Efectos y principios en el

comportamiento de los
colaboradores producto de la
gestio n administrativa

Mg. Econ. Wilson William Torres Daz

Profesor de la Universidad Ricardo Palma
Lima - Per

Resumen: Este artculo hace una presentacin de los diversos tipos de

efectos o principios que guan los comportamientos de los colaboradores
producto de una adecuada inadecuada gestin administrativa. Tratar de
comprender mejor el comportamiento individual o social de las personas en la
organizacin empresarial es tratar de mejorar nuestras habilidades gerenciales.

Abstract: This article make a presentation about the various types of

effects or principles that lead the behavior of our employees produced by an
appropriate or inadequate management. Try to get better understanding the
individual or social behavior of people in the business organization is to improve
our management skills.
En psicologa, el comportamiento es la manera de proceder que tienen las
personas en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento
puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o
privado, segn las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la
conducta desde el punto de vista de la evolucin es la ecologa del
comportamiento.
Pero en la administracin de los recursos humanos estudiamos los
comportamientos humanos para modificarlos e inducirlos a lograr los objetivos
organizacionales. Veamos algunos de los diferentes comportamientos que se
estudian en el curso.

1. EL PRINCIPIO DE PETER.
Toda persona ser promocionada hasta alcanzar su nivel de
incompetencia

Este dice que en una empresa, entidad u organizacin empresarial, las

personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de
mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de
incompetencia. Pero la verdad es que todo colaborador en un puesto
nuevo es incompetente.1 El primero en hacer referencia a este concepto
fue Jos Ortega y Gasset en la dcada de 1910 quien posiblemente
influenciado por sus visitas a Argentina. Qued en forma del siguiente
aforismo: "Todos los empleados pblicos deberan descender a su grado
inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse
incompetentes".
2. EL COROLARIO DE PETER:
En
todo puesto de trabajo debemos esperar a una persona
incompetente
Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado
incompetente para desempear las tareas contenidas en l, es el revs
del principio de Peter.
3. EL PRINCIPIO DE DILBERT:
Donde hace una menos dao un colaborador incompetente en la
organizacin, pