manera independiente sobre las
variables, sin indicar como se relacionan entre s y sirven como base de para continuar la
investigacin correlacional, ya que proporciona las dimensiones de la situacin estudiada.
Investigacin correlacional
Se considera como una investigacin correlacional, ya que asocia las variables estudiadas
para responder las preguntas de investigacin, examinando la relacin existente entre las
variables que sustentan la hiptesis que esta sometida a prueba para cuantificar y analizar la
vinculacin. De manera que a mayor nmero de variables asociadas y mayor la fuerza de
las relaciones proporcionar una explicacin ms completa, en cambio cuando no exista
correlacin entre las variables es indicativo de que no existe un patrn sistemtico entre las
mismas.
Investigacin explicativa
Es una investigacin explicativa porque centra su inters en interpretar el motivo de la
situacin y porque se relacionan las variables, proporcionando un sentido de entendimiento
de la situacin analizada.
mbito espacial y temporal
B & B, Inc. en la divisin de diseo, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California durante el ao de 2012.
Poblacin de estudio
La poblacin de estudio se constituy de 20 gerentes y supervisores de departamento de B
& B, Inc. en la divisin de diseo, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California durante el ao 2012 de acuerdo a los datos arrojados por el sistema de nminas
TRESS.
459
Marco muestral
Se realiz un censo sobre la poblacin total de gerentes y supervisores de departamento de
B & B, Inc. en la divisin de diseo, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California.
Diseo del instrumento de medicin
Como instrumento de medicin se utiliz un cuestionario validado y aplicado en
investigaciones previas (Ansoff, 1997), el cual se adapt a las necesidades del estudio. Se
generaron 31 tems, y se determinaron niveles de medicin y de codificacin. El
cuestionario aplicado fue de preguntas cerradas, ya que previamente se delimitaron las
respuestas, todas con el mismo nmero de categoras, utilizando el mtodo de la entrevista
personal para estar en posibilidad de aclarar dudas que pudieran surgir sobre el mismo.
Escala de medicin de la actitud
En la escala de medicin de actitudes se analizan los pensamientos y sentimientos de la
persona hacia los hechos especificados, utilizando para esta investigacin el escalograma de
Guttman para determinar en la escala las propiedades del conjunto de tems, basado en que
algunos indican el grado de identificacin respecto a una situacin. Este mtodo se basa en
las respuestas, y su funcin es que la persona emita una respuesta categrica ante cada
estimulo.
Prueba piloto
Se aplic el instrumento en una muestra de la poblacin para probar su pertinencia y
eficacia, as como las condiciones de la aplicacin y los procedimientos involucrados. A
partir de esta prueba se calcul la confiabilidad y la validez del instrumento.
Confiabilidad y validez del instrumento
La confiabilidad del instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin al
mismo individuo produce resultados iguales. Generalmente se producen coeficientes de
fiabilidad entre cero y uno, donde cero significa nula confiabilidad y uno representa un
460
mximo de confiabilidad; mientras que la validez es el grado en que un instrumento mide la

variable que se busca medir. De acuerdo a Nunally (1967), en una etapa inicial de
investigacin, valores de Alfa de Cronbach entre 0.6 y 0.7, son aceptables para tems que
han de formar un mismo constructo.
Por lo que la confiabilidad del cuestionario se determin mediante el coeficiente de
confiabilidad de Alfa Cronbach, por medio del programa SPSS arrojando como resultado
un grado de confiabilidad aceptable de .824.
Alfa
de N
de
Cronbach elementos
.824
31
CONCLUSIONES GENERALES
A travs del anlisis de B & B, Inc. en su divisin de diseo, ensamble y manufactura
ubicada en Tijuana, Baja California se determinar la relacin entre las variables de estudio
y su incidencia en la competitividad de la empresa, as como tambin se considera la
realizacin de un estudio de la cadena de valor para identificar las actividades que
maximicen la creacin de valor y disminuyan costos de manera que sea posible generar
crecimiento y mejorar la posicin de la empresa en el mercado.
El estudio tiene enfoque cuantitativo por ser secuencial y probatoria, ya que se estableci
una hiptesis y variables en base a las preguntas de investigacin sujetas a prueba en base a
medicin numrica que derivaron de la recoleccin de datos y el anlisis estadstico para
determinar conclusiones respecto a la hiptesis.
Se consider una investigacin no experimental pues se observ la situacin existente en su
contexto natural sin manipular las variables, de tipo transeccional o transversal que recopil
datos por un solo momento, en un tiempo nico para describir las variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado.
461
La validez del instrumento se realiz a travs de una prueba piloto para probar su
confiabilidad en una poblacin de 20 supervisores y gerentes de departamento por medio de
entrevista personal para estar en posibilidad de aclarar dudas que pudieran surgir sobre el
mismo.
La determinacin de resultados se encuentra en proceso, ya que al momento se ha recogido
la informacin de manera independiente sobre las variables, sin indicar como se relacionan
entre s y se han establecido las dimensiones de la situacin estudiada que servirn como
base para finalizar la investigacin correlacionando las variables.
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463
GESTIN DE LA COMPETENCIA TICA
Fermn Guevara De la Rosa

Daniel guila Meza
Rigoberto Pea Garca
RESUMEN
La presente investigacin incursiona en la temtica del congreso (Gestin del talento

humano) mediante el tema de la competencia tica que tienen los estudiantes universitarios de una
FCA con la finalidad de identificar y evaluar su prctica, as como e conocer el grado de
identificacin con su Institucin educativa. El problema que se pretende analizar consiste en que se
han presentado en los ltimos aos una serie de acciones entre la comunidad estudiantil, tales como
robos, mal uso de equipos y problemas alumno-alumno y alumno-maestro, que han generado una
serie de preocupaciones por las autoridades educativas y la comunidad acadmica que ah labora.
Se asume la hiptesis en el sentido de que actualmente los estudiantes estn sujetos a una serie de
influencias sociales y polticas que les estn alejando del comportamiento tico, por lo que es de
vital importancia el indagar cientficamente cul es su percepcin y prctica tica. El tema se aborda
inicialmente en forma bibliogrfica y se apoya su realizacin mediante el enfoque deontolgico
(tica del deber) y teleolgico (consecuencialismo). Se formulan las preguntas centrales y se
plantean los objetivos especficos, mismos que consisten en identificar y analizar el estado que
guarda la aplicacin de la competencia tica entre los estudiantes, considerando los factores que
inciden de manera favorable y desfavorable en su conducta, as como el detectar la posible
presencia de actos antiticos, su grado de identificacin con su Institucin Educativa y la forma
como valorizan su relacin entre ellos mismos, sus maestros, autoridades y apoyo administrativo.
Posteriormente se investiga el tema en forma cuantitativa mediante la aplicacin de un cuestionario
a un tamao de muestra de 334 encuestas. Los resultados que arroja la investigacin indican que el
estudiante se identifica con su institucin en forma promedio, no se encuentran problemas graves de
acciones antiticas, su percepcin en cuanto a calidad del servicio recibido, acadmico y
administrativo es promedio y existe una clara conviccin en cuanto a sus responsabilidades como
estudiante y futuro profesionista. Una recomendacin fundamental para los acadmicos es en el
profundizar la enseanza de la tica mediante un programa institucional que le otorgue mayor peso
en el currculum.
Palabras clave: tica, competencia, competencia tica, deontologa, teleologa.
464
1.- INTRODUCCIN
El sujeto de estudio de la presente investigacin se refiere al estudiante universitario
de una Facultad de Contadura y Administracin, considerando que su formacin
Universitaria y el comportamiento del individuo en sociedad requiere que ste cumpla con
diferentes roles que son necesarios para lograr la convivencia pacfica y civilizada.
Especficamente, las carreras profesionales como contadura pblica donde el profesionista
interacta
y es el mediador entre su cliente (causante) y el gobierno (fisco), el
administrador de empresas, el licenciado en negocios internacionales y el licenciado en

informtica, su desempeo est centrado para mediar entre el dueo de la empresa, los
trabajadores y los clientes, entre otros, hace
imprescindible apoyar su preparacin
profesional en el campo de la tica. Las universidades, como organizaciones dinmicas

que generan, transfieren y aplican conocimiento, deben no solo asegurar la calidad
educativa desde enfoques puramente acadmicos, sino tambin fortalecer procesos que
articulen la tica en toda la gestin formativa, investigativa y de proyeccin social, capaz de
consolidar bases pertinentes en los continuos avances de la sociedad. (Rodrguez Mara, p.
111). Se considera que el ser humano es tico por su propia naturaleza, (Kant, E., 1984)
pero su formacin educativa puede y debe fortalecerse con el conocimiento filosfico y
reflexivo respecto a su conducta individual y en relacin con otros; estos requerimientos
son imprescindible para llegar al estado ideal que perfila un ser tico y social como
estudiante y egresado de su carrera universitaria como profesionista y ciudadano
comprometido con su entorno laboral y frente a la sociedad.
La tica es la parte de la filosofa que se encarga de estudiar los principios y valores
que fundamentan la conducta humana. Su funcin primordial es el de formar y guiar al ser
humano para su convivencia en sociedad, as como el de indagar las diferentes
interpretaciones filosficas que sta tiene. La tica se refiere a las reglas o principios que
definen lo correcto o incorrecto de una conducta (Davis & Frederick, 1984). Los
individuos desarrollan reglas ticas de su propia filosofa moral y base de valores (Carlson
et al., 2002) y aplican esas reglas cuando se enfrentan ante una decisin tica. La palabra
"tica" significa algo muy parecido a "moral". Sin embargo, podemos sealar la siguiente
diferencia: "moral" se refiere al conjunto de los principios de conducta que hemos
465
adquirido por asimilacin de las costumbres y valores de nuestro ambiente; es decir, la

familia, la escuela, la iglesia, el vecindario en que se desarrolla nuestra infancia. Tambin
se refiere a las normas que se nos imponen en esos ambientes, con base en la autoridad; no
desde luego la autoridad legal, sino precisamente moral: los imperativos de nuestros
padres, sacerdotes o maestros, que recibimos pasivamente y sin cuestionamiento antes de
adquirir el "uso de razn". "tica" se refiere a algo diferente: el intento de llevar esas
normas de conducta y esos principios de comportamiento a una aceptacin consciente,
basada en el ejercicio de nuestra razn. (Gutirrez, Claudio, 1997).
Dado el ambiente instruccional y formadora que involucra la educacin
universitaria, el tema presente es de vital importancia para fortalecer al estudiante en su
aprendizaje para apoyar su comportamiento y toma de decisiones, toda vez que es el
ciudadano del futuro cuya prctica profesional deber invariablemente estar comprometido
con la tica. Integrar la dimensin tica en la formacin universitaria comprende que se
tengan tres elementos importantes: la formacin deontolgica tanto del estudiante como del
profesorado y la formacin tica del estudiante. Esto es, se deber esclarecer el marco
normativo bajo el cual trabajarn tanto los profesores como los estudiantes, para lograr
generar en los estudiantes una conciencia individual y colectiva en torno a determinados
problemas ticos, para que cuando se consideren los valores profesionales que deben
promoverse stos sean adquiridos de una manera natural y secuencial a lo largo de su
estada por la universidad (Gurruchaga, Ma. p. 2)
La manera de abordar el tema de la competencia tica es en primera instancia
documental-bibliogrfica, en la cual se presentan los principales autores o tratadistas del
tema as como sus diferentes tesis con respecto a la tica. Cabe destacar que la presente
investigacin se apoya en las posturas filosficas deontologa (tica del deber) y teleologa
(consecuencialismo),
haciendo la aclaracin que la misma no pretende comprobar ni
mucho menos refutar alguna lnea de investigacin filosfica, sino ms bien, aproximarse
cientficamente al estado que guarda la aplicacin de la competencia tica en los sujetos de
estudio (estudiantes universitarios), tomando como marco de referencia los dos enfoques
filosficos ya indicados. El segundo recurso metodolgico que se emple en la presente
466
investigacin fue cuantitativamente por medio de la aplicacin de una encuesta, misma que
permiti alcanzar los objetivos especficos de la presente investigacin.
1.1.- Descripcin del problema.

El problema que se analiza en la presente investigacin es en el sentido de que
durante los ltimos aos se han estado presentando una serie de acciones entre la
comunidad estudiantil, tales como robos, mal uso de equipos y problemas alumno-alumno
y alumno-maestro, que estn preocupando a las autoridades educativas y personal docente
por sus posibles repercusiones en la formacin de nuestros estudiantes. Por otra parte,
actualmente
no se tienen estudios ni mucho menos indicadores en cuanto a cul es el
grado de comportamiento tico de nuestros estudiantes de la FCA. Si bien tradicionalmente

se ha impartido la materia de tica (etapa bsica) y tica de los negocios (etapa terminal)
exclusivamente en la licenciatura en administracin de empresas, (ya que los dems
programas educativos: licenciatura en negocios internacionales, licenciatura en contadura y
licenciado en informtica, carecen de sta asignatura), no se tienen estudios que midan el
efecto de la enseanza tica entre nuestros estudiantes, por lo cual se considera de vital
importancia el emprender un estudio descriptivo correlacional que se centre en los
siguientes ejes de investigacin: detectar el grado de comportamiento tico y el nivel de
identificacin que tiene el estudiante con su facultad (FCA) y con su universidad. La
realizacin de lo anterior servir de base para el establecimiento de polticas y acciones
educativas de vital importancia para alcanzar mayor efectividad en la formacin humana de
nuestros estudiantes.
2.- OBJETIVOS ESPECFICOS

a).-Identificar y analizar el estado que guarda la aplicacin de la competencia tica
entre los estudiantes de una institucin de educacin superior, considerando los factores
que inciden de manera favorable y desfavorable en la conducta tica de los sujetos de
estudio.
467
b).- Detectar el grado de identificacin que tienen con respecto a la Universidad con
referencia al uso de sus instalaciones, conocer su forma de valorizar que tienen respecto a la
relacin entre ellos mismo como alumno-alumno, alumno-maestro, la posible ocurrencia de
actos antiticos y su grado de autorresponsabilidad como estudiante y ciudadano.
2.1.- Justificacin.
Las crisis econmicas repetitivas que ha tenido nuestro pas, la falta de empleo
fundamentalmente entre los jvenes, la influencia nociva de algunos medios masivos de
comunicacin y la prdida de los valores sociales, han generado una problemtica social
que est desviando las conductas de los ciudadanos respecto al cumplimiento de las leyes,
la moral, el aprecio por lo familiar y social as como la aplicacin de los principios ticos,
(fundamentalmente entre los jvenes a nivel preparatoria y universidad). Esta problemtica
social que desva los patrones de conducta socialmente aceptables, es un hecho que debe
formar parte de la agenda de las autoridades y agentes polticos, econmicos y educativos
para formular estrategias que eliminen toda situacin irregular que propicie el abandono de
los buenos hbitos de conducta y orienten a los jvenes para que no asuman creencias y/o
antivalores que les orillen a cometer errores o conductas antiticas en su vida ciudadana y
prctica profesional.
Por lo que respecta al sector educativo universitario donde se aplic la presente

investigacin,(facultad de Contadura y Administracin), la enseanza de la competencia
tica en la formacin de los estudiantes debe de ser mediante la incorporacin de materias
como tica profesional, tica empresarial, formacin de valores, responsabilidad social y
corporativa entre otras asignaturas, que hagan posible el fortalecer la conducta del futuro
profesionista y ciudadano cuya actividad incidir favorablemente en la sociedad. Aunado a
lo anterior, la educacin que se imparta deber de ser apoyada por un programa
institucional que avale y fortalezca la toma de decisiones a todos los niveles de la toma de
decisiones. por ello se considera que el proceso enseanza-aprendizaje deber ser el
vehculo para que el estudiante obtenga conocimientos de situaciones en donde la seriedad,
el rigor, la duda, la crtica, la autocrtica, el tesn y la superacin personal estn presentes,
468
por lo que, en el entorno que se cree en al aula deber ser aquel que predisponga al
estudiante a realizar tareas de comprensin, anlisis y sntesis, adems de empatizar con
otros actores sociales y trabajando bajo un conjunto de principios como son el respeto, la no
discriminacin, ecuanimidad, el secreto profesional como deber y como derecho.
(Gurruchaga, E. 2011)
3.- MARCO TERICO

3.1.- Definiciones bsicas
Concepto de tica:
La tica entendida como disciplina filosfica- se ha abocado desde hace
veinticinco siglos a la spera tarea y la importante responsabilidad de esclarecer el sentido
de los fenmenos morales, y en particular de las valoraciones y las normas asociadas a esos
fenmenos. En todo cuanto se refiere a ellos trata esencialmente de dos cosas: del
enjuiciamiento, la apreciacin o ponderacin de las conductas en la interaccin social, y de
las prescripciones acerca de cmo debera ser esa interaccin. El gran problema de la tica
es, entonces, si lo moral y por tanto los conceptos de deber y bien- tiene un sentido y,
en tal caso, cul es ese sentido (Maliandi, Ricardo et al, 2009).
Concepto de competencia:
De acuerdo con el proyecto DeSeco (2005) de la OCDE, una competencia se
define como la habilidad para satisfacer con xito exigencias complejas en un contexto
determinado, mediante la movilizacin de prerrequisitos psicosociales que incluyen
aspectos tanto cognitivos como no cognitivos (Rychen y Salgank, en Moreno, T. 2009)
Concepto de competencia tica:
La competencia tica est definida como aqulla que permite el ejercicio de una
docencia tica al considerar al alumno como una persona, impregnar las actividades y
formas de relacin del proceso de enseanza-aprendizaje con una dimensin tica y con el
alumno como el centro del mismo (Gurruchaga, E. p. 2)
469
Integrando los tres conceptos anteriores y mediante una visin sistmica para
fortalecer la formacin universitaria, los elementos de tica y competencia se retoman con
la finalidad de investigar, correlacionar y valorar toda la serie de acciones y conductas que
presentan tanto la institucin educativa como los educandos a fin de detectar cual es el
grado de realizacin que tienen con apego o desapego a la tica, valorizando sus
consecuencia o efectos, para que posteriormente se proceda a emitir una serie de acciones
estratgicas que permitan fortalecer las buenas acciones e inhibir las malas conductas entre
nuestros estudiantes.
Como ya se coment al inicio de la presente investigacin, la tica es una parte de la
filosofa cuyo estudio es tan amplio por lo que preferimos presentar a continuacin un
cuadro concentrador de los ms representativos enfoques, para proceder a asumir la postura
filosfica que sostiene el presente trabajo:
Diversos enfoques de la tica
Pregunta central
Postura (enfoque) filosfico
El hombre es malo o bueno por naturaleza? Naturalismo

Las emociones son susceptibles de tener
significado evaluativo?
Emotivismo
Los juicios morales son descriptores de la
Realismo moral
realidad?
Hay algunas razones que nos obliguen obje La razn prctica
tivamente a hacer una cosa en lugar de otra?
En qu medida estamos inmersos en el
Utilitarismo
principio de la utilidad y la matizacin del

470
placer o de la ganancia?
Cmo se afecta la felicidad de los dems?
Consecuencialismo
Cun vigente es la exigencia de actuar en Los imperativos categricos

kantianos, contrarios al consecuencialismo
forma tal que se trate a los seres racionales
siempre como fines en s mismos y nunca
slo como medios?
Es actual el silogismo prctico, la
condicin humana, la felicidad, el ser
racional, la teora del medio, la educacin
de las emociones, el punto de vista de
tercera persona?
tica aristotlica
Fuente: Loza, Jorge, p. 31
De la amplia variedad de interpretaciones filosficas que tiene la tica, asumimos

para el presente trabajo las fundamentaciones ticas deontolgica y la teleolgica, (como ya
se indic al principio del presente documento). La tica deontolgica se enfoca en cuanto
al deber o los actos ticos que deben de asumir los individuos en su conducta tales como
apego a principios que les apoyan para no cometer actos antiticos. Un ejemplo concreto
viene siendo los cdigos de tica y el desarrollo de casos prcticos o dilemas ticos que
sean resueltos por los estudiantes. Esta teora tica se denomina deontolgica, del griego
deontos que significa valor. Fue expresada en su forma ms rigurosa por Emmanuel Kant,
filsofo alemn del siglo XVIII. Es la teora que probablemente se acerca ms a resolver
todos los problemas ticos, por ser bsicamente una teora basada en el respeto a la persona
humana. (Gutirrez, Claudio. 1997).
Respecto a la tica teleolgica se refiere a bienes y fines, esto es, la conducta o

conductas asumidas por el individuo sern evaluadas como ticas si los resultados
generados son positivos para la sociedad o en su caso, las decisiones tomadas sern
rechazadas, lo que tambin se le denomina consecuencialismo Esta teora justifica la
conducta con base en las consecuencias que ella tiene. Como esta teora tiende a maximizar
471
la utilidad lograda por el conjunto de la sociedad, suele llamrsela utilitarismo. Fue

propuesta por los filsofos ingleses de los siglos XVIII y XIX Jeremy Bentham, y
defendida de manera brillante por otro britnico del siglo pasado, John Stuart Mill. Para
fijarla en nuestra memoria recordemos que estos filsofos insisten en la evaluacin de las
consecuencias como criterio para decidir sobre el valor de una accin. Por eso tambin se
ha llamado a esta clase de teora consecuencialismo (Gutirrez, Claudio, 1997)
Los dos enfoques ticos sealados son tiles puesto que analizan la conducta del
estudiante en el sentido de ser responsable de sus actos, as como el de ser visionarios por
las posibles consecuencias a futuro que les pueden ocasionar sus acciones/conductas
presentes. Explcitamente, se estudian las acciones que actualmente estn asumiendo los
estudiantes sujetos de estudio y se correlacionan con respecto a lo que indica la deontologa
como actos correctos o incorrectos para su posterior valoracin por parte de las autoridades
y profesorado. La tica teleolgica, nos permite valorar de los hallazgos encontrados
durante la investigacin para visualizar cules sern las futuras consecuencias si no
abatimos o encauzamos las malas acciones que actualmente nuestros estudiantes estn
asumiendo.
4- LA IMPARTICIN DE LA ENSEANZA DE LA TICA EN LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR
La experiencia que se tiene en la institucin educativa donde se practic la presente
investigacin, ofrece la siguiente informacin: En entrevista efectuada a un directivo
acadmico y la experiencia docente de los autores del presente trabajo, se obtuvo la
informacin de que a partir del ao 1994, con la revisin a los planes de estudio de la
misma Facultad, se incorpor la materia de Valores, misma que estaba destinada para
propiciar la clarificacin y fortalecimiento de los valores en el estudiante. Los resultados
obtenidos difcilmente se pudieron valorar en virtud de carecerse de los medios adecuados
para su realizacin objetiva. Sin embargo, la incorporacin de sta materia sent las bases
para el futuro trabajo y fue un elemento importante para lograr la acreditacin de los
programas de estudio por una entidad externa evaluadora. Posteriormente la reforma
472
educativa del ao 2002 modific los planes y programas de estudio eliminando la materia
de valores y coloc en su lugar la materia de tica como opcin optativa. Posteriormente
con la reforma acadmica del ao 2009, se agregaron materias como: Responsabilidad
social (obligatoria para las carreras de licenciado en administracin de empresas, licenciado
en negocios internacionales y licenciatura en contadura), las materias optativas de tica
(etapa bsica) y tica empresarial, (etapa terminal) exclusivamente para la carrera de
licenciatura en administracin de empresas. En alusin a las experiencias vividas, se puede
comentar que la enseanza tica-valoral impartida, pretendi (y es an vigente) propiciar en
el alumno su clarificacin valoral, partiendo de su propio acervo familiar y llevarlo a una
experiencia confirmadora para que lo aplicase a su entorno profesional.
Respecto al caso particular anteriormente descrito de la experiencia docente, se
puede afirmar que la enseanza de la tica en las instituciones de educacin superior est
sustentada en un sentido de complementariedad al currculum, lo que ocasiona que no
tiene el peso o rango adecuado para que incida con mayor efectividad en la formacin del
educando, o en un sentido autocrtico, no se han realizado los esfuerzos docentes adecuados
para cumplir con la meta. Bajo el mismo tenor de la revisin de la experiencia vivida,
existen una serie de crticas tpicas respecto a que si el estudiante universitario todava (por
la edad y nivel educativo que tiene), se le puede educar moralmente en las aulas. La
respuesta es positiva, puesto que la definicin universal del hombre es de que ste es una
ser inacabado factible de completarse en un proceso infinito. El estudiante debe ser capaz
de expresar sus ideas, hacerlo pensar continuamente en cuanto a su responsabilidad y
libertad para tomar decisiones que le distingan por su acierto tico. Sin embargo lo anterior
no solo es obra del estudiante. La institucin educativa debe de articular una serie de
estrategias que generen los espacios de reflexin necesarios, comprometindose la totalidad
de los docentes mediante acciones coordinadas que incidan en cambios de conducta del
educando, pero se debe de evitar el imponer conductas en el estudiante como el hecho de
especificarle que hacer en forma de recetas o consejos. Aunado a lo anterior, el esfuerzo
educativo deber a incidir en el desarrollo del pensamiento crtico del individuo que le
permitan distinguir entre el acto tico y lo contrario en forma responsable y asertiva. Una
accin educativa de gran trascendencia en la reflexin del conocimiento es el de releer a los
473
filsofos clsicos y a los humanistas del renacimiento, puesto que el conocimiento no debe
de transmitirse en forma de recetas ni consejos, sino de darle elementos de razonamiento,
de tal manera que se produzca en su acto cognitivo el darse cuenta de lo que se le
presente en su realidad.
Reafirmando en el sentido de que el ser humano es tico por naturaleza, situacin
que nos diferencia de otras especies animales, la vida en s es un conflicto moral
permanente. La universidad debe de asumir el compromiso que tiene ante la sociedad para
formar a los seres humanos que se integrarn a la sociedad. Por lo tanto el perfil de sus
egresados deber contemplar los valores universitarios producto de su educacin moral
recibida. Este ser universitario deber de ser formado con sensibilidad social. Deber de
haber discutido en su educacin universitaria los grandes problemas del hombre as como el
de desterrar en su actuar profesional y civil la accin de que solo el que tranza avanza ser
consciente del dao que causa la ideologa de la eficiencia, donde el que ms puede
domina a los otros sin ningn escrpulo ya que esto es lo que nos ha llevado a la
decadencia de la actual sociedad globalizante que todo lo ve en un sentido Darwiniano.
(Charles Darwin, la supremaca de las especies superiores frente a las dbiles)
5.- METODOLOGA EMPLEADA

Para lograr los objetivos especficos anteriormente enunciados en el punto no. 2 del
presente documento y una vez desarrollada la introduccin y la presentacin del marco
terico, se procedi a aplicar una encuesta a una muestra representativa de una poblacin
estudiantil de 3500 personas a nivel universitario al interior de una FCA, en las reas de
contadura, administracin, informtica y negocios internacionales. La encuesta permiti
identificar y medir las apreciaciones que como estudiantes tienen
de su Institucin
Educativa y Facultad, respecto a sus bienes e instalaciones fsicas, el tipo de valoracin de

la relacin que tienen con sus maestros, compaeros de estudio, su apego a la tica en sus
hbitos de estudio y presentacin de exmenes y la encuesta arroja datos con respecto a que
si han sido vctimas de algn acto antitico durante su estancia en la institucin.
474
Una vez recabados los datos se procedi a su tabulacin para llegar a correlacionar
sus variables y poder verificar la efectividad de las hiptesis planteadas, as como el estar
en condiciones de emitir las valoraciones correspondientes respecto a los hallazgos de la
misma investigacin para turnarlos a las autoridades educativas para su consideracin en la
toma de decisiones institucionales.
5.1.- Preguntas de investigacin:

Se procedi a formular las siguientes preguntas centrales:
Cul es el grado de identificacin del estudiante que tiene respecto a su Universidad?
Cmo valorizan su relacin entre alumno-alumno y alumno-maestro?
Cul es su grado de conciencia social como ciudadano?
Cul es su grado de compromiso con la tica?
5.2.- Hiptesis de investigacin:

Se formularon las siguientes hiptesis:
H1 Los estudiantes de la institucin a nivel superior tienen una clara
conciencia de la competencia tica, por lo que su conducta es intachable
H2 Los estudiantes de la institucin a nivel superior no tienen desarrollada la
competencia tica en su formacin profesional, lo cual les est llevando
a incurrir en actos antiticos.
H3 Los estudiantes de la Institucin a nivel superior no se identifican con su
Universidad ni con su Facultad donde estn adscritos, situacin que los est
llevando a cometer actos antiticos con sus compaeros de estudio y a
475
afectar los bienes de su Institucin Educativa.

Para dar respuesta a los puntos anteriores, se procedi a elaborar un cuestionario
que consta de 6 bloques de preguntas. En los primeros 3 bloques se disearon preguntas
empleando escalas de Likert de apreciacin del estudiante respecto a la universidad, sus
relaciones con alumno-alumno y alumno-maestro, su grado de satisfaccin-insatisfaccin
respecto a los servicios recibidos de la Institucin educativa y si ha sido o se ha enterado
acerca de algn acto antitico al interior de la Institucin educativa. En los bloques 4 y 5 se
emplearon escalas de jerarquizacin donde se le pidi que clasificara conceptos o
situaciones de su vida estudiantil en relacin con la Universidad, mtodos de estudio,
relacin con sus semejantes y grado de conciencia social como ciudadano. El bloque sexto
se destin para recabar datos de identificacin sociodemogrficos del encuestado.
La validacin del cuestionario empleado se realiz por el mtodo de expertos y
mediante la realizacin de una prueba piloto a dos grupos de estudiantes. Las
recomendaciones aportadas por ambas fuentes fueron incorporadas al instrumento y
posteriormente se procedi a aplicarlo a 11 grupos estratificados de la siguiente manera:
tronco comn (primer ingreso) 4 grupos
nivel intermedio (5to. y 6to. semestre) 3 grupos
nivel terminal (7to., 8vo. y 9no. semestre) 4 grupos
La clasificacin de los grupos por carrera fueron: 4 grupos de tronco comn, 1 de
contadores pblicos, 2 de licenciatura en administracin 2 de negocios internacionales y 2
de licenciatura en informtica.
5.3.- Tamao de la muestra:

El universo total de la institucin educativa (FCA) donde se aplic el estudio, tiene
una poblacin de
3500 estudiantes. De sa poblacin estudiantil, se emple la siguiente
frmula, misma que arroj un tamao de muestra de 334 cuestionarios.
476
El valor de alfa de Cronbach tiene un valor 0.77 el cual se considera aceptable para
108 variables y una muestra de preliminar de 53 cuestionarios completos.
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
.770
108
6.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Una vez realizada la tabulacin de los datos se concentraron con base a las
preguntas planteadas, mismas que se presentan a continuacin:
Preguntas de investigacin:
Cul es el nivel de prctica de la tica entre los estudiantes?
La encuesta aplicada permite identificar que existe una clara conciencia (97% nivel
de respuestas) en cuanto a su prctica por el estudiante
Cules son las manifestaciones ms frecuentes de la tica entre los estudiantes?
Se encontr un alto nivel de respuestas en cuanto al cuidado por las instalaciones y
en su relacin humana (96%)
477
Cul es su grado de identificacin que tienen respecto a su Universidad?

El dato tabulado refleja un promedio bueno, lo que equivale a un 75% de
respuestas
Cmo valorizan su relacin entre alumno-alumno y alumno-maestro?
Se encontr un alto aprecio por la relacin alumno-alumno y alumno-maestro 94% y 98%
respectivamente
Cul es su grado de conciencia social como ciudadano?
El concentrado de respuestas en cuanto a muy importante reflej un 98%, lo que
indica el alto aprecio que tienen como estudiantes.
Hiptesis de investigacin:
Las hiptesis formuladas en la seccin correspondiente se transcriben con el
resultado correspondiente:
H1 Los estudiantes de la institucin a nivel superior tienen una clara conciencia de
la tica, por lo que su conducta es intachable.
Positiva. La encuesta aplicada arroj un 98% de nivel de respuesta favorable.
H2 Los estudiantes de la institucin a nivel superior no tienen una clara conciencia
de la importancia de la tica en su formacin profesional, lo cual les lleva a incurrir en
actos antiticos.
Negativa. No hay indicios suficientes para afirmar lo anterior.
H3 Los estudiantes de la institucin a nivel superior no se identifican con su
universidad ni con su facultad donde estn adscritos, situacin que les est llevando a
cometer actos antiticos con sus compaeros de estudio y a afectar los bienes de su
institucin educativa
478
Negativa. Al igual que la anterior hiptesis, la encuesta no arroja resultados

suficientes para afirmarlo.
Para validar las anteriores conclusiones respecto a las pruebas de las hiptesis
planteadas, a continuacin se presentan los datos estadsticos procesado mediante el
software SPSS versin 16.
Bloque IV
3.- Para Usted como estudiante de la FCA, cmo clasifica las siguientes situaciones:
(escala: 1: muy importante 2: regular 3: indiferente) (puede repetir nmeros).
BIV31 ____ El trato hacia mis compaeros (as)
BIV32 ____ Las pertenencias de mis compaeros (as)
BIV33 ____ La limpieza del saln de clases
BIV34 ____ El respeto a mis maestros
BIV35 ____ Las computadoras de los laboratorios de la FCA
BIV36 ____ El ser un buen estudiante
BIV37 ____ El cuidar mi promedio acadmico
BIV38 ____ El hablar correctamente
BIV39 ____ El no fumar
BIV40 ____ El sentirme orgulloso de la FCA y la Universidad
BIV41 ____ El acudir a la biblioteca
Estadsticos de
contraste
BIV31
BIV32
BIV33
BIV34
BIV35
BIV36
479
Chi-cuadrado(a,b,c)
199.43
155.35
184.79
275.52
155.35
182.93
gl
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Estadsticos de
contraste
BIV37
Chi-cuadrado(a,b,c)
BIV38
BIV39
BIV40
BIV41
134.53
167.50
71.78
96.93
60.97
gl
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Bloque V
Clasifique las siguientes situaciones de la vida estudiantil y ciudadana conforme a la

siguiente escala:
1: muy grave
2: medianamente grave
3: me es indiferente
(Puede repetir nmeros)
BV11 ____copiar en los exmenes

BV12 ____ ver copiar a otros en el saln de clases
BV13 ____ burlarse de otra persona
BV14 ____ mentir
BV15 ____ rayar los mesabancos
480
BV16 ____ romper los cortineros del saln de clases

BV17 ____ utilizar el mueble de exposiciones como carrito para jugar
BV18 ____ desconectar jalando los cables de la computadora y can
BV19 ____ fumar an sabiendo que est prohibido en la FCA
BV20 ____ utilizar el elevador de la FCA como un medio de diversin
BV21 ____ faltar a propsito a sus clases (irse de pinta)
BV22 ____ no respetar el reglamento de trnsito
BV23 ____ hablar mal de algn compaero de estudios
BV24 ____ hablar mal de un maestro
BV25 ____ evaluar negativamente a un maestro sabiendo que no es cierto
BV26 ____ rayar o maltratar los libros de la biblioteca
BV27 ____ pensar que el ser estudiante es slo para divertirse
BV28 ____ aspirar a solamente pasar las materias
BV29 ____ ver el servicio social como un mero trmite burocrtico
BV30 ____ la corrupcin en Mxico
BV31 ____ la pobreza en Mxico
Estadsticos de contraste
BV11
Chi-cuadrado(a,b)
BV12
BV13
BV14
BV15
BV16
BV17
21.70
26.43
132.30
117.03
54.03
175.60
75.23
gl
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
481
BV18
Chi-cuadrado(a,b)
BV19 BV20
BV21
BV22 BV23
BV24
81.70
67.73
41.23
6.70
74.03
35.03
40.90
gl
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.04
0.00
0.00
0.00
Chi-cuadrado(a,b)
BV25
BV26 BV27
168.40
64.80 120.40
BV28
78.23
BV29 BV30
BV31
4.03 286.30 128.36
gl
2.00
1.00
2.00
2.00
2.00
2.00
1.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.13
0.00
0.00
El anlisis estadstico de la pregunta 3 del bloque IV y 1 del bloque V muestran que hay
suficiente evidencia estadstica para rechazar la hiptesis H2 y solo la pregunta
BV29 ver el servicio social como un mero trmite burocrtico tiene un valor poco
significativo con relacin a la hiptesis H2 por lo que se recomienda trabajar en la
concientizacin de esa variable con los alumnos.
Respecto a la hiptesis #3, se presentan los siguientes datos estadsticos:
Bloque I
1.- Cmo percibe usted a la Universidad.
BI11 ____ Como un medio para socializar y lograr nuevas amistades
BI12 ____ Como un medio para realizarse profesionalmente
BI13 ____ Como un centro de futuro trabajo
BI14 ____ Como una oportunidad que tengo para mejorar humanamente
482
BI15 ____ Como una etapa de la vida que estoy obligado a cursar
BI11
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m)
BI12
BI13
BI14
BI15
73.07
393.88
63.72
115.99
297.66
Gl
4.00
4.00
4.00
4.00
4.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
BI12
N
observado
N
esperado
Residual
142
36.4
105.6
27
36.4
-9.4
36.4
-29.4
36.4
-32.4
36.4
-34.4
Total
182
2.- Qu piensa con respecto a la calidad educativa que le da la universidad

BI21 ____ Es excelente
BI22 ____ Es buena
BI23 ____ Es regular
BI24 ____ Es psima
483
BI21
BI22
BI23
BI24
21.01 138.65 85.25 317.95
gl
3.00
3.00
3.00
4.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
BI22
N
observado
N
esperado
Residual
93
43.0
50.0
68
43.0
25.0
43.0
-34.0
43.0
-41.0
Total
172
3.- Cmo califica las instalaciones fsicas que le ofrece la Universidad

BI31 ____ Excelentes
BI32 ____ Buenas
BI33 ____ Regular
BI34 ____ Psimas
BI31
gl
BI32
BI33
BI34
79.01 129.37 162.94 267.19

3.00
3.00
3.00
3.00
484
Sig. asintt.
0.00
BI31
N
observado
0.00
N
esperado
0.00
Residual
85
39.5
45.5
30
39.5
-9.5
34
39.5
-5.5
39.5
-30.5
Total
0.00
158
4.- Cmo evala el trato del personal administrativo hacia usted como estudiante...
BI41 ___ Excelente
BI42 ___ Bueno
BI43 ___ Regular
BI44 ___ Psimo
BI41
BI42
BI43
BI44
13.08
87.71
gl
3.00
3.00
3.00
4.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
BI42
1
N
observado
61
N
esperado
38.5
52.85 243.47
Residual
22.5
485
72
38.5
33.5
20
38.5
-18.5
38.5
-37.5
Total
154
5.- Cmo evala el trato de sus maestros respecto a Usted

BI51 ___ Excelente
BI52 ___ Bueno
BI53 ___ Regular
BI54 ___ Psimo
BI51
BI52
26.32 138.15
BI53
BI54
83.00 273.66
gl
3.00
3.00
3.00
4.00
Sig. asintt.
0.00
0.00
0.00
0.00
BI52
N
observado
N
esperado
Residual
101
40.0
61.0
38
40.0
-2.0
16
40.0
-24.0
40.0
-35.0
Total
160
486
Conclusin: Los estudiantes de la FCA se identifican bastante bien con su universidad por
lo que se rechaza la hiptesis H3.
7.- CONCLUSIONES
De conformidad con los datos que aport la investigacin cuantitativa, no existen
situaciones entre la comunidad estudiantil objeto de estudio que denoten la existencia de
conductas antiticas. Si bien se encontraron incidentes stos pueden clasificarse como
menores. Sin embargo es pertinente recomendar lo siguiente:
1.- Fortalecer las actividades acadmicas mediante la incorporacin de un programa
de tica y valores que den ms realce a la formacin que puede alcanzar el estudiante. Lo
anterior recae en la integracin de la academia de tica al interior de la Facultad, donde los
maestros involucrados con la materia generen acciones educativas que incidan en el
desarrollo del estudiante. Dentro de las acciones recomendadas se sugiere la publicacin de
una revista especializada en el tema, donde participen maestros, alumnos e invitados
externos.
2.- Generacin de un programa de difusin institucional donde se proyecte lo
importante del cuidado a las instalaciones fsicas de la Facultad y Universidad, lo anterior
se propone para elevar el sentido de pertenencia y aprecio del estudiante por la Institucin.
3.- Emisin de una poltica de tica y valores por parte de la facultad, cuyo
contenido sea de conocimiento pblico al interior de la comunidad estudiantil. Esta
declaracin estar orientada a oficializar el compromiso y apego por la tica para la
formacin integral del estudiante.
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UNAM, Mxico.
488
GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y SUS

EFECTOS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO DE
PYMES EN EL SECTOR COMERCIO EN BAJA
CALIFORNIA.
Ral Gonzlez Nez

Marcela Reyes Pazos
RESUMEN
La presente investigacin, tiene como finalidad analizar los factores del capital humano que
determinan la calidad del servicio posventa de las pymes del sector comercio en el rea automotriz.
Es importante caracterizar el talento humano desde la perspectiva del trabajador, adems de analizar
el entorno donde se involucra, el ambiente interno, la cultura organizacional y el estilo de la
administracin donde se desempea. El desarrollo de la investigacin est basado en un diseo
mixto, investigacin cualitativa y tambin la aplicacin de dos cuestionarios, el primero enfocado a
conocer las caractersticas del trabajador y el segundo se basa en conocer la percepcin de los
clientes que solicitan el servicio posventa. Se analizan las principales teoras e investigaciones de
autores enfocados al capital humano, donde se hace un nfasis especial en el modelo de capital
humano del investigador Idalberto Chiavenato. Es necesario sealar que es un estudio descriptivo,
correlacional. En el cual, se busca conocer qu factores del talento humano son importantes en las
personas para ofrecer un servicio con calidad y que cumplan con las expectativas de los clientes,
utilizando el instrumento SERVQUAL. El estudio se desarrolla actualmente en las agencias de
autos nuevos del estado de Baja California, principalmente en las ciudades de Mexicali, Tijuana y
Ensenada.
489
INTRODUCCION
La investigacin es con un enfoque de diseo de investigacin mixto, (investigacin
cualitativa y cuantitativa). El planteamiento del problema es conocer si existe relacin
entre los factores del capital humano y la calidad del servicio postventa de las pymes del
sector comercio en el rea automotriz de Baja California. La variable independiente es el
capital humano, las dimensiones son talento humano y contexto. Segn Idalberto
Chiavenato, el Capital Humano est compuesto por dos aspectos principales: Los talentos;
dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante y el contexto es el ambiente interno adecuado para que
los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por aspectos como la cultura
organizacional, diseo organizacional y el estilo de la administracin. Los indicadores de
talento humano son: 1.1) Conocimientos, 1.2) Habilidades, 1.3) Actitudes, 1.4) Valores.
Los indicadores de contexto son: 2.1) Cultura Organizacional, 2.2) Diseo Organizacional,
2.3) Estilo de la administracin. La variable dependiente es la calidad del servicio. Ruiz V.
(1996) menciona que segn Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) definen a la calidad del
servicio como un juicio global del consumidor, relativo a la superioridad del servicio, que
resulta de la comparacin realizada por los clientes entre las expectativas sobre el servicio
que van a recibir y las percepciones de la actuacin de las organizaciones prestadoras del
servicio y Gronroos (1994). Las dimensiones de la percepcin de la calidad del servicio,
son las del modelo SERVQUAL: elementos tangibles, la fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad, y empata. Los elementos tangibles es la apariencia de las instalaciones fsicas,
equipos, personal y materiales de comunicacin. La fiabilidad es la habilidad para realizar
el servicio de modo cuidadoso y fiable. La capacidad de respuesta es la disposicin y
voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido. La seguridad son los
conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza. La empata es la atencin personalizada que dispensa la
organizacin a sus clientes. Los indicadores de elementos tangibles son los siguientes: P1)
la compaa cuenta con un equipo moderno, P2) las instalaciones materiales de la compaa
son atractivas a la vista, P3)los empleados de la compaa tienen un aspecto pulcro, P4)los
materiales relativos a los servicios de la compaa (folletos o declaraciones) son atractivos
490
a la vista. Los indicadores de fiabilidad son los siguientes. P5) Cuando la compaa
promete que har algo a una hora determinada, lo cumple. P6) Cuando usted tiene un
problema la compaa muestra real inters por resolverlo. P7) la compaa desempea el
servicio correctamente desde la primera vez. P8) la compaa brinda sus servicios a la hora
prometida. P9) la compaa insiste en tener record sin errores. Los indicadores de
capacidad de respuesta son los siguientes: P9) los empleados de la compaa le informan
cuales son exactamente los servicios que le brindaran. P10) los empleados de la compaa
estn dispuestos a ayudarle. P11) los empleados jams estn demasiado ocupados para
atender sus solicitudes. Los indicadores de seguridad son los siguientes: P12) el
comportamiento de los empleados de la compaa despierta confianza de los clientes, P13)
uno se siente seguro al hacer transacciones con la compaa, P14) los empleados siempre
son corteses con usted., P15) los empleados de la compaa cuentan con conocimientos
para contestar las preguntas. Los indicadores de empata son los siguientes: P16) la
compaa le brinda atencin personal. P17) el horario de actividades de la compaa es
conveniente para todos sus clientes. P18)la compaa tiene empleados que le brindan
atencin personal. P19) la compaa, en el fondo, siempre piensa en su inters. P20) los
empleados de la compaa entienden sus necesidades concretas. Se limita al rea de
servicio de las 37 agencias automotrices del estado de Baja California, Mxico, durante el
periodo 2012.
REVISION LITERARIA:
CAPITAL HUMANO
Chiavenato (2009), refiere que hablar del recurso humano en las empresas, implica saber
que representa realmente el capital humano. Es por eso que entender que significa capital
humano es indispensable para el presente trabajo de investigacin.
El trmino capital humano apareci por primera vez en Investment in human capital, un
articulo del premio nobel en economa Theodore W. Shultz publicado en 1961 en la
American Economic Review. Desde entonces, los economistas han cargado muchos
trminos la maleta actual del capital humano. La mayora coinciden en que el capital
491
humano comprende habilidades, experiencia y conocimientos. Algunos, como el

economista Gary Becker (otro premio nobel), aaden personalidad, experiencia, reputacin
y credenciales. Y todava otros, como el consultor de gestin Richard Crawford, equiparan
al capital con sus propietarios sealando que el capital humano consiste en personas hbiles
e instruidas. (Davenport, 2000).
Segn el Profesor Idalberto Chiavenato 2009, el Capital Humano est compuesto por dos
aspectos principales: Los talentos; dotados de conocimientos, habilidades y competencias
que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Y el Contexto; Es el
ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es
determinado por aspectos como la cultura organizacional, diseo organizacional y el estilo
de la administracin.
Wherther (2008), seala la importancia y el objetivo de recursos humanos, la de ayudar a
las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. Durante el curso de las actividades
de personal se presentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de
los empleados, la organizacin y la sociedad. En el siglo XXI la administracin del capital
humano encara nuevos desafos, dada la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la
globalizacin de la economa a escala mundial. Por lo tanto, debemos tomar en cuenta
todos los cambios en el aspecto legal, forzando a muchos otros pases en Latinoamrica a
una revisin fundamental de su legislacin sobre materia laboral.
Dentro de este marco de referencia, el departamento de recursos humanos debe contribuir
en gran medida a que la empresa obtenga sus metas, tanto en los parmetros ticos como en
forma socialmente responsable.
Las funciones de recursos humanos en la actualidad son estratgicamente desarrolladas en
las empresas exitosas.
El trmino de capital humano se refiere a la suma de los conocimientos que poseen los
empleados y que le dan una ventaja competitiva a la organizacin. La importancia de las
actividades de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los
492
seres humanos constituyen un elemento comn a toda organizacin, en todos los casos son
hombre y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus
organizaciones.
Debemos tener muy en cuenta que los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las
personas las convierten en realidades.
Segn Werther (2009), por regla general en las empresas modernas se crea un departamento
de recursos humanos independiente cuando los beneficios que se espera derivar de l
exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los encargados del departamento tienen a su
cargo las actividades del capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando por
ltimo se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es pequeo, y se hace
responsable de su manejo a un gerente de nivel medio. El departamento se hace ms
importante y complejo a medida que crecen las demandas que debe satisfacer. Las
funciones del departamento de recursos humanos se vuelven esenciales una vez que la
organizacin supera las dimensiones de una operacin familiar, porque se convierte en el
punto central de las comunicaciones internas.
Es esencial considerar que el tamao de los departamentos de capital humano vara
dependiendo en gran medida de las dimensiones de la empresa.
Werther (2009), explica en su modelo de la administracin de recursos humanos de capital
humano, que todas las actividades estn relacionadas entre s, y que cada subsistema
influye en los dems, por los objetivos y las normas del departamento de personal, as por
el entorno externo en que opera la organizacin.
Rodrguez (2005), menciona la importancia de las pequeas y medianas empresas en la
actualidad, ya que proporcionan la mayor parte de los empleos en el pas. Tambin ofrecen
el campo experimental para generar, con frecuencia, los nuevos productos, ideas, tcnicas y
formas de hacer las cosas.
493
Careaga Viliaesid J.A. (2008), explica que existen tres aspectos donde la pequea y
mediana cumplen una funcin definida dentro del desarrollo general de un pas,
especficamente en el proceso de industrializacin.
a) Llenar los huecos de la produccin.
b) Crear y fortalecer una clase empresarial.
c) Proporcionar mayor nmero de empleos.
La generacin de empleos para una poblacin creciente es uno de los ms grandes
problemas del Estado Mexicano. El incremento de la productividad en el campo y el
cambio de estructuras en las actividades, que son las caractersticas esenciales del proceso
de desarrollo, establecen una fuerte presin demogrfica sobre las reas urbanas, parte de
esta poblacin encuentra acomodo en los servicios pero requiere de la industria una
aportacin significativa en este aspecto. Hablando de Administracin de persona,
representa un gran problema, la realidad es que existe una actitud muy pasiva en el manejo
del personal. El estudio indic que en reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin
se aplican soluciones informales. Sobre la Ley de capacitacin hay gran escepticismo.
La falta de conocimientos tcnicos sobre administracin da lugar a unas consecuencias
considerablemente ms graves en este tipo de empresas que en las grandes.
Anzola (2010) menciona las principales caractersticas de las pequeas empresas, En la
Administracin: El dueo, debido a las mltiples actividades que desempea, tiene todo el
control y la responsabilidad. Mientras que los miembros de la familia ocupan los puestos
principales. Es comn que en pequeas empresas no se sepan deslindar los asuntos
familiares de los empresariales, lo cual provoca muchos conflictos dentro de esta.
Los elementos que se cuentan como inicio de la pequea empresa normalmente son por
herencia familiar, por la compra de una empresa en operaciones, emprender un nuevo
negocio o la fusin con otra empresa. En ninguno de estos casos, el pequeo empresario
realizo estudios de factibilidad, produccin, investigaciones de mercado ni econmicas,
sino principalmente en presentimientos y suerte.
494
Existen dos razones que determinan el xito al inicio de operaciones de las pequeas
empresas: 1) La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para emprender su
negocio, guiado principalmente por su corazonada.2) El deseo inmenso que manifiesta de
tener su propia empresa. Aqu el compromiso, el espritu de emprender y la inventiva son
elementos que siempre estn presentes.
En el rea de Recursos Humanos, el empresario en pequeas empresas es conservador y
emprico, toda la direccin de su empresa la basa en el conocimiento derivado de su
experiencia acumulada, rechaza cualquier intromisin en sus actividades y no se apoya de
ninguna tcnica que fundamente sus decisiones de planeacin y control, especialmente de
carcter cuantitativo. En esta rea los candidatos son buscados donde sea, y al encontrarse,
se les pone a trabajar de inmediato y la manera en que reciben su entrenamiento es sobre la
marcha y bajo supervisin del dueo o de la persona que este asigne.
Ferrell (2008), explica que es difcil definir a la pequea empresa, ya que la pequeez es
relativa. La define como una compaa de operacin y propiedades independientes, que no
domina el rea de su competencia ni emplea a ms de 500 personas. Menciona tambin que
sin importar como se defina a las pequeas empresas, un hecho sta claro: son vitales para
la solidez de la economa estadounidense, ya que ms del 99% de las compaas
estadounidenses las cuales brindan empleo al 53% de los trabajadores del sector privado.
Adems, son en gran parte la fuente de la creacin de empleos e innovacin. Las pequeas
empresas, tambin brindan oportunidades de xito empresarial a mujeres y miembros de
grupos minoritarios.
De acuerdo a Albizu (2001), es importante sealar la aceptada relacin entre el entorno y
la estructura de la empresa, que nos lleva tambin a la necesidad de relacionar el diseo de
la organizacin y el comportamiento de las personas en la empresa. Una de las principales
responsabilidades del departamento de recursos humanos en cualquier organizacin, es la
aportacin de nuevas estrategias a la estructura organizacional. Tambin menciona que se
debe analizar al recurso humano y la relacin con la cultura de una organizacin, junto con
los procesos que lo alimentan, siendo una de las partes ms importantes del proceso de
495
anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran responsabilidad que tienen
estos elementos de la empresa en la generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva
que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.
De acuerdo a Casado (2003), El servicio debera estructurarse en funcin de las necesidades
de sus clientes internos, de acuerdo con una serie de criterios y polticas del departamento
de Recursos Humanos, conectados con la estrategia del negocio y las necesidades del
entorno. Para ello, hay que conocer y gestionar los resultados del rea de Recursos
Humanos, as como los mecanismos de gestin interna, esto se debe medir a travs de
indicadores que permitan valorar la excelencia del servicio y mejorar las prestaciones. Para
lo cual es menester contemplar al menos lo relacionado con:
Clientes: Miden la calidad del servicio y la satisfaccin del usuario o cliente interno.
Resultados: Miden la actividad y eficiencia interna.
Organizacin: miden la evolucin y capacidad de mejora.
Es importante sealar que los indicadores sealados anteriormente, deben emanar de los
objetivos que aparezcan en el cuadro de mandos de la empresa.
CALIDAD EN EL SERVICIO.
En relacin al origen de la palabra calidad, Maqueda, J (1995) menciona lo siguiente: en
todos los idiomas expuestos, la etimologa de los trminos cualidad y calidad nos remonta
al latn del adjetivo relativo e interrogativo qualis (qualitas-qualitatem) como trmino
imprecador (<cul>, <tal como>, <de qu clase>; el modo de ser corresponda
rigurosamente a talis) que demanda la esencia, contenido o caractersticas de las personas y
de las cosas.
En las primeras civilizaciones de la humanidad se hacia referencia a la calidad, Miranda,
F.J. (2007) expresa que la preocupacin del ser humano por la calidad se remonta a la
antigua Babilonia. As queda constancia en el cdigo de Hammurabi (1752 AC) que si un
496
albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba
matando al dueo, el albail ser condenado a muerte
Se ha considerado que los principales tericos que propiciaron el desarrollo del movimiento
hacia la calidad son: Deming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes desplegaron sus teoras a
partir del mejoramiento del control de la calidad y del trabajo en equipo para lograr un alto
nivel de productividad. Anda C. (2004)
Irnicamente, uno de los lderes de la revolucin industrial, Henry Ford, desarrollo a
principios del siglo XX muchos de los fundamentos de la gestin de la calidad total.
Cuando en 1982 los ejecutivos de Ford visitaron Japn, para estudiar las practicas de
administracin japonesas, cuenta la historia que un ejecutivo japons hacia tantas
referencias <<al libro>> que el personal de Ford descubri que se trataba de la traduccin
al japons de <<My Life and Work>> escrita por Henry Ford y Samuel Crowhter en 1926.
<<El libro>> se haba convertido en una especie de Biblia industrial en Japn, mientras que
la empresa Ford se haba alejado de sus principios. Miranda F. (2007)
En funcin de los modelos y normas disponibles y de sus caractersticas propias, cada
organizacin puede adoptar un determinado sistema de gestin de la calidad, esto es, un
conjunto estructurado de instrumentos complementarios (normas, modelo de gestin de la
calidad, herramientas, cdigos ticos, cartas de servicios, sistemas de auditoria y
certificacin, etc.), que le permitan gestionar la calidad de la mejor manera posible. Carro
J.C. (2008)
Se necesita que cada organizacin defina los conceptos que darn estructura a la filosofa
que apoyara a la organizacin en la bsqueda del mejoramiento. Podemos elegir entre
varias opciones. Existen filosofas orientadas principalmente al usuario como es la
planteada por Ishikawa; orientadas al producto, como es la propuesta por Crosby; o para
obtener evidencia estadstica de los procesos como propone Deming. Anda C. (2004)
Hoy en da el tema de calidad del servicio tiene bastante importancia en las organizaciones,
satisfacer las necesidades y gustos del cliente no es tarea fcil. Sin embargo las
497
organizaciones apuestan por cumplir con los requerimientos que exige el cliente, con la
finalidad de lograr la fidelidad del consumidor hacia la empresa.
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera (adems del producto o del
servicio bsico) como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo. Para
ofrecer un buen servicio hace falta algo ms que la amabilidad y gentileza, aunque estas
condiciones son imprescindibles en la atencin al cliente. Vrtice (2008)
Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la
competencia. La alta calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y
mermas; incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del xito. Algo muy
importantes es que la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensan a la
organizacin con un patrocinio continuo y publicidad verbal favorable. Evans, R. (2008)
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia todos sus componentes, sino
que la juzga como un todo. Lo que prevalece, por tanto, es la impresin de conjunto y no el
xito relativo de una u otra accin especifica. Vrtice (2008)
Las personas cambian constantemente de gustos, preferencias y exigencias, entonces las
organizaciones deben de identificar las necesidades puntualizadas que requiere el cliente
para poder cubrir sus peticiones. El empleado que otorga el servicio, debe hacer buen uso
de su comunicacin verbal, y no verbal.
EVALUACION DE LA CALIDAD Y EL MODELO SERVQUAL.
Las evaluaciones a travs de las percepciones de los clientes, consumidores, usuarios o
pacientes en la actualidad, son de uso muy frecuente, por parte de organizaciones, tanto
privadas como pblicas, de muy diversos sectores, incluido el mbito sanitario. Los ndices
de calidad y de satisfaccin, conforme el demandante es el juez final e inapelable de la
gestin, constituyen uno de los principales activos sobre los cuales se basan las
posibilidades de sostener la rentabilidad y el crecimiento de las empresas, o la confianza del
ciudadano en los servicios que se le ofrecen. Lo que revelen las evaluaciones a travs de las
498
percepciones, ha de determinar en muy buena medida la capacidad competitiva de las

empresas. Botero, M. (2006)
Los requisitos de competitividad y universalidad del mercado actual han convertido a los
sistemas de gestin de la calidad en algo, adems de recomendable, obligatorio, ya que
aporta un punto de fiabilidad y seguridad indudable a los clientes. De esta situacin no est
exento el mbito de la Inteligencia Empresarial, donde la realizacin de servicios y
productos de calidad. Carro J.R. (2008)
Existen mltiples normas, estndares y sistemas de calidad, dependiendo estos de la
industria, del sector, de la regin y el pas. Como ejemplos de modelos de gestin de la
calidad aplicables a las organizaciones en general se pueden mencionar: el Modelo EFQM
de Excelencia, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) (una herramienta ms
que modelo), el Modelo SERVQUAL, el Marco Comn de Evaluacin (Common
Assessment Framework), la estrategia Seis'Sigma (m-as nna estrategia para corregir
defectos), las normas BS (del Reino Unido), las normas ISO, entre otros. Carro J.R. (2008)
El modelo servqual propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry, en los aos ochentas en
Estados Unidos, mide la calidad del servicio en las organizaciones comparando la
diferencia entre las expectativas, es decir lo que el cliente espera recibir del servicio y las
percepciones, se refiere a lo que el cliente percibe al momento de tomar el servicio.
Set (2004) expresa que una primera versin de la escala servqual incorpor diez
dimensiones, incluyendo 97 tems, tambin investigaciones posteriores, aplicando la escala
en diferentes tipos de servicios, indicaron la necesidad de eliminar algunos de los tems y
varias de las dimensiones propuestas en un primer momento, obteniendo como resultado
una escala modificada que contiene 22 tems agrupados en cinco dimensiones: fiabilidad,
tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata.
Ruiz de Maya (2006) hace referencia a la definicin de cada una de las dimensiones
propuestas por Parasuraman, Zeithaml y Berry. La fiabilidad es la capacidad para prestar el
servicio prometido de forma fiable y cuidadosa, la tangibilidad o elementos tangibles es la
499
apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y material de comunicacin, la

capacidad de respuesta es la disposicin y voluntad para ayudar a los usuarios a
proporcionar un servicio rpido, la seguridad son los conocimientos y atencin mostrados
por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza, y la empata es
la atencin individualizada que prestan las organizaciones a sus consumidores.
De la Antonia (2009) manifiesta que el modelo distingue dos zonas: en la parte superior
recogen aspectos relacionados con el cliente o usuario, el cual en funcin de sus
necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se
forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior corresponde al
servicio que va a recibir e incluye fenmenos relativos al proveedor del servicio,
concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del
cliente guan las decisiones que tiene que tomar la organizacin sobre las especificaciones
de la calidad de los servicios en el momento de su comunicacin y entrega.
CAPITAL HUMANO Y CALIDAD EN EL SERVICIO.
El servicio es brindado por los integrantes de la organizacin, hacia el cliente. El servicio es
intangible, no se puede tocar, sin embargo es perceptible, se percibe a travs de los sentidos
del ser humano, el cliente distingue si esta recibiendo un servicio de calidad por parte de la
persona que brinda el servicio, ya sea el empleado o el directivo, o si no recibi un buen
servicio.
Todos los signos, verbales o no, que acompaan el servicio, tienen un papel fundamental en
este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer
que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer un
servicio de calidad que tenga por objeto la conquista del cliente. Vrtice (2008)
El servicio indudablemente, depende de la persona que lo est brindando, es decir, del
capital humano de la organizacin. Los miembros de la organizacin, son elementos clave
para que el servicio sea todo un xito. En el rea de atencin a clientes, es importante
500
contar con personal capacitado y calificado, que pueda dar una buena percepcin del
servicio a los consumidores.
Con demasiada frecuencia, en la bsqueda afanosa por conseguir la satisfaccin de los
clientes olvidamos a los empleados. En realidad, la satisfaccin que puedan sentir los
empleados para con la empresa esta en relacin directa con la de los clientes. De ah que la
leccin que deben aprender las empresas de servicios es que si quieren que las necesidades
de sus clientes estn primero, entonces, no pueden relegar las de sus empleados en ltimo
lugar. Las encuestas para los empleados, realizadas trimestralmente, proporcionan una
medida interna de la calidad de los servicios en lo que respecta al estado de animo y la
actitud de los empleados, as como a los obstculos que perciben para brindar servicios de
calidad. Hoffman (2002)
Alcalde (2010) enuncia que se estima ms del 20% de los clientes que se retraen de adquirir
un producto o servicio lo hace por fallos en la informacin o atencin por parte de las
personas encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta circunstancia es
necesario que la atencin al cliente sea de la mas alta calidad con la informacin concreta y
precisa de modo que la persona que recibe la informacin no solo tenga una idea de un
producto, sino tambin de la calidad del capital humano y tcnico con el que va a establecer
una relacin comercial.
Hoffman (2002) menciona lo siguiente: la capacitacin para rescatar los servicios debe
darse a los empleados en dos niveles. En primer lugar, la empresa debe tratar de despertar
en el empleado la conciencia de los intereses de los clientes; hacer que este se meta en la
camisa del cliente muchas veces le permitir ver cosas que ha olvidado con respecto a lo
que siente ser cliente de su empresa. Por ejemplo, algunos hospitales les han pedido a los
internos y a su personal que se pongan los camisones del hospital y los han trasportado en
camillas para que experimenten de primera mano, algunos de los procesos del hospital.
Blanco (2005) manifiesta que para el cumplimiento de los estndares de calidad en la
prestacin del servicio, desde el proceso de seleccin de las personas, se deben reconocer
501
los aspectos relacionados con sus cualidades. La norma ISO9001, versin 2000 plantea las
siguientes estrategias a considerar para lograrlo:
1. Identificar
las
competencias
que
requiere
el
personal
para
desarrollar
adecuadamente las actividades que afectan la calidad.

2. Capacitar y brindar entrenamiento al personal para satisfacer esas necesidades.
3. Evaluar la efectividad de la capacitacin y entrenamiento.
4. Asegurar que los empleados sean conscientes de la relevancia e importancia de sus
actividades y como estas contribuyen para el cumplimiento de los objetivos de
calidad.
5. Mantener registros adecuados de educacin, experiencia, entrenamiento y
habilidades.
Las investigaciones relativas a los clientes estudian las percepciones de estos con respecto a
las fortalezas y debilidades de le empresa e incluyen medidas como las quejas de los
clientes, las encuestas despus de las ventas, las entrevistas a grupos de enfoque y las
encuestas de la calidad de los servicios. Hoffman (2002)
Los negocios de menor escala, son ms capaces de proveer un servicio de calidad a sus
clientes cuando las capacidades humanas les permiten responder de mejor manera a las
necesidades de los clientes, pero es importante reconocer que el capital humano por si
mismo no produce riqueza, sta se logra cuando la estructura social y el proceso
organizacional articula al capital humano y otros recursos para producir y distribuir bienes
y servicios que demanda el mercado, por ello es muy importante referirse al capital
organizacional. Martin, M.M. (2006)
Existen criterios y preferencias por parte de los usuarios que determinan cuando un servicio
es de calidad y cuando no. A pesar de que estas determinantes podran ser momentneas, lo
que hace que los resultados de la investigacin no se puedan generalizar en el tiempo, las
mismas muestran una tendencia que orienta a la gestin de recursos humanos,
especficamente la de los procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin, hacia una
gestin por competencias. Guerra, M.K. (2010)
502
Segn Machorro, R. (2009) los resultados obtenidos en su investigacin sobre calidad en el

servicio en una empresa automotriz de Veracruz, sugieren que el elemento que requiere de
mayor atencin son los tiempos de entrega tanto en ventas como en el taller de
reparaciones. Esta deficiencia puede representar una desventaja competitiva para la
agencia. No debemos olvidar que el factor atencin engloba aspectos que abarcan desde Un
saludo clido y amable hasta aspectos como el no dejar al cliente sin atender en la sala de
ventas, la eficiencia en los trmites, el informar al cliente de todo lo relacionado con su
automvil, el asegurar la calidad, y varias otras actividades que contribuyen a que el cliente
reciba una atencin personalizada y efectiva.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.
Analizar los factores del Capital Humano que determinan la Calidad en el servicio posventa
de las Pymes del sector Comercio en el rea automotriz del estado de Baja California.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Caracterizar el talento humano medido por la competencia del trabajador.
2. Caracterizar el contexto a travs del ambiente interno medido por la valoracin de
la cultura organizacional, el diseo organizacional y el estilo de administracin en
las empresas objeto de estudio.
4. Evaluar la percepcin de la calidad del servicio postventa por parte de los clientes a
travs de la confianza, fiabilidad, responsabilidad, capacidad de respuesta y
tangibilidad.
5. Evaluar el Capital Humano a travs del talento humano y el contexto.
6. Analizar la correlacin entre el capital humano y calidad del servicio posventa.
503
MTODO
Se propone un diseo mixto. Investigacin cualitativa, y la aplicacin de un cuestionario a
travs de investigacin cuantitativa y finalmente que se realice una profundizacin y
evaluacin de los resultados a travs de investigacin cualitativa. Es un estudio descriptivo,
correlacional.
La investigacin se limita a las 37 agencias automotrices del estado de Baja California,
Mxico, durante el periodo 2012.
Las unidades de anlisis son los trabajadores del
departamento de servicio y los clientes que acuden al departamento de servicio. El

promedio de trabajadores de cada agencia en el rea de servicio es de 15 a 20. Los
resultados esperados son conocer las caractersticas del talento humano del personal que
trabaja en el departamento de servicio de las pymes del sector comercio en el rea
automotriz de Baja California no se encuentran identificadas claramente, las caractersticas
del contexto del departamento de servicio del sector comercio en el rea automotriz de Baja
california no son las adecuadas para desarrollar las actividades, identificar la percepcin de
la calidad del servicio posventa por parte de los clientes, comparar la relacin entre los
factores del capital humano y la calidad del servicio posventa.
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507
LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS

FAMILIARES DEL VALLE DE MEXICALI A
TRAVS DE LA SUCESIN FAMILIAR.
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya

Silvestre Santos Gabriela
Vzquez Mendoza Blanca
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigacin en proceso sobre las empresas familiares del sector
comercial del Valle de Mexicali, abordando el tema de la sucesin familiar. Las empresas familiares
constituyen el grosor de las pequeas y medianas empresas debido a la importancia de su aportacin
en la economa mexicana en materia de empleos e ingresos. El objetivo del presente trabajo es
conocer lo referente al proceso de sucesin en las empresas familiares del sector comercial del
Valle de Mexicali. La sucesin es la que decide el futuro manejo de la empresa. Su dificultad radica
en que la administracin y la propiedad estn en manos de quien la dirige y ello hace que el traspaso
generacional se fije en la continuidad como fin ltimo de la gestin empresarial, lo que puede
generar conflictos familiares. Para lograr los resultados se han realizado 63 encuestas a los
propietarios de las empresas registradas en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM).
Palabras claves: Empresas Familiares, Sucesin, Valle de Mexicali.
508
INTRODUCCIN
En Mxico la familia es la unidad bsica de organizacin social por lo que a partir de ella se
estructuran organizaciones ms complejas, muchas de estas organizaciones son las
empresas familiares, ya que en la actualidad, son el corazn del sector empresarial al
considerarse de gran importancia en la economa de un pas con un sistema de libre
mercado, pues representan un alto porcentaje del total de las empresas que operan.
Es evidente que todas las empresas cuentan con un ciclo de vida en el cual, los lideres se
enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafos que hacen que la empresa y la
familia crezcan y maduren. La mayora de estos negocios familiares han subsistido las
primeras dos generaciones, pero muchos otros no sobreviven a causa de una inadecuada
planeacin y coordinacin sobre lo que constituyen a una empresa familiar dentro de la
sucesin.
La sucesin es la prueba mxima para las empresas familiares. Una vez que la empresa ha
sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su continuidad y
supervivencia debe ser causa de preocupacin para la familia. El pasar la empresa de una a
otra generacin, de manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta crucial para este
tipo de compaas.
La sucesin es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de
manera adecuada. Si la empresa ha de sobrevivir, un nuevo lder eventualmente llegar y
para ello se requiere de un proceso adecuado. Dicho proceso, a travs del cual se
selecciona, decide e instala al nuevo lder mximo de una organizacin, es conocido como
sucesin. La sucesin no es algo que ocurre cuando un viejo lder se retira y le pasa la
antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a travs del tiempo y a travs
de una cuidadosa observacin de sus etapas.
En el presente trabajo se habla sobre las empresas familiares, caractersticas de las
empresas familiares, y la sucesin familiar. Adems de que se da a conocer el resultado del
diagnstico aplicado a las empresas familiares del Valle de Mexicali. Se aplic una
encuesta a una muestra de 63 empresas, como herramienta para obtener la informacin
509
necesaria para diagnosticar el desarrollo de las empresas y encontrar los puntos en los
cuales deben de trabajar para mejorar la competitividad de stas.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La mayora de las empresas nacen con pocos recursos, y considerando que se mueven en un
ambiente de incertidumbre, ya que inician debido a la consecucin de una idea, pero con
una visin fuerte de lograr sus ideales, superando la mayora de los obstculos por el
trabajo incansable de sus fundadores y el aprovechamiento de los recursos con los que
disponen; es as como nacen la mayora de las empresas familiares.
Definir al futuro sucesor en la empresa familiar es determinante para garantizar la
continuidad de la empresa; tiene que actuarse bajo la lgica empresarial, lo cual no siempre
coincide con los privilegios de la lgica familiar. La direccin de la empresa basada en
jerarquas familiares, puede afectar a la empresa e impedir su crecimiento e incluso su
mantenimiento en el tiempo. Por ello, el propietario debe tener un plan de sucesin que
garantice el futuro y la expansin de la empresa en un ambiente cada ms competitivo.
Por tanto, las empresas familiares deben de tomar en cuenta que es importante que tengan
un plan de sucesin para designar a un sucesor; esto es para anticiparse a las carencias de
direccin; es decir, saber identificar los puestos clave de la organizacin, que estn
bloqueados o sin evolucin por falta de sustitutos adecuados y reducir por otro lado, el
impacto, que tiene en cualquier negocio, el cambio de direccin cuando el propietario
fallece, o queda incapacitado, sin la designacin de un sucesor.
El plan de sucesin no debe limitarse a la idea de que la segunda o tercera generacin tome
las riendas del negocio. La meta debe ser cmo se conserva el patrimonio familiar a largo
plazo, y eso no necesariamente implica que un familiar se quede con el negocio a largo
plazo (Gallo, 1998).
Ante esta situacin se realiz una investigacin a las empresas del sector comercial del
Valle de Mexicali con el objetivo de conocer en qu medida las empresas familiares pueden
510
lograr un proceso de sucesin eficiente y ser ms competitivas hoy en da, debido al

proceso tan cambiante que se vive en el mundo de los negocios.
Al determinar las variables de estudio en esta investigacin, se procedi a operacionalizar
las definindolas conceptual y operacionalmente, para con ello determinar las dimensiones,
indicadores, las preguntas del instrumento, su tipologa y amplitud del ndice, a
continuacin se muestra el desglose de cada una de las variables.
VARIABLE: Caractersticas tipolgicas y funcionales de las pequeas y medianas empresas familiares.

DEFINICIN CONCEPTUAL. Son las caractersticas que diferencian y permiten clasificar a las PYMES
(Jons, 2000)
DEFINICION OPERACIONAL. Es la especificacin del Sector comercial, rgimen jurdico, nmero de
empleados, antigedad de la empresa, origen de la propiedad e intensidad de la competencia que tienen las
PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali.
DIMENSIONES
Caractersticas del
sector comercial
INDICADORES
Giro
PREGUNTAS
TIPO
1.7 Sector en el que se

ubica la empresa
Nominal
1.8 Giro principal
Nominal
AMPLITUD DEL
INDICE
Comercio al por
mayor
Comercio al por
menor
Abarrotes,
alimentos, bebidas,
hielo y tabaco
Agrcola,
agropecuarias
y
forestales, materiales
de desecho
Autoservicio y
departamentales
Construccin,
ferretera, tlapalera y
vidrios
Cuidado de la
salud,
farmacias,
tiendas
naturistas,
lentes
Imprenta, internet,
catlogos impresos,
511
televisin
Caractersticas de
la empresa
familiar
Determinacin del tipo

de empresa
1.16 Su empresa es
familiar
Nominal
Identificar a la empresa
familiar
en
cada
subsistema que maneja
(propiedad, familia y
empresa).
1.21 Existe un plan de

sucesin escrito.
1.22 Existe una clara
visin del negocio
compartida
entre
familia y empresa.
1.23 La familia tiene
un
acuerdo
de
compraventa
de
acciones que todos
comprenden y aceptan.
1.24 El sucedido ha
determinado cundo y
cmo se retirar de la
empresa.
1.25 El sucedido sabe
cmo har la sucesin,
particularmente
en
temas de propiedad, y
lo ha comunicado a sus
familiares.
1.26 Los sucesores
aprueban la forma en
que se planea la
sucesin.
1.27 El sucedido ha
hecho testamento de
todas sus pertenencias
y lo ha comunicado a
los miembros de la
familia.
Ordinal
Joyera,
perfumera, juguetes,
regalos,
artculos
religiosos,
deportivos, mascotas
Mueblera, enseres
domsticos,
computadoras,
artculos
usados,
decoracin interiores
Ropa, productos
textiles,
calzado,
bisutera, mercera
Otro.
Si
No, en este caso
pasar al rubro 2.
Totalmente
desacuerdo
desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente
acuerdo
en
En
de
512
Es importante mencionar que esta investigacin tiene la limitante de que no todas las
empresas accedieron a contestar la encuesta, adems que no se encontraron todas las
empresas de la base de datos, motivo por el cual se procedi a buscar otras empresas del
sector comercial del Valle de Mexicali, en las que se tuviera fcil acceso y disponibilidad
de contestar la encuesta aplicada a los empresarios.
Inicialmente se pretenda aplicar 85 encuestas segn los datos del SIEM, del total de
empresas registradas que ascienden a 167 empresas del sector comercial del Valle de
Mexicali, pero en 22 empresas se negaron a contestar, quedando como poblacin de estudio
63 empresas. De stas 43 (67 %) pertenecen a empresas familiares.
Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon de acuerdo a la
categorizacin que maneja el mapa de BID, los giros varan entre comercios dedicados a la
venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente.
REVISIN LITERARIA
Pequeas y Medianas Empresas en Mxico
Una empresa es un ente formado de elementos que integran un todo organizado y que,
puesto en secuencia lgica de actividades, encaminan sus actos a un objetivo comn
(Valdez, 1997).
Las pequeas y medianas empresas (PYMES), tienen peculiar importancia para las
economas nacionales, no solo por sus aportaciones a la produccin y distribucin de bienes
y servicios, sino tambin por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnolgicos y gran
potencial de generacin de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el
desarrollo econmico y una mejor distribucin de la riqueza. Hoy en da, los gobiernos de
pases en desarrollo reconocen la importancia de las pequeas y medianas empresas por su
contribucin al crecimiento econmico, a la generacin de empleo, as como al desarrollo
regional y local (Regalado, 2005).
513
Baja California y el Valle de Mexicali

En el estado de Baja California el 99.5% de las empresas son micro, pequeas y medianas y
dan empleo a 66.2% del personal ocupado. De conformidad con la informacin
proporcionada por la Secretaria de Desarrollo Econmico (SEDECO, 2012).
El Valle de Mexicali se encuentra localizado en el noroeste de Baja California muy cerca
de la Ciudad de Mexicali, capital del estado y cabecera municipal. En esta ciudad confluyen
caminos provenientes de las ciudades fronterizas de Mexicali y de San Luis Ro Colorado,
Sonora. Por lo cual representa un centro geogrfico idneo para la operacin de negocios y
distribucin de insumos, muestra de ello son la gran cantidad de empresas existentes.
En 2005 Baja California registr ms de medio milln de habitantes en las zonas rurales
(18.6 porciento de la poblacin total), distribuidos en ms de cuatro mil localidades. En el
medio rural los niveles de ingreso suelen ser sensiblemente menores a los de las grandes
zonas urbanas. La pobreza es mayor en la sociedad rural que en la urbana, estimndose,
para el caso de Baja California, que 55 por ciento de la poblacin ocupada en actividades
agropecuarias reciben dos salarios mnimos o menos, mientras que en la industria y los
servicios la poblacin con ese rango de ingreso representa 38 por ciento (INEGI, 2005).
La agricultura para el valle de Mexicali ha desarrollado, principalmente por su posicin
fronteriza y su temperatura dedicada a la produccin de exportacin, un creciente progreso
tcnico, un espritu emprendedor y una capacidad de reconversin que se diferencia con el
resto del pas. Este valle, con una superficie de 200 000 ha de irrigacin, cuenta ya con un
lugar importante en el intercambio internacional y un amplio potencial productivo debido a
su participacin en el mercado ms dinmico del mundo (Avils, 2001).
El estado cuenta con dos grandes zonas de produccin primaria: el Valle de Mexicali y la
Zona Costa. La primera cuenta con una superficie agrcola bajo riego de ms de 182 mil
hectreas. Las actividades agrcolas y pecuarias son intensivas, destacando la produccin de
trigo, algodn y alfalfa por la superficie sembrada, y cebolln por su alto valor de
comercializacin. En esta regin se encuentra la mayor parte de la agroindustria de la
entidad, y en materia de pesca sobresale el puerto de San Felipe, en el Golfo de California.
514
Dentro de stas las PYMES del sector comercial representan un gran porcentaje, y
constituyen la columna vertebral de la economa nacional por su alto impacto en la
generacin de empleos y en la produccin nacional de acuerdos a los censos econmicos
del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI).
Empresas Familiares
El sueo de hacer algo productivo por cuenta propia y de ser independiente puede
cristalizarse con la formacin de una empresa. Generalmente las empresas nacen con muy
pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre. Lo que mueve a los que
las inician es la consecucin de una idea. Su visin es de corto plazo y est ligada a la
supervivencia. La mayora de los obstculos se superan gracias a la gran determinacin
personal de los fundadores, a su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, as como por
su determinacin de aprovechar al mximo los limitados recursos de que disponen. As
nacen casi todas las empresas familiares.
En el mundo de los negocios es muy comn escuchar de las empresas familiares, de hecho
se considera que esta es una de las principales fuentes de creacin de empresas. La empresa
familiar es aquella cuya propiedad, direccin y control de las operaciones est en manos de
una familia. Sus miembros toman las decisiones bsicas (estratgicas y operativas)
asumiendo por completo la responsabilidad de sus acciones (Soto, 2007).
Segn Belausteguigoitia (2004) una empresa familiar es una organizacin controlada y
operada por los miembros de una familia, es una empresa con alma ya que el corazn de las
familias esta en ellas.
Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la gestin y/o el gobierno
estn en manos de una o ms familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una
influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica incluye el propsito de darle
continuidad en manos de la siguiente generacin familiar (Snchez, 2004).
Una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan
directamente en la propiedad u operacin, en su vida y funcionamiento. Tambin se
515
reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generacin a otra
(Longenecker, 2007).
Aunque no existen datos exactos que proporcionen informacin precisa de la proporcin
que guardan las empresas familiares con las que no lo son, debido a que los censos no
clasifican a las empresas como familiares y no familiares algunos autores mencionan que a
nivel mundial, de 65 a 80 por ciento de las empresas son manejadas o pertenecen a una
familia (Family Business Review III. 1990). De ah, la importancia en ocuparse de este
tema.
Las empresas familiares, son las unidades empresariales ms numerosas y comunes en todo
el mundo, por ello actualmente se les ha dado reconocimiento e importancia por
considerarse como el motor de la actividad econmica de cualquier pas. Segn el Institute
for Family Enterprise de Canad menos del 20% de las empresas familiares trascienden
exitosamente a la segunda generacin y menos del 5% llegan a la tercera (Karofsky, 2005).
En Mxico tampoco existen datos confiables al respecto, pero la cifra parece ser
conservadora para el pas, razn por la que se considera que si las empresas familiares
encontraran la frmula para ser exitosas podran ser un factor muy importante de
crecimiento econmico y social (Bolaos, 2004).
Caractersticas de las Empresas Familiares
Las empresas familiares difieren en una serie de aspectos importantes con respecto a las
empresas institucionales. Estas tienen que ser capaces de evaluar las dinmicas que rigen
las conductas de su fundador, la familia y la organizacin en su conjunto. Necesitan
desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver los problemas que
plantean estas dinmicas y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el crecimiento de la
empresa, transferir el poder y el control de esta.
Podemos encontrar empresas familiares en casi todos los sectores, pero en donde han
probado tener xito y una presencia relevante es el sector comercial y de servicios, donde la
administracin est controlada por su propietario-fundador y familiares ms cercanos,
516
donde la atencin personalizada es fundamental para dar satisfaccin a los requerimientos

de los clientes.
NAFINSA en su artculo de la pequea empresa familiar menciona las caractersticas de las
empresas familiares entre las cuales destacan bsicamente las siguientes:
a) Dentro de las empresas familiares los puestos ms importantes (aqullos que tienen la
autoridad y responsabilidad de tomar decisiones) son ocupados por los mismos miembros.
b) En estas empresas el poder de decisin (control de las acciones) reside en su totalidad, o
en su mayora en la familia y es manejada por una persona o por el ncleo familiar.
c) El patrimonio familiar est involucrado en la empresa para poderla considerar familiar.
d) Estn integradas por el fundador (padre de familia) y sus hijos. sta es la estructura
bsica de la que parte una empresa familiar tpica.
Una de las ventajas de formar una empresa familiar es que las personas se identifican con el
proyecto, lo sienten suyo y, por lo tanto, muestran un alto grado de inters y compromiso
en y con el objetivo para que resulte un xito.
La Sucesin en las Empresas Familiares
Segn la real academia de la lengua, sucesin puede definirse como el conjunto de bienes,
derechos y obligaciones transmisibles a un heredero o legatario (Real Academia de la
Lengua, 2009), y es all en donde se presentan multiplicidad de reacciones frente a la
empresa familiar, ya que cuando se utiliza este trmino se confunde con la herencia.
Herencia es definida como el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que al morir
alguien, son transmisibles a sus herederos o legatarios (Real Academia de la Lengua, 2009),
la diferencia radica en que la sucesin es el modo en que se difiere y transmite el
patrimonio y la herencia es el conjunto de bienes objeto de la transmisin (Quisbert,
2007).
El fundador de una empresa tiene en su haber muchos aos de esfuerzo constante,
dedicacin sin lmites, graves conflictos resueltos, orgullo por el crecimiento de su
organizacin, una agenda llena de ocupaciones, sin embargo existe la pregunta de cmo
pedirle pensar en dejar el negocio?, no obstante, es indispensable conocer si se desea
517
continuar aportando al patrimonio familiar con proyeccin a muchos aos ms. Es obvio
que si la sucesin del Presidente del Consejo o del Director General se ubica en su mente a
los 75 aos de edad o tres aos antes de la fecha propuesta para el retiro, no se llevar a
buen trmino.
Los expertos aconsejan que la sucesin se prevea diez o quince aos antes de presentarse,
imaginen la capacidad y experiencia que un puesto de ese nivel requiere, lo cual no se
transmite en un periodo corto ni contando con los mejores asesores. Por otro lado, esta
adecuada anticipacin permitir por una parte, que el tema de la sucesin no sea motivo de
rechazo para el dueo-empresario, y por otro lado, que tampoco sea la respuesta a una
contingencia. Si los dueos tienen definido un perfil especfico para director u otro puesto
similar, que no cubra algn candidato de la familia, pueden optar por algunos de sus
ejecutivos con capacidad y ambicin.
El proceso de Sucesin
La gran mayora de los negocios que se inician fracasan. Se estima que tan solo uno de
cada tres negocios continan despus de seis aos de iniciadas sus operaciones (Timmons,
2000) y las principales causas de su desaparicin son los factores econmicos, financieros
y la inexperiencia.
Existen estudios, de que en Mxico una gran parte de los negocios son jvenes ya que
tienen 12 aos o menos. Si seguimos la tendencia, podemos inferir que muchos de estos
negocios no lograran sobrevivir a largo plazo. Con este panorama desolador, todos
aquellos empresarios que logran que sus organizaciones lleguen a la adolescencia,
pueden considerarse grandes triunfadores.
Aunado a esto, aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar
exitosamente a la siguiente generacin, por lo que tambin para ellas las posibilidades de
supervivencia son escasas.
La sucesin representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, as que
deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la
518
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio realizado por el
Raymond Institute (2003), se determin que slo 42 por ciento de los propietarios que
dejaron el negocio en los siguientes cinco aos, haban elegido a su sucesor. Esta situacin
es absurda, ya que en muchos de los casos la eleccin del nuevo lder se hace de un modo
poco planeado y en forma precipitada.
La sucesin debe ser planificada para evitar improvisaciones de ltima hora. sta se define
como el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad, dentro de
una empresa por parte del fundador a su sucesor. (Guinjoan, 2000). Y, la mayora de los
empresarios familiares esperan que la empresa por la que tanto han trabajado y luchado
siga en manos de su familia anhelando que el sucesor un familiar, especialmente un hijo o
hija.
El remplazo de un gran lder familiar no debe ser una cuestin ni de azar ni de democracia.
El sucedido tiene todo el poder en sus manos para elegir meticulosamente quien lo
remplace. La sucesin no es un proceso que debe iniciarse apenas el lder sienta la
necesidad y la voluntad de retirarse, o peor an cuando algn otro miembro de la familia
decida que ya es tiempo de que el lder se retire. La sucesin debe iniciarse paso a paso
con suficiente tiempo antes del verdadero retiro. Adems, se requiere el compromiso y la
dedicacin de los sucesores cuando reciban la direccin de la empresa. En la medida en
que el proceso de sucesin sea bien planeado y ejecutado, ser menos traumtico y ms
beneficioso para la empresa.
OBJETIVOS
Conocer si la empresa cuenta con un plan de sucesin por escrito.
Diagnosticar a la empresa familiar para detectar si las empresas implementan un proceso de
sucesin.
MTODO
Diseo de estudio
Se trata de un estudio transversal y descriptivo, que se realiz en los meses de Mayo y
Junio de 2012 en las PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali, por lo tanto la
519
metodologa utilizada en el desarrollo de este trabajo de investigacin se describe a

continuacin:
a) Bsqueda de informacin bibliogrfica referente a las empresas familiares,
caractersticas, profesionalizacin y gestin de sus rganos de gobierno.
b) Consulta y asesoras con especialistas y conocedores del tema.
c) Se dise del cuestionario a utilizar en la investigacin.
d) Se procedi al pilotaje del instrumento y posteriormente a su afinacin y adecuacin.
e) Se aplic el instrumento a las empresas comerciales registradas en el SIEM.
f) Se elabor la base de datos con la informacin recabada.
g) Anlisis de los datos obtenidos con el programa estadstico SPSS.
Poblacin
En esta investigacin los participantes que se estudiaron fueron las PYMES del sector
comercial del Valle de Mexicali, de acuerdo al SIEM existen 167 empresas registradas que
se tomaron como base, las cuales se procedieron a encuestar. Resaltando que solo se realiz
un 50 % de aplicacin, debido a que la mayora de las empresas no se les encontr de
acuerdo a la informacin recabada en el portal del SIEM, y algunas no accedieron a
responder la encuesta.
El SIEM, es un registro empresarial que es llevado a cabo por las cmaras empresariales del
pas y administrado por la Secretara de Economa el cual tiene a empresas Industriales,
Comerciales y de Servicios de Mxico.
El propsito del Portal es poner a disposicin de las PYMES, medios de consulta del propio
padrn empresarial el cual contiene un directorio de ms de 650,000 empresas de todo el
pas con sus datos de contacto, actividad, productos e insumos que ofertan y demandan.
520
Material
El instrumento de medicin que se elabor para la presente investigacin, fue construido
partiendo del cuestionario para diagnosticar a la empresa familiar que utiliza Imanol
Belausteguigoitia (2004), del cual se tomaron algunas preguntas para caracterizar a la
empresa familiar, otras preguntas se tomaron del Mapa de Competitividad que maneja el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) el cual mide cada una de las reas de la
empresa, mostrando las fortalezas y debilidades de la misma, mejorando el desempeo de
la organizacin y con ello su competitividad, de este ltimo se tomaron solamente aquellas
reas que se consideran pertinentes para la problemtica en cuestin. Adems se tomaron
preguntas relativas a la competitividad de las empresas de un cuestionario aplicado en una
investigacin realizada por Lpez (2009).
Posteriormente al diseo se realiz una prueba piloto en 6 empresas, se evalu la
confiabilidad del instrumento a travs del Alfa de Cronbach, cuyo resultado es de 0.967, lo
que significa que el cuestionario mide lo que debe medir, en una escala de 0-1 en los rubros
que miden la competitividad de las empresas.
Procedimiento
La manera de obtener los datos en esta investigacin fue aplicando los cuestionarios
directamente en las empresas visitando una por una, recabada la informacin se procedi a
elaborar una base de datos en SPSS, la cual contiene cada una de las preguntas del
cuestionario y sus respectivas respuestas, obteniendo los datos estadsticos de todos los
sujetos de estudio, los cuales para efectos de esta investigacin fueron 63. Cabe mencionar
que este estudio forma parte de una investigacin que se est realizando para una tesis
doctoral.
RESULTADOS
Inicialmente se pretenda aplicar 85 encuestas segn los datos del SIEM, del total de
empresas registradas que ascienden a 167 empresas del sector comercial del Valle de
521
Mexicali, pero en 22 empresas se negaron a contestar, quedando como poblacin de estudio

63 empresas. De stas 43 (67 %) pertenecen a empresas familiares.
Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon de acuerdo a la
categorizacin que maneja el mapa de BID, los giros varan entre comercios dedicados a la
venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente como se aprecia en la Figura 1.
Figura 1. GIROS DE LAS 63 EMPRESAS ENCUESTADAS EN EL VALLE DE

MEXICALI
Uno de los cuestionamientos a los entrevistados acerca de la existencia de un plan de

sucesin por escrito, se encontr que el 85 % de las empresas no cuentan con l, y solo el 5
% si cuenta con un plan de sucesin por escrito.
Al cuestionar a los empresarios acerca de la determinacin de cundo y cmo se retirar de
la empresa, se encontr que el 64 % no ha determinado cmo se retirar, mientras que el 17
% ya ha realizado dicha determinacin.
Dentro de los principales hallazgos se encontr que el 62 % no sabe cmo har la sucesin,
particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, mientras que
el 19 % est indeciso y solo el 19 % sabe cmo se realizar este proceso.
522
Otro tema en materia de sucesin es conocer si los sucesores aprueban la forma en que se
planea la sucesin, encontrndose que solo el 17 % lo aprueban, mientras que el 66 % no
aprueban dicha forma.
Un aspecto importante es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus
pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que el 81 % no lo ha realizado y el
17 % se encuentra indeciso en realizarlo.
CONCLUSIONES
En este trabajo de acuerdo a los resultados preliminares encontrados se observo lo
siguiente:
Las EF del sector comercial del Valle de Mexicali representan un 67 % de la poblacin
encuestada.
Del total de empresas familiares, se encontr que el 85 % de las empresas no cuentan un
plan de sucesin por escrito, solo apenas el 5 % si cuenta con un plan de sucesin por
escrito.
Al realizar el diagnstico de la empresa familiar se encontr que el 64 % no ha determinado
como se retirar, mientras que el 17 % ya ha realizado dicha determinacin. Dentro de los
principales hallazgos se encontr que el 62 % no sabe cmo har la sucesin,
particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, mientras que
el 19 % est indeciso y solo el 19 % sabe cmo se realizar este proceso. Otro aspecto en
materia de sucesin es conocer si los sucesores aprueban la forma en que se planea la
sucesin, encontrndose que solo el 17 % lo aprueban, un aspecto importante y clave en el
proceso de sucesin es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus
pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que el 81 % no lo ha realizado y el
17 % se encuentra indeciso en realizarlo, situacin que merece especial atencin por parte
de los empresarios.
523
De acuerdo a lo anterior podemos concluir que la mayora de las empresas familiares no

realizan el proceso de la sucesin familiar, y debido a que la planificacin sistemtica y
transparente de la sucesin, garantiza que una empresa tendr mejores posibilidades para
afrontar con xito la mayor parte de los eventos e incidentes inherentes a su operacin en
un mercado competitivo, al tener acceso a un flujo continuo de lderes con diversa
experiencia, de ah la importancia de que las empresas determinen los factores de xito en
materia de sucesin que les permitir dar continuidad a la empresa en manos de futuras
generaciones.
Al ser un estudio transversal da pie a realizar otros estudios o investigaciones para
determinar las estrategias en materia de la sucesin familiar que permitan mejorar la
competitividad, favoreciendo el desarrollo econmico de una regin como es el caso del
Valle de Mexicali.
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525
SEGUIMIENTO DE ACCIONES Y GESTIN,

ARQUITECTURA Y URBANISMO PARA EL
DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD.
Alonso Hernndez Guitrn

Mara Chvez Prez-Banuet
Alberto Almejo rnelas
RESUMEN
Como punto de partida a travs del trabajo Planeacin estratgica Urbana Herramienta para la
Competitividad, en donde se identifico necesario, trabajar en una planeacin mas operativa y
mayor co-participacin publico privada, hacia la mejora de las condiciones en las ciudades realizar
y gestionar las diversas acciones para para estructurar propuestas urbano arquitectnicas, que
respondan a las necesidades actuales sobre las problemticas que se presentan como loa obstculos
principales que no permitan obtener el desarrollo en la zona metropolitana de Tijuana, as mismo
prever aquellas que se observen necesarias realizar.
Este trabajo rene alguna de las acciones llevadas a cabo a travs de la realizacin de proyectos as
como al gestin de los mismos adems de considerar la generacin de lneas de investigacin para
anlisis.
Palabras claves: planeacin estratgica urbana, proyectos urbanos arquitectnicos, gestin de

proyectos.
526
INTRODUCCION
Para el desarrollo y del presente trabajo se han tomado como referencia algunos temas as
como el recuente de las principales acciones que se han llevado a cabo por parte del CITEC
a travs de la Coordinacin de Arquitectura para articular las diversas acciones y proyectos
realizados como parte del proceso de enseanza aprendizaje del alumno.
El propsito de lo anterior es el de que estas partan por un lado de necesidades reales de

acuerdo a las condiciones territoriales, sociales y econmicas de la regin, con la finalidad
de que se pudieran obtener productos viables, que estos se puedan poner a consideracin
como alternativas proyectuales y que a su vez se puedan identificar la instrumentacin,
gestin y anlisis, que le sea ms acorde al tipo de proyecto que se realice.
Esta dinmica de trabajo podr contribuir a la generacin de profesionistas capaces de

resolver problemticas reales, as como generar un grupo para el anlisis y la generacin de
propuestas que ayuden al desarrollo de la regin desde la arquitectura y el urbanismo.
ACERCA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA URBANA

Como se ha planteado por diversos autores, la planeacin estratgica urbana, refiere a la
articulacin de las acciones en la ciudad que se dirijan para que incidan hacia el impulso la
mejora de las condiciones sociales econmicas, urbanas, ambientales etc.
As mismo se debe de considerar la definicin de una gua conceptual, el Plan as como

un organismo que opere dicho plan para que los diversos actores la identifiquen la visn
para la regin as como las lneas estratgicas para llegar a ella as como los proyectos
estratgicos es una parte fundamental pues a travs de estos es necesario centrar los
esfuerzos y recursos para poder lograr las metas y con ello la trasformacin hacia la visn
fijada, por sus diversos motivos interacten y resuelvan su materializacin y seguimiento.
527
Para lo cual relevante, alejarnos de la especulacin y el debate del dato, es importante el

dato pero es ms importante que estrategia voy a instrumentar para cambiarlo as como el
de establecer las alianzas y acuerdos con quienes se puede materializar las acciones, en
otras palabras nombrar y concretar las acciones. (Hernndez 2010)
PLAN ESTRATGICO METROPOLITANO

En la actualidad la zona metropolitana de Tijuana cuenta con un Plan estratgico en proceso
de elaboracin. Mismo que se ha dado a travs de un largo proceso de planeacin
estratgica con la realizacin de diversas reuniones y talleres llevados a cabo con diverso
grupos, especialistas y actores involucrados.
En l se han identificado 5 ejes temticos: Ambiental, Urbano, Econmico, Social, e

Institucional para estructurar el diagnostico como la generacin de la visin, la cual planeta
lo siguiente:
En el ao 2034, la Zona Metropolitana Tijuana-Tecate-Playas de Rosarito es una

metrpoli global que compite en el mundo sobre la base de la conectividad y su
contribucin a las redes internacionales y a los flujos financieros, de bienes y servicios. Se
caracteriza por ser una comunidad lder, educada e innovadora, que promueve la cultura
del ahorro, reso y reciclaje de los recursos naturales y la utilizacin de fuentes
alternativas de energa. Presenta un desarrollo urbano ordenado y funcional soportado
por redes de infraestructura y movilidad modernas que configuran una estructura espacial
eficiente y equilibrada". (PEM 2011)
Para logarlo se ha establecido la definicin de ocho lneas estratgicas:

Metrpoli Ambientalmente Sostenible.
Metrpoli Ordenada y Eficiente.
Metrpoli Accesible.
Metrpoli Competitiva.
Metrpoli con Calidad de Vida.
528
Metrpoli Gobernable.
Metrpoli Transfronteriza.
Metrpoli Innovadora y Digital.
Dicho instrumento deber de contar con un liderazgo adecuado para llevar a cabo las lneas
estratgicas as como los proyecto estratgicos definidos en el Plan, para esto menciona que
hay tres alternativas bsicas pro las cuales puede optar una ciudad de lijar el liderazgo del
proceso de planificacin estratgica. a. El Alcalde, b. la Sociedad Civil y c. La iniciativa
privada. (FERNANDEZ 1997)
Independientemente de quien est al frente recomienda Fernndez que es necesario que el

Lder observe: Credibilidad ante sus ciudadanos, Capacidad de convocatoria en la
comunidad local y Habilidad para conciliar intereses divergentes, econmicos y sociales.
As mismo la implicacin de los Agentes ms significativos que inciden en al dinmica de

la ciudad deben de sumarse en el proceso de la elaboracin del plan as como en su
seguimiento.
En este sentido el mbito acadmico es un actor muy importante, que incluso puede
considere para el caso de Tijuana como un agente clave, por su capacidad y liderazgo en
mltiples temas con la generacin de conocimiento a travs de la investigacin que
desarrolla en sus distintas unidades.
ACCIONES Y GESTION DE PROYECTOS HACA LA GENERACION DE

PROPUESTAS.
De acuerdo al perfil de egreso del estudiante de arquitectura es como se han planteado el
desarrollando diversas actividades.
Convenio de colaboracin CITEC - CESPT.

El Parque Rosarito Norte.
529
Proyecto que articula dos aspectos, 1. La reutilizacin del agua tratada de una Planta de
tratamiento de la CESP de Tijuana y 2. La generacin de un Equipamiento urbano, Parque
que atiende a los dficits de equipamiento recreativos as como el de reas verdes.
El resultado fue el diseo un parque de 18632 m2, ubicado en la col Reforma de Playas de
Rosarito y que beneficiara directamente a alrededor de 2000 habitantes. Este proyecto
contribuye a la sostenibilidad urbano ambiental adems de generar un equipamiento
deficitario en la regin, provocando tambin una mejora ambiente social. Aspectos
indispensables de atender para fomentar una mayor competitividad.
Debido a la importancia de este proyecto por el resultado generado por los alumnos y sus
asesores el Instituto Metropolitano de planeacin de Tijuana (IMPLAN), lo ha incluido en
el Plan Estratgico Metropolitano (en proceso de elaboracin) buscando la generacin de
una Red de Parques Metropolitana, lo cual contribuira de manera importante a los dficits
de areas verdes, la reutilizacin del agua tratada.
Adems se contara con la oportunidad de genera espacios propicios para la convivencia

familiar y vecinal pudindose articular con otros equipamientos pblicos o privados, salud,
educativos comerciales buscando la una restructuracin en la ciudad.
Proyecto de Mejoramiento Integral del Corredor el Refugio - Valle San Pedro.

Los alumnos realizaron anlisis urbanos en las inmediaciones de las colonias Maclovio
Rojas, El Nino, El Refugio, Ojo de Agua; zona perifrica de Tijuana con baja consolidacin
urbana, imagen urbana pobre e irregularidad de tenencia de la tierra.
Con la finalidad de identificar las necesidades de la zona para poderla materializar en una
propuesta urbano arquitectnica. En su desarrollo lograron identificar que la zona por sus
caractersticas urbanas y sociales, era necesario, por un lado la de definir una adecuada
estructuracin para la movilidad hacia otras zonas de la ciudad as como la ciudad de
Tecate. Por lo cual se genero un acuerdo de vinculacin CITEC-IMPLAN, para el
desarrollo de dicho proyecto.
530
Los dficits de equipamiento en la zona son altos sin embargo el proyecto inclua tener una
visin de largo plazo en donde se concluyo en base a estimaciones del IMPLAN que la
zona tendra para el 2030 una poblacin aproximada de 200 mil habitantes.
Adems de que se incrementara su dinmica de conurbacin con Tecate, as como con los
importantes desarrollos habitacionales en proceso cercanos a la zona. Por lo cual se
estructuro atender los dficits de equipamiento considerando principalmente los siguientes
subsistemas, Administracin pblica, Asistencia Social, Educacin, Cultura, Deporte,
Salud, Servicios Urbanos y Recreacin. dispuestos en tres centros denominados Centro
Integrales de Equipamiento.
a. Recreativo Cultural.
En donde se centra en el desarrollo de un parque con canchas deportivas as como una

Biblioteca de nivel Regional, que en ella as como en otros espacio complementarios se
tendra la oportunidad de que los residentes tengan acceso actividades diversas deportivas,
recreativas y culturales.
Figura 1.
Proyecto Recreativo Cultural, alumnos del octavo semestre, Carrea de Arquitectura 2012-1
Fuente: Coordinacin de Arquitectura 2012.

531
A su vez este centro propiciara actividades vinculadas a las necesidades de la zona como
por ejemplo consideracin de talleres para el fomento del auto empleo o bien el desarrollo
de prcticas sustentables como de reciclaje y de desarrollo de huertos.
b. Educativo Cultural
En donde se busca complementar el equipamiento educativo para la zona as como el de la

poblacin futura con atendiendo con escuelas de nivel bsico, jardn de nios, primaria y
secundaria, con talleres para oficios, con complementos culturales con biblioteca y galera,
para los estudiantes y el pblico en general, As mismo con completos deportivos barriales.
Instalaciones concebidas para ser utilizadas de manera simultnea o bien por secciones o
horarios.
Figura 2. Proyecto Educativo Cultural, alumnos del octavo semestre, Carrea de

Arquitectura 2012-1

c. Salud y servicios urbanos
Centro que propone la ubicacin de una clnica con hospitalizacin, un estacin de
bomberos, una Agencia de Ministerio Pblico Estatal, una rea con la posibilidad de alojar
532
distintas operadoras de servicios urbanos, Telnor, Cespt, Correos etc. as como comercio y
servicios complementarios. Adems de contar con una Plaza Cvica para articular los
elementos y con la capacidad de realizar actividades itinerantes y rea deportiva barrial.
Figura 3. Proyecto Salud y Servicios Urbanos, alumnos octavo semestre, Carrea de

Arquitectura 2012-1
La propuesta incluye, la consideracin como boulevard urbano de la carretera libre TijuanaTecate, infraestructura para el trasporte pblico una red de vas para articular distintas reas
de la zona de estudio definida as como una trama verde con la finalidad crear mbitos
peatonales ms agradables y sustentables.
Los tres casos tomaron como referencia la Norma de SEDESOL para equipamiento pero a
su vez se complemento y adecuo el programa de necesidades y arquitectnico a las
necesidades de la poblacin residente as como a las oportunidades que la misma
agrupacin de elementos ofreca en cada uno de los casos.
De igual manera uno de los lineamientos de diseo fue el de generar con los centros, entre
el centro y sus zona aledaas, espacio pblico que contribuya a una mayor estructuracin
urbana, identificacin con la comunidad a travs de su arquitectura, mejora de la imagen
urbana en la zona.
533
Buscando ir mejorando la calidad del entorno, llevar a la comunidad actividades y servicios

acordes a sus necesidades y que puedan inclusive contribuir a su formacin, capacitacin,
salud y recreacin y que a su vez pueda significar una mejora en sus condiciones de vida.
Lo anterior permitira por un lado una comunidad mejor prepara para el empleo o auto
empleo, cuente con opciones deportivas y recreativas que inhiba la generacin de activadas
nocivas y delictivas. Aspectos que inciden definitivamente en mejores condiciones para la
competitividad y el desarrollo.
Figura 4. Presentacin del proyecto de Mejoramiento Integral del Corredor El Refugio

Valle San Pedro por parte de Alumnos del octavo Semestre de la carrea de Arquitectura
ciclo 2012-1
Arquitectura y Urbanismo para el desarrollo.

La realizacin de diversa actividades de gestin, docencia e investigacin que algunos
maestros han venido realizando maestro en el CITEC. la logrado a conformar un equipo de
534
trabajo que est centrando sus actividades en el anlisis, gestin y coordinacin de acciones
para la elaboracin de proyectos.
Se han llevado a cabo la gestin de algunas modalidades de aprendizaje y de vinculacin
tales como Prcticas profesionales, ejercicios investigativos servicios social que se ha
llevado a cabo con instancias tales como la Comisin Estatal de Servicios Pblicos de
Tijuana, as como con el Instituto Metropolitano de Planeacin de Tijuana.
En ellas se han llevado a cabo diversas actividades y en especial es importante resaltar la de
la elaboracin de proyectos urbano arquitectnicos los cuales han servido para demostrar la
capacidad del alumno para resolver problemticas arquitectnicas y urbanas reales y que a
su vez estas pueden contribuir a la contar con profesionista mejor preparados pues estn
actuando con problemticas reales y que a su vez la defensa de los proyectos ha obligado a
que los alumnos salga del aula desde la elaboracin de ejercicios y estudios preliminares
hasta la necesidades de presentacin de las propuesta finales.
Lo anterior acompaado con profesores que se centra para asegurar que el alumnos cumpla
con las competencias del ejercicio adems de poder sumarse ms maestros como asesores.
Por otro lado y con la finalidad de complementar as como profundizar acerca del estudio
anlisis y elaboracin de proyectos de arquitectura y urbano arquitectnicos existe la
iniciativa de generar una lnea de generacin de aplicacin de conocimiento que se dedique
al estudio de estos aspectos y como la Arquitectura y el Urbanismo pueden contribuir para
el desarrollo en distintos mbitos territoriales.
Este grupo acadmico por un lado, est participando como asesores en diversos proyectos
de vinculacin o investigativos as como en la elaboracin ponencias para la presentacin
en distintos foros, para mostrar el trabajo conjunto que se esta desempeando, abordando
principalmente distintos aspectos de las experiencias en conjunt as como otros temas
afines a su desempeo profesional resaltando principalmente el proyecto como elementos
articulador y detonador para el desarrollo.
535
Reconocimientos.
Es importante destacar de que alumnos participantes en la elaboracin de distintos
proyectos ha recibido algunas distinciones por la naturaleza de sus propuestas, como el caso
del Parque Rosarito Norte que obtuvo el Primer lugar en Innovacin Propuesta y
Sustentabilidad en el Premio de Innovacin y Juventud 2011 de Tijuana Innovadora.
Adems de que el IMPLAN lo ha incluido dentro de un proyecto estratgico para l Para el

Plan Estratgico Metropolitano definido en conjunto con al el CITEC como Red
Metropolitana de Parques.
As mismo, en el concurso del Colectivo Bauhaus, para el diseo de un refugio temporal
para en caso de desastre, la participacin de una seleccin de alumnos recibieron el tercer
lugar en esta convocatoria.
Tambin es relevante mencionar el proyecto de Proyecto de Mejoramiento Integral del
Corredor el Refugio - Valle San Pedro, desarrollado pro alumnos del octavo semestre del
ciclo 2012-1 el IMPLAN lo ha visto viable para incluirlo como un proyecto estratgico en
el Plan Estratgico Metropolitano dejando un precedente importante como un proyecto
referente para la zona
CONCLUSIONES
Las acciones emprendidas como parte del desarrollo de proyectos urbano arquitectnicos
en la Carrera de Arquitectura en CITEC han demostrado que bajo una perspectiva
estratgica y buscando una gestin oportuna de los mismos se puede lograr por un lado, por
parte de los gestores y tomadores de decisiones dichos proyectos la consideracin de los
proyectos como parte de la cartera en construccin, ya que en ellos se observa un beneficio
colectivo que contribuye para logra la Visn planteada en el PEM.
La gestin de proyectos es una tarea importante que es necesario llevar a cabo, pueden
contribuir a la consolidacin de las acciones el sector acadmico en este sentido puede
contribuir y definirse como un agente principal con liderazgo, con la finalidad de ser una
536
generador de propuestas as como dar seguimiento a la instrumentacin de las mismas. Esto

puede contribuir de manera relevante al desarrollo de las comunidades de Tijuana.
BIBLIOGRAFA
Plan Estratgico metropolitano. Instituto Metropolitano de Planeacin de Tijuana.
IMPLAN Tijuana 2011 (Documento Borrador).
Sistema Normativo de Equipamiento Urbano. Secretara de Desarrollo Social SEDESOL
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Libro Electrnico Memorias I Congreso de Productividad, Competitividad y Capital
Humano y II Coloquio de Competitividad y Capital Humano: como generadores de
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Planificacin estratgica de ciudades. Jos Miguel Fernndez Gell. Editorial Reverte.

Barcelona 1997.
www.sergiofajardo.com
537
ANLISIS DEL EFECTO DE UN CENTRO DE

CONSOLIDACIN
DE
PROVEEDORES
INTERNACIONALES EN LOS DE COSTOS DE
TRANSPORTE.
UNIDAD
ESTRATGICA
DE
NEGOCIOS: SEGURIDAD AUDITIVA.

Mara de Jess Montoya Robles
RESUMEN
Para empresas cuyos productos integran materias primas o suministros de diversas partes del mundo
el decidir producir un artculo donde el costo por pieza sea muy barato representa un paraso de
manufactura el cual puede resultar en altos costos de transporte al final del recorrido por la cadena
de suministro.
Con base en el modelo de seis sigma a travs de la mejora de procesos y un anlisis comparativo se
identificacin puntos y procesos estratgicos, as como nuevas vas para reducir los altos costos de
traslado de suministros, para una unidad de negocios de una empresa internacional, desde China a
Estados Unidos. Se logra una reduccin significativa de los costos de transporte a partir de justificar
y demostrar que un centro de consolidacin de proveedores integra los esfuerzos dispersos
reduciendo la cantidad de embarques, das de traslado y el uso excesivo de medios costosos, como
el areo. Como resultado de la implementacin de la presente propuesta traer consigo un
incremento de ventajas competitivas a la organizacin con la reorganizacin de su cadena de
suministro.
Palabras clave: Logstica, Cadena de suministros, Centros de consolidacin.
538
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas en su incansable lucha por obtener niveles altos de
competitividad y mantenerse presentes en el mercado, concentran un gran esfuerzo en la
reduccin de costos de produccin. En este afn, inician una larga travesa en busca de
parasos manufacturadores que brinden mano de obra barata, disponibilidad de materiales
de produccin, y alivios fiscales.
En algunas ocasiones puede resultar contradictorio producir un artculo en un pas

especfico y sobre todo tan alejado del mercado al cual va dirigido. Aqu es donde el
anlisis de la cadena de suministros juega un papel importante, al realizar el anlisis de un
nuevo sitio para producir bienes, es de vital importancia considerar todos los aspecto que
involucra esta decisin o cambio como lo son: costos de transporte, das en trnsito, nivel
de inventarios por mercanca en trnsito, disponibilidad de medio de transporte, impuestos
y restricciones de importacin, entre otros muchos aspectos.
El nuevo reto para compaas multinacionales sumergidas en una matriz de produccin

global, es la de hacer eficiente su cadena de suministros de manera tal que puedan adquirir
materiales en mercados lejanos, que puedan producir en pases viables, y que integren una
logstica que permita llegar al consumidor final en tiempo, forma y, sobre todo, con un
precio competitivo.
En este caso de estudio se hace un anlisis de la divisin de Proteccin Auditiva utilizando
el nmero total de unidades de adquiridas de los proveedores Chinos en el ao 2004, las
cuales suma la cantidad de 445,000 unidades enviadas directamente a los Estados Unidos,
si se compara con el ao 2005 se puede observar un monto total de 893,302 unidades, lo
cual nos sugiere un considerable aumento de material transportados a los Estados Unidos,
para ser mas precisos tenemos un incremento del 100.7%.
539
Sin embargo, el problema principal es ms visible en cuanto a los montos erogados por
concepto de transporte los cuales ascendieron de $250,315.00 dlares en el periodo de
enero a diciembre del 2004, y en el mismo periodo pero del 2005 a $ 1142,712.00 dlares,
de los cuales $602,339.00 dlares, fue por concepto de transporte martimo y $540,373.00
dlares por transportacin area, esto nos seala un incremento del 356.5% con base en los
gastos del 2004, informacin proporcionada por la empresa. Pero si estimamos el
incremento del costo con base en el aumento de las unidades adquiridas resulta un ser de
127%, tomando los costos por unidad del 2004, lo cual aun es muy alto considerando que
las condiciones de compra son las mismas.
Algunos conceptos claves que permiten comprender el desarrollo de esta propuesta son la
Cadena de suministros entendida como una serie de instalaciones fsicas, equipo,
administracin y tecnologa que suministran bienes o servicios de una fuente a un
consumidor final. Para productos, incluye por lo menos plantas de manufactura, bodegas,
centros de distribucin, medios de transporte, ubicaciones de ventas o mtodos, sistemas
computacionales y software (Hinkelman, 2002).
Otro concepto relevante que apoya directamente la propuesta del trabajo es la
consolidacin: (en trminos de transporte) El combinar embarques de carga suelta LCL
(Less than container load), de un nmero de consignadores o despachantes en un punto
estratgico en el origen por un consolidador de embarques; y transportarlos en un solo
embarque al punto de destino. La consolidacin de embarques frecuentemente resulta en
tarifas de transporte reducidas (Hinkelman, 2002).
Un ltimo elemento ha conceptualizar son los Operadores logsticos o Agente de transporte

al ser la persona involucrado en el negocio de ensamblado, recoleccin, consolidacin,
transportacin y distribucin de carga. Tambin, se considera a una persona actuando como
agente en la transportacin de carga para o desde otros pases y liberacin de aduanas,
incluyendo la preparacin completa de documentacin, arreglo del transporte, almacenaje,
entrega y exportacin (Hinkelman, 2002).
540
Objetivo general:
Proponer el establecimiento de un centro de consolidacin de proveedores en la cuidad de
Shenzhen, en la provincia de Guangdong China, para exportar materiales y producto
terminado por el puerto de Yantian y reducir los costos de transporte.
Objetivos especficos:
1. Elaborar un diagrama de flujo que describa la cadena de suministros actual y
productos terminados originarios en China.
2. Recabar informacin que refleje los costos histricos y actuales de transporte de
China a los Estados Unidos.
3. Analizar opciones para reducir costos de transporte.
Metodologa
El sujeto de estudio es una Empresa lder mundial en productos de proteccin personal,
organizada en tres unidades estratgicas de negocio: proteccin de la cabeza, proteccin
contra cadas y proteccin del cuerpo. El grupo es el nmero uno a nivel mundial en
proteccin de los ojos y proteccin contra cadas y es el nmero dos en proteccin auditiva.
Esta empresa actualmente cuenta con 36 plantas de manufactura a nivel mundial con un
total de 5,972 empleados y registro ventas en el 2005 por un total de 694 millones de Euros.
Este estudio se concentra en la unidad estratgica de proteccin auditiva fsicamente

ubicada en Estados Unidos con proveedores localizados en China.
Procedimiento Seis Sigma
(Pande, P., Neuman, R., & Cavanagh, R., 2001) Existen tres maneras de lograr Seis Sigma,
a travs de mejora de procesos, diseo/re-diseo de procesos y la administracin de
procesos. Estas tres estrategias se aplican dependiendo de las caractersticas propias de la
situacin que se pretenda dirigir hacia Seis Sigma.
541
(Naumann, E. & Hoisington, S. 2001) Para este caso de estudios se opto por la mejora de
procesos, a travs del Modelo Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC), ya
que es una estrategia que encuentra soluciones para eliminar las causas de los problemas de
desempeo de los procesos existentes. Elimina la variacin que existe en los procesos y a la
vez deja intacto el proceso bsico. Lograr esto consiste en encontrar las causas que
producen los defectos generados por el proceso.
La mejora de procesos, utiliza cinco pasos para atacar los problemas:
Definir el problema y los requerimientos del cliente.
Medir los defectos y el proceso de operacin.
Analizar los datos y descubrir la causa de los problemas.
Mejorar los procesos para remover la causa de defectos.
Controlar el proceso para asegurarse que los defectos no recurran.
Por definir nos resulta prctico relacionarlo con la idea de que se trata de identificar el
problema que nos aqueja o que ms bien no est brindando los resultados que originalmente
debi ofrecernos.
En esta etapa del modelo, se define el problema y la meta, identificando las expectativas de
los clientes involucrados en el proceso sujeto de estudio, y por supuesto que es necesario
elaborar un plan de cmo se desarrollara y culminara el proyecto. Los resultados de esta
etapa deben ser:
1.
Una grafica del proyecto y un enunciado claro de la mejora a lograr.
2.
Un mapa de alto-nivel del proceso SIPOC: Suppliers, Inputs, Processes, Outputs,

Customers (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Clientes) (Rath & Strong, 2000).
La meta de la etapa de medir es la de enfocar el esfuerzo de mejora recabando informacin

de la situacin actual. Y su resultado es:
1. Datos base del desempeo actual del proceso.
2. Datos que sealen la ubicacin del problema y su grado de ocurrencia.
3. Un enunciado ms preciso del problema (Rath & Strong, 2000).
542
Para esta etapa se requieren los siguientes datos histricos, proporcionados por la empresa
del caso de estudio y algunos por elementos clave:
1. Cantidades de producto comprado/ordenado (cantidades/volumen de producto
transportado).
2. Erogaciones por concepto de transporte.
3. Costos del proceso actual de transporte martimo de operadores logsticos.
4. Cotizaciones de bodegas de consolidacin en China.
El propsito fundamental, en la etapa de analizar, es el identificar la causa de raz y
confirmarla con los datos recabados. El resultado es una hiptesis que ha de ser examinada
y confirmada. La causa verificada constituir la base para plantear las soluciones en la
prxima etapa (Rath & Strong, 2000).
Para la bsqueda de causas de defectos existen varias herramientas, estas caen en dos
categoras principales:
1. Anlisis de datos: utilizando datos recopilados para encontrar patrones, tendencias,
y otras diferencias que puedan sugerir, soportar, descartar la hiptesis sobre
causales de defectos.
2. Anlisis de procesos: un vistazo detallado al proceso existente que suministra los
requerimientos del cliente para poder identificar tiempo de ciclo, re-trabajo, tiempos
muertos y otros pasos que no agregan valor para el cliente.
Sin importar cual tipo de herramientas se utilice primero existen tres fases del anlisis de
causa raz:
1. Explorar. investigar los datos recabados y/o el proceso con una mente abierta,
simplemente para ver que se puede aprender.
2. Generar hiptesis de la(s) posible(s) causa(s) e identificar las causas ms probables
de defectos.
543
3. Verificar y eliminar causas: utilizando datos, por experimentacin o mayor anlisis

de
proceso
para
verificar
cual
de
las
causas
potenciales
contribuyen
significativamente al problema.
Mejorar, en esta etapa la meta es encontrar, probar e implementar las soluciones que
eliminaran las causas del problema, reducirn la variacin del proceso, o prevenir la
recurrencia del problema. Para el logro de tal meta existen los siguientes cinco pasos:
1. Generar ideas creativas de solucin.
2. Cocinar las ideas crudas.
3. Seleccionar una solucin.
4. Probar el piloto.
5. Implementar a toda-escala.
El resultado es planeado, acciones probadas que debern eliminar o reducir el impacto de
las causas races. Adems, un plan es creado para sealar como sern evaluados los
resultados en la siguiente fase.
En la etapa de controlar el propsito de control es simple: una vez que las mejoras se han
hecho y los resultados documentados, contina documentando el desempeo del proceso de
manera rutinaria, ajustando su operacin cuando sea evidente que se necesite o cuando los
requerimientos del cliente cambien.
Debe quedar muy claro que por Control debe entenderse el mantenimiento de procesos
cuya operacin es estable, predecible y cumpla con los requerimientos del cliente.
Control tiene cuatro partes:

1. Disciplina.
2. Documentar la mejora.
3. Contabilizar los resultados: estableciendo un proceso continuo de medicin.
4. El siguiente paso: la creacin de un plan de Administracin de Procesos.
544
Es importante sealar que esta etapa no se desarrollar en este caso de estudio, ya que por
la naturaleza del mismo, llegaremos nica y exclusivamente hasta la fase del piloto y slo
contemplando caractersticas propias de una recomendacin. Sin embargo, considero
pertinente mencionar la etapa de control para poder cerrar la metodologa DMAIC.
Siguiendo con la etapa de Control, se ampliarn brevemente las partes que la constituyen.
Resultados. Se introducir de manera breve el paso del modelo DMAIC seguido por sus
respectivos resultados. Como se menciono con anterioridad el alcance de este proyecto se
delimita por recomendar un modelo que reduzca costos de transporte, por lo que algunos
pasos del modelo DMAIC no fueron desarrollados, por lo tanto no se mostrara resultado
alguno de esas etapas. Este trabajo se concreto en recomendar un piloto.
Resultados de la etapa de Definir.

En esta etapa del modelo se define el problema y la meta, identificando las expectativas de
los clientes involucrados en el proceso sujeto de estudio, y por supuesto es necesario
elaborar un plan de cmo se desarrollar y culminar el proyecto.
Enunciado problema/oportunidad: El costo de flete entrante a Estados Unidos proveniente

de China se incremento en un 356% en el 2005 comparado con el del 2004. El gasto
indiscriminado puede repercutir directamente en la utilidad de la empresa.
Una vez establecido el enunciado problema se desarrollo el plan de trabajo y se establece el
enunciado Meta.
Enunciado Meta: Proponer una mejora de proceso que reduzca el costo de transporte de
embarques entrantes a Estados Unidos provenientes de China.
El desarrollo del Mapa SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) nos
arroj la siguiente descripcin del proceso actual.
545
Figura 1. Anlisis y mapa SIPOC

A n l i s is y M a p a S IP O C
S u p p li e r s
In p u t ( s )
Hang S hun
H in g
S ev ec o
C ar ga
( P r o d u c to
T e r m in a d o )
e n v o s
in d iv i d u a le s .
P ro c e s s
1
S e re s e r v a e l e m b a rq u e
S e r e c o g e m e r c a n c a e n
o r ig e n e n D o n g g u a n
S e t r a n s p o r ta a l a s t ille r o
e n H o ng Ko ng
S e c a rg a a l b a r c o e n
H o ng Ko ng
S e t r a n s p o r ta a l p u e r t o
d e d e s t in o ( L o s n g e l e s ,
CA)
S e d e s c a rg a d e l b a rc o
S e m o n t a e n u n t r ile r
S e t r a n s p o r ta a la
b o d e g a d e S a n D ie g o
S e t r a n s f ie re a t a ri m a s
d e m a d e ra y s e
c o n s o lid a c o n o t ra
m ee rtcr aa nn sc p ao r ta a l c e n t ro
S
3
4
5
1
0
H a b il it a d o r e s :
F a c t u ra ;
L is t a d e
E m p aq ue ;
P es o y
D i m e n s io n e s
;
R e s er v ac in
de
E m b ar qu e.
O u t p u t( s )
C u s to m e r ( s )
T r a n s p o rt e
de
pr od uc to
t e r m in a d o
C e n tr o d e
D i s t r i b u c i n :
USA
d e d is tr ib u c i n e n G r o v e
C it y , O H .
Resultados de la etapa de Medir.

La identificacin de qu se va a medir se abord utilizando un rbol CTQ por sus siglas en
ingles Critical To Quality (critico para calidad). El vehculo ideal para desarrollar esta
herramienta es por medio de una sesin de lluvia de ideas, se necesita determinar si
contbamos con bases slidas para darle seguimiento al problema expuesto.
Figura 2. rbol crtico para calidad.
546
La fuente de datos que soportaran la etapa de Medir es Histrica. Se cuenta con datos de
unidades compradas para ambos aos 2004-2005, sin embargo solo contamos con un
reporte de costos de transporte mensual a partir de enero del 2005, cuando se detecto la
necesidad de llevar este registro gracias a un aumento considerable al cierre del 2004. Los
gastos de transporte del 2004, fueron proporcionados del reporte del ejercicio 2004.
A continuacin solo se mostraran las cifras erogadas por concepto de transporte por
ejercicios fiscales para poder situarlos en la realidad de los hechos.
Costo de transporte: China-USA

Ao 2004:
US$ 250,315.00
Ao 2005:
US$1,142,712.00
Datos reflejan un incremento del 356.5% en ese rubro de flete entrante a Estados Unidos
proveniente de China.
Unidades compradas: piezas (producto)
Ao 2004:
445,000 unidades
Ao 2005:
893,302 unidades
Podemos apreciar al igual un incremento en la cantidad de unidades compradas en un

100.7% los cual nos infiere un incremento en el volumen de producto transportado. Sin
embargo, el monto de incremento de la erogacin por concepto de transporte sobrepasa de
manera notable el aumento de unidades compradas. Haciendo un clculo rpido apreciamos
un desfase del 256%. En la etapa de Analizar veremos a detalle los factores que
intervienen.
547
Despus de recabar informacin histrica apegndonos al rbol CTQ, se pudo precisar el

enunciado meta en la hoja de trabajo de la grafica de Proyecto DMAIC que pueden
apreciarse a continuacin:
Enunciado meta: Proponer una mejora de proceso que reduzca el costo de transporte en
un 30% para embarques entrantes a Estados Unidos provenientes de China.
Resultados de la etapa de Analizar.

En esta etapa identificamos la causa raz y la confirmamos con los datos recabados, el
resultado es una propuesta que ha sido examinada y confirmada.
Utilizamos herramientas de anlisis de datos y tcnicas de anlisis de procesos para
identificar y verificar las principales causas o races del problema. Se logro obtener
evidencia slida respecto al problema en cuestin, y as se pudo emitir una recomendacin
para mejorar los resultados del proceso actual. Se pudo constatar la importancia de no
guiarse solo por instintos de haber encontrado la causa con solo un conjunto de datos, ya
que la percepcin pudiera haber variado conforme se recolectaban ms datos.
Para Analizar, se realizo en primer plano un Anlisis de datos histricos recabados,

posteriormente, se procedi a elaborar un Anlisis de Proceso, contemplando un estudio
detallado al proceso existente que suministra los requerimientos del cliente para poder
identificar la temporalidad del ciclo, re-trabajo, tiempos muertos y otros pasos que no
agregan valor para el cliente.
Otra manera de observar los datos fue elaborando un cuadro que explicara el monto de
producto ordenado por mes, volumen de la orden en metros cbicos y costo de transporte.
Para el ao 2004 se recurri a solicitar un reporte directamente del proveedor de servicio de
transporte ya que internamente no se haba establecido este proceso de recoleccin de
datos.
548
Tabla 1. Cuadro comparativo: Unidades compradas costo de transporte.

Cantidad
Cantidad de
Unidades
Volumen
Erogacin por
Ao
de ordenes No. de partes
compradas
en m3
transporte en US$
2004
15
13
445,000
1691
250,315.12
2005
129
61
893,302
3395
$ 1,142,712.00
Fuente: Elaboracin propia, con datos del Departamento de Compras y Finanzas de la empresa y datos del
Operador Logstico UTI.
Se elaboraron grficas de tendencia con los datos del nmero de unidades compradas y la
cantidad pagada por concepto de transporte para poder plasmar de manera visual que existe
una tendencia clara de que el problema tiende a crecer. Aunque la regla general para este
tipo de instrumento nos brinde un mayor grado de confiabilidad, es que se representen por
lo menos 25 puntos, en este caso solo plasman 24, ya que solo se contemplan 2 aos dentro
del periodo establecido en el proyecto, sin embargo, su interpretacin resulta confiable ya
que la tendencia es notoria.
Figura 3. Tendencia de Unidades Ordenadas.
Grafica de Tendencia
Unidades Ordenadas
Linear (Unidades Ordenadas)
200000
180000
160000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
05
-JU
LIO
05
-A
GO
ST
05
O
-S
EP
TIE
MB
RE
05
-O
CT
UB
RE
05
-N
OV
IE
MB
RE
05
-D
IC
IE
MB
RE
05
-JU
NI
O
05
-M
AY
O
05
-A
BR
IL
05
-M
AR
ZO
05
-E
NE
RO
05
-FE
BR
ER
O
04
-JU
LIO
04
-A
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-S
O
EP
TIE
MB
RE
04
-O
CT
UB
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04
-N
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IEM
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E
04
-D
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MB
RE
04
-JU
NI
O
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-M
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O
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-A
BR
IL
04
-M
AR
ZO
0
04
-E
NE
RO
04
-FE
BR
ER
O
Piezas
140000
Ao-Mes
549
Figura 4. Tendencia de Costo de Transporte.

Grafica de Tendencia
Costo de Transporte
Linear (Costo de Transporte)
$250,000.00
Dolares
$200,000.00
$150,000.00
$100,000.00
$50,000.00
05
-JU
LIO
05
-A
GO
ST
05
O
-S
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MB
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05
-O
CT
UB
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05
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05
-D
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MB
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-A
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RO
05
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04
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04
TO
-S
EP
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-O
CT
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RE
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MB
RE
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-JU
NI
O
04
-M
AY
O
04
-A
BR
IL
04
-M
AR
ZO
04
-E
NE
RO
04
-F
EB
RE
RO
$0.00
Ao-Mes
Las siguientes grficas muestran el nmero de embarques de flete areo y martimo,

nmero de embarques de carga suelta, cantidad de rdenes puestas con los proveedores. La
idea es establecer que factor agrega mayor costo a la operacin de logstica.
Figura 5. Tipo de embarques, ao 2004
Tipo de Embarques 2004
Porcentaje
100%
100
90
N
u
m
e
rod
eE
m
b
a
rq
u
e
s
90
80.22%
80
80
70
60
70
60
50
49.45%
50
40
30
20
40
30
20
45
28
10
18
0
AEREO
LCL
P
o
rce
n
ta
je
Embarques
10
0
FCL
Modo de Transporte
En las grficas resalta el incremento del embarque areo, el cual adems de costoso
responde a esfuerzos dispersos de dos proveedores o a falta de estrategias de la empresa.
550
Figura 6. Tipo de embarques, ao 2005

Tipo de Embarques 2005
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Porcentaje
100%
81.30%
60.16%
74
AEREO
26
23
LCL
FCL
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
P
o
rce
n
ta
je
N
u
m
e
rod
eE
m
b
a
rq
u
e
s
Embarques
Modo de Transporte
Hoja de trabajo: manipulacin/ experimentacin de Proceso. Esta herramienta nos permite

establecer la causa que se sospecha contribuye al problema conocido, asimismo ayuda a la
preparacin para la prxima etapa: Mejorar.
Figura 7. Verificacin de causas.
Hoja de Trabajo para usarse en experimentacin, busca verificar causas.
1. Causa sospecha
.y sus efectos
Muchos embarques pequeos o medianos, menores a la capacidad de un contenedor

martimo estndar; saliendo de dos fuentes de origen muy cercanas, estos embarques suelen
hacer mltiples ordenes y con la peculiaridad de que se embarcan de forma independiente.
El mtodo de embarque ms utilizado es el de carga suelta o va area ocasionando grandes
costos de transporte.
2. Cambios en el producto, proceso, o servicio que se probaran esta causa.
Se establecer un punto de consolidacin en origen que consolide el producto de ambos
proveedores. Se establecer como forma estndar envos de contenedores martimos, para
eliminar el alto nmero de envos pequeos.
3. Cmo puede esto probarse en una pequea escala? (Considere limitaciones,
localidades, personal involucrado, etc.)
Se desarrollar un prototipo grfico con un anlisis de costos detallado. El piloto
contemplara embarques no crticos de un solo nmero de parte o modelo y posteriormente
se irn introduciendo los dems.
551
4. Cmo se evaluara el xito? (Describa los datos y otras observaciones que seran
recolectados)
En base al anlisis de costo por contendor estndar seleccionado como modelo;
consecuentemente, se llevara un control de nmero de contenedores importados por mes,
esta cantidad se multiplicara por el monto determinado y as se establecer el monto de
ahorro mensual.
5. Plan de Accin
Fecha Meta
Analizar el proceso actual de Logstica por medio de un mapa a gran nivel.

Detectar costos implcitos en el proceso actual.
Jun-06
Jun-06
Determinar punto de consolidacin.
Jun-06
Cotizar costo de manejo de Centro de Consolidacin.
Ago-06
Proponer nuevo modelo de Logstica, observando punto de consolidacin
Ago-06
Mostrar de manera detallada los costos de la propuesta logstica.
Sep-06
Se sugiere como siguiente paso el desarrollar un mapa mental del proceso actual para luego
ir desglosando su funcionamiento en detalle e identificar reas de inters. En dicho proceso
se puede resaltar dos puntos: como primera observacin tenemos dos proveedores
localizados en la misma ciudad de Dongguan, Guangdong, China que abastecen la cadena
de suministros de forma independiente el uno del otro. En el segundo punto (ver
caractersticas de la operacin actual) consiste en sealar que enviar el producto a travs de
San Diego, resulta una actividad que no agrega valor a la operacin.
Caractersticas de la operacin actual:
1. Origen: Dongguan, Guangdong, China
2. Puerto de Salida: Hong Kong, PRC
3. Puerto de Arribo: Los ngeles, CA.
4. Primer destino en los Estados Unidos: San Diego, CA.
5. Destino Final: Grove City, OH.
552
Una vez resaltados los puntos y el motivo de estudio, se determino el costo operativo actual
del mismo. Para esto fue necesario recurrir al operador logstico para que apoyara en el
desglose detallado de los costos implcitos de la operacin actual, desde el punto de origen
hasta el punto de terminacin o ubicacin del consignatario final.
Tabla 2. Cuadro explicativo costo total de operacin actual conexin a conexin.
Actividad del Proceso
Conexin 1-2: Dongguan - Hong Kong
Conexin 2-3: Hong Kong - Los ngeles
Conexin 3-4: Los ngeles - San Diego
Trasbordo en San Diego
Conexin 4-5: San Diego - Grove City, OH.
TOTAL:
Costo
$949.00
$2,646.00
$735.00
$80.00
$3,348.00
$7,758.00
Anlisis de costo de transporte por metro cbico.

Para este anlisis, se solicitaron cotizaciones de servicio a 4 lneas navieras: COSCO,
SAFMARINE, Evergreen Line y Yang Ming Lines. Dos de las lneas navieras consideradas
se localizan entre las 18 mejores del 2005 segn la encuesta realizada por la revista
Logistics Management en el mismo ao. Las cotizaciones se obtuvieron en base a las
siguientes caractersticas:
Puerto de Origen Hong Kong/Yantian y Puerto de arribo Los ngeles, CA.
Ruta de navegacin directa.
Tiempo de transito: 14 das.
Materiales peligrosos definidos por las regulaciones de IATA restringidos.
Perecederos y embarques sujetos a temperatura controlada, restringidos.
Cotizacin basada en un mnimo o por kilogramo, cualquiera que sea mayor.
Cotizacin valida nicamente por 30 das a menos que se especifique expresamente.
Cotizacin excluye: impuestos, demoras, almacenaje, consolidacin, cuotas de

inspeccin, y cualquier otro cargo por manejos especiales.
553
Anlisis de contenedores por volumen.

El tamao estndar de caja de producto terminada que contiene 20 unidades (Orejeras): 53
cm. x 34 cm. x 42 cm. Caja estndar en metros cbicos: 0.076 m3. [(53x34x42)/1000000].
Adems, se obtuvieron los siguientes costos por metro cbico, y la capacidad en unidades:
Tabla 3. Costos por metro cbico, y la capacidad en unidades.
Tipo
contenedor
de Capacidad
en m3
Costo del flete por Cajas

m3
Carga suelta en Carga suelta

Contenedor
(LCL)
$109.00
incluye
manejo.
Contenedor
20
de 33
$1,856/33=
DLS.
Contenedor
40
de 67.7
$2,406/67.7= $ 35.54 891

DLS.
17,820
$2,621/76.3= $ 34.35 1004

DLS.
20,080
Contenedor de 76.3
40 Cubo Alto
DLS.
gastos
Unidades
No
de
$56.24 434
8,680
Por sus caractersticas de capacidad y costo por metro cbico la mejor opcin para
consolidar carga nos la brinda el: Contenedor de 40 Cubo Alto.
Anlisis de Ubicacin del Centro de Consolidacin.

Este anlisis tuvo como gua el costo de operacin de una bodega en la regin Sur de China
que fuera puerto martimo y se caracterizara por encontrarse cerca de nuestros proveedores
ya que el costo de transporte local juega una variable importante en este anlisis. Como
opciones naturales se opto por cotizar en el puerto que actualmente se utiliza (Hong Kong)
y el puerto contiguo de Yantian localizado en la ciudad de Shenzhen. Para visualizar este
punto se expone un mapa de la regin sealando la ubicacin de los dos puntos de
consolidacin examinados. El rea en amarilla corresponde a la provincia o estado de
Guangdong, China.
554
Figura 8. Mapa que Ubica a Shenzhen.

PR O V E ED O RE S
PU E R T O D E YA NT IA N
PU ER TO D E HO N G K O NG
El anlisis de costos de las operaciones de consolidacin o de almacenaje en general

muestra que es mucho ms accesible en la ciudad de Shenzhen.
En el cuadro Comparativo del Costo de Transporte Local en China.
Se analizo en este paso el costo de transportar carga de las fbricas localizadas en
Dongguan hacia los dos posibles puntos de consolidacin tomados a consideracin.
En la tabla 4 es un comparativo de los costos de traslado, en este caso existen algunos
puntos por aclarar para comprender las diferencias en el precio de transportacin local.
Primero est la peculiaridad de que Hong Kong es un puerto libre mientras que Shenzhen
no lo es, el sistema de exportacin a travs de Shenzhen conlleva un proceso metdico y
observa reglas de exportacin rgidas de China, por localizarse todava dentro del rea
geogrfica nacional, cabe mencionar que este trmite dura menos de una hora. Mientras que
Hong Kong se mantiene como una entidad administracin independiente y con solo emitir
una carta porte del operador logstico y cruzar la frontera China-Hong Kong el producto se
considera exportado y por lo tanto los tramites de exportacin y de aduanas son solo un
trmite simblico.
555
Tabla 4. Cuadro comparativo de transporte local en China

Cargos de transporte local en China
Descripcin de cargos
Cargo de Terminal Martima
Hong Kong
Shenzhen
$368.00
$169.00
Manejo de Embarque
$35.00
$35.00
Cargo por Documentacin
$22.00
$22.00
Liberacin TELEX
$14.00
$14.00
$452.00
$150.00
$58.00
$0.00
$949.00
$390.00
Transporte Local
Liberacin de Aduanas
Total:
Otro aspecto importante de aclarar es que la licencia de transportistas para cruzar a Hong
Kong resulta sumamente cara ya que no se permite el libre trnsito entre las dos regiones
sin que se cuente con placas de ambas entidades. Los cual nos aclara el porqu es ms
barato trasladar productos dentro del territorio Chino. Y por ultimo en Shenzhen no se
cobra el costo de liberacin de aduanas porque es precisamente en un recinto fiscal de la
aduana de China (Foreign Trade Zone) donde se entrega la mercanca para ser exportada,
mientras que en Hong Kong existe un cargo por hacer la declaracin de exportacin va
mensajero despus de realizada la transaccin.
Proceso Multi-Funcional del proceso actual de Logstica.
Analizando el siguiente mapa se puede corroborar que el trnsito de producto a travs de la

bodega de San Diego, CA., es otro aspecto que no agrega valor a la operacin, por lo tanto,
debe de eliminarse.
556
Figura 9. Mapa del proceso actual de logstica
Resultados de Mejorar.
En esta etapa se logro encontrar y desarrollar la solucin que eliminara la causa del
problema o reducir la variacin del proceso, y ofrecer una clara alternativa que eliminara
la recurrencia del problema. Para el logro de tal meta se genero la idea creativa de solucin,
se detallo el costo implcito en el nuevo proceso y se finaliz con la presentacin de la
propuesta de piloto.
En esta propuesta se utilizara un servicio puerto de origen a puerta de cliente, lo que

significa que la lnea naviera recoge el contenedor en el puerto de origen y se
responsabiliza en entregarlo hasta la puerta del cliente en el destino final.
557
El nuevo mapa multi-funcional, elimina un interesado y 3 pasos que no agregaban valor a la

cadena de suministros.
Figura 10. Mapa del proceso de logstica
propuesto.
El concepto de consolidacin de la operacin de logstica ofrece el beneficio claro es la

reduccin del nmero de embarques de China hacia los Estados Unidos, y la reduccin
costo y tiempo de entrega al eliminar la bodega se San Diego de la cadena de suministros.
Adems del establecimiento de un flujo continuo de materiales.
Descripcin de costos de operacin bajo propuesta de Logstica.
Utilizando el modelo inicial, para detallar los costos de transporte de la propuesta logstica
del proceso actual, de esta manera situar al lector y ofrecerle un punto de comparacin.
558
Costo total de la Propuesta de Operacin:

Tabla 5. Cuadro explicativo del costo total de la operacin propuesta.
Actividad del Proceso
Conexin 1-2: Dongguan Yantian, Shenzhen
Consolidacin en Yantian, Shenzhen
Conexin 2-4: Yantian Grove City, OH.
Costo
$ 390.00
$ 76.30
$ 4,040.00
Total:
$ 4,506.30
CONCLUSIONES
Departamento de Compras: Modifica el modelo de rdenes de compra, en vez de ordenar

de acuerdo a las rdenes de venta, evaluaran el proceso de pronstico de manufactura para
poder establecer un sistema que permita poner rdenes de compra abiertas con liberaciones
semanales.
Proveedores: Ambos proveedores reciben rdenes de compras abiertas para que
mantengan una produccin continua e ininterrumpida de orejeras. Realizan liberaciones
semanales de mercanca para alimentar de manera continua la cadena de suministros, esto
auxiliara debido a que ya no se tiene que esperar a que el proveedor termine por completo
una orden de compra que le toma entre 6 y 8 semanas, sino que semanalmente estar
enviando producto que ya tenga terminado, esto por consecuente apoyara la operacin del
proveedor al evitarle tener que almacenar carga hasta que termine la orden de trabajo. El
proveedor se ver beneficiado doblemente al poder facturar semanalmente lotes liberados
de producto, as no tiene que esperarse hasta finalizar el pedido completo.
Las liberaciones de producto se realizan todos los viernes para que se consolide la carga en
un solo contenedor los lunes y pueda embarcarse de China los mircoles. Las entregas las
harn en la Bodega de UTi en Shenzhen junto al puerto de Yantian observando el
procedimiento estndar de operaciones expuesto. Se cambiaran los trminos de venta de
FOB Hong Kong a FOB Shenzhen. El costo de las entregas locales correr a cargo de los
559
proveedores. Se establece como poltica de consolidacin el uso exclusivo de contenedores

de 40 Cubo Alto.
Proveedor logstico: Se encarga de establecer contacto directo con proveedores en el
manejo de consolidacin de mercanca en la Bodega de Yantian, necesitara monitorear la
liberacin de producto de acuerdo al plan de produccin acordado con los proveedores.
Recibe la carga semanalmente y la maneja de acuerdo al plan de operaciones establecido en
comn acuerdo con los proveedores y la empresa. Se establece la ruta multi-medio YantianLos ngeles-Grove City. Transportar carga va barco de Yantian a Los ngeles, transportar
carga de Los ngeles a Grove City va Tren. Se corta una carta porte con instrucciones de
entrega directa a Grove City para que lnea martima ejecute el trasbordo ferroviario sin que
se involucre una tercera persona en esta operacin y demore el proceso. Que este flujo no
se interrumpa.
Agente aduanal: Se acuerda que el proveedor logstico cumpla con esta funcin, la
liberacin en China tanto como en los Estados Unidos ser responsabilidad absoluta del
mismo, esto mantendr a un mnimo el nmero de interesados o intermediarios
involucrados en el proceso.
Departamento de logstica: Se encarga de supervisar la operacin y de mantener un
reporte de ahorros basndose en la importacin de contenedores por mes.
Tabla 6. Anlisis de costos de la propuesta: Cuadro comparativo.
Actividad del Proceso:
Actual
Propuesta
Conexin: Dongguan - Yantian
$390.00
Consolidacin en Yantian, Shenzhen
$76.30
Conexin: Yantian -Grove City, OH.
$4,040.00
Conexin: Dongguan - Hong Kong
$949.00
Conexin: Hong Kong - Los Angeles
$2,646.00
Conexin: Los Angeles - San Diego
$735.00
Trasbordo en San Diego
$80.00
Conexin: San Diego - Grove City, OH
$3,348.00
TOTAL: $7,758.00
$4,506.30
Ahorros potenciales basados en una entrega actual de 7 contenedores por mes:

Por Contenedor de 40 Cubo Alto: $ 7,758.00 - $ 4,506.30 = $ 3,251.70
560
Por Mes: $ 3,251.70 x 7 = $ 22,761.90

Por Ao: $ 22,761.90 x 12 = $ 273,142.80 dlares.
Christopher Martin (1998). Adems como resultado de esta propuesta se pueden destacar
no slo las estrategias utilizadas, el ahorro en materia de transporte sino tambin se logran
dar luz a la siguiente lista de ventajas competitivas:
Reduccin de costos tangibles e intangibles.
Reduce el tiempo de ciclo de la cadena de suministros.
Reduccin del nivel de inventarios.
Reduce en producto en trnsito por 5 das.
Incremento en la disponibilidad de los productos.
Menos manejo de productos, menos daos por trasbordos, cargas y descargas.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Christopher Martin (1998). Logistics and Supply Chain Management: Strategies for
reducing cost and improving service. 2nd Edition. USA: Financial Times/Prentice-Hall.
Christopher Martn (2002). Logstica: Aspectos Estratgicos. Editorial Limusa, Mxico.
Long Douglas, (July 2003). International Logistics: Global Supply Chain Management. 1st
Edition. USA: Springer.
Hinkelman, Edward G. (2002) Dictionary of International Trade. 5th Edition. USA:

Boskage Commerce Publications, Ltd.
Jimnez, J., Hernndez, S. (2002) Publicacin Tcnica No.215: Marco Conceptual de la

Cadena de Suministro: Un Nuevo Enfoque Logstico. Mxico: Secretaria de
Comunicaciones y Transporte, Instituto Mexicano del Transporte.
561
Murphy Paul R. Wood Donald (July 2003). Contemporary Logistics. 8th Edition. USA:
Prentice Hall.
Naumann, E., Hoisington, S. (2001). Customer centered Six Sigma, linking customers,
process improvement and financial results. USA: ASQ Quality Press.
Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R. (2001). The Six Sigma way team fieldbook: An
implementation guide for process improvement teams. McGraw-Hill. USA.
Rath & Strong (2000). Rath & Strongs Six Sigma pocket guide. Rath & Strong
Management Consultants, USA.
Leachman Robert C. Trabajo de investigacin: Port and Modal Elasticity Study. USA:
Dept. of Industrial Engineering and Operations Research University of California at
Berkeley. Berkeley, CA 94720, TEL. (510) 642 7054 leachman@ieor.berkeley.edu
562
CARACTERIZACIN
DE
LAS
PYMES
DE
GUAYMAS, SONORA, CON RESPECTO A SU
PARTICIPACIN EN EL RECICLAJE DE RESIDUOS
SLIDOS.
Ernesto Ramrez Crdenas
Claudia lvarez Bernal
Edson G. Guilln Rojas
RESUMEN
Hoy en da el Desarrollo Sustentable ha tomado principal inters en nuestro pas dado los problemas
presentados ante la falta de mecanismos de control de los residuos slidos en las grandes ciudades.
El presente extenso hace referencia a una idea de investigacin relacionada con el establecimiento
de un curso de accin que permita a las Pequeas y medianas empresas del Sur de Sonora (PYMES)
primeramente identificar oportunidades de reciclaje en sus procesos a travs de una caracterizacin
del sector, pretendiendo como fin ltimo el diseo de un proceso de operacin sustentable. Para
lograr lo anterior se hizo una adaptacin de la metodologa sugerida por Hernndez (2010), cuyos
pasos a seguir parten desde la caracterizacin del sistema bajo estudio, diseo del instrumento de
recoleccin de datos, recoleccin de datos y procesamiento de datos, anlisis estadstico de la
informacin y hasta llegar al informe de los resultados. Como parte de los resultados obtenidos se
logr la identificacin de oportunidades de reciclaje como lo son plstico PET, cartn, aluminio,
vidrio y otros. As mismo se emiten algunas recomendaciones para favorecer al sector productivo y
contribuir con ello al desarrollo sustentable de las PYMES.
Palabras clave: Desarrollo sustentable, PYMES, Oportunidades y Reciclaje.
563
INTRODUCCIN
De acuerdo a datos proporcionados por la Secretaria del medio ambiente y recursos
naturales SEMARNAT, cada habitante en Mxico genera alrededor de 1 kilogramo de
residuo slido como papel, cartn, aluminio, bolsas empaques en los diferentes tipos de
plsticos, objetos de vidrio entre muchas otras cosas (SEMARNAT, 2011).
En la actualidad son cada vez ms las alternativas de produccin sustentables tendientes a
disminuir la contaminacin ambiental generada por los residuos orgnicos, siendo el
Reciclaje la de mayor aceptacin dado que es considerado como una opcin que mitiga la
escasez de recursos naturales vrgenes, disminuye los riesgos de enfermedades y de
alteraciones de ecosistemas, reduce la demanda de espacio en tiraderos y generalmente
involucra ahorro en el consumo de energa (Gonzlez, 2001 citado por Ramrez, 2010).
A nivel nacional destaca el reciclaje de material como papel, cartn, textiles, plsticos,
aluminio y otros metales. La relacin entre lo potencialmente reciclable y lo realmente
reciclado se muestra en la figura 1.
Fuente: SEMARNAT, 2011.
564
Figura 1.- Comparativo material potencialmente reciclable vs Reciclable recuperado en

Mxico.
Las cantidades indicadas como reciclaje en la figura anterior corresponde a los materiales
recuperados en los sitios no controlados de disposicin final, en la misma se aprecia en
color rojo una mnima cantidad de material reciclado en sus diversos tipos como es el caso
de los plsticos donde lo realmente recuperado representa solo el 0.54%.
La generacin de los residuos slidos urbanos se ha incrementado de manera paralela al
crecimiento de las ciudades y a la tendencia de la concentracin de la poblacin en los
centros urbanos, as como la adopcin de un estilo de vida semejante al modelo de las
sociedades industriales., tal es el caso de Sonora donde ha sido evidente la falta tanto de
tratamiento de los residuos slidos urbanos y como de control, motivado quizs por algunas
personas al arrojar sus desperdicios generados a las afueras de las ciudades, en las causes de
los ros, en el mar, en lotes baldos, lugares de recreacin u ocultarlo mediante
enterramiento (Garrido, 2000). De acuerdo a datos de la SEMARNAT (2011) la disposicin
de residuos slidos urbanos en sitios no controlados ha presentado un ligero aumento tal
como se muestra en la figura 2.
565
Fuente: SEMARNAT, 2011.
Figura 2.- Disposicin de residuos slidos urbanos en sitios no controlados en Sonora.
En la figura anterior se aprecia que a partir del ao 2004 la disposicin de residuos slidos
rebasa las 400 mil toneladas lo que hace ver un rea de oportunidad si se considera que en
un aproximado, y de acuerdo a las estadsticas proporcionadas por el Instituto Nacional de
Ecologa (INE, 2004) se clasifica de la siguiente manera: 40% es orgnica, 15% cartn y
papel, 8% vidrio, 5% plsticos, 6% fierros, 5% aluminio, 4% materiales diversos, 4% ropa
y ropa vieja, 3% paales desechables, 6% todo tipos de cosas.
De los productos antes mencionados se ha observado que la gran mayora se generan en la

industria o lugares de trabajo, como es el caso de las Pequeas y medianas empresas
(PYMES) cuya clasificacin va en funcin del nmero de empleados y su giro como se
describe en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificacin de las PYMES.

Estratificacin por Nmero de trabajadores
Sector/Tamao
Industria
Comercio
Servicios
Micro
0-10
0-10
0-10
Pequea
11-50
11-30
11-50
Mediana
51-250
31-100
51-100
Fuente: Diario Oficial de la Federacin, 2002.
Las PYMES constituyen la columna vertebral de la economa nacional por su alto impacto
en la generacin de empleos y en la produccin nacional. De acuerdo con datos del Censo
Econmico 2009 del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, en Mxico existen
566
aproximadamente 5,194 ,811 unidades empresariales, de las cuales 99.8% son PYMES que
generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el pas.
El mayor desafo que enfrenta este tipo de empresas hoy en da es construir y mantener
compaas viables
ante un mercado y entorno que cambia en forma vertiginosa. La
viabilidad se fundamenta en el diagnstico y mantenimiento de todos los subsistemas, en el

proceso de retroalimentacin y en el apoyo sistemtico a los procesos de negocio
(Rodrguez, 2002).
En la ciudad de Guaymas y San Carlos, segn datos de la Direccin de Desarrollo

Econmico existen aproximadamente 593 entidades econmicas registradas en las oficinas
el Sistema de Administracin Tributaria, lo cual indica que pertenecen a las empresas que
estn dentro de la economa formal (ver figura 3).
Fuente: Direccin de desarrollo econmico, 2011.
Figura 3. Clasificacin de las PYMES en Guaymas, Sonora.

En la figura 3 es posible ver la clasificacin de acuerdo a los principales sectores
econmicos de la regin como: Servicios (246) compuestas principalmente por negocios
dedicados al turismo, restaurantes, hoteles, transporte, agencias de viajes y educacin. En el
567
sector Comercio (121) las cuales en su mayora son tiendas de auto servicio, comercio al
por mayor y al por menor y abarrotes. Y en ltimo trmino se cuenta con el sector de la
transformacin, Industria (226) compuesto principalmente por empresas dedicas a la
industria manufacturera, pesquera y construccin. La caracterstica de los procesos que
intervienen en este tipo de empresas son artesanales, sin embargo, se aprecia una tendencia
hacia el uso cada vez ms frecuente de prototipos para facilitar el trabajo y dar cada vez
ms calidad de vida al hombre.
En este contexto el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON, 2009), Unidad Guaymas, a

travs de sus cuerpos acadmicos, y fiel a su compromiso como institucin de servir a la
sociedad,
ha estado trabajando en el diseo de programas y/o nuevos negocios
relacionados con el cuidado del medio ambiente con el firme propsito de contribuir con
el desarrollo econmico de la regin y ser parte de la solucin en el
problema de
contaminacin ambiental, esto a travs de la generacin de estrategias que favorezcan el

control de residuos, la imagen de la regin y el turismo (Enrquez, 2007).
Ante la mala disposicin de productos desechos por la sociedad, en los cuales en su

mayora se pueden reciclar o reutilizar, hace latente la necesidad de conocer: Cules son
las oportunidades de reciclaje de residuos slidos en la Pymes de Guaymas en Sonora?
Es as como se tiene el siguiente Objetivo:

Caracterizar la participacin en materia ambiental de las PYMES en Guaymas Sonora para
la identificacin de las oportunidades de reciclaje de residuos slidos
REVISIN LITERARIA
El desarrollo sustentable es un concepto que comenz a definirse a fines de al dcada de los
sesenta cuando el club de roma convoco, el ao de 1968, a diferentes personalidades entere
cientficos, acadmicos, socilogos y polticos para que realizarn las grandes
modificaciones que estaba sufriendo el medio ambiente. Transformaciones que, a su vez
568
causaban impactos significativos a la sociedad mundial (Daz, 2009). El concepto de

sustentabilidad surge cuando se comprende que el desarrollo debe centrarse en los seres
humanos y no solo en ndices econmicos, considerando heredar un mundo en condiciones
razonables positivas (Lpez, 2009).
De acuerdo con Snchez (1999), citado por Daz y Escrcega (2009) el impacto ambiental
es la alteracin de la calidad ambiental que resulta de la modificacin de los procesos
naturales o sociales provocada por la accin humana. Por otra parte la SEMARNAT (2012)
se define impacto ambiental como la Modificacin del ambiente ocasionada por la accin
del hombre o de la naturaleza. Un huracn o un sismo pueden provocar impactos
ambientales, sin embargo el instrumento Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) se orienta
a los impactos ambientales que eventualmente podran ser provocados por obras o
actividades que se encuentran en etapa de proyecto (impactos potenciales), o sea que no
han sido iniciadas. De aqu el carcter preventivo del instrumento.
Los indicadores de sustentabilidad constituyen un sistema de seales que permiten a los

gobiernos nacionales, locales, comunidades, empresas pblicas y privadas, segn sea el
caso, evaluar su proceso en la gestin ambiental o respecto del desarrollo sustentable. Los
indicadores de sustentabilidad ambiental, al igual que los econmicos y sociables, permiten
que los distintos actores y usuarios puedan compartir una base comn de informacin
selecta y procesada, lo que facilita la objetivacin de los procesos de decisin, as como su
ordenamiento, jerarquizacin
y enriquecimiento mediante fortalecimiento de la
participacin ciudadana (Npoles & Npoles, 2007).
Segn Fernndez y Vsquez (2010) el reciclaje es un proceso conformado por el conjunto

de actividades necesarias para que las materias primas que componen un producto ya
utilizado por el consumidor final, se reintegren a un proceso productivo similar o diferente
al que anteriormente fueron sometidas.
La metodologa se define en su ms amplia acepcin como un conjunto de mtodos o

procedimientos que nos conducen a realizar una labor especifica.la metodologa es
569
fundamentalmente una disciplina de trabajo. Para que cumpla su cometido, debe cumplir
con caractersticas definidas y basarse en principios y normas de aplicacin general. Desde
luego, algunos aspectos son privativos e las especialidades respectivas y su utilidad se
restringe solo a ese campo especfico, sin embargo, aun en estos casos, la metodologa se
sustenta en bases generales (Mercado, 2008).
Hernndez (2010), dice que la confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al
grado en que su aplicacin repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales.
Para evaluar los diferentes instrumentos a utilizar, conviene identificar en cada caso el
propsito del instrumento tal como ser concebido por el investigador o investigadores, y
analizar si su propsito es cumplido.
MTODO
La presente investigacin es de carcter descriptiva y tiene como Objeto bajo estudio a
las empresas pertenecientes a las PYMES de la regin Sur de Sonora, especficamente las
localizadas en el sector Guaymas.
Entre los materiales a emplear destacan: Software para el anlisis estadstico de datos
(SPSS) el cual es necesario para efectuar el anlisis estadstico y gestin de informacin de
entorno grfico; Base de datos actualizadas y validadas por el
Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa (INEGI) para determinar el sector de la regin donde se llevar a

cabo la primer fase proyecto; e Instrumentos de recoleccin de datos (vase apndice A).
El procedimiento a emplear tiene como base de referencia el sugerido por Hernndez

(2010), para una investigacin cuantitativa y cuyos pasos
a seguir se describen a
continuacin: 1) Caracterizar el sistema bajo estudio y prueba piloto, en esta etapa se

definieron los criterios a seguir, se recopil informacin de las empresas, como lo es su
nombre, ubicacin, giro, telfono y datos del contacto. Despus de tener esto se aplic el
instrumento a una pequea muestra de la poblacin total cuyos resultados se usan para
calcular la confiabilidad inicial y la validez del instrumento; 2) Recolectar y procesar datos,
con el instrumento ya validado se procedi a la recoleccin de datos de aquellas empresas
570
seleccionadas a travs del muestreo. Una vez hecho esto se procedi a la captura de datos; 3)
Analizar estadsticamente la informacin, este paso comprende la estadstica descriptiva e
inferencial de cada una de las variables independientes y dependientes bajo estudio, eso con
la finalidad de obtener informacin de relevancia para la investigacin; 4) Generar informe
de resultados, se realiz un concentrado descriptivo y apoyado con recursos grficos del
anlisis, para establecer correlaciones entre las variables y presentar los resultados
relevantes del estudio.
RESULTADOS
Para la caracterizacin del sector de Guaymas se dispuso de informacin emitida por la
Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) la cual emite un
total de 585 empresas en la categora Pymes. Una vez obtenido esto se procedi a estratificar
dicha informacin de acuerdo a las categoras establecidas por la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico (SHCP) estableciendo as las cantidades de cada una de ellas.
Como paso siguiente se aplic el instrumento a 30 empresas del sector logrando con ello
obtener la confiabilidad deseada. A continuacin se muestran los elementos contenidos en
dicho instrumento:
Conciencia hacia el reciclaje: Referido a las actividades realizadas a favor del cuidado
del medio ambiente.
Productos que recicla: Destaca los tipos de material sealados anteriormente como es
el caso del papel, cartn, aluminio y otros.
Oportunidades de reciclaje: Aqu se debern plantear las preguntas clave para tratar de
identificar reas o productos en la empresa con potencial de aplicar tcnicas de
reciclaje.
Tecnologa empleada: Este factor es de relevancia para ver el estatus de la compaa
en materia de tecnologa y su proyeccin a corto tiempo.
Antes de proceder a la aplicacin del instrumento se hizo necesario determinar la cantidad de
empresas a encuestar como muestra representativa del sector lo cual se logr a travs del
571
empleo del programa SPSS y cuyo tamao es de 232 empresas bajo estudio. Como parte del
anlisis descriptivo logrado hasta el momento se tiene:
Ante la pregunta: En el ao 2011 Cuntas veces se han realizado cursos de educacin
ambiental dentro de su empresa?
La grfica muestra que el 19.4% de las PYMES de Guaymas y Empalme han realizado un
curso de educacin ambiental, el 13.7% de 2 a 3 cursos, el 3.8 % de 5 a 4 veces, el 3.8%
de ms de 5 veces y el 59.3% no ha recibido cursos de educacin ambiental, ante esto se
recomienda a las empresas atender este aspecto ya que la educacin es primordial en la
sensibilizacin de las personas hacia el cuidado del medio, adems de ser un rea de
oportunidad para que instituciones como el ITSON contribuyan en mayor medida para con
la sociedad.
Para la pregunta: Cuntas campaas de reciclaje se han realizado durante el ao 2011 en
su empresa?
572
En la figura se aprecia que el 20.9% de las PYMES de Guaymas y Empalme han realizado
1 vez campaas de reciclaje, el 12.5 % de 3 a 2 campaas, el 1.9% de 5 a 4 veces, el 8 %
de ms de 5 veces y el 56.7% no ha realizado campaas por lo que es conveniente empezar
a trabajar en algn tipo de peridico, volante, trptico u otro, con informacin relevante al
respecto. Asimismo es recomendable fomentar la participacin a travs de sistemas
auditivos, pancartas, videos, plticas, etc.
Una tercera pregunta aplicada fue: Cada cuanto tiempo se hacen evaluaciones de impacto
ambiental en su empresa?
Ante esta pregunta se tiene en la figura siguiente que el 17.5% de las PYMES de Guaymas
y Empalme han realizado evaluaciones de impacto ambiental anual, el 6.2% han realizado
evaluaciones de impacto ambiental cada semestre, el 3.5 % cada trimestre, el 2.7 % cada
mes y el 70 % de las empresas nunca han realizado evaluaciones de impacto ambiental lo
que hace suponer poco inters en mejorar en esta materia y por lo mismo hace latente la
oportunidad de incursionar en un nuevo sistema de trabajo que est acompaado de
educacin ambiental.
573
Para tener un idea con respecto a la disposicin de los materiales se lanz la siguiente
pregunta: Qu acciones se toman respecto a los desperdicios que se generan?
La grafica muestra que el 44.5% deposita en un solo contenedor, 33.8% la separa y

clasifica, el 10.1% se separa y lleva a un lugar de reciclado, el 10.6% que ninguna y el 1%
que recicla, lo que hace ver la falta de compromiso hacia el reciclaje ligado quizs a alguna
de las variables antes mencionadas.
Como parte del anlisis de correlacin se est trabajando en identificar, a travs de la

descripcin de datos, a aquellas variables que pudiesen guardar una relacin significativa.
Por ejemplo:
Ante la premisa: Existe correlacin entre el nmero de campaas de reciclaje y la

cantidad de material de aluminio que se tira en promedio al ao.
Justificacin: Se tiene esta premisa dado que se observ que al no haber campaas de
reciclaje (de acuerdo a lo mencionado por casi el 60% de la Pymes) el porcentaje promedio
de aluminio recuperado es mnimo.
574
Cuntas campaas de reciclaje se han
Del
periodo
seleccionado
realizado durante el ao 2011 en su
Cunto material se tira en
empresa?
aluminio
anteriormente,
promedio?
Al correr el anlisis se encontr que estadsticamente no existe informacin significativa

para determinar una correlacin por lo cual se descarta la premisa.
CONCLUSIN
En la actualidad son cada vez las organizaciones que consideran como parte de su plan
anual de capacitacin el rubro medio ambiental dado la importancia que a venido
adquiriendo a travs de los aos. El adecuado manejo de los residuos slidos es vital para la
permanencia de las compaas es por ello que proyectos relacionados con el reciclaje
constituyen una muy buena alternativa para lograrlo.
Los resultados obtenidos al momento han sido satisfactorios ya que se ha logrado

caracterizar el sector en materia de oportunidades de reciclaje lo que permitir proyectos a
futuro como el diseo de procesos sustentables.
575
REFERENCIAS
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576
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www.semarnat.gob.mx.
577
APENDICE A
Instrumento de recoleccin de datos, basado en la metodologa sugerida por Hernndez
(2010).
Nombre de la Empresa:
Direccin y Ciudad:
Telfono/Fax:
No. Empleados:___________________
Giro de la Empresa:
A
A-1
En el ao 2011 Cuntas veces se han realizado cursos de educacin ambiental dentro de su empresa?
B-1
PET
Cartn
Aluminio
Vidrio
Aceite
Otros
De 3 a 2veces
1 vez
Ninguna
De 5 a 4 veces
De 3 a 2veces
1 vez
Ninguna
Cada cuanto tiempo se hacen evaluaciones de impacto ambiental en su empresa?

Cada Mes
De 5 a 4 veces
Cuntas campaas de reciclaje se han realizado durante el ao 2011 en su empresa?

Mas de 5 veces
A-3
Servicios
Conciencia de Reciclaje
Mas de 5 veces
A-2
Productiva
Cada Trimestre
Cada Semestre
Cada ao
Nunca
Productos de Reciclaje
Dentro de su empresa Cuntos contenedores especficos se tienen para reciclar?
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Mas de 5
De 5 a 4
De 3 a 2
Uno
Ninguno
Especificar "otro":______________________________________________________________________________________________________________________
B-2
PET
Cartn
Aluminio
Vidrio
Aceite
Otros
En que porcentaje se desecha producto en su empresa?

76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
76 - 100 %
51 - 75 %
26 - 50 %
1- 25 %
Ninguno
Especificar "otro":_______________________________________________________________________________________________________________________
B-3
Qu tipo de desecho toxico se tira en su empresa?

Explosivos
Gases comprimidos
Lquidos inflamables
Solidos Impregnados
Ninguno
Especificar "otro":_______________________________________________________________________________________________________________________
B-4
578
Cada cuanto tiempo se desecha la basura en su empresa?

Diario
Cada semana
Cada mes
Cada ao
Nunca
B-5
En promedio, Cunto material se tira diario?
PET
____________________ Kg.
Vidrio
____________________ Kg.
Cartn
____________________ Kg.
Aceite
____________________ Litros
Aluminio ____________________ Kg.
C
C-1
Que acciones se toman respecto a los desperdicios que se generan?
D-1
Ninguna
De 5 a 4 veces
De 3 a 2veces
1 vez
Ninguna
No
Cual de las siguientes estrategias se utilizan dentro de la empresa?

Reciclado y
reutilizacin
Sustituir materiales
contaminantes
Sub contratar
empresas
Ninguna
Se cuenta con alguno de los siguientes sistemas de reciclaje?

Incineracin
D-3
Se recicla
Tecnologa de Reciclaje
Prohibir produccin
contaminante
D-2
Se separa y lleva a un
lugar de reciclado
Considera necesario aplicar proyectos de educacin ambiental dentro de su empresa?

Si
Se separa y clasifica
En el ao 2011 Cuntas acciones se han realizado para corregir problemas ambientales dentro de su empresa?
Mas de 5 veces
C-3
_____________________ Kg. /Litros
Oportunidad de Reciclaje
Se deposita en un
solo contenedor
C-2
Otro
Tratamiento fsico
qumico
Tratamiento
biolgico
Ninguno
Estara dispuesto a ampliar un nuevo sistema de reciclaje en su compaa?

Si
No
579
REORDENAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIN

DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE
DISPOSITIVOS MDICOS BASADO EN LA NORMA
ISO 13485:2003
Carlos Humberto Yocupicio Barreras

RESUMEN
El presente trabajo muestra un anlisis exhaustivo acerca de la condicin actual del sistema
de gestin de calidad implementado en una empresa de manufactura de dispositivos mdicos, sus
debilidades durante el proceso; se muestran las contramedidas sugeridas para reorientar los mtodos
y prcticas que coadyuven a un mejor control del mismo; teniendo como resultado la reduccin en
la cantidad de no conformidades obtenidas durante los procesos de auditoras externas e internas,
incluyendo el nmero de quejas de cliente recibidas.
Los hallazgos obtenidos durante los procesos de auditoras internas y externas en el periodo
2007-2008 muestran que las reas con mayor incumplimiento al estndar ISO 13485:2003 fueron
Calidad, Recursos Humanos y Mantenimiento. Por clausulas, las ms afectadas resultaron:
responsabilidad de la direccin, realizacin del producto y medicin, anlisis y mejora
respetivamente.
Respecto a las quejas de clientes, se observo que estas se incrementaron considerablemente
respecto al inicio del periodo de estudio.
PALABRAS CLAVE: Sistema de gestin de la calidad, dispositivos mdicos, ISO 13485.
580
INTRODUCCIN
En la actualidad, en Mxico existe un nmero considerable de empresas con
sistemas de gestin de calidad certificados; asegurando con ellos el control de sus procesos
y cumplimiento a los estndares o especificaciones de los productos.
En la parte fronteriza o zona norte de Mxico se ha establecido como moda el hecho

de implementar un sistema para la gestin de la calidad en las empresas, debido al hecho
existir una gran cantidad de organizaciones con filiales a ambos partes de la frontera que
por necesidad intrnseca requieren de establecer estos tipos de sistemas. Otro de los factores
que interfieren para acoger estos lineamientos, es la cercana con los mercados
estadounidenses y sus exigencias para la competitividad, es decir, necesidad de
mercadotecnia.
As pues, especficamente en Baja California, existen empresas que por distintas

razones implantan los sistemas de calidad avalados por la organizacin ISO,
especficamente en el municipio de Tijuana, la empresa bajo estudio no es la excepcin.
En el presente estudio se pretende demostrar que la herramienta de Calidad ISO

13485:2003 es verdaderamente efectiva cuando es implementada adecuadamente en una
organizacin, basndose principalmente en:
1. Procesos de auditoras internas
2. Procesos de auditoras externas
3. Quejas de clientes
Los anteriores indicadores estarn sujetos a los principios regidos en el estndar ISO
13485:2003 aplicable a dispositivos mdicos.
581
Antecedentes de la empresa sujeta a estudio.

La empresa estudiada se dedica a la manufactura de productos mdicos, ubicada en
la mesa de Otay de la ciudad de Tijuana Baja California. Cuenta con una planta laboral de
1500 empleados, de los cuales el noventa por ciento estn relacionados directamente con el
ensamble de producto y el resto corresponde a personal administrativo.
Esta empresa inicia operaciones en el ao de 1993, contaba con un cliente y todos
los productos eran ensamblados dentro del cuarto limpio requerido para esos dispositivos.
Para el ao de 1996 la cantidad aument considerablemente, incluyendo aquellos que
requeran ensamble de producto no mdico.
Las nuevas necesidades del mercado y la exigencia propia de la empresa lograron
direccionar las actividades a un modelo que consista en estructurarlas de modo que
pudieran asegurar la calidad del producto, con ello en el ao de 1996 se logr que obtuviera
la certificacin ISO 9002:1994.
Con el paso del tiempo, se observ que la manufactura de productos mdicos

basados en el estndar ISO 9002, no era suficiente para asegurar la calidad del producto; se
requeran de controles ms estrictos ya que se pona en riesgo la salud del usuario final,
adicionalmente la seguridad e inocuidad de los dispositivos producidos.
Como respuesta a lo anterior, surge el estndar ISO 13485:1996, cuya estructura

estaba basada en el estndar ISO 9002, haciendo nfasis en conceptos propios aplicables a
la manufactura de dispositivos mdicos.
En el ao 2002 se comienza con el proceso de preparacin de la documentacin

requerida acorde el nuevo estndar. En el mes de Julio del ao 2004, se llev a cabo la
auditora de certificacin por una entidad externa, despus de realizar el proceso se
encontr que el sistema tena grandes deficiencias que contribuan a que no se cumplieran
582
los requerimientos normativos ISO 13485:2003, obteniendo con ellos un fallo en la

auditora y por consiguiente, la certificacin de su sistema de gestin de la calidad no
aprobada.
Durante ese mismo mes, se hizo un cambio en la estructura organizacional de la

empresa; se contrat a un nuevo director de calidad para buscar entre otras actividades, la
certificacin de la organizacin en el estndar referido.
Para lograr lo anterior, el nuevo director revis las anomalas encontradas en la

auditora pasada, posteriormente en conjunto con el ingeniero y supervisor de calidad
establecieron un plan para darles cumplimiento.
Durante un periodo de mes y medio posterior a la auditora, este grupo de personas

se dio a la tarea de documentar todo el sistema de calidad, elaborar procedimientos,
implementarlos y asegurarse que estaban funcionando, crear grficos y todo cuanto se
requera. A mediados de septiembre del mismo ao, se solicita una segunda revisin de
auditora a la entidad externa acreditadora. Como resultado de este evento, la empresa
consigue la certificacin en el estndar ISO 13485:2003 durante el ao 2004.
Planteamiento del problema.

La determinacin de la efectividad del sistema de gestin de calidad no es
considerada como herramienta para la mejora de la organizacin. Es clara la deficiencia en
la capacitacin de la mayora de los individuos, incluyendo el poco sentido de pertenencia
de los empleados hacia el sistema de calidad.
La falta de entrenamiento para concientizar al personal del riesgo que representa al

usuario final de los dispositivos manufacturados el no realizar las actividades conforme los
procedimientos existentes. La falta de seguimiento del sistema de gestin de la calidad,
583
pone en duda la conservacin de la certificacin del sistema y la prdida de clientes por

desconfianza en el cumplimiento de sus requerimientos.
El sistema de gestin se calidad implementado presume que aun cuando cumple con
los requisitos para su certificacin, no garantiza la inexistencia de rechazos de productos
por parte de los clientes.
Delimitacin.
Para propsitos de esta investigacin, se abordaran el nmero de no conformidades
(acciones correctivas) resultantes de los procesos de auditoras internas y externas,
incluyendo las quejas de los clientes. Las anteriores sern consideradas como los
indicadores apropiados que nos determinarn la efectividad del sistema de calidad
implementado y con ello sus fortalezas y oportunidades de mejora.
El nmero de acciones preventivas obtenidas durante el perodo de investigacin no fueron

suficientes, por lo cual no ser considerado en el desarrollo del presente trabajo.
Definiciones clave:
Dispositivo Mdico3: cualquier instrumento, aparato, material u otro artculo, usado solo o
en combinacin, incluyendo el software necesario para su aplicacin apropiada, para
ser usada en seres humanos para los propsitos de:
-
Diagnstico, prevencin, monitoreo, tratamiento o alivio de enfermedades
Diagnstico, monitoreo, tratamiento o alivio de o compensacin de un dao o

impedimento.
Investigacin, remplazo o modificacin de la anatoma o de un proceso psicolgico.

Control de la concepcin y el cual no alcanza su principal intencin en un cuerpo
humano por medios farmacolgicos, inmunolgicos o metablicos, pero que su
funcin puede ser asistida por tales medios (The European Parliament and the
Council, 1993).
584
Sistema de gestin de Calidad: es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes (ISO 9000:2005)
Conformidad: cumplimiento de requisitos (ISO 9000:2005)
No conformidad: incumplimiento de algn requisito (ISO 9000:2005).
Accin Correctiva: Accin tomada para prevenir la recurrencia de una no conformidad

detectada (ISO 14969:2004).
Queja de Cliente: comunicacin oral, electrnica o escrita que alega deficiencias

relacionadas a la identidad, calidad, durabilidad, confiabilidad, seguridad o desempeo
de un dispositivo mdico que ha sido puesto en el mercado (ISO 13485:2003).
Efectividad: extensin en la cual las actividades planeadas son realizadas y los

resultados planeados son cumplidos (ISO 9000:2005).
Accin preventiva: accin tomada cuando una no conformidad potencial es

identificada como resultado de un anlisis de registros y otras fuentes relevantes de
informacin (ISO 14969:2004).
REVISIN LITERARIA
El control de enfermedades ha sido el gran reto para los gobiernos en el mundo; en
tiempos remotos, la falta de higiene y el surgimiento de enfermedades provocados por el
contacto con animales, contribua grandemente a esta preocupacin. Desde entonces, se
haban buscado mtodos y formas para elaborar maquinas, equipos y medicamentos que
ayudasen al ser humano a restablecer su salud. Durante aos, el surgimiento de elixires de
vida pareca ser la opcin, aun cuando se desconoca sus efectos adversos, tan graves como
la generacin de cncer. O bien el uso de maquinas de rayos X, sin proteccin personal para
aquellos que la utilizaban y que se encontraban expuestos a las radiaciones que tanto dao
causaban.
Los fabricantes de estos equipos y medicinas no estaban regidos por legislacin alguna que
les obligara a producir de manera segura y eficiente tales dispositivos.
585
No es sino hasta 1976 cuando se crea la ms grande y comprensiva legislacin en la era

moderna, siendo esta la enmienda de dispositivos mdicos de Estados Unidos. Este
documento presenta una profunda influencia en el diseo y manufactura de los dispositivos
mdicos. Otro de los mayores desarrollos en materia de regulacin de Dispositivos Mdicos
fueron las Directivas Europeas emitidas durante el perodo de 1993-1998, las cuales son la
ms reciente regulacin en el mundo. La directiva ms importante (en trminos de
cobertura) es la 93/42 EEC.
La existencia de regulaciones dentro del campo de los dispositivos mdicos
representa el marco de referencia para los fabricantes de los mismos. Dependiendo del
mercado al cual vaya a ser distribuido el producto, se deber cumplir con las regulaciones
propias del pas. Como ejemplo, cuando el producto est destinado al mercado de la
Comunidad Europea, entonces deber cumplir los requerimientos de la Directiva
93/42/ECC10 concernientes a dispositivos mdicos; si est dirigido al mercado de Estados
Unidos de Amrica, entonces deber cumplirse con la regulacin CFR2111; en el caso de
Japn con requerimiento JPAL12 y para Canad con CMDCAS13
Una manera de armonizar las regulaciones existentes en materia de dispositivos

mdicos en el mundo fue la emisin del estndar ISO 1348514. En el convergen los
distintos estndares o regulaciones de la mayora de pases; se trata pues, de un estndar
que personifica todos los principios de las buenas prcticas de manufactura o sistemas de
calidad utilizados extensamente en la industria de los productos mdicos.
10
11
12
Comunidad Econmica Europea (European Economic Community)

Cdigo Federal de Regulaciones (Code of Federal Regulations)
Ley de Asuntos Farmacuticos de Japn (Japanese Pharmaceutical Affairs Law)
13
Sistema para evaluacin de conformidad de dispositivos mdicos canadienses (Canadian Medical Devices Conformity Assessment
System)
14
Dispositivos Mdicos- Sistema de Administracin de Calidad- Requerimientos para propsitos regulatorios. (Medical DevicesQuality Management System-requirements for Regulatory Purposes)
586
OBJETIVOS
Objetivo general
Proponer un plan de desarrollo estructurado, que permita el reordenamiento de la
implementacin y seguimiento del sistema de gestin de la calidad, de manera continua y
efectiva, que involucre al personal de la empresa
Objetivos especficos
1) Hacer un diagnstico del sistema de gestin de la Calidad de la empresa para
determinar su madurez en funcin del cumplimiento con la normativa ISO
13485:2003.
2) Concientizar al personal sobre la importancia del Sistema de Calidad en la
organizacin, para el manejo y sostenimiento del mismo.
3) Disear y proponer un plan de reordenamiento del Sistema de Calidad
MTODO
Sujeto de investigacin.
Se analiza el sistema de gestin de la calidad de la empresa bajo estudio mediante la
herramienta de trabajo ISO 13485:2003, aplicado a las 11 reas que constituyen la
organizacin (para fines de sistema de calidad), conformado por un total de 117
procedimientos.
La organizacin est compuesta por 1500 trabajadores, con un horario de trabajo de 8 a 18
hrs.; el sistema de calidad ser evaluado en la totalidad de los individuos y las actividades
que estos desarrollan e impactan o tienen injerencia en los procesos de calidad.
587
Organigrama.
Presidente
Operaciones
Administracin y
Finanzas
Calidad
Compras
Programacin
Produccin
Control de Calidad
Recursos Humanos
Moldeo
Sistemas de Calidad
Contabilidad
Mantenimiento
Informtica
Almacn
Maquinado
Import/Export
Fuente: organigrama interno de la empresa bajo estudio
Procedimiento de investigacin.
1. Se inicia con un anlisis de la situacin actual de la empresa respecto a los
requerimientos del estndar ISO 13485:2003; para ello se hace una revisin
exhaustiva de los reportes de auditora externa realizados por empresa registradora
British Standar Institution, Inc. (BSI), incluyendo los correspondientes a auditoras
internas. En estos se evidencia de manera clara las condiciones de la empresa bajo
estudio, respecto al cumplimiento en el perodo 2007-2008.
2. Se capacita a 9 auditores internos en el estndar ISO 9001:2000 por una empresa
externa para realizar la tarea de auditora en todos los niveles. Los resultados
generados estn registrados en los formatos de auditora interna realizados por
personal propio de la Empresa.
588
3. Se realiza un comparativo de los resultados de auditoras contra el cumplimiento de

los requerimientos del estndar ISO 13485:2003, la informacin resultante de ste
proceso es usada para planear acciones que ayuden a la reorientacin del sistema de
calidad y su efectividad.
4. Se desarrolla una revisin del nmero de quejas recibidas por cliente por falta de
cumplimiento
en
las especificaciones
de
los
productos
manufacturados,
generalmente relacionados con falla en los procesos de operacin y ensamble.

5. Para el cumplimiento del objetivo especfico nmero 1) de sta investigacin,
consistente en realizar un anlisis actual del sistema se desarrollaron las siguientes
actividades:
Revisin detallada de las clusulas del estndar ISO 13485:2003 para

conocer su contenido y los requerimientos a cumplir por parte de la
Organizacin.
Anlisis de los reportes de auditora interna y externa realizados en el

periodo comprendido de enero 2007 a diciembre del 2008.
Preparacin de grficas de hallazgos por clusula afectada periodo 20072008, para auditoras internas y auditoras internas.
Preparacin de grficas de hallazgos de auditoras internas y externas por

rea(departamentos), periodo 2007-2008
Proponer acciones de ajuste para resolver las no conformidades resultantes
Para el cumplimiento del objetivo especfico numero 2), se enlistan las actividades:
Realizar una revisin del sistema de capacitacin en relacin a

entrenamiento en sistema de calidad existente en la empresa (tress)
589
Revisin de la matriz de requerimientos de entrenamiento de la empresa, que

hace una relacin entre el entrenamiento en procedimientos por posiciones
existentes en las diferentes reas
Hacer un reporte donde se evidencien las condiciones encontradas
Proponer un plan para entrenamiento en todos los requerimientos

relacionados con sistemas de calidad
Respecto al cumplimiento del objetivo especfico 3), las actividades son:
Revisin del estndar ISO 13485:2003
Revisin de los hallazgos resultantes de las diferentes auditoras internas y

externas del periodo 2007-2008.
Proponer plan de mejora para direccionar el sistema al apego del

cumplimiento adecuado de todas las clusulas del estndar
Instrumentos.
1. Registro de auditora interna/ externa.
Este formato bsicamente se utiliza para determinar las condiciones de operacin
del sistema de gestin de calidad en las diferentes reas de la empresa. Consiste en
describir los hallazgos, as mismo las clausulas afectadas durante la revisin. Debe
incluir la firma del encargado de llevar a cabo el proceso de auditora, as mismo del
encargado del rea evaluado.
2. Reportes de Auditora Externa. Este documento se usa por la compaa evaluadora

del sistema de gestin de calidad. Una vez realizada la auditoria, en este se describe
las anomalas encontradas, el tipo de hallazgo, la clausula afectada, y el proceso
afectado.
590
3. Estndar ISO 13485:2003. Administracin de sistemas de calidad. Dispositivos

mdicos. Requerimientos para propsitos regulatorios.
RESULTADOS
Auditoras Internas.
Los resultados se muestran a continuacin por ao, rea y tipo de clausula afectada.
No conformidades encontradas, Ao 2007.
7%
10%
24%
0%
5%
25%
5%
17%
7%
Almacn
Alta Direccin
Calidad
Compras
Mantenimiento
Maquinado
Moldeo
Programacin
Recursos Humanos
reas contribuyentes:
Calidad,
Recursos
humanos,
Mantenimiento,
Alta
direccin,
Moldeo
Programacin
No conformidades principales:
Falta la generacin de los registros de revisiones de direccin
Descripciones de puesto no desarrolladas, incompletas
Falta de organigramas de la empresa
No cumplimiento de requerimientos de entrenamiento
No realizar el mantenimiento preventivo conforme el plan
rdenes de compra sin firmas
Uso de formatos sin registrar dentro del sistema de calidad
Falla el desarrollo y control de auditoras internas, retraso del plan
591
No Conformidades encontradas, Ao 2008.

13%
21%
0%
13%
28%
25%
0%
Calidad
Maquinado
Recursos Humanos
Compras
Moldeo
Mantenimiento
Programacin
reas contribuyentes:
Programacin, Maquinado, Recursos Humanos, Calidad y Mantenimiento
No conformidades principales:
El control de documentos externos no est declarado en procedimiento
Las actividades del rea de programacin no estn documentadas y

controladas
El rea de maquinado no tiene documentada sus actividades.
Las descripciones de puesto no son desarrolladas,
incluyendo los
organigramas
El mantenimiento de equipo no se cumple acorde lo planeado, los registros

presentados muestran espacios en blanco, otros sin firmas de quin realiza y
revisa.
El entrenamiento del personal no se cumple acorde lo requerido en la matriz.
592
Clasulas afectadas ao 2007

20%
7%
34%
15%
24%
Manejo del Sistema
Responsabilidad de la Direccin
Administracin de recursos
Realizacin del producto
Medicin, Anlisis y Mejora
No conformidades relacionadas con:

Administracin de recursos, incluye como est organizada la empresa, como planea
y utiliza sus recursos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Alta Direccin, en el manejo y control del sistema de calidad, evidenciando como
esta su funcionamiento.
Realizacin del producto, indica que las actividades para la manufactura del
dispositivo mdico deben estar claramente identificadas, documentadas e
implementadas
La Clusula de manejo del sistema de Calidad nos est indicando que existen ciertas
deficiencias menores en el control de documentos y registros, relacionadas
directamente con las asignaciones de nmero de control y jerarqua de documentos.
593
Clasulas afectadas ao 2008

0%
17%
29%
13%
41%
Manejo del Sistema
No conformidades observadas relacionadas directamente con:
Responsabilidad
de
la
Direccin:
Determinacin
de
jerarquas,
establecimiento de autoridades y responsabilidades dentro del sistema de

calidad
Gestin de la calidad: Actualizacin de procedimientos para el control de

documentos y registros
Realizacin del producto: Revisin y actualizacin de procedimientos y

controles para realizar el producto, incluyendo la compra de materiales
Administracin de los Recursos
594
Auditoras Externas.
Clausulas afectadas 2007
33%
0%
67%
0%
0%
Manejo del Sistema
No conformidades obtenidas relacionadas con:
Manejo de la informacin del sistema, como se obtiene y se utiliza dentro de

la organizacin para beneficio de la misma.
Manejo y control del sistema de calidad, presente ciertos fallos que

requieren ajustes para evitar un descontrol total.
Las no conformidades obtenidas de procesos de auditora externa son

adjudicadas al departamento de Calidad en su totalidad, ya que esta rea es
la encargada de atender las auditorias.
595
Clausulas afectadas 2008
50%
50%
No conformidades obtenidas, entre las ms representativas son:
Manejo y control de la informacin del sistema de calidad (tendencias, mejora de procesos,

anlisis de acciones correctivas, quejas de cliente, retroalimentacin del cliente, evaluacin
del desempeo del sistema de calidad, etc), como se obtiene y se utiliza dentro de la
organizacin para beneficio de la misma.
Realizacin del producto, la revisin de procedimientos e instrucciones de ensamble de

producto deber clarificarse, verificarse su implementacin y asegurar que el personal que
las desarrolla este consiente, entienda y aplique al momento de realizar las operaciones.
Quejas de Clientes.
Las quejas de los clientes generalmente estn referidas a fallas en la manufactura de los
dispositivos mdicos, teniendo como resultados problemas en el funcionamiento de los
mismos.
596
QUEJAS DE CLIENTES RECIBIDAS AO 2007
No. DE QUEJAS
14
12
12
11
10
8
6
6
4
4
2
0
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
QUEJAS DE CLIENTES RECIBIDAS AO 2008

25
No. DE QUEJAS
21
20
18
17
15
13
12
11
13
10
13
12
8
6
br
e
D
ic
ie
m
N
ov
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br
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ub
re
O
Se
pt
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o
Ab
ril
o
M
ar
z
Fe
br
er
o
En
er
o
MESES
Las no conformidades recibidas como de quejas de los clientes se originan en las etapas de
empaque, etiquetado, embalaje, ensamble, pruebas de simulacin de operacin, entre otras.
Aun cuando existen documentos definidos para realizar el producto, estos no cumplen
totalmente con su cometido; de ah el alto ndice de quejas
597
Los operadores requieren de un mayor entrenamiento y supervisin para una mejor

realizacin de sus actividades.
CONCLUSIONES
1. Acorde a los indicadores, el sistema implementado no es efectivo, los niveles de
acciones correctivas y quejas de clientes fueron rebasados.
2. El manejo del actual sistema de calidad es unipersonal, adolece de replanteamientos para
su mejora, ya que solo es tomado en consideracin cada seis meses
3. Las jerarquas y funciones no estn definidas claramente, generando con ello duplicidad
de funciones /tareas. Reduciendo la eficiencia dentro de la organizacin.
4. La manera en que se implement inicialmente el sistema de calidad, sugiere una revisin
exhaustiva del mismo, ya que solo se considero cumplir las anomalas, sin tomar en
consideracin que la generacin, e implementacin requiere de un proceso ordenado,
secuencial y lgico.
5. El plan de desarrollo propuesto considera los siguientes aspectos:
El proceso de entrenamiento est limitado slo a procedimientos, se

requiere el desarrollo de un plan de capacitacin y entrenamiento
que incluya una deteccin de necesidades de capacitacin inicial,
para lo cual, cada rea de trabajo deber evaluar sus necesidades y
requerir los cursos, diplomados y dems necesarios que hagan que
sus empleados sean ms eficientes.
Revisar las etapas para la implementacin de un sistema de calidad

(propuesto), identificar aquellas que no se cumplieron e iniciar con
su desarrollo
Hacer una clasificacin prctica de los procedimientos existentes

entre generales y especficos y determinar aquellos en los cuales
debe estar entrenado el personal, es decir, personalizar el
entrenamiento dependiendo del nivel dentro de la organizacin, para
un entrenamiento ms eficiente.
Modificar la matriz de entrenamiento e incluir cursos, seminarios,

etc. que sirvan para desarrollo de habilidades y otros, no solamente
aquellos relacionados con el sistema de calidad.
598
Revisin exhaustiva de los procedimientos, instrucciones de trabajo

y documentos gua de la organizacin (forman parte del sistema de
calidad), actualizarlos constantemente, para que estos evidencien lo
que se est realizando realmente en las lneas de produccion,
asegurar que lo que se hace se encuentra escrito.
Establecer indicadores internos apropiados para la medicin de la

efectividad del sistema y los procesos, ya que actualmente solo se
recibe informacion pero no se utiliza a favor de los administradores
del sistema.
Alexander, Linda. Introduction to Medical Device Regulation; Medical Alley Inc.,

2003.
Fernndez, Alfonso. Implantacin de un sistema de Calidad norma ISO 9001:2000.;

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600
IMPACTO DE LA INNOVACIN, CIENCIA Y

TECNOLOGA COMO RECURSO ESTRATGICO
GENERADOR
DE
COMPETITIVIDAD
EN
RECICLADORAS PYMES DE B.C.
Consuelo Mora Castellanos

Mara Guadalupe Durazo Reyes
Miguel Daniel Soto Ruiz
RESUMEN
Estamos inmersos en un mundo globalizado, que cada da se vuelve ms exigente y competitivo.
Los pases buscan formas de promover su economa tanto nacional como internacionalmente. En la
presente investigacin pretendemos evaluar las estrategias utilizadas por las PYMES ubicadas en
Baja California dedicadas a la industria del reciclaje. Con nfasis al indicador de Innovacin,
Ciencia y Tecnologa, ya que representa un reto incrementar, segn el Foro Econmico Mundial y
el Gobierno del Estado de Baja California (2012). Algunos de los cuestionamientos que
pretendemos dar respuesta son: Qu relacin tienen los factores de competitividad de las
recicladores, PYMES, con el desarrollo de la regin? Cules son las principales tendencias de la
industria recicladoras, PYMES, en relacin a la innovacin, ciencia y tecnologa? Obtuvimos
informacin a travs de pginas oficiales del gobierno, libros, revistas y peridicos. La
investigacin se clasifica como positivista o cuantitativa, es pre-experimental. El mtodo de diseo
es Descriptiva. Estudiamos empresas con un volumen de ventas anual de al menos $200,000.00,
ubicadas en Baja California. Avance en la recopilacin de informacin.
Palabras clave: PYMES recicladoras, estrategias, competitividad.
601
INTRODUCCIN
1. Antecedentes
Estamos inmersos en un mundo globalizado, que cada da se vuelve ms exigente y
competitivo. Los pases buscan formas de promover su economa tanto nacional como
internacionalmente. En la presente investigacin pretendemos evaluar las estrategias
utilizadas por las recicladoras PYMES ubicadas en Baja California. Haciendo nfasis al
indicador de Innovacin, Ciencia y Tecnologa., ya que es uno de los indicadores en los que
el Estado no ha tenido buenos resultados y que representa un reto incrementar, segn el
Foro Econmico Mundial y el Gobierno del Estado de Baja California (2012). A nivel pas
dicho indicador tambin representa un reto, ya que los pases Latinoamericanos incluyendo
Mxico, muestran rezago, para incrementar el resultado la prioridad seria mejorar el
Sistema Educativo.
Para dar respuesta de mejora en este indicador, el Gobierno del Estado ha propuesto la
construccin regional de un sistema competitivamente endgeno con base en el desarrollo
de sus recursos estratgicos, que impliquen mejorar la organizacin industrial a travs de
mecanismos de coordinacin institucional entre industrias, empresas, gobiernos y
organismos educativos., en lo que respecta la las PYMES de B.C. Las PyMES representan
un problema complejo, ya que cada una de ellas es una organizacin diferente con
identidades dismiles, y necesitan hacerse responsables de su propio conocimiento,
considerando que no existen reglas generales aplicables a todas. Es importante resaltar que
las empresas ocupan capital humano, la creacin de conocimientos y las innovaciones
continuas e incrementales que del acceso fsico y a las materias primas. Peter Drucker en
1959 (Citado por Mndez, 2007, p.79), estableci la existencia de un tipo de trabajadores a
los que l llam: Knowledge workers (trabajadores de conocimiento) identificando con ello
a ciertos empleados contratados, no por utilizar su fortaleza fsica o habilidades manuales,
sino sencillamente por aplicar en sus actividades laborales sus conocimientos escolares.
Para Drucker, el conocimiento es el recurso econmico clave, principal y nico, como
fuente de ventaja competitiva. Para Vallejo (2003, p. 98), la competitividad empresarial
significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la
rentabilidad de una empresa, en una economa abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque
602
tenga con qu pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano ser
debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. Para otros la competitividad es la
capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.
1.1 Planteamiento del problema
La presente investigacin pretende determinar el impacto de la Innovacin, ciencia y
Tecnologa como recurso estratgico para incrementar la competitividad en las recicladoras
PYMES de Baja California. Considerando que para transcender en lo empresarial y lo
social, requerimos educacin, ciencia y tecnologa, considerados estratgicos para mejorar
la organizacin industrial, a travs de la coordinacin entre empresas, industrias, gobiernos
y sistema educativo. Las empresas para gozar de ventajas competitivas, requieren de
capital humano que las gue y las fortalezca. Es indispensable utilizar y aprovechar la
informacin interna y externa para generar fortalezas que la proyecten al exterior,
incrementar la competitividad, innovarse tecnolgicamente y permanecer en el mercado
global. Por lo tanto, resulta de suma importancia que los elementos de la organizacin,
informacin, accin proyeccin entorno y conocimiento sean abordados alrededor de las
PYMES.
El valor real de la informacin, como conocimiento, adems de ayudar a
comprender mejor las cosas, ayude a obtener mejores resultados en las empresas. Segn
Castell (2001, p. 94), establece que: La productividad es la fuente del progreso econmico,
su debate ha sido la piedra angular de la economa poltica clsica, de los fisicratas a
Marx, y permanece en el primer plano de la teora econmica que se ocupa de la economa
real. Para crear una cultura innovadora y mejorar la competitividad del pas, se requiere
mejorar la calidad del Sistema Educativo.
1.2 JUSTIFICACIN
La presente investigacin es importante realizarla, porque presenta el caso de las
PYMES, representan una actividad econmica en crecimiento. Las PYMES son empresas
que han logrado un gran auge en nuestro pas, ya que son grandes generadoras de empleos,
603
pero aun as dentro de las Pymes se presenta un problema complejo, ya que cada una de
ellas es una organizacin diferente con entidades dismiles, y necesita hacerse responsable
de su propio conocimiento, considerando que no existen reglas generales aplicables a todas.
Necesitan contar con capital humano con conocimientos, capaces de tomar decisiones mas
acertadas, que contribuyan al xito de las PYMES hacia un crecimiento econmico y
competitivo. Se requiere informacin veraz de este tipo de Pymes, para evaluar los factores
de competitividad. Deseamos que esta investigacin sirva para futuras lneas de
investigacin, maestros, alumnos y empresarios.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

Cules son las principales tendencias de la industria recicladora, PYMES, en relacin a la
innovacin, ciencia y tecnologa?
Qu relacin tienen los factores de competitividad de las recicladoras PYMES, con el
desarrollo de la regin?
Cules son los ndices con mayor competitividad del Estado de Baja California?
El conocimiento es un recurso econmico clave de xito en las recicladoras PYMES de
Baja California?
1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

Objetivo general: Diagnosticar el nivel de desempeo de la industria de reciclaje respecto a
la innovacin, ciencia y Tecnologa, que inciden en la competitividad de las Pymes, en
especfico en la industria del reciclaje, en Baja California, como estrategia de
competitividad.
Objetivos particulares:
1.- Evaluar y Determinar cuales son los factores que inciden en la competitividad de las
Pymes de Baja California.
604
2.- Evaluar y Determinar el nivel de competitividad general, basado en la innovacin,

ciencia y tecnologa.
1.5 HIPTESIS
El nivel de competitividad logrado por las PYMES durante los ltimos 5 aos, en Baja
California, se ha incrementado en mayor medida debido al factor de innovacin, ciencia y
tecnologa.
1.6 LIMITACIONES Y DELIMITACIONES

Existe informacin suficiente respecto al tema a investigar,
a travs de pginas
oficiales del gobierno, fuentes oficiales de informacin, revistas, peridicos y una gran
cantidad de empresas recicladoras PYMES en el Estado de Baja California. En cuanto a la
informacin que se requiera directamente de las empresas, se considera que ser una
limitante, debido a la inseguridad que prevalece en nuestro pas. La investigacin abarca al
Estado de Baja California en comparacin con el resto de los Estados de la Republica que
muestren competitividad durante los ltimos 5 aos.
1.7 MARCO DE REFERENCIA

1.7.1 Concepto de Competitividad
Son diversas las definiciones que existen de competitividad, para Vallejo (2003, p.34),
establece que: la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economa
abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qu pagar a sus trabajadores,
proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y tornarse
negativa. Para Mndez, (2007, p.363) la competitividad es: un concepto que se puso de
moda con el proceso de globalizacin de los mercados y, por supuesto, con el aumento de
la competencia entre empresas, conocido como hipercompetitividad. Por otra parte para
Aragn y Bolaos (2006, p.67) definen competitividad: La capacidad de una empresa para
605
conseguir una posicin competitiva favorable que permita obtener un desempeo superior a
los competidores.
1.7.2 Factores que afectan la competitividad
Para Mndez, los factores que afectan la competitividad empresarial son los siguientes:
La Hipercompetencia global, la globalizacin econmica, cambio rpido e incierto de los
fenmenos econmicos, sociales, polticos culturales y financieros, adems del factor de
conocimiento.
Para el Crece, citado por Rincn F. (2004, p. 45), los diez errores ms comunes en las
PyMES son los siguientes:
1. Falta de Misin y Visin
2. Desconocimiento de sus fortalezas y debilidades
3. Estructura de organizacional deficiente, con poder centralizado
4. Carencia de objetivos
5. Falta de polticas y procedimientos
6. Falta de evaluacin y seguimiento. No existen indicadores para conocer si el
negocio es prspero y carece de evaluacin de desempeo.
7. Comunicacin deficiente
8. Falta de controles administrativos, la contabilidad solo se utiliza para fines
fiscales y no para tomar decisiones, carece de registros de ingresos y egresos,
rotacin de inventario y porcentaje de ventas a crdito.
9. Desinters por los aspectos jurdicos.
10. Utiliza un estilo de administracin reactiva, no preventiva.
606
1.7.3 Medicin de la competitividad

Segn Mndez (2007, p. 367) la competitividad de las empresas se mide en forma
comparativa, utilizando ndices o indicadores de competitividad. La comparacin puede
efectuarse con empresas del mismo ramo o giro y de tamao similar, se puede hacer un
ranking de empresa del sector rama productiva. El profesor Klaus Schwab, del Foro
Econmico Mundial (FEM) dice que la competitividad de los pases contribuye a los
factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qu las economa de algunos
pases son ms exitosas que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y ampla las
oportunidades para sus poblaciones.
1.7.4 ndices que se consideran para alcanzar la competitividad
Segn el foro econmico mundial, el ndice de competitividad de los pases que ha
elaborado el FEM est basada en los siguientes pilares de competitividad: instituciones,
infraestructura, estabilidad macroeconmica, salud y educacin primaria, educacin
secundaria y formacin, eficiencia de los mercados de los productos, eficiencia en el sector
laboral, la sofisticacin del mercado financiera, preparacin tecnolgica, tamao del
mercado, la sofisticacin de los negocios, la innovacin
1.7.5 Innovacin, Ciencia y Tecnologa
Segn Schumpter (Citado por Furio, 2005), establece que:
Innovacin consiste en la utilizacin productiva de un invento. En este sentido,
existen cinco tipos posibles de innovaciones: introduccin de nuevos bienes o de
bienes de nueva calidad, introduccin de un nuevo mtodo productivo, ya existente
en un sector, que no deriva de algn descubrimiento cientfico, apertura de un nuevo
mercado ,conquista de nuevas fuentes de oferta de materias primas y la
implantacin de una nueva estructura de mercado.
Segn el Gobierno de Baja California (2011, p.179) establece que: La competitividad se
construye a nivel regional a partir del estimulo a la investigacin, el desarrollo y la
607
innovacin, la promocin de la coordinacin entre instituciones de investigacin y la

empresas, en el marco de la poltica industrial.
1.7.6 Resultados segn Foro Econmico Mundial 2011-2012
Segn el Foro Econmico Mundial (FEM), en cuanto a los resultados de los indicadores de
innovacin se obtuvieron los siguientes resultados a nivel mundial:
Las fortalezas ms notables de Suiza, estn relacionadas con la innovacin, la
preparacin tecnolgica y la eficiencia del mercado laboral, donde encabeza el
ranking. Las instituciones de investigacin cientfica de Suiza se encuentran entre
las mejores del mundo, y la estrecha colaboracin entre los sectores acadmico y
empresarial, junto con el gasto alto de compaas en I + D, aseguran que gran parte
de esta investigacin se traduce en productos y procesos que se refuerzan con una
fuerte proteccin de propiedad intelectual. Suiza demuestra muchas ventajas
competitivas, manteniendo su capacidad de innovacin, se requiere aumentar la tasa
de matrcula universitaria del 49,4 por ciento, que sigue rezagada de muchos otros
pases de alta innovacin.
Por lo que respecta a Mxico el FEM, establece que: Los resultados obtenidos en
Innovacin es: un retraso en la innovacin respecto a las economas ms desarrolladas y
tambin las emergentes, Responder a estos desafos en los prximos diez aos sern
cruciales para asegurar el progreso econmico y social de la regin.
El FEM afirma que: Per,
pesar de sus mejoras en el pasado, la economa de Per
todava se enfrenta a una serie de retos importantes que dificultan su potencial de

competitividad. Adems de un sistema educativo que necesita de mayor calidad, y el muy
bajo nivel de innovacin, son las reas de mayor esfuerzo.
A nivel estado, segn el FEM, Baja California ocupa el sptimo lugar en el factor de
Innovacin, Ciencia y Tecnologa (innovacin empresarial, capacidades acadmicas y
apoyo de CONACYT).
608
1.8 MTODO
1.8.1 Paradigma de investigacin
Kuhn (citado en Encarta, 2005) defina un paradigma como el amplio consenso que existe
en la comunidad cientfica sobre como explotar los avances conseguidos en el pasado ante
los problemas existentes, crendose as soluciones universales. Para Gonzlez y Hernndez
(2011) un paradigma no es otra cosa que la traduccin en trminos operativos y
metodolgicos de las ideas, conceptos y representaciones tericas que se efectan sobre un
objeto de estudio. En la actualidad la comunidad cientfica opta por los siguientes
paradigmas; el paradigma positivista, el paradigma interpretativo y el paradigma socio
crtico.
La presente investigacin se clasifica como positivista o cuantitativa.
Paradigma positivista
Investigacin positivista o neopositivista, fuera de nosotros hay una realidad totalmente
hecha, acabada, plenamente externa y objetiva. El conocimiento de estas entidades, leyes y
mecanismos, es formalmente comprobable y generalizable. Flores, Francisco (2002)
establece que el positivismo ha privilegiado los mtodos cuantitativos en el abordaje de la
investigacin. En particular, la investigacin educativa de corte positivista adopta el
enfoque cuantitativo. Guadarrama, Pablo (2004) admite que el positivismo asume que
existe un mtodo especfico mediante el cual el sujeto puede acceder a conocer de manera
absoluta al objeto de conocimiento. Este mtodo, asume, es el mismo para todos los
campos de la experiencia, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias sociales.
Por lo tanto la caracterstica de la presente investigacin es positivista porque el
investigador est alejado del objeto de la investigacin, es un agente externo que debe tener
una elevada calificacin profesional, el que determinan un objeto de investigacin,
partiendo de un marco terico establecido razonablemente., para estudiar el objeto
introduce variables e indicadores., se plantea hiptesis desde la lgica formal y selecciona
mtodos, tcnicas y procedimientos estandarizados, normados, validos y confiable,
respetando el orden y rigor en su aplicacin para evitar toda dificultad o contradiccin con
609
lo planificado. Est encaminado a la comprobacin de la hiptesis. En conclusin sigue una

metodologa de la investigacin.
Investigacin cuantitativa
Investigacin cuantitativa, es aquella en la que se recogen y analizan datos
cuantitativos sobre variables. Trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin
entre variables, la generacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para
hacer inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede. Hernndez, Fernndez,
Baptista (2003), establecen que, tradicionalmente la investigacin en la educacin ha
seguido los postulados y principios surgidos de este paradigma. Su aspiracin bsica es
descubrir las leyes por las que se rigen los fenmenos educativos y elaborar teoras
cientficas que guen la accin educativa. Guadarrama, Pablo (2004) establece que la
investigacin cuantitativa, es aquella en la que se recogen datos sobre variables
cuantificadas, tratando de determinar la fuerza de asociacin o correlacin entre variables.
La presente investigacin es de caracterstica cuantitativa porque permite examinar los
datos de manera cientfica, o de manera ms especficamente en forma numrica,
generalmente con ayuda de herramientas del campo de la Estadstica.
1.9 DISEO
Tipo de diseo
El diseo de investigacin es el plan a seguir para garantizar que realmente vamos a
recoger, de un modo adecuado, toda la informacin necesaria para poner a prueba
(constatar) lo que predicen nuestras hiptesis de partida. (Hernndez, Fernndez, Baptista,
2003).
Los podemos clasificar en experimentales (pre-experimentales, cuasi-experimentales y
experimental puro) y no experimentales (transversales, longitudinales y mixtos).
La presente investigacin es pre-experimental, ya que tiene un diseo formulado para
establecer algn tipo de asociacin entre dos o ms variables. La lgica de este tipo de
investigacin, segn lo seala Hernndez, Fernndez, Baptista (2003), se limita a someter a
610
medida a las variables implicadas y a buscar relaciones estadsticas entre ellas (ndices de
contingencia, coeficientes de correlacin y/o covarianza, entre otros); por todo ello,
podemos destacar como principales caractersticas distintivas:
- La ausencia de manipulacin de las variables intervinientes en la investigacin, puesto
que el investigador suele limitarse a observar en condiciones naturales el fenmeno
analizado sin modificarlo o alterarlo, peculiaridad que permite confiar en la existencia de
altos niveles de validez ecolgica de los resultados obtenidos.
- La falta de control y manipulacin de posibles fuentes de invalidacin de la investigacin,
lo que se traduce en una escasa validez interna de los resultados.
Mtodo de diseo de la investigacin
El mtodo de diseo de la presente investigacin es Descriptiva, porque est orientada
al conocimiento de la realidad tal como sucede en una situacin espacio-temporal dado.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003, p.119) la investigacin descriptiva busca
especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se
analice.
El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. As lo seala Van, D. D., y Meyer, W. (2011, p.1), adems
nos dice que la meta de la investigacin descriptiva no se limita a la recoleccin de datos,
sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables.
Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de
una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego
analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que
contribuyan al conocimiento.( Hernndez, Fernndez, Baptista 2003, p.156),
Tcnica de observacin
La tcnica de observacin es una tcnica de investigacin que consiste en observar
personas, fenmenos, hechos, casos, objetos, acciones, situaciones, etc., con el fin de
obtener determinada informacin necesaria para una investigacin. Para Hernndez,
611
Fernndez, Baptista (2003, p. 110) la tcnica de observacin se fundamenta en la bsqueda

del realismo y la interpretacin del medio. Es decir a travs de ella se puede conocer ms
acerca del tema que se estudia basndonos en actos grupales o individuales como gestos,
acciones y posturas.
Encuesta
Tcnica cuantitativa para la indagacin y recoleccin de datos basada en el
procedimiento de interrogacin y mediante la observacin directa no participante. Se utiliza
en estudios descriptivos y explicativos y, dentro de estos ltimos, en la investigacin
bsica. La finalidad de la encuesta es la obtencin de informacin en torno a las variables
que intervienen en una investigacin. La informacin ser facilitada por la muestra
perteneciente a una poblacin.
1.10 POBLACIN Y MUESTRA

Poblacin
Para este estudio, se tom como unidad de anlisis a las empresas. Para ello se obtuvieron
diversos directorios, principalmente a travs del Sistema de Informacin Empresarial
Mexicano (SIEM) de la Secretara de Economa. Particularmente se consideraron los
siguientes criterios:
1. Todas las empresas que estn afiliadas a alguna de las cmaras como Canaco,
Canacintra, Canirac, etc., que estn dadas de alta en algn otro directorio.
2. Que se ubiquen en Baja California.
3. Que tengan un volumen de ventas anual de al menos $200,000.00
Para tratar de obtener el mayor porcentaje de respuesta posible, se realiz un contacto
telefnico primero y luego personal con los directivos de las diversas cmaras consideradas
en el presente estudio. En dicho contacto se les inform sobre el estudio y la identidad, as
como los objetivos perseguidos, solicitando su colaboracin y la de sus agremiados o
socios para que faciliten la labor de las encuestas.
612
Diseo de la muestra
Dado que no es posible realizar el anlisis de todas las empresas incluidas en los diversos
directorios, tomaremos una muestra representativa mediante un muestreo aleatorio
estratificado. As, la base emprica del estudio parte de una encuesta aplicada a una muestra
de empresas.
En dicha muestra se planea buscar adicionalmente la representatividad de los diversos
tipos de empresas para conseguir:
Contar con un punto de partida para el procedimiento de muestreo.
Eludir un posible sesgo en la representatividad de la muestra.
1.11 INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Requeriremos informacin en lo que concierne a la identificacin de las estrategias
que utiliza la empresa y que influyan en el xito competitivo de las PYMES en Baja
California, en lo concerniente al ndice de innovacin, ciencia y tecnologa. La tcnica a
emplear es la entrevista personal., para ello se diseara un cuestionario dirigido a los
posibles empleadores. El cuestionario se usar para determinar datos generales de los
empleadores, tipo de empresa, ramo, tipo de profesionista que pueden requerir, as como
caractersticas generales que dichas empresas requieren de los profesionistas de educacin
superior.
Se elaborara una versin preliminar, misma que ser aplicada como pre-prueba a una
muestra de diez personas. Entre dicho grupo se incluyen empleadores, acadmicos expertos
en estudios de mercado, psiclogos, todos con experiencia en un rea o sector laboral.
1.12 NDICE TENTATIVO

Lista de grficos
Resumen
Introduccin
Antecedentes
Capitulo I Problema
613
1.1 Planteamiento del problema

1.2 Objetivos: General y Especfico
1.3 Hiptesis
1.4 Justificacin
1.5 Alcances y limitaciones
Captulo Marco Terico
2.1 Concepto de competitividad
2.2 Factores que caracterizan a la competitividad
2.3 Medicin de la competitividad
2.4 ndices de competitividad
2.5 Relacin : Rentabilidad, productividad y competitividad
2.6 Capital humano y su relacin con la competitividad
2.7 Contexto social
Capitulo III Marco Metodolgico
3.1 Diseo de la investigacin
3.2 Tipo de diseo de la investigacin
3.3 Poblacin y muestra
3.3.1 Poblacin
3.3.2 Tamao de la muestra
3.3.3 Nivel de confiabilidad
3.3.4 Criterios de inclusin y exclusin
3.3.5 Definicin de variables
3.4 Instrumentos
3.5 Tcnicas y mtodos
3.5.1 Cuadro de operatividad de variables e indicadores
3.6 Procedimiento de datos
Captulo IV Anlisis de resultados
4.1 Resultados obtenidos
4.2 Discusin
Conclusiones
Recomendaciones
Referencias Bibliogrficas
Anexos
13. REFERENCIAS PRELIMINARES

Aragn, A. y Baos A. (2006). Factores explicativos del xito competitivo: El caso de las
PYMES del estado de Veracruz. Revista Contadura y Administracin. No 216. MayoAgosto de 2006. Mxico.
Flores, F. (2002): Metodologa de la investigacin cualitativa. Santiago de Cuba.

PROGRAF.
614
Furio., B, E. (2005). Los lenguajes de la Economa. Edicin digital a texto completo

accesible en: www.eumed.net/libros/2005/efb/ (24-05-12).
Gonzlez, J., Hernndez, Z. (2003). Paradigmas Emergentes Y Mtodos De Investigacin

en el Campo de la Orientacin. Disponible en:
http.www.geocities.com/seminarioytrabajodegrado/Zulay2.html. (02-04-2012)
Guadarrama, P. (2004): Positivismo y anti-positivismo en Amrica Latina. La Habana.
Editorial de Ciencias Sociales
Hernndez, S., R, y et al (2003). Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc Graw Hill.

Ed. 4ta. Mxico
Pgina Foro Econmico Mundial: http://www.yointegrador.com/2011/09/foro-economicomundial-ranking-de.html. (25-05-12).
Mndez, M, J. (2007). La Economa en la Empresa. Editorial: Mc Graw Hill. Edicin

2007.Mexico, D.F.3era. Edicin ISBN: 13:978-970-10-5916-6
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Rincn F., T. (2004). Fuentes de Financiamiento Bancarias de la Micro, Pequea y

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de ingenieros. Premio ANUIES 1998 Tesis de Doctorado. DF, Mxico: ANUIES.
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Van, D. D., y Meyer, W. (2011). Manual de tcnica de la investigacin educacional.

Disponible:
http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php.
(04-04-2012).
14. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
May
Escoger tema
Planteamiento
del
Jun
Jul
Agos
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
problema,
objetivos,
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Replantear
el
protocolo
de
tesis
Elaborar
el
marco
metodolgico
Disear
cuestionario
Realizar
la
encuestas
Anlisis
de
resultados
Conclusin
Recomendacione
616
DETERMINACIN DE LA CIUDAD MS VIABLE

PARA LA APERTURA DE UNA PLANTA
MANUFACTURERA EN MXICO.
Tulio Nicolas Leyva Rivera

Daniel Muoz Zapata
Robert Zarate Cornejo
RESUMEN
El proyecto trata acerca de un anlisis de localizacin industrial (Weber, M. 1909) para la

apertura de planta manufacturera en una zona geogrfica con condiciones favorables que acerquen
los salarios, al salario mnimo general de esa zona, reduzcan los costos de transporte y tengan los
servicios bsicos adecuados.
El enfoque de esta investigacin es la relocalizacin de la industria manufacturera al interior de
Mxico, utilizando el anlisis weberiano (Weber, M. 1909), en un afn de conservar la inversin y
preservar los empleos frente a la fuga de capitales de las ciudades fronterizas del ramo maquilador a
pases con salarios muy bajos (Amsden, A.H. 1989), se encuentran condiciones para este tipo de
inversin bajo condiciones favorables para la industria y la localidad.
En la actualidad, todas las maquiladoras en la franja fronteriza se han visto amenazadas por el
cierre de plantas que han migrado a pases ms baratos en su mano de obra y como consecuencia la
economa de muchas familias que dependen de esta industria se han visto perjudicadas al ser
despedidas.
Se encuentran condiciones ptimas que favorecen el establecimiento de nuevas industrias
manufactureras en San Luis Potos.
Palabras clave: Teora de la localizacin, ventajas comparativas, factores de localizacin.
617
INTRODUCCIN
En Mxico, la industria maquiladora de exportacin surge a partir de los aos sesenta

(Inegi, 2012) como alternativa de generar empleo, aprovechando el bajo costo de la mano
de obra y la cercana al mercado estadounidense. Durante su estancia de las maquiladoras
en la frontera norte, ha influido positivamente en la industrializacin y en el surgimiento de
reas concentradas con mayor especializacin, que adquieren relevancia en demandar ya no
solo mano de obra barata, sino la calificacin de las mismas. Sin embargo, la competencia
internacional (Porter, M. 1990) obliga a que las empresas localizadas en la frontera norte en
particular en Tijuana, se enfrente a ir mejorando la calidad y reduciendo los costos de los
productos. La atraccin del inversionista extranjero ya no solo esta supeditado a las
ventajas comparativas de localizacin, sino al valor agregado que ofrece las ciudades o
localidades que demandan la inversin.
El estudio se sustenta en la teora de Alfred Weber, economista que realiz estudios de

localizacin para las primeras fbricas en Manchester en Inglaterra, el cual se sustenta en
los principales factores que determinan la localizacin de una empresa. Los principales
factores que considera la teora de localizacin (Weber, M. 1909) son: a) La distancia a los
recursos naturales, b) La distancia al mercado, c) Los costos de mano de obra y d) Las
economas de aglomeracin; es decir; el ahorro que se produce por instalarse donde hay
otras industrias y compartir servicios, como en el caso de las compaas japonesas que
regularmente se instalan y sus proveedores mas importantes, hacen lo mismo e instalan una
planta cercana a su cliente.
Siguiendo el anlisis weberiano se realiza el anlisis de localizacin de una planta de

manufactura al interior de la repblica mexicana con ese objetivo se desarrolla criterios
para determinar las primeras ciudades seleccionadas considerando el nivel econmico de la
ciudad y si cuenta con la infraestructura ferroviaria para la transportacin de la materia
prima y producto terminado sin embargo para efectos de tomar una decisin final se deben
de considerar otros factores propios de Mxico, como su situacin poltica y los incentivos
618
fiscales que el gobierno ofrezca de carcter estatal y federal, asimismo se investigaran los
salarios de personal directo e indirecto para analizar el ahorro en mano de obra de tal forma
que al tener un ahorro sustancial en este rengln absorba el aumento en el costo del
transporte.
El objetivo del presente estudio es encontrar la mejor zona del pas en relacin a los
salarios mnimos y con una educacin de calidad e infraestructura adecuada, para la
apertura de una planta de manufactura.
El anlisis establecido en la tesis es un aporte importante en interpretar ventajas de

localizacin para nuevas empresas, o relocalizacin para empresas que buscan nuevos
centros de produccin, reduciendo los costos, lo cual es posible, si se consideran ventajas
de factores adicionales que ayudan a superar la competitividad de la empresa, localizndose
en el interior de pas (BEST, M.H. 1990) Se espera, que frente a decisiones apresuradas, se
reconsideren los nuevos factores de localizacin, puesto que existe la incertidumbre y falta
de conocimiento en el extranjero de los recursos con los que cuenta Mxico en el interior
del pas y piensan que no se tiene la infraestructura necesaria para instalarse.

En la actualidad la competencia de las empresas, por ser el mejor a nivel global se ha
convertido en una lucha feroz (Amsden, A.H. 1989). Pases como China vienen
implementado polticas de promocin para atraer la inversin extranjera y sacar adelante la
industria nacional, en este caso aprovechan estrategias de reduccin de costos,
principalmente en lo concerniente a mano de obra barata. Este incentivo de bajos costos de
la mano de obra y de facilidades fiscales promueve el traslado de operaciones de una parte
de las industrias transnacionales.
Debido a esta voraz competencia a nivel internacional por atraer inversiones a los
pases del tercer mundo y teniendo nuestro pas ventajas de localizacin con respecto al
619
mercado estadounidense, el presente trabajo de investigacin se propone resolver las

siguientes preguntas para la localizacin de una planta industrial.
Existen ciudades en el interior de Mexico que ofrezcan mejores ventajas para la
localizacin de una planta industrial de elaboracin de gabinetes de cocina y en todo caso
localizar la que mayores ventajas ofrezca.
En los ltimos aos se ha percibido un cierre masivo de grandes maquiladoras que
se han ido a otros pases, (Maggi, C. 1994) para ahorrar en el costo de sus productos.
OBJETIVO GENERAL
Encontrar la mejor zona del pas en relacin a los salarios mnimos y con una
educacin de calidad e infraestructura adecuada, para la apertura de una planta de
manufactura.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Identificar las ciudades del pas con salario mnimo tipo C.

-
Identificar ciudades con educacin promedio a secundaria terminada.
Identificar la Infraestructura de servicios adecuada para la localizacin de la planta

industrial.
Identificar las compaas (proveedores y competidores) establecidas en las ciudades

seleccionadas.
Conocer los beneficios fiscales locales favorables que ofertan el estado a seleccionar.
Conocer los servicios de proveedura industrial que se ofrezcan para las actividades
de la industria.
Al definir claramente los objetivos y cumplirlos con el estudio a realizar dar como
resultado el poder tomar la decisin adecuada para sugerir que ciudad tendr las mejores
caractersticas para invertir.
La tarea a realizar seria el demostrar la viabilidad de que una localizacin de planta al
interior del pas que ofrecera la reduccin de los costos de operacin mediante factores de
620
mano de obra y gastos administrativos as como servicios bsicos a menores costos.

Asimismo la ventaja comparativa de la cercana de Mxico hacia el mercado consumidor.
REVISIN TERICA
Teora de la localizacin
Cuando la Revolucin industrial lleg a difundirse por toda Europa algunos
gegrafos y economistas se preguntaron cul era el mejor sitio para construir una planta
industrial. Fue a comienzos de siglo XX cuando el alemn Alfred Weber desarroll una
teora que an sigue vigente, al menos en sus lneas bsicas (Weber 1909).
Weber estudia la localizacin industrial sobre un espacio general, con recursos
localizados en un punto y un mercado en otro. En estas condiciones el factor fundamental
para decidir la localizacin industrial es la distancia entre la planta de produccin, los
recursos y el mercado. Se considera que los recursos y el mercado ya vienen dados en el
espacio, as lo que se construye es la planta de produccin. El lugar ideal es aquel en el que
el costo del transporte es mnimo.
La teora estudia cuatro factores fundamentales:
1.- La distancia a los recursos naturales,
2.- La distancia al mercado,
3.- Los costos de la mano de obra y
4.- Las economas de aglomeracin, es decir, el ahorro que se produce por
Instalarse donde hay otras industrias y compartir servicios.
Primer modelo
En un primer modelo Weber considera que los costos de produccin son iguales en
todas partes, por lo que el precio del producto slo puede variar en funcin de los costos de
transporte. La planta se instalar all donde los precios de transporte sean mnimos. Para lo
621
que hay que considerar la cantidad de recurso que se pierde en el proceso de elaboracin,
los cuidados especiales para el transporte y del aumento del valor aadido.
Segundo modelo:
En un segundo modelo Weber considera la importancia del coste de la mano de obra
y de las economas de aglomeracin. Cuando estos factores no son uniformes el ahorro que
se obtiene por instalar la planta donde son ms baratos puede compensar el aumento del
coste de transporte.
Weber sustenta su teora en los modelos econmicos en los que se basa en los
factores de tierra, trabajo y capital de Adam Smith en los que se establece que con estos
conceptos bsicos se reducir el costo y se obtendr una ventaja competitiva contra
nuestros competidores, adems de que la combinacin de estos puede minimizar el alto
costo de uno de ellos.
Localizacin de la industria manufacturera

Una regin industrial posee una serie de infraestructuras y servicios que todas ellas
usan en comn (Freeman, C. 1987). De esta manera no hay que crearlas de nuevo. Esto es
un gran ahorro para las empresas. Sin embargo, cuando una regin industrial es muy
rentable la demanda de suelo por instalarse en ella puede hacer subir mucho el precio, y
resultar muy caro. En este caso hay que estudiar la posibilidad de instalarse en un sitio
nuevo, e iniciar la creacin de una nueva regin industrial.
Factores de Localizacin
Weber, considera la distancia como factor bsico de la localizacin, pero en este
caso introduce como factor decisivo, no solo la distancia al mercado, sino tambin al origen
de las materias primas. La localizacin de las industrias siguiendo estas premisas ser la
que minimice los costes de transporte tanto hacia el mercado como hacia los recursos.
622
Los factores de localizacin se agruparon para obtener informacin mas clara y

precisa en siete variables como: Localizacin del Estado, Infraestructura, Transportacin,
Educacin, Economa Local, Recursos Humanos e Incentivos del gobierno. Desglosando
cada uno de ellos en detalle para elegir la ciudad con las mejores caractersticas que
ofrezca.
MTODO
En la actualidad los estudios que se realizan a nivel Maquiladora son estudios muy
caros y son especficos para la industria que quiere invertir en Mxico, la otra manera de la
que se pueden hacer llegar informacin es a travs de las asociaciones locales o la
asociacin nacional de la industria maquiladora o de organismos estatales creados para
impulsar el crecimiento del estado y por ltimo por medio de la secretaria de economa,
toda esta informacin esta disponible y el nico inconveniente que existe es que
dependiendo del inters de la asociacin es lo confiable. La intencin del presente estudio
es la de poder proveer al final del mismo una herramienta de consulta para compaas que
desean hacer un estudio similar.
Tipo de Investigacin
La metodologa del trabajo se cie dentro de la investigacin cuantitativa y cualitativa,
con el objeto de obtener una informacin equilibrada, tanto a nivel de fuente primaria como
secundaria.
La opcin de caso prctico consiste en realizar una investigacin cualitativa en la que

utilizaremos la entrevista estructurada para ponderar y determinar cual de las ciudades en
base a los factores de localizacin ser la ms adecuada para decidir su localizacin.
Delimitacin objeto de estudio

La manera en la que se delimito las ciudades a escoger para este anlisis fue
tomando ciudades del interior con salario mnimo tipo C, que tuvieran un alto grado de
623
pobreza, transporte carretero, Infraestructura de servicios, secundaria terminada, beneficios

fiscales, proveedura local, las cuales adems tuvieran experiencia en el ramo maquilador.
Por toda esta razn se eligi el explorar y reducir la investigacin a 3 ciudades del interior
del pas como son: San Lus Potos, Guanajuato y Campeche, adems buscando que las
ciudades contaran con transporte martimo o ferroviario, para disminuir el diferencial en el
ahorro de la mano de obra contra el transporte y lograr que el ahorro en mano de obra sea
mayor que el costo del transporte, como sustenta la teora de Weber.
Determinacin de Variables
Las variables que se definieron en esta investigacin sern las mismos que se
establecieron en los factores de localizacin (Ver cuadro 1 de Factores de localizacin) y el
mayor enfoque ser en todo lo relacionado con el transporte y la mano de obra, ya que son
los dos elementos que pueden sustentar la apertura de una planta en el interior del pas.
Diseo del Instrumento de recoleccin de informacin

Se visitaron cada una de las ciudades elegidas y se programaron visitas a diferentes
dependencias gubernamentales para tener una entrevista con los secretarios o subsecretarios
de desarrollo econmico de cada ciudad, los cuales explicaban las bondades de cada uno de
sus estados y las facilidades para la apertura de nuevas empresas as como los beneficios
fiscales o de carcter general como el comodato de edificios o tierra en sus estados, se
diseo un cuestionario de factores para la localizacin (ver anexo 1).
Diseo del trabajo de campo

Se realizo visitas a las dependencias empresariales y asociaciones en las diferentes
ciudades de estudio. Y se aplic un cuestionario de localizacin geogrfica (ver anexo1) y
se visitaron parques industriales, adems, se tuvieron entrevistas con desarrolladores de
parque industriales y agentes aduanales, adems de tener platicas con proveedores locales
para evaluar la logstica de compra de accesorios, informacin demogrfica y posiblemente
materia prima disponible en esos estados
624
Procesamiento de Datos
La informacin obtenida va entrevista a las diferentes personalidades
representativas y decisorias del mbito empresarial y gubernamental enriquece el trabajo de
investigacin, los cuales fueron procesados en Excel. Utilizando el mtodo Likert.
Asimismo el procesamiento de datos de fuente secundaria se realiz en Excel para luego
generar cuadros y grficas para su interpretacin. El cuestionario de la entrevista semi
estructurada (ver anexo 1).
Interpretacin de Datos:
El criterio de evaluacin ha considerado los datos de los Estados considerando la
informacin base de cada factor de localizacin para establecer la eleccin de la ciudad
viable y con la condicin ms favorable. El estado que ofrece el mejor resultado es la
considerada la elegida la localizacin de la planta industrial.
RESULTADOS
Seleccin de las ciudades optimas para la localizacin industrial de planta
manufacturera.
Desde el inicio de la instalacin de plantas maquiladoras en Mxico, la regin
fronteriza, fue el imn para su instalacin, por la cercana, su atractivo principal fue la
reduccin en costo, por la mano de obra. Las ltimas dcadas, la industria maquiladora, ha
frenado su crecimiento debido a la competencia internacional y la unin americana se ha
interesado por pases como China (Amsden, A.H. 1989), para continuar abatiendo costos y
obtener mrgenes de utilidad mas altos, la inversin extranjera al hacer sus anlisis de costo
y tomar datos de las ciudades fronterizas, hacen que dichos proyectos se vuelvan
irrealizables puesto que los salarios por el nmero de aos que la industria maquiladora
lleva establecida en Mxico, han ido creciendo y a la par los beneficios que hacen ms
costosa la operacin. Un ejemplo de estos beneficios son los cupones de despensa, la
transportacin y el incremento de das de vacaciones (Porter, M. 1985), en comparacin
625
con los establecidos por ley, de tal forma que la seleccin optima de las ciudades para la
instalacin de la industria maquiladora, debe de considerar lo antes expuesto para tomar la
decisin ms adecuada.
Zonas geogrficas de salarios mnimos.
Existen en Mxico, tres zonas geogrficas (SAT, 2012) denominadas como Zona A,
B Y C estas zonas son catalogadas de esa manera debido a su economa local en el
municipio. A continuacin desgloso las tres zonas:
Zona geogrfica A:
$ 62.33
Zona geogrfica B:
$ 60.57
Zona geogrfica C:
$ 59.08
Mapa 1
Fuente: Elaboracin Propia
626
El procedimiento que se sigui para la eleccin de la ciudad, se basa en la

delimitacin del objeto de estudio, lo cual consisti en lo siguiente:
Eliminacin de las ciudades fronterizas, por su alto costo de mano de obra
Eliminacin de ciudades en zonas geogrficas tipo A y B
Eliminacin de ciudades sin experiencia en el ramo maquilador
Eliminacin de ciudades fuera de las rutas ferroviarias.
Vas de comunicacin de las Zonas Econmicas C al mercado Estadounidense.

Asimismo, otro factor importante corresponde a la comunicacin de las zonas
econmicas como se menciono anteriormente. Delimitacin del objeto de estudio, en el
caso de Guanajuato y San Luis Potos se tiene un corredor carretero y ferroviario que va
desde estas ciudades hasta las fronteras de Nuevo Laredo y Reynosa y en el caso del acceso
carretero actualmente es carretera de cuota lo que hace su acceso mas flexible para efectos
del acceso ferroviario se cuenta con centros de carga en diferentes ciudades de esos estados,
los cuales estn cercanos a los parques industriales y en el caso de Guanajuato, cuentan con
centro de carga y descarga en uno de los parques industriales que se promocionan, el cual
cuenta con todos los servicios, siendo el nico en el pas que tiene todos los servicios, como
aduana, recinto fiscalizado, agentes aduanales, el cual es denominado puerto interior en el
mapa de abajo podemos ver los accesos terrestres a los que se hace mencin. Adems de
que ambos estados cuentan con transportacin area.
En el caso de Campeche, si cuenta con accesos carreteros pero la distancia y las

condiciones de sus carreteras hacen incosteable su operacin, en cuanto al acceso
ferroviario las lneas de trnsito son muy viejas y no recomendables para la transportacin,
por lo que la nica opcin de transporte para esta ciudad es la del martimo el cual resulto
ser bastante alto el costo del transporte solo para cruzar el golfo y la otra variable a
considerar en este mtodo de transportacin fue el de las condiciones climatolgicas ya que
esa zona es considerada de alto riesgo en cuanto a sus huracanes.
627
Mapa 2 Accesos Terrestres

MON
BARS
MEMP
DALH
WILL
SAN
BERNA
NIL
AN
CALEX
WELL
MEXIC
LOS
ANGE
SA
ALBUQUE
AV
UG
PHO
OKLA
HOMA
AMA
RILL
LIT
NOGA
NOG
ALES
FT.
WORT
EL
SIER
CD.
BENJ
AMIN
HERMO
AL
CHIHU
AHUA
AU
GL
PIED
RAS
ESCA
TOR
RE
SHREVE
LONG
VIEW
SPOF SAN
FORD
EA ANT
GUAY
TOPOLOB
DAL
SAN
ANGEL
PRES PIN
IDIO
OJINA
BIRMIN
PINE
BLUF
CLIF
PICA
TUC
LAR
NUEVO
LARED
CD.
MONTE
SALTI
HOU
STO
GALVE
IOW
BA
TO
N
MOB
PENSA
NEW
ORL
COR
PUS
BROWNS
VILLE
MATAM
OROS
DURA
FELIP
E
MAZAT
LN
AGUASCAL
IENTES
ALTAM
TAMPI
SAN
LUIS
FERROME
GUADAL IRAPU
KANSAS CITY SOUTHERN
AJARA
FERROSU
PNJ
FERROVALLE
AJU
CHIAPAS-MAYAB
COAHUILA-DURANGO
MANZA
FERROCARRIL DEL ISTMO NILLO
UNION
LZARO
PACIFI
CRDENAS
TEXAS PACFICO
FORT WORTH & WESTERN
PROG
RESO
VIBORI
PAN
CD.
DE
VERAC
RUZ
COATZACO
ALCOS
MEDIA
SALINA
Fuente: Gobierno de Guanajuato.
Seleccin de la muestra para determinar la localizacin en la mejor ciudad

En base a las anteriores razones se llego a disminuir la muestra a tres ciudades en la
repblica mexicana, las cuales fueron como ya se ha mencionado anteriormente, San Lus
Potos, Guanajuato y Campeche, este ltimo mostr ser el mejor en lugar por los beneficios
otorgados por el gobierno, pero el alto costo de transporte martimo queda eliminado de la
muestra. A continuacin mostramos el cuadro comparativo de las ciudades que toman
elementos adicionales para determinar cual seria la mejor ciudad, siendo estos elementos
los que utiliza Weber en su teora de localizacin industrial para instalar la planta
manufacturera.
Anlisis de Factores de localizacin industrial

En base a los factores de localizacin anterior, y de los cuestionarios aplicados en
cada ciudad, se obtuvieron los factores de localizacin de cada una de las ciudades elegidas
para la instalacin de la planta manufacturera, asimismo en cada uno de las ciudades, se
628
realizo un anlisis FODA (Keneth, A 1965). El objetivo de este diagnstico es identificar

las mejores condiciones de localizacin que ofrece cada ciudad.
Campeche:
Campeche es un estado que tiene poco tiempo promocionndose hacia la inversin
extranjera, su incursin en la industria maquiladora data de 10 aos a la fecha, el plan de
beneficios que ofrece el gobierno del estado es de los mas atractivos, desafortunadamente el
costo de la transportacin es tan alto que elimina cualquier idea de invertir en ese estado,
uno de los mejores beneficios con los que cuenta este estado es el otorgamiento de nave
industrial a la empresa que se quiera instalar en su estado en comodato de hasta 5 aos, su
poblacin es de 754,730 habitantes. Se tiene un clima Tropical-lluvioso, con una
temperatura promedio de 28 grados centgrados, sus atractivos son la rapidez para crear una
nueva empresa, obtencin de crditos, y Bajos ndices de criminalidad, excelente relacin
con sindicatos, no han habido paros de empresas en los ltimos 12 aos la Ciudad cuenta
con Inversin de varios pases extranjeros como: USA, Espaa, Francia, entre muchos otros
(Inegi, 2012).
Guanajuato:
Guanajuato cuenta con un sistema nico de 14 ciudades medias con ms de 100,000
habitantes. Se tiene un clima Tropical-lluvioso, con una temperatura promedio de 22 grados
centgrados, en esta zona habitan un promedio de 4,893,812 personas, sus atractivos son la
rapidez para crear una nueva empresa, obtencin de crditos, y bajos ndices de
criminalidad, excelente relacin con sindicatos, no han habido paros de empresas en los
ltimos 12 aos la Ciudad cuenta con Inversin de varios pases extranjeros como:
Alemania, Canad, USA, Espaa, Francia, Inglaterra, Italia, entre muchos otros (Inegi,
2012).
629
San Luis Potos:

San Luis Potos es una ciudad con amplia experiencia en la industria maquiladora,
cuenta con cuatro zonas para futuro desarrollo que se denominan como la Zona Alta, Zona
Central, Zona Mediana y la Zona Huasteca.
En la Zona alta se tiene un clima semi desrtico, con una temperatura promedio de
20 grados centgrados y en promedio durante el ao tiene 315 das soleados y cuneta con
una precipitacin fluvial de 11.4 pulgadas por ao, en esta zona habitan un promedio de
322,076 personas.
En la Zona central se tiene un clima templado, con una temperatura promedio de 19
grados centgrados y en promedio durante el ao tiene 300 das soleados y cuenta con una
precipitacin fluvial de 19 pulgadas por ao, en esta zona habitan un promedio de
1,061,368 personas.
En la Zona Media se tiene un clima Caliente y Lluvioso, con una temperatura
promedio de 21 grados centgrados y en promedio durante el ao tiene 215 das soleados y
cuenta con una precipitacin fluvial de 23.6 pulgadas por ao, en esta zona habitan un
promedio de 271,873 personas.
En la Zona Huasteca se tiene un clima Tropical y Lluvioso, con una temperatura
promedio de 26.4 grados centgrados y en promedio durante el ao tiene 215 das soleados
y cuenta con una precipitacin fluvial de 23.8 pulgadas por ao, en esta zona habitan un
promedio de 681,755 personas (Inegi, 2012).
Determinacin de la mejor ciudad para localizacin industrial

A continuacin se mostrara el cuadro 5 de las tres ciudades, y se podr observar la
aplicacin de los valores, a los cuales al multiplicarlos por los porcentajes asignados se
pondero su calificacin final y dio como resultado la mejor ciudad para la instalacin de la
planta manufacturera.
630
Comparativos de factores de localizacin

Una vez obtenidos los datos por cada una de las ciudades se procedi a
concentrarlas en el siguiente cuadro y empezar a analizar cada una de ellas en los cuales se
asigno un mtodo de valuacin asignando un valor del 0 al 2 en sentido positivo y negativo
para que al terminar la valuacin diera cmo resultado un numero mayor que indicara que
es la ciudad con los factores de localizacin mas adecuados para la instalacin de la planta
manufacturera.
Cuadro 1: Comparativo de factores de localizacin
Factores de
Localizacin
Localizacin Geogrfica
Poblacin
Total de Ciudades
Municipios
Poblacin por Ciudad

Temperatura
Partido Predominante
Campeche
Guanajuat
o
Campe
che
Guana
juato
Sureste
Centro
Noreste
754,730
4,893,812
2,479,230
(2)
16
11
46
58
470,167
302,669
80F
77F
78F
PRI & PAN
PAN
PRI & PAN
12
San Luis
Campe
che
Guanaju
ato
San
Luis
-2
-1
-4
11
16
938,585
PERFIL GENERAL
San
Luis
Canales de Televisin
11
14
Canales de Radio
19
53
22
21
-1
-4
No
Si
No
-1
-1
-1
-1
11,394
5,751
1,310.00
449
866
1,855
-1
-4
19
-1
18
29
-1
-4
Hospitales Privados
Consulado Americano
Aeropuertos
Sistema Pluvial
Electricidad
Parques Industriales
INFRAESTRUCTUR
A
Mtodo de Transporte
SEA
TRAIN/OTR
TRAIN/OT
631
R
Das de Transporte
5 Das
6 Das
6 Das
-1
-4
2 hrs.
2 hrs.
2 hrs.
Distancia hacia la
frontera (Millas)
1,024
554 Nuevo
Laredo 551
Reynosa
477 Nuevo
Laredo
415 Reynosa
-1
-4
Distancia por Tren
N/A
717.84
617.85
-1
-4
Capacidad de
Almacenamiento
N/A
N/A
N/A
Flete por contenedor
3720
1025
695
-2
-8
28
-5
11
-20
24
44
Transportacin Area
TRANSPORTACION
Preparatorias
88
771
381
-1
-2
Universidades
12
96
85
-1
-1
3,469
10,000
8,000
-1
-1
-3
-4
Porcentaje de graduados
EDUCACION
PIB (Millones de Pesos)
$
100,145
$
283,217
$
155,443
Poblacin
Econmicamente activa
256,693
2,500,000
1,052,248
-1
-2
Poblacin sector
primario
25%
13%
6%
Poblacin sector
secundario
22%
38%
44%
Poblacin sector
terciario
53%
49%
50%
Porcentaje de desempleo
1.8%
4.5%
2.5%
-2
-6
10
15
11
PANORAMA
ECONOMICO
Salario Mnimo
$
49.50
$
49.50
$
49.50
Salario Mano de obra

directa
$
21.80
$
26.60
$
23.60
-1
-3
Servicios Generales
100%
100%
100%
Rotacin
7.2%
3%
1.80%
-2
-6
Ausentismo
8.7%
3%
0.80%
-2
-6
Sindicato
No
Si
Si
Salario Anual Secretaria
5K
7K
8K
-1
-1
632
Salario anual supervisor

de linea
6k
9K
8K
-1
-1
Salario anual ingeniero

industrial
10k
18K
13K
-1
-1
Salario anual gerente de

produccin
15K
30K
52K
-1
-1
Salario anual gerente

general
28K
36K
73K
-1
-1
23
10
10
19
MANO DE OBRA
Comodato
de Edificio
por 5 aos
mas
Descuento
de impuesto
estatal por 2
aos
Incentivos fiscales
Descuento
de
impuesto
estatal por
un ao
Descuento de
impuesto
estatal por un
ao
INCENTIVOS
FISCALES
PUNTUACION
FINAL
100
Escala de Evaluacin
4%
FACTORES
DE MAYOR
IMPORTANCI
A
2 = Muy Favorable
1%
FACTORES
DE MENOR
IMPORTANCI
A
34
40
87
1 = Favorable
0 = No tiene efecto
-1 = Desfavorable
-2 = Muy Desfavorable
Anlisis de Mano de Obra Directa:

En base a los datos obtenidos anteriormente, se extendi la investigacin y se
pidieron datos para proyectar la mano de obra directa y poder fundamentar mejor de una
manera cuantitativa el ahorro esperado, a continuacin se muestran los datos recabados en
cuanto a mano de obra.
633
114
Cuadro 2: Comparativo de Mano de Obra
Mano de Obra
Directa (MOD)
Factor
de
MOD
Actual
Factor de
Mano de
Obra
Proyectada
Horas
Proyectadas
Gasto
MOD
Actual
Gasto
MOD
Proyectada
Ahorro en
MOD
proyectado
MOD Campeche
3.36
2.18
2,266,155
7,614,281
4,940,218
(2,674,063)
MOD Guanajuato
3.36
2.66
2,266,155
7,614,281
6,027,972
(1,586,309)
MOD San Lus

Potos
3.36
2,266,155
7,614,281
5,348,126
(2,266,155)
2.36
El cuadro 6 muestra el ahorro proyectado en base al nuevo factor de Mano de Obra

Directa, en cada ciudad se calculo el costo de mano de obra directa incluyendo los
beneficios otorgados a los trabajadores, en el caso de Campeche se calculo un costo de
mano de obra de $ 2.18 dlares la hora, en Guanajuato fue de 2.66 y en San Luis Potos de
2.36 estos valores se restaron al costo estndar actual, para determinar la cantidad de ahorro
por cada ciudad y se multiplico en cada una de ellas por el total de horas que se encuentran
presupuestadas por el ao para analizar el monto de ahorro por cada ciudad, que por lo que
podemos ver en el cuadro anterior la ciudad con mas ahorro en este rengln es la de
Campeche seguida por San Luis y Guanajuato en ese orden
Anlisis de Transporte Adicional:

Para efectos de este anlisis y de acuerdo con la teora de Weber y como resultado
de validar dicha teora en el presente estudio resalta que lo que determinara el ahorro en la
instalacin de la planta manufacturera en el interior del pas seria el ahorro en mano de obra
y que el nico gasto que se incrementara seria el de transportacin, porque no
necesariamente los dems gastos fijos y variables se disminuiran sino que solo se
trasladaran al nuevo lugar, es por eso que en el cuadro 7 solo se analiza el incremento de la
tarifa del transporte desde la ciudad elegida hasta la frontera con Mxico puesto que de ah
a su destino, el costo ya existe y solo se incrementara ese tramo.
634
Cuadro 3: Comparativo de Transporte
Gasto en
Transportacin
Viajes
Promedio
por mes
Tarifa
Actual
Tarifa
Nueva
Gasto
Actual en
Transporte
Gasto
Proyectado
en
Transporte
Gasto
Adicional
en
Transporte
Transporte
Campeche
40
2,300
3,720
1,104,000
2,889,600
1,785,600
Transporte
Guanajuato
40
2,300
1,025
1,104,000
1,596,000
492,000
Transporte San Luis

Potos
40
2,300
695
1,104,000
1,437,600
333,600
En este anlisis se calculo el gasto adicional que generara el transportar los

materiales desde cada uno de las ciudades hacia la frontera, se pidi la cotizacin desde
cada una de las ciudades hacia su frontera con Estados Unidos, la manera en la que se
plasmaron los datos en el cuadro 7 fue el de aplicar las nuevas tarifas y multiplicarlas por el
nmero de viajes promedio hacia la frontera, tanto contra la tarifa actual como contra la
tarifa nueva de tal forma que da como resultado en la columna final el gasto adicional en
transporte.
Anlisis de Ahorro Total

El siguiente cuadro No. 8 integramos el ahorro de la mano de obra obtenido en el
cuadro No. 6 y el aumento en costo por la transportacin adicional desde la ciudad de
origen en el interior hasta la frontera, en el caso de la mano de obra como pudimos observar
anteriormente el estado con mas ahorro fue el de Campeche pero desafortunadamente al
momento de adicionar el costo de la transportacin nos dio como resultado un efecto
negativo, puesto que la mano de obra no alcanza a cubrir el gasto adicional de la
transportacin, sin embargo para los estados de Guanajuato y San Luis Potos, el efecto fue
positivo alcanzando un mayor ahorro en San Luis Potos puesto que el costo de
transportacin es menor desde ah hacia la frontera.
635
Cuadro 4: Comparativo de ahorro total

Anlisis Final en MOD y
Transporte
Campeche
Guanajuato
Ahorro en mano de obra

Proyectado
2,674,063
1,586,309
Gasto Adicional en Transporte
1,785,600
Ahorro Proyectado
888,463
492,000
1,094,309
San Luis
Potos
2,266,155
333,600
1,932,555
En la cuadro anterior se muestra el ahorro total deduciendo del ahorro en la mano de

obra, la transportacin y el resultado neto es el ahorro en dlares que se obtendra de forma
anual, con este anlisis se confirma, tanto la teora de Weber como la depuracin de
ciudades que se hizo as como el levantamiento de cuestionarios de los factores de
localizacin y su ponderacin correspondiente. Y para efectos de los gastos indirectos, se
esta considerando que todos los gastos se mantendrn igual y solo se incrementara el costo
de transportacin.
CONCLUSIN
En un inicio de la investigacin se pens en que el diferencial en cuanto bajo costo se dara
en todos los renglones de gasto, sin embargo no fue as, el hecho de trasladar una planta de
una ciudad a otra en el caso de una industria maquiladora en Mxico, se diferencia en el
transporte ya que todos los dems gastos sern, iguales y lo que se debe de buscar es que el
ahorro en la mano de obra sea sustancialmente mayor que el incremento en el gasto del
transporte para que tenga sentido el trasladar una planta desde la frontera hacia el interior,
como se comento en un principio la regin fronteriza de Mxico se ha convertido en una
regin cara, debido a el numero de beneficios que se le dan a los empleados y que estas
medidas se han realizado por la competencia entre las maquiladoras instaladas en la
frontera para atraer personal y mantenerlo.
Como resultado de este anlisis se concluye que el ahorro de trasladar una

maquiladora desde la regin fronteriza hacia el interior es de un 20 % lo hace atractivo este
636
movimiento, es muy importante tomar en cuenta que esto no aplica a todo el ramo
maquilador, en donde se necesite mano de obra calificada, ya que las ciudades que se
buscaron, fueron ciudades de alta marginacin econmica en donde el nivel de estudios es
igual a primaria terminada y eso hace que una industria medica o electrnica le fuera difcil
el trasladarse.
Luego de evaluado y analizado los diferentes factores de localizacin de las

principales ciudades aptas a relocalizar una planta manufacturera se determino que la mejor
ciudad que ofrece las condiciones favorables es San Luis Potos, debido a que ofrece
ventajas de localizacin considerados anteriormente en el apartado de resultados, lo cual
reduce los costos de produccin de la empresa.
BIBLIOGRAFA
AMSDEN, A.H. (1989). Asia's next giant. South Korea and late industrialization. New
York, Oxford: Oxford University Press.
BEST, M.H. (1990). The New Competition. Institutions of Industrial Restructuring.
Cambridge: Polity Press
FREEMAN, C. (1987). Technology Policy and Economic Performance. Lessons from
Japan. London, New York: Pinter.
MAGGI, C. (1994). Decentralizacin Territorial y Competitividad: El caso de Chile.
Berln: Instituto Alemn de Desarrollo.
PORTER, M. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press.
PORTER, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free
Press.
WEBER, M. (1909) Theory of localization Industries.
http://es.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salari
os_minimos
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/analisis-foda.htm
637
ANEXO 1
Cuestionario de Factores de Localizacin.
1.- Que tipo de transporte tiene su ciudad para las materias Primas:
Ferroviario ( ) Martimo ( )
Areo ( )
2.- Numero de das de transportacin de materias primas de la frontera a la ciudad destino

______ Areo
_______ Ferroviario
_______ Martimo
3.- Numero de aeropuertos en la ciudad.

4.- Costo del Flete
______ Areo
________ Ferroviario
_______ Martimo
5.- Cual es el Salario mnimo de la Zona

6.- Salario Promedio de los siguientes puestos:
Obrero________
Supervisor _______ Secretaria______
Ingeniero_______
Industrial_______ Gerente de Produccin ________
Gerente General _______
7.- Cual es la poblacin:
Estado _________ Ciudad _______
8.- Cual es el total de ciudades y municipios
Ciudades________
Municipios _________
9.- Diga cul es la poblacin econmicamente activa en la ciudad

10.- Diga cul es el nmero de empleos en los diferentes sectores:
Primario _________ Secundario __________
Terciario __________
11.- Cual es el Producto Interno Bruto de la ciudad:

12.- Numero de instituciones educativas:
Escuelas Tcnicas ________ Preparatorias _________ Universidades ________
13.- Diga cual es el porcentaje de graduados de las siguientes instituciones educativas
Escuelas Tcnicas ________ Preparatorias _________ Universidades ________
638
14.- Diga si existen los siguientes servicios pblicos

Agua ________
Electricidad ________
Drenaje _______
15.- Indicar porcentaje de desempleo en la ciudad:

16.- Porcentaje de ausentismo:
17.- Porcentaje de rotacin:
18.- Numero de hospitales privados
19.- Numero de hospitales pblicos
20.- Numero de parques industriales:
21.- Numero de hospitales
22.- Temperatura ambiente en la ciudad:
23.- Cual es el partido poltico predominante
PRI_______ PAN__________
PRD ________
24.- La ciudad cuenta con consulado americano:

25.- Cuantos canales de comunicaron existen de los siguientes servicios:
Radio ________
Televisin _________
26.- Indique que incentivos fiscales ofrece su ciudad:

Impuesto Estatal_______
Arrendamiento ________ Apoyo de Entrenamiento
27.- Las empresas tienen sindicatos:
639
INFLUENCIA
DEL
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Y
EL
DESGASTE
PROFESIONAL EN LA SATISFACCIN DE
PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO DE
ESCUELAS NORMALES DEL ESTADO DE MXICO.
Ignacio Alejandro Mendoza Martnez

Blanca Rosa Garca Rivera
RESUMEN
El objetivo fue determinar la influencia del Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, del
Desgaste profesional de Maslach, en la satisfaccin de personal docente y administrativo de
Escuelas Normales del Estado de Mxico. Se aplic el Cuestionario sobre Datos
Sociodemogrficos y Organizacionales del Trabajador, Cuestionario Maslach Burnout Inventory
(MBI), y la Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), a una muestra de 1,515
trabajadores. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales permitieron determinar que solo el Laissez
faire y el cansancio emocional tienen una influencia inversa significativa en la satisfaccin. Se
reafirmaron los hallazgos tericos y empricos de estudios previos, como son las correlaciones
directas significativas entre las subescalas de liderazgo (transformacional, transaccional y variables
de resultado), e inversas todas ellas, con el laissez faire. As como las correlaciones directas
significativas entre todas las subescalas de desgaste profesional. Se obtuvieron niveles de
confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70 en los instrumentos.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, burnout, satisfaccin laboral.
640
INTRODUCCIN
En las instituciones educativas es comn encontrar relaciones burocrticas y jerrquicas
entre directivos y docentes, donde las estrictas normas, la inexistencia de decisiones
consensuadas y las rdenes tajantes son todava parte de la gestin que viven da a da los
acadmicos. El liderazgo ha tomando gran importancia en las instituciones educativas al
observar que es un arma de dos filos: puede promover el bienestar de los empleados y la
mejora de su productividad o puede causar su total apata y falta de entusiasmo al realizar
sus funciones (Salazar, 2006).
Peir (1993) observ que los empleados que logran satisfacer sus necesidades biolgicas,
de seguridad, de relacin social, de autoestima y de autorrealizacin, tienen menores
niveles de estrs. Asimismo, otros autores (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989; Arvonen, 1995)
han comprobado que existen factores como las condiciones en que se desempea un puesto
de trabajo, la oportunidad de controlar, la adecuacin entre las exigencias del cargo y las
capacidades de la persona que lo desempea, las relaciones interpersonales, la
remuneracin, la seguridad fsica y la supervisin, entre otros, son relevantes para el
bienestar psicolgico de los trabajadores y para su salud mental.
Se ha demostrado que estresores originados en el entorno social, laboral y en el propio
sujeto, la resolucin de quejas y conflictos, el estilo de direccin, el grado de participacin,
la motivacin y el compromiso de los trabajadores, el control y las regulaciones existentes
en la organizacin, la retribucin material y moral, la estructura organizativa y el diseo del
trabajo existente tienen gran influencia en la satisfaccin laboral (Casales, 2004).
A pesar de que existen numerosos estudios que analizan la satisfaccin laboral (Zander,
1997), hasta el momento, se ha descuidado la relacin que existe entre esta y factores como
el liderazgo y el burnout en instituciones educativas. As entonces, el objetivo de esta
investigacin fue determinar la influencia de subescalas del Modelo de Liderazgo
transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire
y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de Maslach
641
(cansancio emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal) en la Satisfaccin de

personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de Mxico.
La presente investigacin consta de cuatro partes; en la primera parte, se presentan los

estudios previos, donde se analizan las evidencias de estudios empricos en cuanto a la
relacin de la satisfaccin laboral con el desgaste profesional y el liderazgo. En la segunda
parte se describe la metodologa empleada, en la tercera se presentan los resultados y por
ltimo, se expone la discusin.
Breves consideraciones tericas

Aguilar, Rodrguez y Salanova (2004) encontraron que el estilo de liderazgo tiene una
influencia directa en el bienestar psicosocial de los empleados, medido desde los factores
de satisfaccin con el supervisor, satisfaccin intrnseca, burnout y empoderamiento. En
estudios realizados por estos autores, se encontr que el estilo de supervisin que produce
menor burnout y mayor satisfaccin es el que persuade, alto en apoyo socioemocional y
alto en cantidad de direccin u orientacin a la tarea. En segundo trmino, el tipo
participativo y luego el ordenar, y por ltimo, y como estilo menos adecuado para prevenir
el bienestar en el trabajo, estara el estilo delegar (bajo en apoyo y bajo en tarea).
En su estudio observaron que el burnout en la subescala de cinismo tiene una relacin
inversa con la satisfaccin, pues los lderes con bajo apoyo personal o socioemocional
provocan que sus colaboradores se distancien ms de sus funciones y responsabilidades.
En su estudio, los empleados que ms satisfechos se mostraron fueron los que tenan lderes
ms centrados en los apoyos afectivos.
El liderazgo tiene impacto en la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
sobrevivencia, as como en las necesidades de seguridad y proteccin de los empleados,
asimismo, tambin tiene impacto en la satisfaccin de las necesidades de pertenencia,
reconocimiento y autorrealizacin (Mendoza y Garca, 2011).
642
Existen estudios que evidencian la fuerte relacin que existe entre el burnout y la
insatisfaccin laboral. Aiken y col. (2002) demostraron que el burnout es un factor que
promueve la insatisfaccin laboral.
Existen numerosos autores que han analizado el burnout asociado al mbito laboral y la
insatisfaccin. Maslach lo relaciona directamente con la falta de realizacin personal
(Maslach, 1981). Cherniss lo define directamente como la actitud defensiva que nos aleja
de las personas que nos causan estrs, entre los que se encuentran los supervisores directos.
Para Freudenberguer y Richelson (1980), el burnout tiene que ver con un estado mental
negativo ocasionado por estresores diversos. Para Gil-Monte (2005), el burnout es una
enfermedad asociada tambin a la actividad laboral que implica la falta de realizacin
personal. Tambin Lu (2007) mencion que la satisfaccin est ligada a la autorrealizacin
personal.
En el caso de los docentes, la demanda excesiva de atencin, las largas jornadas y el estilo
de direccin de las instituciones educativas los llevan a agotarse emocionalmente, al sentir
que no existe apoyo institucional ni reconocimiento de sus superiores ante su gran esfuerzo
por cumplir con el rol asignado. As entonces, el docente va gradualmente perdiendo el
idealismo e inters por alcanzar los objetivos ante las condiciones adversas que enfrenta
(Salanova, 2000 y Manzano, 2000). Sin embargo, Ramos y Buenda (2001) mencionan
variables ligadas a las caractersticas individuales, sociales y organizacionales entre las que
se encuentra la supervisin en la aparicin del sndrome de burnout. Estos autores resaltan
la importancia de la percepcin de relaciones equitativas para la prevencin del sndrome
de burnout. Asimismo, mencionan la inadecuada relacin laboral como consecuencia de
una mala gestin de la direccin y los escasos recursos con que cuentan los docentes en
instituciones pblicas para el desempeo de sus labores ante una elevada presin de las
mismas instituciones y altas cargas de trabajo.
Para la mayora de autores, el agotamiento profesional se caracteriza por tres dimensiones:

el cansancio emocional (prdida progresiva de energa, fatiga, cansancio, fatiga
643
psicolgica), la despersonalizacin (actitudes negativas, irritabilidad, prdida de motivacin

e incompetencia) y la baja realizacin personal en el trabajo (que involucra respuestas
negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo), (Maslach 1981; Gil Monte 2001). Este
sndrome ha sido observado en personal de diferentes profesiones, pero se observa que el
fenmeno aparece muy frecuentemente en docentes debido a las exigencias del rol y la falta
de apoyo social de sus directivos (Ars, 2009; Friedman, 2002; Tejero, 2005; Tejero,
Fernndez y Carballo, 2010) entre otros.
Teoras sobre satisfaccin laboral

Desde 1964, la teora de Vroom define el concepto de estar satisfecho en el trabajo como
agrado o desagrado ante situaciones laborales relacionadas con las expectativas del
trabajador como consecuencia de sus experiencias y vivencias, que incluye la relacin con
su supervisor anteriormente, la teora los dos factores de Herbertz y Mausner (1959)
tambin haba relacionado factores intrnsecos y extrnsecos como parte de la satisfaccin
que incluyen la supervisin. Por otra parte, la teora de ajuste en el trabajo de Dawis
(1964), se enfocaba en el equilibrio entre el empleado y su medio ambiente laboral que
incluye el reconocimiento de sus supervisores. Posteriormente, Lawler (1973) present la
teora de satisfaccin de facetas donde propuso una relacin entre la satisfaccin del
empleado y su nivel de rendimiento en funcin del reconocimiento que recibe por su
trabajo. Por otra parte, Locke (1984) propuso ms adelante su teora de discrepancia, donde
explic que la satisfaccin laboral est directamente relacionada con el esfuerzo que realiza
un empleado y la valoracin del esfuerzo extra por parte de sus supervisores que podra
haber realizado. Otra teora sobresaliente sobre satisfaccin laboral relacionada al liderazgo
es la que propuso Hulin, Raznowki y Hachiya (1985) denominada Modelo de afecto al rol,
quienes relacionaron los procesos del rol tales como la habilidad, tcnica, destreza y
formacin con los incentivos y reconocimiento recibidos, entre otros.
As tambin, ms adelante encontramos una teora desarrollada por Quarstein (1992) donde
se propone que los factores como el tipo y estilo de direccin y liderazgo entre otros son
factores de alto impacto en la satisfaccin laboral. Esta teora se conoce como Modelo de
644
eventos situacionales. Asimismo, Price (1981) demostr que la satisfaccin laboral tiene
una relacin directa con la orientacin afectiva del supervisor hacia el empleado. Tambin
Muchisky (1993) enfoc su investigacin en demostrar que existe una relacin directa entre
el reconocimiento profesional y la satisfaccin del sujeto.
Robles-Garca (2005) mencionan que la satisfaccin laboral tambin se mide a travs de la

relacin entre el trabajador y las jerarquas superiores.
Existen una gran cantidad de instrumentos para medir la satisfaccin laboral entre los que
se encuentran el cuestionario General de Satisfaccin en organizaciones laborales (S4/82)
de Meli, Peir y Calatayud (1986), que incluye la variable satisfaccin con la supervisin.
Asimismo, el Minnessota Satisfaction Questionnaire de Weiss (1967) y la Escala General
de Satisfaccin de Warr (1979) entre los ms utilizados.
El Liderazgo transformacional
En los estudios realizados sobre gestin escolar, siempre encontramos diferentes
perspectivas relacionadas con el liderazgo. El liderazgo siempre estuvo ligado al termino
de supervisin como tal, sin embargo, con el paso del tiempo, se ha podido comprobar que
el liderazgo tambin permite favorecer las metas comunes y compartidas, adems de
promover el compromiso colectivo hacia una renovacin regular de las metas y valores e
impulsar modos y procedimientos ms efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos
educativos cuando es enfocado mediante significados (visin, cultura, compromiso, etc.)
(Leithwood y Jantzi, 1999).
El estudio del Liderazgo ha generado gran atencin en el medio educativo, donde han
surgido teoras y modelos enfocados a hacer ms eficaces los procesos de gestin en las
escuelas con la finalidad de mejorar la calidad de la enseanza y el aprendizaje,
enfocndose en los directores que eran considerados lderes instructivos durante las dcadas
de los 70 y 80. Este tipo de liderazgo tena como finalidad motivar a los docentes en las
645
aulas, as como apoyarlos, supervisarlos y transmitir a estos nuevos mtodos y prcticas de

enseanza eficaces. Segn Murphy (1990), este tipo de liderazgo permite gestionar la
funcin de produccin educativa ms eficazmente desde el enfoque de la enseanza.
Posteriormente, Du Four (2002) observa que existe la necesidad de que el lder educativo
cambie su enfoque de la enseanza al aprendizaje.
Ms adelante en los aos 90, surge la nocin del liderazgo transformador, que se traslada
del mundo empresarial al mbito educativo. La idea central del liderazgo tansformacional
es la de lograr que el lder articule una visin para la organizacin que pueda comunicar a
los dems y lograr de ellos el asentimiento y compromiso. Burns (1978) y Bass (1985)
logran la imagen transformativa en el mundo empresarial, mientras que Leithwood y col.
(1999) lo proponen como una mejora al liderazgo instructivo en el centro de Educacin de
Ontario. Para Leithwood, el liderazgo instructivo ha sido insuficiente y ha motivado la
necesidad de proponer un liderazgo transformador que permita la reestructuracin de las
instituciones educativas. Podemos observar que Leithwood paralelamente a Bass sealaron
la necesidad de que el liderazgo educativo promoviera los propsitos, el apoyo, la cultura y
la autonoma de los profesores a travs de proveer los recursos necesarios, el apoyo
instructivo, el monitoreo de las actividades y la construccin de relaciones con la
comunidad entre otros factores. Los efectos transformacionales dependen de que los
lderes en las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto
para ellos mismos como para sus colegas (Leithwood, 1994, p.55).
En el caso del
Liderazgo transformacional, el modelo de Bass y Avolio (1997) integra trece subescalas

que corresponden a conductas que pueden presentar los lderes, seis corresponden al
Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la Influencia
idealizada (Conducta), la Inspiracin motivacional, la Estimulacin intelectual, la
Consideracin individual y la Tolerancia psicolgica. Tres subescalas integran el Liderazgo
transaccional siendo: el Premio contingente, la Administracin por excepcin activo y la
Administracin por excepcin pasivo. Existe otra subescala sobre el No Liderazgo
denominada Laissez Faire.
646
Preguntas de investigacin
(1)Se reafirman en la presente investigacin los fundamentos tericos y hallazgos
empricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y
Avolio como son: correlaciones directas significativas entre subescalas del liderazgo
transaccional con el transformacional y las variables de resultado, y al mismo tiempo,
inversas stas tres con respecto al laissez faire?, (2) Se reafirman en la presente
investigacin los fundamentos tericos y hallazgos empricos en estudios previos sobre el
desgaste profesional desde el Modelo de Maslach como son: correlaciones directas
significativas entre el cansancio emocional, la despersonalizacin y la baja realizacin
personal?, (3) Existen correlaciones significativas entre las subescalas del Modelo de Bass
y Avolio, subescalas del Modelo de Maslach y la Satisfaccin en el personal investigado?,
(4) Qu subescalas del Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio,
(liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire y variables de resultado),
subescalas del Modelo de Desgaste profesional de Maslach (cansancio emocional,
despersonalizacin y baja realizacin personal), influyen en la Satisfaccin de personal
investigado?
HIPTESIS
(1) Ho: No se reafirman en la presente investigacin los fundamentos tericos y
hallazgos empricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el Modelo
de Bass y Avolio como son: correlaciones directas significativas entre subescalas del
liderazgo transaccional con el transformacional y las variables de resultado, y al mismo
tiempo, inversas stas tres con respecto al laissez faire.
(2) Ho: No se reafirman en la presente investigacin los fundamentos tericos y hallazgos

empricos en estudios previos sobre el desgaste profesional desde el Modelo de Maslach
como son: correlaciones directas significativas entre el cansancio emocional, la
despersonalizacin y la baja realizacin personal. (3) Ho: No existen correlaciones
significativas entre las subescalas del Modelo de Bass y Avolio, subescalas del Modelo de
Maslach y la Satisfaccin en el personal investigado. (4) Ho: Ninguna subescala del
647
Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional,

transaccional, laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste
profesional de Maslach (cansancio emocional, despersonalizacin y baja realizacin
personal), influyen en la Satisfaccin de personal investigado.
(3) Para poder contrastas las anteriores hiptesis fue necesario el generar distintos
Modelos de Ecuaciones Estructurales.
METODOLOGA
Tipo de estudio
Se trata de un estudio ex post facto, observacional, transeccional y un tanto explicativo
por el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales.
Unidad de anlisis
El total de la muestra se constituy de 1,515 trabajadores de 36 Escuelas Normales del
Estado de Mxico que reportaron el liderazgo de 102 directivos. Sus datos
sociodemogrficos y organizacionales son: Sexo: el 51.2 % (776) de los seguidores
pertenece al sexo femenino, mientras que el 47.9% (725) es masculino, y aproximadamente
un 1 % (14) no contest. Edad: un 39.7 % (601) de 46 aos o ms, le sigue un 23.7 %
(359) de 41 a 45 aos, un 15.3 % (232) de 36 a 40 aos, un 10.3 % (156) de 31 a 35 aos,
un 7.3 % (111) de 26 a 30 aos, un 0.6 % (9) menos de 18 aos, y un 0.5 % (8) no contest.
Estado civil: un 63.8 % (966) es casado, le sigue un 21.8 % (331) soltero, un 7.1 % (107)
es divorciado, un 4.2 % (64) unin libre, 1.5 % (23) report otro, un 1.1 % (17) viudo, y un
0.5 % (7) no contest. ltimo grado de estudios: un 45.9 % (696) licenciatura, un 43 %
(652) posgrado, un 2.8 % (42) secundaria, un 2.4 % (36) bachillerato, un 1.8 % (27) no
contest, un 1.3 % (19) primaria, y un 0.3% (4) ninguno. Nmero de idiomas que
domina: un 78.2 % (1185) uno, un 18.2 % (275) dos, un 1.6 % (24) tres o ms, un 2 % (31)
no contest. Tipo de trabajador: un 79 % (1,198) es de base, un 16.4 % (248) interinato,
un 2.1 % (32) confianza, un 1.4 % (21) otro, un 1.1 % (16) no contest. Turno: un 63.9 %
(968) mixto, un 29.2 % (443) matutino, un 5.6 % (85) vespertino, y un 1.3 % (19) no
648
contest. Antigedad en la institucin: un 52.3 % (792) ms de 10 aos, un 20.9 % (317)

menos de 3 aos, un 14.6 % (221) de 6 a 10 aos, un 11.6 % (176) de 3 a 5 aos, y un 0.6
% (9) no contest. Antigedad en el puesto: un 37.7 % (572) ms de 10 aos, un 35.2 %
(533) menos de 3 aos, un 13.9 % (210) de 3 a 5 aos, un 12.8 % (194) de 6 a 10 aos, un
0.4 % (6) no contest. Categora: el 56.7 % (859) es personal docente y el 43.7 % (656)
personal administrativo.
Procedimiento
Se aplic la Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versin 5. , y el
Cuestionario sobre Datos Sociodemogrficos y Organizacionales del Trabajador a una
muestra de Seguidores (Trabajadores inmediatos de los Jefes) personal docente y
administrativo (n= 1,515), de 36 Escuelas Normales Pblicas del Estado de Mxico. Se les
invit a participar de manera voluntaria en el estudio, pidindoles que contestaran los
instrumentos, garantizndoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La
informacin de los cuestionarios, una vez contestados en hojas de lectura ptica, se integr
en una base de datos que se edit y analiz en el Paquete Estadstico para las Ciencias
Sociales (SPSS), versin 18 para Windows y el AMOS Versin 18.
Instrumentos
Cuestionario sobre Datos Sociodemogrficos y Organizacionales del Trabajador
El cuestionario integra la captacin de variables sociodemogrficas y variables
organizacionales. A continuacin se incluyen cada una de ellas: Sociodemogrficas (Sexo,
Edad, Estado civil, ltimo grado de estudios y Nmero de idiomas que domina).
Organizacionales: (Tipo de trabajador, Turno, Antigedad en la institucin, Antigedad en
el puesto y Categora). Se incluyeron tres reacivos sobre Satisfaccin; se valoraron bajo un
anlisis factorial, empleando el mtodo de componentes principales, pudindose integrar en
un solo factor y una varianza explicada de 59.325.
649
Los puntajes de los Coeficientse en la Matriz de compontes principales, se presenta a

continuacin en la Tabla # 1.
Tabla # 1. Anlisis factorial.
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.
Reactivos
Coeficiente
de
componentes principales
"P20 Cul es su nivel de satisfaccin con el grado de libertad 0.812

de decisin que tiene en su Puesto de trabajo"
"P21 Cul es su nivel de satisfaccin con su salario en esta 0.76
organizacin?"
"P22 Cul es su nivel de satisfaccin con su actual empleo?"
0.789
1. Extraccin de un solo componente.

Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Es un instrumento constituido por 22 tems, en forma de afirmaciones sobre los
sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos fundamentales
del sndrome: el cansancio emocional, la despersonalizacin y la baja realizacin personal
en el trabajo. Los reactivos del cuestionario se responden bajo una escala tipo Likert como
la siguiente: 0 Nunca, 1 Pocas veces al ao menos, 2 Una vez al mes menos, 3
Unas pocas veces al mes, 4 Una vez a la semana, 5 Pocas veces a la semana, y 6
Todos los das.
Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versin 5
Se deriv de la Versin 5 del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), fue
elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva York.
La Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire ha sido validado, confiabilizado
y estandarizado en Mxico, en distintos tipos de organizaciones; tanto pblicas como
privadas. Se integra de seis subescalas de Liderazgo Transformacional, tres subescalas de
Liderazgo Transaccional, una subescala de Laissez Faire y tres subescalas de Variables de
resultado. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que est orientada para que
responda el propio jefe o lder (Uno mismo), y la que responden los seguidores o
650
trabajadores inmediatos (Visto por otros). Las adaptaciones al contexto mexicano de

ambas versiones fueron realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral.
Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos o
preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13 subescalas
correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un forma tipo Likert
como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y
4 = Siempre. El valor mnimo de cada subescala es 0, mientras que el valor mximo es 16.
1.1.
Anlisis estadstico y contrastacin de hiptesis
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hiptesis de investigacin,

fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera
grfica y estadstica, el analizar la influencia causal de distintas subescalas del Modelo de
Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional,
laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de
Maslach (cansancio emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal), en la
Satisfaccin de personal investigado Se generaron paralelamente, diversas corridas de
Regresin Mltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los ndices
Estadsticos de Ajuste para evaluar cada modelo. La confiabilidad de cada una de las
variables o subescalas implicadas en los anlisis estadsticos se pudo evaluar mediante el
Coeficiente Alpha de Cronbach.
El Modelo de Ecuaciones Estructurales desarrollado permiti visualizar las variables
exgenas o independientes de Liderazgo (Transformacional, Transaccional, Laissez Faire,
variables de resultado), as como de Desgaste profesional; y la variable endgena o
dependiente siendo la Satisfaccin, con sus correspondientes preguntas o reactivos que
integran cada una de ellas. Dichas hiptesis se pudieron contrastar desde un enfoque
multivariado para confirmar los hallazgos empricos de los modelos tericos de Bass y
Avolio y los de Maslach.
651
RESULTADOS
Resultados de la contrastacin de hiptesis No.1, No.2. No.3.
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las tres hiptesis, fue necesario emplear
Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera grfica y estadstica el
analizar las distintas correlaciones entres subescalas de Liderazgo del Modelo de Bass y
Avolio, subescalas de Desgaste profesional desde el Modelo de Maslach, y la Satisfaccin.
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales, se presenta en la Tabla # 2 y en la Figura # 1.
Tabla # 2. Matriz de correlaciones hipotetizadas bajo la postura nula

Subescalas
LTF
Subescalas del modelo de Bass y LTS
Avolio
LAF
VAR
CAE
Subescalas del Modelo de Maslach DES
BRP
Escala factorial de Satisfaccin
SAT
Liderazgo transformacional
Liderazgo transaccional
Laissez faire
Variables de resultado
Cansancio emocional
Despersonalizacin
Baja realizacin personal
Satisfaccin
LTF
1
+
+
+
+
LTS
LAF
VAR
CAE
DES
BRP
1
+
+
+
+
1
+
-
1
+
+
+
1
-
1
-
SAT
Cabe sealar que dicho modelo inicial, se corri siguiendo la estadstica multivariada de
Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados preliminares,
para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no significativas que
debemos quitar.
Se ajust el modelo inicial hipotetizado y se integr el modelo re especificado. En la

Figura # 1, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re
especificado.
652
Figura # 1. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula

Ho:
Correlacin entre subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio,
subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach y la Satisfaccin en
de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de Mxico.
N = 1,515
-+
+
+
-
-+
+
653
Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado

Correlacin entre subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio,
subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach y la Satisfaccin en de
personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de Mxico.
N = 1,515
Tabla # 3. ndices del Modelo
654
Estadsticos
Modelo generado
128.819
D.F.
76
P
0
CMIN/DF RMSEA
1.695
0.021
NFI
0.99
TLI
0.993
CFI
0.996
GFI
0.99
AGFI
0.981
Tabla # 4. Pesos de regresin estandarizados del modelo

de hiptesis (Standardized Regression Weights)
Variables
Estimate
bass27
<--- Liderazgo_ transformacional
bass32
<--- Liderazgo_transaccional
bass48
<--- Laissez faire
bass38
<--- Variables de_resultado
Mas8
<--- Cansancio_emocional
Mas10
<--- Despersonalizacin
Mas17
<--- Baja realizacin_personal
p22
<--- Satisfaccin
*** Significancia al .90
1.00
0.95
0.96
0.99
1.28
0.88
0.74
0.65
bass27
bass41
bass32
bass45
bass48
bass35
bass38
bass51
Mas8
Mas13
Mas10
Mas11
Mas12
Mas17
p20
p22
<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---
Variables
Liderazgo_ transformacional
Liderazgo_transaccional
Laissez faire
Laissez faire
Variables de_resultado
Cansancio_emocional
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Despersonalizacin
Baja realizacin_personal
Satisfaccin
Satisfaccin
Error
S.E.
0.02
0.02
0.05
0.02
0.07
0.05
0.07
0.05
Critical
C.R.
58.35
41.82
20.25
59.02
18.04
17.71
10.52
13.27
P
***
***
***
***
***
***
***
***
Pesos
0.91
0.92
0.87
0.92
0.80
0.83
0.92
0.92
0.65
0.69
0.67
0.76
0.83
0.57
0.80
0.59
655
Tabla # 5. Matriz de correlaciones de las variables involucradas en el modelo
Correlacin
Laissez faire
Laissez faire
Laissez faire
Laissez faire
Laissez faire
Cansancio_emocional
Cansancio_emocional
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Despersonalizacin
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
Laissez faire
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Satisfaccin
Laissez faire
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Satisfaccin
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Satisfaccin
Cansancio_emocional
Despersonalizacin
Satisfaccin
Despersonalizacin
Satisfaccin
Satisfaccin
Satisfaccin
Estimacin
0.79
-0.51
0.96
-0.25
-0.13
-0.27
0.43
-0.34
0.76
-0.17
-0.09
-0.17
0.30
-0.51
0.22
0.23
0.20
-0.31
-0.24
-0.17
-0.26
0.43
0.78
0.45
-0.46
0.31
-0.31
-0.30
656
La Tabla # 3, permite observar una Chi cuadrada en el modelo en el modelo re

especificado de 128.819. El CMIN/DF siendo 1.695, nos confirma un modelo excelente,
un RMSEA de 0.021 confirma un buen ajuste a un intervalo de confianza del .90 %, con
una P. de 0.00, los ndices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo
sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 4, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o
mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
Confiabilidad Alfa de Cronbach

Cabe sealar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las subescalas
del Modelo de Desgaste Profesional de Maslach, fueron los siguientes: para el Cansancio
emocional fue de 0.79 y para la Baja realizacin personal de 0.79.
Por lo que respecta a los Coeficiente Alfa de Cronbach de confiabilidad para las subescalas
del Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, fueron las siguientes: fueron
los siguientes: para el Liderazgo transformacional fue de 0.98, para el Liderazgo
transaccional de 0.89, para el Laissez Faire de 0.71 y para las Variables de resultado fue de
0.94.
El Coeficiente Alfa de Cronbach de confiabilidad para la Satisfaccin alcanz el 0.70.
Con lo anterior, se pudo decidir el Rechazar la Hiptesis Ho: No.1 con una P. de .10.
hallazgos empricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el
Modelo de Bass y Avolio como son: correlaciones directas significativas entre
subescalas del liderazgo transaccional con el transformacional y las variables de
resultado, y al mismo tiempo, inversas stas tres con respecto al laissez faire.
657
De la misma forma, se pudo decidir el Rechazar la Hiptesis Ho: No.2 con una P. de .10.
hallazgos empricos en estudios previos sobre el desgaste profesional desde el
Modelo de Maslach como son: correlaciones directas significativas entre el
cansancio emocional, la despersonalizacin y la baja realizacin personal. De la
misma forma, se pudo decidir el Rechazar la Hiptesis Ho: No.3 con una P. de
.10.
(4) Ho: No existen correlaciones significativas entre las subescalas del Modelo de
Bass y Avolio, subescalas del Modelo de Maslach y la Satisfaccin en el personal
investigado.
Resultados de la contrastacin de hiptesis No.4
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 4, el modelo hipotetizado.
Figura # 4. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula
Ho:
Influencia de subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de
desgaste profesional desde el Modelo de Maslach; en la Satisfaccin en de personal
docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de Mxico.
N = 1,515
658
+
+
-
+
+
+
+ +++
+
+
+ +
+
+
+
Se ajust el modelo inicial hipotetizado y se integr el modelo re especificado. En la

Figura # 5, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re
especificado.
Figura # 5. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re-especificado
Influencia de subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de
desgaste profesional desde el Modelo de Maslach; en la Satisfaccin en de personal
docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de Mxico.
N = 1,515
659
Tabla # 6. ndices del Modelo

Estadsticos
Modelo generado
12.273
D.F.
6
P
0.056
CMIN/DF RMSEA
2.045
0.026
NFI
0.993
TLI
0.992
CFI
0.997
GFI
0.997
AGFI
0.991
Tabla # 7. Pesos de regresin estandarizados del modelo

de hiptesis (Standardized Regression Weights)
660
Variables
Satisfaccin <--- Laissez_Faire
Satisfaccin <--- Cansancio_emocional
bass48
<--- Laissez_Faire
Mas8
<--- Cansancio_emocional
p22
<--- Satisfaccin
*** Significancia al .95
Satisfaccin
Satisfaccin
bass48
bass35
Mas8
Mas13
p20
p22
<--<--<--<--<--<--<--<---
Estimate
-0.326
-0.629
1.079
1.084
0.717
Variables
Laissez_Faire
Cansancio_emocional
Laissez_Faire
Laissez_Faire
Cansancio_emocional
Cansancio_emocional
Satisfaccin
Satisfaccin
Error
S.E.
0.053
0.075
0.101
0.111
0.063
Critical
C.R.
-6.15
-8.404
10.685
9.783
11.383
P
***
***
***
***
***
Pesos
-0.22
-0.43
0.84
0.79
0.60
0.75
0.77
0.62
Tabla # 8. Matriz de correlaciones de las variables involucradas en el modelo
Laissez_Faire
Correlacin
<--> Cansancio_emocional
Estimacin
0.22
La Tabla # 6, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial de

128.819 a 12.273, en el modelo re especificado. La P. obtenida permite rechazar la
hiptesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo 2.045, nos
confirma un buen modelo, un RMSEA de 0.026 confirma un buen ajuste a un intervalo de
confianza del .95 %, los ndices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo
sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 7, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o

mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
661
Se puede observar en la Figura # 5 y en la Tabla # 6, que el Modelo de ecuaciones

estructurales re-especificado pudo confirmar que solo el laissez faire y el cansancio
emocional influyen de manera inversa en la satisfaccin. Por lo que respecta al laissez faire
con un coeficiente beta estandarizado de - 0.22; mientras que el cansancio emocional, su
coeficiente beta estandarizado fue de 0.43, pudiendo explicar el 27 % de su varianza
expresada por su R Cuadrada. Cabe sealar que ninguna otra subescala de liderazgo
transformacional, transaccional y variables de resultado; as como otras subescalas de
desgaste, no influyen en la satisfaccin. Lo anterior permite Rechazar la Ho de la
hiptesis No. 4, con una P. de .05.
DISCUSIN
El objetivo de este estudio fue determinar la influencia de subescalas del Modelo de
Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional,
laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de
Maslach (cansancio emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal), en la
Satisfaccin de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de
Mxico.
Los resultados de este estudio demostraron que existe una correlacin inversa significativa
entre el estilo de Liderazgo Laissez faire, la dimensin de cansancio emocional y la
satisfaccin.
Estos resultados coinciden con los hallazgos obtenidos por Aguilar,
Rodrguez y Salanova (2004) donde el estilo de Liderazgo Laissez faire y la dimensin de

cansancio emocional tienen un efecto negativo en la satisfaccin del empleado, pues los
empleados con mayores riesgos psicosociales son aquellos que tienen lderes con un estilo
de tipo delegar bajo en direccin y bajo en apoyo y los empleados con mejor bienestar
psicolgico son aquellos con lderes de tipo persuadir alto en direccin y alto en apoyo, lo
cual tiene como resultado mayor satisfaccin. Asimismo, se observa que coincidente con
este estudio, los docentes con bajo apoyo emocional se distancian de sus funciones y
responsabilidades al percibir menor satisfaccin en su trabajo, lo cual fue demostrado
asimismo por Sosik y Godshalk (2000) en sus investigaciones, quienes encontraron una
relacin negativa entre el burnout y el no liderazgo, lo cual tena efectos en la satisfaccin
662
laboral como variable de resultado. Estos hallazgos coinciden tambin con los resultados de
Gordick (2002) y Widerszal-Bazyl (2003) quienes encontraron que el apoyo social es de
suma importancia en el burnout y en la satisfaccin laboral.
LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIN FUTURAS

Se recomienda un estudio longitudinal para establecer las relaciones causales entre las
variables. Asimismo, para mejorar la validez externa, se recomienda una muestra
representativa de ms instituciones.
REFERENCIAS
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666
GESTIN
DEL
TALENTO
HUMANO
EN
INVESTIGACIN. CASO DEL REA ECONMICO
ADMINISTRATIVA
DE
LA
UNIVERSIDAD
VERACRUZANA.
Belinda Izquierdo Garca
RESUMEN
El trabajo que se presenta es de carcter reflexivo, tiene la finalidad de mostrar lo relativo a
los factores que estn influyendo en la investigacin que realizan los acadmicos de la
Universidad Veracruzana, as como algunas estrategias para su mejora. Se ha seleccionado
el rea Econmico Administrativo por contar con los hallazgos en investigaciones
realizadas, aunado a otras evidencias que delatan la produccin cientfica y las
repercusiones, han dado lugar a la eficiencia terminal de los estudiantes del rea. Tambin
el estudio se contextualiza con hallazgos de los grupos colectivos de investigacin o los
denominados Cuerpos acadmicos
Preocupados en ello, un grupo de investigadores se dio a la tarea de analizar los sucesos
que condicionan a la produccin cientfica y las repercusiones en los estudiantes, los llev
a establecer algunas propuestas estratgicas, con el fin de contribuir a mejorar los ndices
de produccin, a las lneas de generacin que estn cultivando esos grupos de investigacin
y coadyuvar a la construccin de los contenidos temticos y la forma de los trabajos de
licenciatura y posgrado de los estudiantes.
Tambin por el caso que nos ocupa, entre las estrategias consideramos un seminario de
investigacin, donde participan Investigadores, docentes y alumnos.
Palabras clave: Gestin en investigacin -grupos colectivos de investigacin- estrategias.
667
1. INTRODUCCIN
Con base, en algunos estudios sobre la investigacin en Mxico, relata que la produccin es
considerablemente baja, as como en los planes y programas de estudio en las carreras del
rea, se encontr sus ejes, objetivos, perfiles de ingreso y egreso del estudiante estn
encaminadas a la formacin en materias exprofeso a la aplicacin y a su perfil laboral.
Entre las asignaturas se encuentra las relativas a investigacin, ubicadas en el plan de
estudios en lugares aislados, es decir fuera de la congruencia interna, por lo que se presume
estas asignaturas no son tomadas en cuenta para el resto de las asignaturas ni mucho menos
considerarlas como una referencia por lo menos elaborar el ndice de los trabajos
decepcinales de los alumnos, resultado que se refleja en la eficiencia terminal.
En este orden de ideas, cuando se habla de investigacin en acadmicos, como funcin

sustantiva en las universidades, es prioritario entre el desempeo del potencial humano,
entendido ste concepto como el humano, l realiza actividades ataidas con
descubrimientos,
postulados,
axiomas,
proposiciones,
estableciendo
mtodos
metodologas, con la intencin de contribuir a las sociedades dentro y fuera de las

instituciones, en diferentes contextos nacionales e internacionales.
Lo anteriormente no es ajeno a la Universidad Veracruzana, independiente que el trabajo

del acadmico en materia de investigacin esta claramente definido. Actualmente con
libertad de asociarse en grupos, los llamados Cuerpos acadmicos, cultivan sus propias
lneas de generacin y aplicacin del conocimiento. En el caso de los docentes aunque
constituidos como grupos de investigacin, es complicado por la carga acadmica frente a
grupos numerosos, cumpliendo diferentes tareas adyacentes al acto de la enseanza
aprendizaje, que les resta tiempo para hacer investigacin.
Existen otros factores de carcter actitudinal, es decir, asume el docente impartir la materia
de metodologa porque no hay materias que cubrir de acuerdo al perfil del docente y como
recurso se le otorga la de investigacin, considerndola como una materia de relleno, que
cualquier docente la pude impartir. Por otro lado, la formacin investigativa es escasa, ya
668
que el acadmico cuando fue contratado no fue exprofeso para realizar investigacin.
Asimismo los programas nacionales han influido para bien o para otro concepto, pero han
determinado en la formacin.
Se puede enunciar un sin nmero de factores que influyen en la formacin de investigacin
en acadmicos, entre este concepto encontramos a los investigadores y docentes, como lo
establece la normativa institucional de la Universidad Veracruzana. Pero para el presente
trabajo acotaremos los siguientes apartados.
Un fundamento a manera de estado del arte, en donde se expresa lo relativo a la situacin
de investigacin en Mxico. En el marco contextual, se expresa sucesos y estrategias de
otros pases. En el Diagnstico, se suscribe la problemtica, en donde se analiza la situacin
de investigacin en el rea Econmico Administrativa de la Universidad Veracruzana. Se
detalla algunos resultados que dan la pauta a reflexiones y propuestas estrategias,
encaminadas a reforzar la investigacin. Finalmente las conclusiones y referencias
bibliogrficas.
2. FUNDAMENTO
Arturo Garca Hernndez del Peridico La Jornada (2009) hace una entrevista a Mario
Molina Donde expresa al respecto. (). El problema de la investigacin cientfica en
Mxico es de recursos y de educacin'', menciona el primer mexicano en ganar el premio
Nobel de Qumica. El principal problema de que la investigacin cientfica no tenga mucho
auge en nuestro pas, no es la falta de inters, sino la falta de medios y de recursos, ya que
aqul que est interesado en seguir con sus investigaciones tiene que ir a donde se le apoye,
en este caso, a Estados Unidos.
En Mxico no falta inters, sino que la misma falta de medios hace que los investigadores
deserten de su trabajo, hace que pierdan las esperanzas en lo que hacen, pero no siempre es
as, aquellos que realmente tienen inters en continuar con sus investigaciones. Mxico
tiene muy buenas Universidades e Institutos Tecnolgicos de los que egresan muy buenos
profesionistas, pero, si no se fomenta la investigacin desde los principios de su formacin,
669
nada bueno puede lograrse en ese aspecto, termina diciendo. Ojal que mi premio estimule
la investigacin en Mxico
Escenario del pas en ciencia y tecnologa
Juan Carlos Romero y Jos Antonio de la Pea, mencionan en una publicacin de El
Conacyt y la ciencia mexicana hoy: logros y retos, sobre las Publicaciones investigacin y
desarrollo. (2010). La ciencia y tecnologa mexicana han iniciado un proceso de
replanteamiento con el que pretende incidir en forma ms terminante en el desarrollo
econmico y bienestar del pas. Con la intencin de establecer una sociedad basada en el
conocimiento y hacer de Mxico uno de las 20 naciones ms desarrolladas en la materia, la
actual administracin de Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt), en
funciones desde 2006 Uno es promover la vinculacin de investigadores nacionales de
diversas regiones a travs de la creacin Redes Temticas Cientficas, en donde cientficos
o tecnlogos se relacionen con sus pares de otros estados, refuercen sus conocimientos o
generen proyectos en conjunto. Tambin un programa de repatriacin y retencin de
investigadores nacionales, con el cual retenemos ms de cien personas cada ao que
pueden incorporarse al sector acadmico mexicano; es una iniciativa que el Conacyt trabaja
en conjunto con las instituciones de educacin superior interesadas, y consiste en garantizar
los dos primeros aos de salario del investigador con opcin a que sea contratado de
manera definitiva en base a las aptitudes mostradas.
Otro proyecto dedicado al fortalecimiento del sector que esperamos se consolide en 2011 es
la compra de revistas cientficas electrnicas de manera consorciada; es decir, que las
universidades pequeas tengan acceso a informacin cientfica de frontera sin la necesidad
de desembolsar fuertes cantidades de dinero. Qu hace el Conacyt en el tema de
popularizar el conocimiento? En Mxico hay un problema estructural en el que la sociedad
no valora el trabajo cientfico. La ciudadana en general, y en particular muchos
gobernantes, no incluyen a la ciencia como parte de la cultura. Tampoco hay divulgacin
por parte de los cientficos, quienes deben considerar tan importante investigar y generar
conocimiento como dar a conocer sus resultados a la sociedad. Por lo que toca al Conacyt,
su trabajo de comunicacin y divulgacin es muy pobre, y lo que puedo decir es que se
670
planean acciones importantes al respecto. Cmo califica la relacin de la comunidad

cientfica mexicana con sus pares de Iberoamrica? Se especula que a raz de las dictaduras
militares ocurridas en la regin llegaron a Mxico una gran cantidad de exiliados, entre
ellas cientficos, quienes trabajaron en instituciones de educacin superior o de
investigacin y mantuvieron los lazos una vez regresaron a sus pases. Gracias a ello, se
considera que 20 por ciento de las publicaciones cientficas internacionales en las que
participan investigadores mexicanos son realizadas en conjunto con grupos de Amrica
Latina. En paralelo, los expertos nacionales han mirado gradualmente otras latitudes fuera
de los Estados Unidos para vincularse, en particular Espaa.
Una sociedad alerta debe comprender que la ciencia es importante por dos razones
fundamentales: primero, el desarrollo de la ciencia exige un sistema educativo fuerte y de
alta calidad, lo que fomenta el espritu crtico, el pensamiento independiente y, por ende, la
soberana nacional. Recordemos que, como deca Thomas Jefferson, la democracia resulta
imposible sin un pueblo instruido. Por ello, Mxico requiere una sociedad donde prevalezca
la bsqueda de la verdad y el entendimiento, valores estos que resultan fundamentales en la
prctica cotidiana de la ciencia.
En segundo lugar, Mxico necesita construir las condiciones para el desarrollo de una
infraestructura industrial moderna, lo que slo podr darse poco a poco y slo si contamos
con un cuerpo de cientficos y tecnlogos mucho ms numeroso que el actual,
universidades pblicas con un sistema de investigacin cientfica mucho ms desarrollado,
centros de investigacin bsica en reas estratgicas.
Con esa base educativa slida y la conviccin social en la ruta que marca la ciencia,
podramos soar otros futuros. Futuros ambiciosos, donde los cientficos mexicanos aspiren
al Premio Nobel, donde la ciencia y sus aplicaciones tengan el impacto econmico y social
que hoy envidiamos de otras latitudes. Futuros en que la sociedad mexicana sea ms
educada, ms justa y ms feliz.
3. MARCO CONTEXTUAL
Ms all del maana La investigacin cientfica en la Unin Europea.
671
La Comisin Europea y la Direccin General de Prensa y Comunicacin. A travs del

folleto Europa en movimiento .Texto original finalizado en agosto (2004) expresa que la
investigacin es una inversin de bienestar futuro. Los frutos de los esfuerzos realizados
hoy pueden tardar aos en llegar, pero la falta de inversiones en el presente costar muy
cara a las generaciones futuras.
La Unin Europea es consciente de lo que pone en juego con su esfuerzo por llegar a
convertirse en la economa basada en el conocimiento ms dinmica del mundo para 2010.
La competencia es dura: actualmente, tanto Estados Unidos como Japn gastan ms en
investigacin y desarrollo que la Unin Europea y sus Estados miembros.
Para dar respuesta a este reto, la Unin Europea se ha fijado la estrategia de aprovechar al
mximo los esfuerzos nacionales de investigacin y combinar los recursos cuando las
labores de investigacin resultan demasiado modestas y fragmentarias. La Unin est
creando un Espacio Europeo de la Investigacin donde no haya fronteras y los cientficos
de todo su territorio puedan unir sus fuerzas en pro de la excelencia.
Inversin en el futuro.
La investigacin cientfica nos aporta nuevos conocimientos sobre el mundo y produce
invenciones que cambian nuestras vidas. Europa tiene una rica historia de descubrimientos
e invenciones. Hace dos siglos inici la revolucin industrial y hoy el telfono mvil y los
aviones de Airbus son dos de los muchos inventos de uso habitual fruto de la imaginacin y
el esfuerzo europeos.
Aunque pocos lo saben, la world wide web (Internet) tambin se invent en Europa, en el
Centro Europeo de Investigacin Nuclear (CERN) de Ginebra. Su aportacin al xito de
Internet fue fundamental, pero, debido a que su uso comercial se desarroll en Estados
Unidos, Internet se percibe como un invento exclusivamente americano.
Las empresas y los centros de investigacin europeos continan haciendo nuevos e
interesantes descubrimientos en los campos de la fsica y las ciencias de la vida, y estn
672
poniendo a punto tecnologas energticas e informticas que conformarn el mundo del

maana y ms all.
Pero las empresas y los centros de investigacin nacionales europeos no disponen siempre
de los recursos necesarios para competir en la economa globalizada de hoy da. Se
enfrentan, sobre todo, a la dura competencia de sus rivales norteamericanos y asiticos, con
la dificultad aadida de que Estados Unidos y Japn dedican ms fondos a la investigacin
que la Unin Europea (UE).
La UE y sus Estados miembros, como un todo, deben hacer ms para impulsar la
investigacin europea. En la cumbre de Lisboa de marzo del ao 2000, los lderes
comunitarios acordaron que sta deba aspirar, convertirse en la economa ms competitiva
del mundo antes de 2010. La investigacin y las nuevas tecnologas son vitales para
alcanzar este objetivo y garantizar la futura prosperidad de los europeos. A fin de cuentas,
muchos de los puestos de trabajo del da de maana dependen de las inversiones de hoy.
Por ello, la Unin promueve programas de investigacin, financia proyectos conjuntos y
vela por que los recursos de toda Europa se usen del modo ms eficaz. Asimismo, est
eliminando las barreras que, hasta ahora, han dificultado la cooperacin entre los cientficos
de los distintos pases. La UE sabe que, uniendo sus fuerzas, los investigadores europeos
pueden competir con los mejores del mundo.
3.1 La investigacin cientfica en Estados Unidos
En esta seccin se presenta el documento La poltica cientfica y tecnolgica en Estados
Unidos: resea histrica e implicancias para los pases en desarrollo elaborado por Bhaven
N. Sampat (2006). El informe analiza la evolucin de las polticas cientficas y tecnolgicas
de Estados Unidos, presentando una revisin crtica de las mismas del periodo anterior a la
Segunda Guerra Mundial hasta los debates ms recientes.
Al analizar la evolucin de la poltica tecnolgica en Estados Unidos desde una perspectiva
histrica se desprende que las lecciones que se pueden extraer son ms sutiles y complejas
de lo que se percibe convencionalmente.
673
En Estados Unidos el proceso de construccin de capacidades cientficas y tecnolgicas en

el periodo posterior a la Guerra de Independencia se desarroll en gran medida en ausencia
de una poltica cientfica y tecnolgica formal y estructurada. Gran parte de la adquisicin
de capacidades durante ese perodo deriv bsicamente de la adaptacin de tecnologas de
los pases ms desarrollados, sobretodo Gran Bretaa. En este sentido, Smith (1990) seala:
puede decirse que la revolucin industrial lleg a Estados Unidos en 1790 con la
experiencia de Samuel Slater. Mecnico experimentado, Slater haba memorizado hasta el
ltimo detalle del proceso de produccin empleado en las plantas textiles de Manchester,
para luego abandonar clandestinamente Inglaterra, burlando las leyes de control de
exportaciones. Despus de vincularse a la acaudalada familia Browne de Providence,
Rhode Island, se aboc a lanzar la industria textil en Amrica del Norte.
Cabe sealar que la adaptacin de tecnologas externas por lo general no se daba por
procesos naturales, sino que requera lo que Dahlman y Nelson (1995) denominaron
potencial de absorcin social. De hecho, entre fines del siglo XVIII y principios del XIX
se crearon numerosas sociedades cientficas, como la Sociedad Filosfica de Estados
Unidos y la Asociacin de Estados Unidos para el Avance de la Ciencia (AAAS por su
sigla en ingls). La mayora de estas instituciones tena un enfoque utilitarista. Como seala
Smith (1990), Al no tener universidades bien equipadas que pudieran promover el alto
nivel de actividad cientfica del modelo europeo, los estadounidenses, quizs porque era lo
ms natural, se centraron en lo experimental y lo utilitario y asociaron estrechamente a la
ciencia con la tecnologa.
Surgieron adems universidades de investigacin segn el modelo alemn, es decir,
centradas en la investigacin bsica; la primera fue la Universidad Johns Hopkins, fundada
en 1876 (Geiger, 1986). Otras universidades, incluidas las instituciones educativas de la
poca colonial como Harvard, Yale y Columbia, no tardaron en emular a Johns Hopkins,
haciendo hincapi en la investigacin y la educacin superior. Al mismo tiempo, se
fundaban universidades de investigacin totalmente nuevas, como las Universidades de
Chicago y Stanford. En vsperas de la Primera Guerra Mundial, las universidades de
674
investigacin comenzaban a ser reconocidas como la cuna de la investigacin bsica de

Estados Unidos (Geiger, 1986).
Desde principios del siglo XIX, el gobierno comenz a apoyar activamente ciertas
actividades tcnicas; sin embargo su intervencin se limitaba, en general, al establecimiento
de normas y la creacin de instituciones para el intercambio de informacin tcnica entre
organismos oficiales y empresas. Estas actividades se dieron sobre todo durante la Guerra
de 1812 y la Guerra de Secesin. El crecimiento del liderazgo tecnolgico estadounidense
en las industrias de produccin masiva tambin fue facilitado por las grandes dimensiones
del mercado nacional que, entre otras cosas, cre economas de gran escala en la
produccin y el acceso a recursos naturales abundantes. Asimismo, la existencia de redes
culturales y lingsticas facilit la comunicacin entre innovadores y permiti la difusin
relativamente rpida de tcnicas y procedimientos (Nelson y Wright, 1992).
En 1916 se constituy el Consejo Nacional de Investigacin, con el objetivo de coordinar
las actividades de investigacin que realizaban las universidades y los laboratorios de
investigacin
industrial.
Bajo
la
administracin
Roosvelt, Vannevar Bush, ex
vicepresidente y decano del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) y principal

vocero de la comunidad cientfica cre el Consejo de Investigacin de Defensa Nacional
(NDRC por su sigla en ingls). Este Consejo tena cuatro caractersticas fundamentales:
1. Todas las decisiones fundamentales seran adoptadas por una minora selecta de
cientficos civiles que dependiera directamente del Presidente.
2. Gran parte del esfuerzo en materia de ciencia y tecnologa de la Segunda Guerra
Mundial se financi a travs de investigaciones por contrato a cientficos
financiados por el gobierno en universidades (y empresas) en lugar de reclutarlos
para trabajar en instituciones oficiales.
3. La gran mayora de las actividades estaba controladas por un grupo de instituciones
de investigacin de elite (el 40 % de los contratos industriales se concentraron en
slo diez empresas, Kevles, 1977).
4. Los recursos para la I+D en reas tecnolgicas relacionadas con defensa y
tecnologa militar eran ilimitados. En 1941, a solicitud de Bush, se ampliaron las
675
atribuciones del NDRC para que incorporara la investigacin mdica y el centro

pas a llamarse Oficina de Investigacin y Desarrollo Cientficos (OSRD por su
sigla en ingls).
El documento pionero de la poltica cientfica y tecnolgicas de Estados Unidos es el
informe de 1945 Science, The Endless Frontier escrito por Bush y un grupo de cientficos
de elite. Segn este documento:
La investigacin bsica conduce a nuevo conocimiento; aporta capital cientfico; crea la
base de la cual se extraen las aplicaciones prcticas. () la investigacin bsica es la que
marca el ritmo del progreso tecnolgico.
No podemos esperar que la industria llene el vaco en forma adecuada, la industria se
pondr a la altura del desafo de aplicar el nuevo conocimiento a nuevos productos y para
ello se puede recurrir al incentivo comercial, pero la investigacin bsica es esencialmente
de naturaleza no comercial y no recibir la atencin que requiere si se deja en manos de la
industria.
La investigacin bsica se realiza sin pensar en los fines prcticos, desemboca en
conocimiento general y en una comprensin de la naturaleza y sus leyes. Este conocimiento
general proporciona los medios para dar respuesta a una gran cantidad de importantes
problemas prcticos, aunque puede no dar respuesta completa y especfica a ninguno de
ellos. La funcin de la investigacin aplicada es dar esas respuestas completas. El cientfico
que realice investigacin bsica puede no estar interesado en absoluto en las aplicaciones
prcticas de su trabajo, pero el progreso adicional del desarrollo industrial acabara por
estancarse si se dejara de lado la investigacin cientfica bsica.
En aquel entonces haba dos visiones diferentes, la Bush y la de Kilgore. Un compromiso
entre las dos llev en 1950 a la creacin de la Fundacin Nacional de Ciencia (NSF por su
sigla en ingls). Los objetivos especficos de la NSF eran el apoyo a la investigacin bsica
y a la formacin de capital humano para la investigacin.
676
La experiencia de Estados Unidos tambin muestra que no existe una poltica ptima para
un determinado pas, sino que las polticas evolucionan con el tiempo a medida que los
sistemas sociales y productivos se transforman, en un proceso de retroalimentacin
constante. Una poltica orientada slo a la ciencia bsica no genera necesariamente
capacidades productivas empresariales, pero tampoco es posible acercarse a la frontera
tecnolgica sin invertir en investigacin bsica y formacin. Al mismo tiempo, el diseo de
los instrumentos de proteccin de la propiedad intelectual debe acompaar la evolucin de
la estructura productiva y de investigacin.
4. DIAGNSTICO
4.1 La investigacin en la Universidad Veracruzana Mxico
Una breve descripcin sobre la Investigacin. Esta dirigida por la Direccin General de
Investigaciones (DGI), la cual tiene como misin: Fomentar la generacin de conocimiento,
que trascienda a nivel nacional e internacional y formar recursos humanos sensibles a los
problemas que ataen al entorno social, para que contribuyan a mejorar la calidad de vida
de la sociedad. Tiene entre otros programas el control de investigaciones e investigadores
dedicados a la funcin sustantiva que es la investigacin, con una carga complementaria de
docencia, vinculacin y gestin acadmica.
A continuacin y para una mejor interpretacin del desempeo de los acadmicos se da a
conocer su clasificacin laboral. (nicamente consideramos para este estudio a los
investigadores y docentes).
LEY
ORGANICA.
TTULO
SEGUNDO
CLASIFICACIN
DEL
PERSONAL
ACADMICO
CAPTULO I. EN RAZN DE SU ACTIVIDAD PRINCIPAL
ARTCULO 10.- El personal acadmico de la Universidad, en razn de su actividad
principal, se integra por:
I. Docentes
II. Investigadores
677
III. Docente-Investigador
IV. Ejecutantes
V. Tcnicos Acadmicos
VI. Acadmico-Instructor
ARTCULO 11.- Son docentes quienes desempean fundamentalmente labores de
imparticin de ctedra. Los acadmicos de carrera en funciones de docencia realizarn,
adems, como carga extra clase, tutoras grupales o individuales, asesoras a alumnos,
proyectos de programas de sus materias, material didctico y labores de investigacin y
extensin.
Los docentes de asignatura, adicionalmente a su labor de imparticin de ctedra, debern
participar en la elaboracin de los proyectos de programas de estudio de las materias que
tengan asignadas y del material didctico necesario. En todos los casos el personal docente
deber cumplir con las obligaciones sealadas en este Estatuto.
ARTCULO 12.- Son investigadores quienes se dedican fundamentalmente a labores de
investigacin, en proyectos especficos derivados de lneas de investigacin establecidas en
su entidad acadmica, o en los que participe sta, adems de las funciones sealadas al
personal docente en lo que le sean aplicables.
ARTCULO 13.- El docente-investigador es una designacin temporal que podr recaer
sobre un acadmico de carrera para desarrollar, por un periodo definido, su carga docente o
la de investigacin con uno o varios investigadores, o con uno o varios docentes, a fin de
participar conjuntamente en el desarrollo de un proyecto especfico de investigacin. (Cabe
sealar que para el caso de la universidad es excepcional la razn de esta actividad)
Para el caso que nos ocupa, a continuacin se presentan los datos que reflejan la proporcin
de los investigadores del sexo femenino y masculino estn incorporados al Programa del
sistema Nacional de Investigadores, como tambin por entidad.
678
Cuadro 1
Sistema nacional por rea de conocimiento y por sexo. Universidad Veracruzana.
Fuente: Portal de la DGI UV 2012
Cuadro 2 SNI: Investigaciones por Entidad y Gnero: Institutos.
Fuente: Portal de la DGI UV 2012

4.2 Resultados de investigaciones
Tambin en algunos estudios que realizamos en el rea econmico administrativo, muestran
algunos resultados que implican el desarrollo y produccin de la investigacin.
El estudio denominado La Formacin del Potencial Humano para la Investigacin en el
rea Econmico Administrativa (inicio 2008, termino 2010) hace alusin de manera
679
general a los resultados de la investigacin Una exploracin sobre el desarrollo en la

formacin de Investigadores,15 se midieron a los docentes que imparten la materia de
metodologa de la investigacin, el propsito fue conocer los factores que inciden en la
formacin de investigadores. El mtodo para abordarlo fue el emprico. El objetivo fue
determinar los requerimientos acadmicos y los factores de desarrollo en investigacin que
estn presentes en la formacin integral de investigadores en las carreras de
Administracin y Contadura, concernientes al rea Econmico-Administrativa de la
Universidad Veracruzana, desde una perspectiva histrico-cultural.
Poblacin
Una vez que definimos a los directores y acadmicos como unidades de anlisis, se
procedi a determinar la poblacin objetivo, que tiene el carcter de censo, entendido como
la lista de acadmicos y directores de las Facultades de Administracin de la Universidad
Veracruzana, quedando de la siguiente forma:
27 acadmicos que impartan la materia Metodologa de la Investigacin de
la Facultades de Administracin y Contadura de las cinco regiones de la

Universidad, pero contestaron el cuestionario 21 profesores.
Cinco directores de las mismas facultades
Respecto al instrumento de trabajo se elabor un cuestionario que incluy preguntas

relativas a las variables desarrollo de las Ciencia Administrativas y requerimientos
acadmicos para la formacin de investigadores, los cuales fueron sometidos a la medicin
de la confiabilidad que consisti en la aplicacin del instrumento en tres ocasiones a un
grupo de 10 profesores de la materia Metodologa de la Investigacin, con el fin de detectar
algunos aspectos de forma y contenido, como la segunda y la tercera aplicacin produjeron
iguales resultados se consider la prueba confiable
15
Estudio centrado en las facultades de Administracin y Contadura de la Universidad

Veracruzana, llevada a cabo en las facultades de Contadura y Administracin de la Universidad
Veracruzana
680
Cuadro No. 3
Estadisticas descriptivas
Mean Confidence Confidence Median Mode Frequency Minimum Maximum Std.Dev.
-95.000% +95.000%
of Mode
Variable
EDAD
50.90
47.48
54.32
52 52.00000
3
34
66
7.30
experiencia
2.69
1.69
3.69
2 Multiple
4
1
5
1.65
%
82.06
71.50
92.62
90 100.0000
8
50
100
20.54
Fuente: Elaboracin propia (2008).

Los datos que se observan en el cuadro 3 indica las estadsticas de las variables: edad y la
experiencia en investigacin de los acadmicos de las facultades en cuestin, las cuales
llaman la atencin ya que la mediana en edad es de 50 aos y su experiencia es de 2.% ,
esto indica, en primer lugar una poblacin adulta que no prctica investigacin, sin
embargo, para tal caso hay que tomar en cuenta que estos acadmicos fueron contratados
para impartir docencia, concurriendo en su funcin principal.
Tambin es importante mencionar que algunas facultades estn o tienden a incorporarse al
nuevo modelo educativo, lo cual exigir desempear la prctica investigativa. Todo ello
expresa los inconvenientes que se presentan en investigacin.
A continuacin se presentan otros datos de los factores que influyen en investigacin:
Grfica 1 Frecuencia de investigaciones que realizan los docentes en el rea E-A

En la grfica 1, se observa que los docentes que imparten la materia de metodologa
cuentan con una experiencia restringida, lo que nos invita a reflexionar sobre la necesidad
de ampliar la formacin y capacitacin en materia de investigacin.
681
El sustento de la investigacin se realiz con base en las fuentes bibliogrficas existentes en

universidades mexicanas y programas institucionales de investigacin en Mxico, relato
que la produccin es considerablemente baja, as como en los planes y programas de
estudio en las carreras de contadura y administracin de las universidades pblicas se
encontr que sus
ejes, objetivos, perfiles de ingreso y egreso del estudiante estn
encaminadas a la formacin del perfil laboral, teniendo entre sus
materias la de
investigacin. Igualmente estudiamos que la mayora de las facultades de contadura y

administracin registran una eficiencia terminal por debajo de la media nacional
Asimismo en la investigacin titulada El tratado de las dificultades en la enseanzaaprendizaje de investigacin en el posgrado de Ciencias Administrativas (2009). Tuvo
como objetivo:
General
Investigar las dificultades que intervienen en la enseanza aprendizaje de las experiencias
educativas relacionadas con la investigacin, de la Maestra en Ciencias Administrativas,
modalidad semiescolarizada, del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Administrativas. Con la intencin de contribuir en la competitividad como agente
de excelencia, de la administracin, la investigacin y la mejora de la institucin.
Poblacin
Figura 1
El total de unidades de medicin fueron los 4 maestros que impartieron las experiencias
educativas relacionadas con la investigacin (Epistemologa, metodologa de la
investigacin, evento acadmico, Seminario de investigacin y elaboracin de tesis; estas
dos ltimas, no se incluyen en el presente trabajo, porque no se han impartido); los 21
682
alumnos que cursan el segundo periodo, son otros de las unidades de medicin, y los
programas de las experiencias educativas: Epistemologa, metodologa de la investigacin
y el evento acadmico, tambin fueron sometidos a la medicin, por la importancia de
enseanza y el aprendizaje.
Recoleccin de los datos.
Para la recogida de datos, una vez que se construyeron los instrumentos y se sometieron a
la confiabilidad, se aplicaron a los mismos alumnos que cursaron las experiencias
educativas de Epistemologa y Metodologa de la investigacin, sin dificultad, hallando
disposicin y apoyo contestando cada uno de los instrumentos.
Algunos hallazgos representados en las grficas 2 y 3 muestran la enseanza tradicional de
la investigacin, practicando los mtodos de esposicin y preguntas, los llamados pasivos, a
diferencia en los datos de las grficas 4 y 5 manifiestan lo provechoso del mtodo
colaborativo, participativo porque es dinmico participan con acciones, fue provechoso
principalmente para su trabajo investigativo.
Gfica 2
QUE TIPO DE METODOS DE ENSEANZA UTILIZO ACTIVO, PASIVO O
AMBOS
13%
0%
M. activo
M. pasivo
Ambos metodos
87%

Grfica 3

683
Grfica 4

Grfica 5

En este estudio se identificaron las dificultades que intervienen en la enseanza
aprendizaje de las experiencias educativas relacionadas con la investigacin, de la Maestra
en Ciencias Administrativas, modalidad semiescolarizada, del Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.. Las
cuales redundan en la forma, -mtodo y tcnica- de impartir las materias de investigacin,
as como el desinters que tienen los alumnos en la investigacin, les atae es culminar sus
tesis y defenderla al trmino de la maestra. Los ejes terico, heurstico y axiolgico en las
experiencias de investigacin en posgrado, no son relevantes en la enseanza aprendizaje,
por la falta de precisin. Lo cual nos involucr a tomar dediciones al respecto.
Se demostr que los mtodos de enseanza, son determinantes en la enseanza, entre ellos
la participacin y en el ejercicio de los diferentes niveles del conocimiento
Se revel en el marco del mtodo colaborativo la relacin entre profesor y alumnos
cultivando acciones dinmicas y motivadoras
684
En el caso de los docentes utilizan el mtodo colaborativo, como se demuestra en la grfica

6, manifestaron que es indiscutible la experiencia del docente en la diligencia de la
enseanza en labor investigativa, haciendo las siguientes reflexiones, a manera de
recomendaciones.
Grfica 6

Es necesaria una revisin exhaustiva de los programas de estudio porque se conducen a
informar, a travs de mtodos y tcnicas derivados de ideologas positivista e interpretativa,
El estudio, permitio contraer adems de las responsabilidades, evaluar continuamente los
programas en materia de investigacin, nuevas premisas en evaluacin curricular, ya que
se debe revalorar la direccin y la orientacin del plan de estudios, s continua con la lnea
de investigacin o bien en el rasgo de profesionalizante, ya que la maestra originalmente
no busca formar investigadores, sino maestros en administracin.
El estudio, adems de contribuir a las cuestiones curriculares, permitir valorarse al exterior
y reconocer s estan en la posibilidad de competir entendido el concepto como agente en la
gestin del talento humano y por consecuencia participar en el reto para las organizaciones
del siglo XXI.
Otra de las investigaciones es Modos Colectivos de Produccin de Conocimiento en los
Acadmicos de Universidades, que integramos la Red de Estudios sobre Instituciones
Educativas (RESIEDU),donde participan: Universidad de Guadalajara, Universidad
Autnoma de Chiapas, Universidad Autnoma de Tamaulipas Universidad Autnoma del
685
Estado Universidad Autnoma del Estado de Morelos, Brasil, University of California

Berkeley, Estados Unidos de Amrica, Universidad de Montreal, Canad y la Universidad
Veracruzana, a travs del cuerpo acadmico Estudios del capital humano en las
organizaciones. El objetivo es hacer un anlisis de las transformaciones en los modos
colectivos de produccin de conocimiento de los acadmicos en Universidades Pblicas
Estatales (UPE) que permita hacer interpretaciones sobre los cambios que estos nuevos
modos estn teniendo al interior de las UPE, en las estructuras organizacionales y en los
grupos de investigacin de diversas disciplinas y, a partir de ello, hacer planteamientos para
la construccin de escenarios deseables para la mejora del trabajo colectivo al interior de
las universidades. Se analizar el caso mexicano confrontndolo con las realidades que
viven otros pases de nuestro continente como Argentina, Brasil, Estados Unidos y Canad.
Cabe sealar que esta investigacin se encuentra en proceso, para ser puntual en la
construccin del estado del arte y la elaboracin de los instrumentos. Es subsidiada por la
subsecretara de Educacin Superior, Programa de Mejoramiento del Profesorado
(PROMEP). Evaluacin de Proyectos de Redes Temticas de Colaboracin.
5. PROPUESTAS
Asimismo con el fin de contribuir al trabajo de investigacin y seguir cultivando las lneas
de generacin y aplicacin del conocimiento, se crey pertinente realizar algunas prcticas
colaborativas, es decir propuestas que contribuyan al fortalecimiento del trabajo
participativo entre acadmicos y alumnos.
Una de las propuestas esta encaminado a la estructura de un modelo teorico, representada
por dos esquemas. En su primer segmento, menciona la concepcin o consecuencia de la
competitividad, rodeada de cinco rubros que contienen a los actores y en cada uno, se
describen los indicadores que resultaron
del anlisis del estudio, la segunda parte,
concierne al procedimiento que debe guiar las acciones, donde todos los involucrados
participan. Tambien esta propuesta, la hemos considerado ms que teorica, prctica
depende de varios postulados, vertidos en la descripcin del trabajo, desde el sustento, la
problemtica como el planteamiento metodologico y la creatividad del diseo, que permita
al lector una mejor comprensin del esquema.
686
5.1 PROPUESTA MODELO TERICO: De competitividad en los programas de

investigacin en el posgrado de administracin
Figura 2 Estrategias para la evaluacin
Aprendizaje
2
5
Exhortos
Competitividad
Enseanza
Correspondencia
Programas
con los
3
La figura trata de definir el concepto, bajo los siguientes significaciones

Centro: Competitividad como agente de excelencia, de la administracin, la investigacin
y la mejora institucional.
1. Aprendizaje
Funcional (aprendizaje significativo, mapa neuronal)
Cultural (valores)
Social (individuos y grupos)
Educativo (mtodos y tcnicas)
Legalidad jurdica (compromisos y responsabilidades)
2. Enseanza
Mtodos (de enseanza y de investigacin)
Tcnicas (de enseanza individuales y grupales)
Experiencia (en el campo de la investigacin)
687
Teora y prctica (relacin entre ambas)

Legalidad jurdica (compromisos y responsabilidades)
3. Programas de estudio
3.1 Formas de pensamiento:
Positivista e interpretativa
Idiogrficos
Estructuralistas
Estructural funcionalistas
Dialecticos
Cuantitativo/cualitativo
4. Correspondencia con los planes institucionales
Plan de trabajo del rectora de la UV
Plan de trabajo del Gobierno del Estado
Polticas de Educacin nacionales e internacionales
5. Exhortos del plan de estudios
Recursos materiales y finacieros
Potencial humano (disposicin y conocimiento)
Marcos contextuales y referenciales (Instituciones de Educacin
Superior
nacionales e internacionales, estudio de mercado)

Competitividad elemento de excelencia.
La otra propuesta tiene la finalidad de compartir hallazgos, protocolos y resultados de
investigacin, en un escenario de colaboracin, donde los investigadores y docentes
participan en la formacin de investigadores, para ello le hemos denominado seminario
de investigacin, se realiza de manera organizada, los involucrados participamos
exponiendo nuestras experiencias metodologicas y resultados de las investigaciones que
desempeamos.
688
5.2 Bosquejo de la propuesta del seminario de investigacin:Temticas del

conocimiento para el fomento de la investigacin.
Justificacin.
En el marco de las lneas de investigacin que cultivan en los cuerpos acadmicos del rea
Econmico-Administrativo de la Universidad Veracruzana, en particular en las del cuerpo
acadmico Estudios del capital humano en las organizaciones, se lleva a cabo una serie
de acciones encaminadas a fortalecer la funcin de investigacin. En las acciones pretende
contribuir en la formacin de nuevos cuadros de investigadores, tanto personal acadmico
como estudiantes de licenciatura y posgrado. En congruencia con el Modelo Educativo de
la institucin se pretende contribuir al fortalecimiento de los programas institucionales a
travs de la generacin y distribucin del conocimiento. El efecto principal de esta
iniciativa es elevar la pertinencia acadmica y el impacto social del quehacer universitario,
mediante proyectos de intervencin social.
Considerando el concepto de seminario de investigacin el cual se enfoca a un grupo de
aprendizaje activo en donde los participantes se incluyen en el proceso de conocimiento,
sus elementos, sus procedimientos y su aplicacin, en un ambiente de respeto y
colaboracin, buscando la generacin y aplicacin del conocimiento en los diferentes
sectores, entre ellos: sociales, educativos y pblicos, en consecuencia tiene como
propsitos: establecer un marco institucional para la discusin de la tarea de investigacin
en el rea acadmica econmica administrativa; fortalecer los trabajos de investigacin;
contribuir a la formacin de capital humano; promover el intercambio de experiencias;
promover la colaboracin y en su caso articulacin entre lneas de generacin y aplicacin
de conocimiento; as como impulsar el trabajo colegiado a partir de redes acadmicas,
tratando de fortalecer los desafos en reingenieria de las instituciones educativas
desarrollando nuevos retos para el siglo XXI.
Para enriquecer los procesos de aprendizaje en este seminario se ha previsto invitar a un
especialista de otra institucin de educacin superior. En suma, este seminario se constituye
como un elemento detonador para la formacin de investigadores, dado que promueve el
689
uso de manera natural, permanente y eficiente de herramientas y de fuentes de informacin.

Como se ha mencionado la finalidad es satisfacer necesidades de colaboracin,
investigacin y comunicacin orientadas a la generacin y aplicacin del conocimiento.
En el marco de los lineamientos establecidos en el Programa del C. Rector, el PLADEA de
la Facultad de Contadura y Administracin regin Xalapa y del Plan de Trabajo del
Cuerpo Acadmico Estudios del Capital Humano en las Organizaciones, se establece la
poltica de fortalecer a los grupos de investigacin de la Universidad Veracruzana. Por ello,
se constituye la propuesta en la modalidad de seminario: Formacin de grupos de
investigacin, el cual tiene entre sus objetivos:
Objetivo general
Contribuir a la formacin de capital humano para la investigacin, a travs del intercambio
de experiencias, explicacin de proyectos y presentacin de resultados de las
investigaciones realizadas por los involucrados, con la finalidad de que se retroalimente y
enriquezca esta funcin en el rea Acadmica Econmico Administrativa de la UV. As
mismo, favorecer los avances de los trabajos doctorales que beneficien a la eficiencia
terminal de los estudiantes.
Contenido temtico.
Presentacin del tema Max Weber. La tica protestante y el espritu del capitalismo. 2
Edicin corregida y comentada Autor Dr. Francisco Gil Villegas. Investigador Nacional e
Investigador del Colegio de Mxico.
El origen del tema Formacin en Investigacin y Utilizacin de la Estadstica orientada a
Estudiantes Universitarios. Autoras: Dras. Belinda Izquierdo Garca, Investigadora
Nacional e Investigadora de la UV y Julia Aurora Montano Rivas docente de la Facultad
de Estadstica e Informtica.
Tema El papel de la estadstica en la Investigacin: Doctores, Investigadores Nacionales
Claudio Rafael Castro Lpez y Sergio Hernndez Gonzlez.
690
Presentacin del informe de la investigacin: Las mujeres empresarias en Rio Medio. PTC
de la Facultad de Administracin. Regin Veracruz. Dra. Martha Cecilia Lpez Peredo y
Mtra. Guadalupe Jurez Gmez.
Presentacin del tema: Liderazgo Poltico de las Mujeres Empresarias. Estudio de caso.
Mtro. Juan Schuster Fonseca Investigador de la UV.
Estudio sobre finanzas, decisiones para la sostenibilidad de micro y pequeas empresas.
Mtro. Jos Vicente Daz Martnez.
Conferencia. La investigacin y la publicacin en revistas indexadas: Dr. Luis Arturo
Rivas Tovar. Investigador nacional e Investigador del IPN
Metodologa de trabajo.
Con base en las temticas que se presentan, en su mayora son resultados de investigacin
se establece siguientes actividades:
Se organiz los tiempos y presentaciones de los proyectos, las temticas y resultados de
investigacin.
A travs de comunicados oficiales se convoca a los participantes.
Se lleva un cronograma de las participaciones.
Se lleva un control de asistencias.
En las exposiciones se establecern los temas apegndose a un rigor cientfico, para dar
paso a las discusiones que haya lugar.
En cada sesin se evalua el intercambio de experiencias, as como el impacto en los
programas institucionales.
Se construir un informe tcnico al termino del seminario.
Actividades de enseanza
Dirigir el trabajo en equipo
Discusiones dirigidas
Dirigir el anlisis propositivo.
691
Actividades de aprendizaje
Lectura, sntesis
Discusin grupal
Establecer la contribucin a la Ciencia Administrativa.
6.
A MANERA DE CONCLUSIN
Una vez revisados los principales postulados y reflexiones sobre el tema de los factores que
intervienen en la formacin de investigacin en acadmicos de la DES Econmico
Administrativo de la Universidad Veracruzana, aplicables en el quehacer del investigador y
docentes, se crey pertinente proponer la inclusin de estrategias para el fortalecimiento de
la investigacin, encaminada a constituir grupos de anlisis sobre los trabajos colectivos de
investigacin, que den como resultado el posicionamiento de los acadmicos en los
programas y puedan ser considerados en las tareas de competencia nacional e internacional,
inquiriendo retos para el siglo XXI.
El trabajo que se presenta corresponde a un sustento nacional e internacional, apoyado en lo
particular en dos investigaciones terminadas y una en proceso, una que se realiz a
docentes de licenciatura que imparten la materia de investigacin y la otra en posgrado en
administracin de una universidad pblica, las investigaciones concluidas delatan ciertas
dificultades, entre ellas la diversidad de factores que influyen en las tareas de investigacin
y la falta de mtodos para expresar las materias de investigacin. Los acadmicos se
responsabilizan de sus debilidades. El estudio se realiz antes del presente ao 2012, por
consecuencia los resultados no son los mismos, han cambiado, todo ello,dio la pauta para
establecer nuevas hiptesis. Por otra parte la investigacin en proceso trata de identificar la
produccin colectiva, de los que integran a los cuerpos acadmicos de universidades
publicas de Mxico, servir para comparar los susesos de los aos anteriores.
Los estudios presentados responden a las lneas de generacin y aplicacin de estudios del
capital humano en las organizaciones, donde un grupo de investigadores se dio la tarea de
analizar los sucesos que condicionan a la produccin cientfica y las repercusiones en los
692
estudiantes, que los llev a establecer algunas propuestas estratgicas, entre estas, el
seminario de investigacin.
Consideramos que estn dadas las condiciones por la buena disposicin mostrada por los
docentes e investigadores encuestados, para seguir elaborando programas de formacin en
investigacin con contenidos tericos y metodolgicos que permitan a los acadmicos
realizar investigacin para contribuir al desarrollo de las ciencias administrativas, a la vez
permita formar de manera ms slida a las nuevas generaciones de investigadores y cumplir
con los retos para las organizaciones del siglo XXI.
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693
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Normativa
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694
CAPITAL INTELECTUAL EN LA GESTIN DE

UNIVERSIDADES PBLICAS.
Jos Ral Robles Crtez

Robert Efran Zrate Cornejo
RESUMEN
El capital intelectual se ha convertido en la fuente que impulsa la ventajas competitivas de las
empresas, est formado por una serie de factores que generalmente han sido denominados como
activos intangibles, el cual estn incorporados en prcticas, procesos, competencias, saberes, y
destrezas de las personas, en culturas e infraestructuras organizacional y relacional. Sin embargo, es
un reto la formacin de capital intelectual tomando en consideracin su aspecto invisible, en el
contexto de los nuevos modos de determinacin del conocimiento.
El presente trabajo de investigacin pretende analizar la importancia del capital intelectual en la
gestin de las universidades pblicas. Identificar el capital humano que poseen sus acadmicos e
investigadores, teniendo presente la contribucin en la produccin cientfica. Asimismo, se busca la
contribucin de las investigaciones en Mxico que proponen instrumentos de gestin de capital
intelectual que mejoren su aportacin a la sociedad. El asignar programas de medicin y gestin del
capital intelectual representa una opcin estratgica para resaltar los resultados.
Palabras Clave: Capital intelectual, economa del conocimiento, activos intangibles y educacin
superior.
695
1. INTRODUCCIN
Los activos intangibles forman parte los factores principales del desarrollo y logro
de las organizaciones, motivo que requiere de atencin e inversin. Actualmente, el hecho
de contar con unas instalaciones de primer nivel no representa una garanta a lograr una
posicin competitiva en los mercados, ya que es importante contar con procesos de
innovacin en forma constante, el tener recursos humanos con las competencias adecuadas
al puesto de trabajo, el contar con clientes con alta fidelidad a la organizacin, el tener una
capacidad de liderazgo, las relaciones entre los empleados, la credibilidad de los directivos,
el tener una habilidad para mantener y as como de atraer a los profesionales ms
preparados (Lpez, 2008).
El Capital Intelectual puede cambiar la manera de llevar a cabo negocios, puesto
que contribuye no slo a determinar el valor real de las organizaciones, sino, lo ms
importante, a incorporarles valor a stas, por lo tanto un valor agregado, lo que traer como
resultado un cambio importante en la economa moderna, puesto que el mercado se har
ms competitivo, lo que dar lugar a una mejor calidad de productos y servicios y, por
consiguiente, una mayor satisfaccin en el requerimiento del servicio. Frente a estos nuevos
paradigmas generados en la sociedad del conocimiento, la economa actual exige, gente
calificada, motivada, comprometida, que apoye los planes de crecimiento. Por lo tanto se
debe promover el logro de los objetivos para dar respuesta satisfactoria en cuanto a medir el
Capital Intelectual, o sea, de donde se origina el valor producto del conocimiento, el cual
debe poseer toda entidad como recurso esencial para crear valor y, al final generar
beneficios econmicos.
En las universidades, y en particular en las instituciones educativas pblicas el
capital intelectual adolece de cierta calidad, y fundamentalmente por los elementos que
inciden en el mismo, como lo es el contar con recursos materiales disponibles, como aulas
de clase, bibliotecas, laboratorios, instalaciones deportivas, mobiliario, recursos educativos
entre otros.
696
En lo referente a los recursos humanos el contar con un nivel cientfico y didctico

del profesorado, experiencia y actitudes del personal en general, capacidad de trabajar en
equipo, tiempo de dedicacin entre otros. El actuar de las personas as como los servicios
que realizan determina la calidad de una organizacin, por lo que es muy importante su
participacin y compromiso. La direccin y gestin administrativa y acadmica del centro
educativo, la labor directiva, su organizacin, funcionamiento de los servicios, las
relaciones humanas, coordinacin y control.
El objetivo es analizar la gestin del capital Intelectual en las universidades
pblicas, considerando los principales modelos que se adecuen para su estudio, en un
primer las variables en estudio estn enfocados hacia los activos intangibles, capital
intelectual y la universidad.
2. REVISIN LITERARIA O ENFOQUE TERICO
2.1 Definicin del Capital Intelectual
El capital intelectual es un tema de inters que se ha incrementado en los ltimos
aos, y en particular en aquellas en las que sus beneficios son generados por la innovacin y
de los servicios intensivos en conocimiento (Edvinsson y Sullivan, 1996). Bontis (1998)
afirma que el capital intelectual se le considera por muchos, definido por algunos,
entendido por pocos y formalmente valorado por prcticamente nadie, lo cual supone uno
de los desafos ms importantes para los directivos y acadmicos del presente y del futuro.
El concepto de capital intelectual se ha manejado desde hace muchos aos, y no es sino
hasta recientemente en el que un grupo de empresas como Skandia, Dow Chemicals y el
Canadian Imperial Bank, lo destacan para resaltar los activos intangibles. Estas
organizaciones se dan cuenta de que no se apreciaban los activos intangibles en la
informacin financiera, y el trmino de capital intelectual cobra mayor importancia y se
empiezan a elaborar herramientas que puedan medir su valor (Bontis, Dragonetti, Jacobsen y
Ross, 1999).
697
Segn Edvinsson y Malone (1999), parten de la siguiente metfora: .una

corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible, las hojas, ramas y frutos, y
otra que se oculta, las races. Si solamente nos interesa por recoger las frutas y tener las
ramas y las hojas en buen estado, olvidando las races, el rbol puede morir. El rbol
necesita crecer y dar frutos, por lo que las races deben estar sanas y nutridas. Esto tambin
es vlido para las organizaciones: si solo nos preocupamos de los resultados financieros e
ignoramos los valores ocultos, la empresa no sobrevivir en el largo plazo.
Stewart (2008) afirma que el capital intelectual es todo aquello que no se pueda
tocar pero que puede hacer ganar dinero a la organizacin, el capital intelectual es la
suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que otorgan a la empresa
ventaja competitiva.
En el proyecto Intelect de Euroforum se define al capital intelectual como el

conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados
financieros, generan valor en el futuro para la misma.
La empresa de gas Unin Fenosa (1999) lo define como el conjunto de elementos

intangibles que potencian la capacidad que tiene la organizacin para generar beneficios
en el presente y en el futuro. Esta empresa ha publicado su modelo de gestin del Capital
Intelectual en donde plasma las experiencias que han tenido en los intangibles. Este modelo
permite identificar, medir y ordenar los intangibles estratgicos en trminos de capital
humano, capital estructural y capital Relacional.
Wallman (1995) afirma que el capital intelectual incluye no solo el potencial del
cerebro humano, sino tambin las marcas de fabrica, los nombres de los productos e incluso
las inversiones que la empresa realizo en el pasado y que, aunque contablemente no se
hayan revalorizado, el mercado si lo ha hecho. Incluye todos aquellos activos que tienen
valor para la empresa y que en la actualidad se encuentran valorados a cero por esta.
698
2.2 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

2.2.1 Balanced Business Scorecard.
Kaplan y Norton (1996) iniciaron su investigacin en 1990 con la idea principal de
que los modelos de gestin que tomaban como base principal en los indicadores de carcter
financiero, ya se encontraban realmente obsoletos.
El modelo contiene indicadores financieros y no financieros, anteriores y a futuro, en donde

su principal objetivo es medir los resultados de la organizacin. El Balanced Business
Scorecard, presenta cuatro bloques:
La perspectiva financiera
La perspectiva del cliente
La perspectiva de procesos internos de negocio
La perspectiva de aprendizaje y mejora
Se pueden apreciar dos tipos de indicadores en cada uno de ellos:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros)
Indicadores outpt (indicadores de resultado)
Este esquema refleja la relacin que existe entre sus elementos al igual que la coherencia
con la visin de la entidad y la estrategia organizacional.
a) Perspectiva Financiera. Son indicadores financieros los cuales no tienen que ser
sustituidos sino complementarse con otros para reflejar la realidad de la empresa.
Ejemplo: Flujo de Efectivo, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, entre
otros.
b) Perspectiva de cliente. Tiene como punto principal identificar la relacin con los
clientes y la organizacin para aumentar la competitividad de sta. En esta seccin se
encuentran los indicadores drivers, que son los productos y servicios que se ofrece a
los clientes, imagen y reputacin de la empresa, calidad en la relacin con el cliente,
699
atributos de los servicios y productos. Los indicadores output son las consecuencias
de las expectativas de los clientes, como el nivel de lealtad, satisfaccin de los
clientes, la participacin del mercado, entre otros.
c) Perspectivas de procesos internos de negocio. Lleva a cabo un anlisis de los
procesos internos de la empresa para satisfacer al cliente y de esta manera aumentar
los niveles de rendimiento de carcter financiero. Para ello es necesario estudiar los
procesos internos, la empresa en general y la cadena de valor.
En este bloque se distinguen tres clases de procesos:
1. Innovacin. Productos nuevos. Productos patentados.
2. Operacionales. Indicadores de costos, calidad, tiempos, flexibilidad de los
procesos.
3. Servicio postventa. Costos de reparaciones. Tiempo de respuesta.
d) Perspectiva de aprendizaje y mejora. Representa los activos que dan a la
organizacin la habilidad para mejorar y aprender. De esta forma se critica la visin
tradicional de considerar a estos elementos como un gasto y no como una inversin.
Este es el que menos se ha desarrollado ya que a raz del escaso avance de las
organizaciones en este punto. Los activos de aprendizaje y mejora los clasifica en:
1. Capacidad y competencia de las personas. Considera indicadores de satisfaccin
de los trabajadores, productividad, necesidad de formacin, entre otros.
2. Sistemas de informacin. Base de datos, software, patentes, entre otros.
3. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje. Los indicadores son los
siguientes, iniciativa de las personas y equipo, la capacidad de trabajar en
equipo, tomar la visin de la empresa como suya, entre otros.
Este modelo fue unos de los primeros en crear un sistema de medicin para la gestin.
Su aportacin es que adems de considerar los aspectos de carcter financiero incorpora
otros de distinta naturaleza como: mercado, procesos internos y aprendizaje. No cuenta con
un desarrollo suficiente de los activos ms intangibles, como lo es la capacidad de
innovacin y aprendizaje de los empleados. Sin embargo una de sus aportaciones es crear
700
una visin general de los sistemas de medicin para la adecuada administracin de los
recursos.
2.2.2 Technology Broker

La creadora de ste modelo, Annie Brooking (1996), se basa en el mismo concepto
de Skandia: el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el
capital intelectual. Este modelo considera ms importante las cuestiones cualitativas que las
cuantitativas. Brooking (1996) considera la necesidad de desarrollar una metodologa para
auditar la informacin relacionada con el capital intelectual.
Clasifica a los activos intangibles en cuatro categoras, que constituye el capital
intelectual:
Activos de mercado.
Activos de propiedad intelectual.
Activos humanos.
Activos de infraestructuras.
a) Activos de mercado. Otorgan una ventaja competitiva en el mercado como marcas,
clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribucin, capacidad de
colaboracin, entre otros.
b) Activos de propiedad intelectual. Representa el valor adicional que le da a la
organizacin la exclusividad de la explotacin de un activo intangible, como seran
patentes, derechos de diseo, secretos comerciales entre otros.
c) Activos humanos. Dentro de la organizacin el recurso humano tiene una gran
importancia por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking
(1996) afirma que el empleado del tercer milenio ser un individuo del
conocimiento, al que se le exigir participacin en el proyecto de la empresa y una
capacidad de aprender continuamente. Algunos de estos indiciadores son:
educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, liderazgo,
701
trabajo en equipo, resolucin de problemas, negociacin, estilo de pensamiento,

entre otros.
d) Activos de infraestructuras. Representan los mtodos, las tecnologas, as como los
procesos que permiten que la organizacin siga en marcha. Este modelo contiene los
siguientes indicadores: filosofa de negocio, cultura de la organizacin, sistema de
informacin, base de datos existentes en la empresa, entre otros. Este modelo le da
una mayor importancia a la propiedad intelectual de la organizacin as como la
medicin de su capital intelectual en relacin con los objetivos corporativos.
2.2.3 Intangible Monitor Asset.

Sveiby (1997) afirma que hay una gran diferencia entre el valor de las acciones en el
mercado y su valor en libros, y esto da como resultado los activos intangibles. Se cuentan
con dos orientaciones para medir los activos intangibles:
Enfocada al exterior, que informa a proveedores, accionistas y clientes.
Dirigida al interior, hacia el equipo directivo para conocer la marcha de la
organizacin.
Asimismo, clasifica a los activos intangibles en tres grupos.
Competencia individual. Considera las competencias de la organizacin como son
planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.
Estructura interna. Es el conocimiento estructurado de la organizacin como
Estructura externa. Comprende las relaciones con los clientes, proveedores,
competidores, ambiente gubernamental y la imagen de la empresa.
Sveiby (1997) a raz de este anlisis propone tres indicadores dentro de cada una de las reas
anteriores:
Indicadores de crecimiento e innovacin. Principal potencia de la empresa.
Indicadores de eficiencia. Los intangibles son productivos para la organizacin.
702
Indicadores de estabilidad. Proporcionan el grado de permanencia de estos activos

en la organizacin.
A continuacin se muestran los siguientes indicadores:
Indicadores de
crecimiento/innovacin.
COMPETENCIAS
ESTRUCTURA
INTERNA
Experiencia.
Nivel de educacin.
Costo de informacin.
Rotacin.
Clientes que fomentan
las competencias.
Proporcin de
profesionales.
Valor aadido por
profesional
Indicadores de eficiencia.
Indicadores de estabilidad.
Edad media.
Antigedad.
Posicin remunerativa
relativa.
Rotacin de
profesionales.
Inversin en nuevos
mtodos y sistemas.
Inversin en los
sistemas de
informacin.
Contribucin de los
clientes a la estructura
interna.
Proporcin del personal
de apoyo.
Ventas por personal de
apoyo.
Medidas de valores y
actitud.
Edad de la
organizacin.
Rotacin del personal
de apoyo.
El ratio rookie,
ESTRUCTURA
EXTERNA
Rentabilidad por
cliente.
Crecimiento orgnico.
ndice de satisfaccin de
los clientes.
ndice xito/fracaso.
Ventas por clientes.
Proporcin de grandes
clientes.
Ratios de clientes fieles.
Estructura de
antigedad.
Frecuencia de
repeticin.
Fuente: Sveiby (1997)
2.2.4 Canadian Imperial Bank.

Hubert Saint-Onge (1996) fue el primero en implantar este modelo para medir el Capital
Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relacin entre el capital intelectual, su
medicin y el aprendizaje organizacional. A continuacin se muestra el modelo de SaintOnge.
Aprendizaje Organizacional
Generacin de Capital de Conocimiento
Aprendizaje de Clientes
Capital Financiero
Aprendizaje organizacional
703
Aprendizaje en equipo
Capital Clientes
Aprendizaje individual
Capital estructural
Capital Humano
Fuente Saint-Onge (1996) en Euroforum (1998) pg. 26
El modelo no aclara las interrelaciones entre los bloques (aprendizaje de clientes,

organizacional, en equipo e individual), lo que se plantea es lo siguiente: el capital humano
determina el estructural y este a su vez influye en el capital clientes al igual que en el
financiero pero en forma indirecta. Por otro lado, no propone indicadores de medicin, sin
embargo, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideracin del aprendizaje dentro
del estudio de los intangibles.
2.2.5 Navigator Skandia.

Los inicios del desarrollo del capital intelectual fueron realizados en el rea de negocios
de seguros y servicios financieros buscando el conocimiento y analizando la forma de cmo
medirlo en forma eficiente. En 1980, Bjorn Wolrath y el director del rea de negocios, Jan
Carnedi se percataron de que el futuro de una empresa de seguros como lo es Skandia seria
los activos intangibles (talento individual, relaciones sinrgicas, flujos de aptitudes y
habilidades de los empleaos), ya que los activos tangibles no reflejaran el valor de la
empresa y de poder orientar esos activos intangibles a una medicin y desarrollo,
proporcionaran un crecimiento constante de la empresa.
En septiembre de 1991 Skandia form el primer departamento corporativo de capital

intelectual y el director fue Leift Edvinson cuyo objetivo primordial de desarrollar nuevos
instrumentos de medicin y de esta forma visualizar el capital intelectual como un
complemento ms de los estados financieros.
704
Este modelo est basado en cinco reas en las cuales su mayor medicin es la generacin
de valor analizando los activos intangibles, es por lo anterior que el modelo est integrado
por Capital Financiero y Capital Intelectual, buscando obtener una interrelacin de los
resultados obtenidos en cada uno de los dos tipos de capital mencionados.
Navigator, es el estudio del conjunto de indicadores sobre los cuales se basan las cinco
reas que componen este modelo y que las organizaciones utilizan para medir el manejo de
sus activos de Capital Intelectual, las cuales son:
Financiera,
Clientes,
Personas,
Procesos,
Renovacin y Desarrollo.
2.3 Clasificacin y componentes del capital intelectual.
Segn el Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
Capital Humano.
Capital Estructural.
Capital Relacional.
2.3.1 El Capital Humano.
El concepto capital humano surgi en el siglo XVIII
cuando tericos de la
economa como Adam Smith plantearon la necesidad de detenerse no solo en factores de

tipo tcnicos sino tambin humanos a la hora de establecer las reglas de buen
funcionamiento de una organizacin o de un sistema econmico en general. Por lo que el
capital humano apareci como uno de los elementos ms importantes a considerarse ya que
es responsable de ejecutar las tareas y habilidades propias de cada rea econmica.
705
Mientras ms valioso sea el capital humano de una organizacin (mejor capacitado o

preparado este), mejores sern los resultados de esa institucin.
Hay bastantes interpretaciones, posiciones, concepciones, econmicas o no, acerca
del Capital Humano como uno de los aspectos que analiza la gestin y valor de las personas
en las organizaciones. Es comn relacionar el Capital Humano a personas de una
organizacin, o considerarlo como un recurso de la misma, utilizando el concepto
tradicional de recursos humanos. Es muy como referirse al Capital Humano como las
cualidades y caractersticas de las personas de una organizacin o sea, sus aspectos
intangibles, como la formacin, la educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud,
condiciones de vida y trabajo, informacin entre otros, y cuando se trata de los aspectos
tangibles en la organizacin como cantidad, salario, contratacin, jubilacin entre otros,
entonces lo consideran recursos humanos.
El concepto de capital humano hace referencia a la riqueza que se puede tener en
una fbrica, empresa o institucin en relacin con la calificacin del personal que all
labora. En ese sentido, el trmino capital humano representa el valor que el nmero de
empleados (de todos los niveles) de una organizacin supone de acuerdo a sus estudios,
conocimientos, capacidades y habilidades. El capital humano de una organizacin es sin
duda alguna uno de los elementos ms importantes a la hora de evaluar los rendimientos
generales de la misma.
El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la organizacin no
lo posee, no lo puede adquirir, slo alquilarlo durante cierto tiempo. Se le considera como
el recurso ms importante y bsico, es la mano de obra dentro de una organizacin, son los
que desarrollan el trabajo productivo con la finalidad de satisfacer necesidades en el
mercado
706
2.3.2 Capital Estructural.

Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que
en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan
incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y
eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa
disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin.
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando
sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de
conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin. El Capital estructural
puede concebirse como un conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final
del da. Por tanto se trata de una parte del capital intelectual que es propiedad de la
empresa. Incluye las patentes, ideas, estructuras de funcionamiento as como la
organizacin administrativa e informtica de la empresa. Tambin recoge aspectos sobre la
capacidad instalada, la eficiencia productiva e incluso la gestin interna del negocio o la
estrategia de comunicacin en la compaa. Por tanto se analizan los procesos de trabajo,
las tcnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de
produccin o la prestacin de servicios, as como aspectos relativos a las herramientas que
aceleran la corriente de conocimientos a travs de la organizacin.
El capital estructural desde un punto de vista esttico representa por tanto un
depsito de conocimiento de la compaa al que se puede acceder desde diversas fuentes.
Desde una ptica dinmica, se puede considerar como el proceso para utilizar la tecnologa
y las estructuras de la compaa a fin de mejorar los flujos de informacin y conocimiento.
2.3.3 Capital Relacional.
El mantener la base de clientes, su calidad y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el
conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno. Lo integran
707
los recursos intangibles que son capaces de generar valor relacionados con el entorno de la
organizacin: como clientes, proveedores, sociedad, entre otros. Son recursos que residen en
los empleados (Capital Humano), bien en la propia organizacin (Capital Estructural), pero
que a efectos conceptuales quedan separados de las dos categoras anteriores por cuanto que
hacen referencia a relaciones externas.
2.4 Capital Intelectual en las Universidades.

Las universidades se enfrentan a cambios que tienen lugar en el actual contexto
socioeconmico de la sociedad del conocimiento, lo que da lugar a un intenso debate sobre
cmo deben ser gestionadas estas instituciones pblicas.
Segn Ramrez (2005) los cambios ms significativos que inciden en la

conceptualizacin y funcionamiento de las universidades pblicas espaolas son las
siguientes:
Cambios polticos. Creciente nivel de internacionalizacin de la educacin y la
investigacin.
Cambios econmicos. Disminucin en los recursos para la investigacin.
Cambios sociales. La sociedad exige mayor rendicin de cuentas y justificacin en el
uso de los fondos pblicos.
Estos cambios a la par con la revolucin tecnolgica de las comunicaciones han
modificado el paradigma tradicional de las instituciones universitarias, en donde los
intangibles como las capacidades y formacin de los recursos humanos, la imagen
corporativa, la estructura organizacional o las relaciones con estudiantes y el mundo
empresarial, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Estos
intangibles se agrupan dentro del capital intelectual. Por tal motivo las universidades
requieren de adecuados modelos de gestin de sus intangibles.
708
Este establecimiento de modelos de gestin del capital intelectual dentro de las

universidades llega a ser crucial debido a que los principales objetivos de estas instituciones
son la produccin y difusin del conocimiento y a que sus ms importantes inversiones estn
en investigacin y recursos humanos (Elena, 2004). Hasta el momento solo unas pocas
universidades se han lanzado a intentar gestionar su capital intelectual.
En la actualidad no se cuenta con un marco comnmente aceptado para gestionar los

elementos intangibles de las universidades, por lo que es necesario realizar esfuerzos para
desarrollar nuevas tcnicas de medicin y gestin que ayuden a las instituciones educativas
a identificar, medir y gestionar sus fuentes intangibles de valor.
El capital intelectual es vital en las universidades, como lo plantea Carlos Topete

Barrera (2008) en el artculo Desafos de la formacin del capital intelectual, en las
competencias de los directivos de universidades virtuales, basados en la inteligencia
colectiva, en la era digital, trata de determinar y valorar los retos para la formacin de
capital intelectual en directivos en las universidades virtuales, tomando en consideracin la
inteligencia colectiva, en el contexto de de los nuevos modos de determinacin del
conocimiento, regulados por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
asociado a las nuevas polticas de educacin superior bajo el proceso de evolucin de las
organizaciones virtuales.
Las universidades, por su propia naturaleza estn concebidas para explorar e
investigar en nuevos mbitos, disponer de tiempo para la creatividad y la crtica, la
generacin de nuevas ideas y la promocin del aprendizaje, por tanto, a diferencia de los
sectores productores de artculos de consumo o bienes de produccin, en la educacin
universitaria la incorporacin de nuevas y mejores tecnologas no genera forzosamente
sustitucin de factores (por ejemplo, tecnologa por docentes), ni incrementa
necesariamente la productividad de todos los factores y tampoco reduce sustancialmente el
tiempo de produccin del bien (dgase ingenieros, mdicos, fsicos, o productos
intelectuales).
709
El capital humano cobra una importancia an mayor si cabe en estas organizaciones,

donde el personal universitario en sus diversas categoras y dedicaciones desempea una
labor esencial. Por tanto, es necesario llevar a cabo una gestin de los recursos humanos
(docentes, investigadores, de gestin, otros) delimitando el perfil de cada puesto no slo en
funcin de sus actividades sino tambin mediante la valoracin de sus competencias, lo
cual redunde en un incremento del capital estructural de la universidad.
El capital estructural integra el conocimiento incorporado, sistematizado y
procesado de cada institucin mediante un proceso histrico que opera a travs de una
sucesin de rutinas organizativas. Al comprender las variables relacionadas con la cultura,
la estrategia, la estructura organizativa, la propiedad intelectual, las tecnologas, los
procesos de apoyo y captacin de conocimientos y los procesos de innovacin. Los
estudiantes universitarios entran en contacto de una manera natural y espontnea con las
nuevas tecnologas, las incorporan como metodologa y herramientas de trabajo habituales
en la bsqueda de informacin, en la comunicacin e intercambio de experiencias, en la
presentacin de trabajos, en proyectos de investigacin, en los laboratorios, en las aulas y
otros aspectos de la vida profesional.
El capital relacional incorpora en una doble dimensin cuantitativa y cualitativa, el
variado conjunto de relaciones econmicas, polticas, materiales e institucionales que las
universidades han desarrollado y mantienen con los diferentes agentes que configuran su
entorno socioeconmico. En consecuencia, el capital relacional est directamente vinculado
a la capacidad de las universidades para integrarse y desarrollar redes de comunicacin de
variada ndole.
3. OBJETIVO
Analizar el impacto del capital intelectual en la gestin de las Universidades Pblicas.
4. MTODO
El mtodo de investigacin es la combinacin de la metodologa cuantitativa y
cualitativa. Es un estudio de caso, orientado al estudio de la gestin de capital intelectual en
710
una universidad pblica. Dada la carencia de recursos y las limitaciones del tiempo el
estudio se enfocar a una facultad de una universidad pblica en la ciudad de Tijuana.
La poblacin en estudio son los profesores investigadores de tiempo completo, los
estudiantes clientes que se beneficia del capital intelectual y de las autoridades
universitarias. Se aplica un cuestionario estructurado en capital intelectual: capital humano,
capital relacional y capital estructural, a los profesores de tiempo completo de la
universidad. Se realizar dinmicas de focos grupales con docentes investigadores
seleccionados para lograr conseguir informacin especializada.
Por otro lado, se realizar un registro de toda las actividades que estn relacionadas
a gestin de conocimiento, la finalidad es generar indicadores que ayuden a medir el
impacto del capital intelectual en la Institucin Universitaria.
La
gestin
del
conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y sistemas, busca que el capital

intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la administracin
de sus capacidades para la solucin de problemas en forma eficiente.
El anlisis de los datos estar auxiliado por el anlisis de discurso con la finalidad
de determinar el desarrollo del Capital Intelectual a nivel universidad, por ello, se requiere
la participacin de los actores, promotores y de los crculos de comunidades investigativas.
5. RESULTADOS ESPERADOS
La finalidad del presente trabajo de investigacin es detectar los factores que
inciden en el capital intelectual de las universidades pblicas. Las universidades como
centros de promocin de talentos, manejan su efectividad a partir del impacto interno y
externo del capital intelectual, el cual debe ser medido como criterio manejable para la
eficiencia del trabajo y su impacto en el desarrollo de la cultura de la sociedad, porque slo
a partir de aqu puede hablarse del efecto multiplicador de la ciencia, tecnologa y la
cultura.
711
En las universidades pblicas es importante considerar los estndares del capital

intelectual, en las vertientes de capital humano, capital estructural y capital relacional, con
la finalidad de mejorar la gestin. La medicin de intangibles sigue siendo un campo que se
debe investigar en la gestin de las universidades pblicas. Su identificacin puede
convertirse en una fuente de valor que se d a conocer y eso generara una mayor
importancia a la institucin. Las universidades pblicas deben integrar en su estrategia
organizacional el diseo e implementacin de iniciativas de gestin del conocimiento,
medicin del capital intelectual y elaboracin de informes de Capital Intelectual. Estas
actividades deben constituir parte de la institucin.
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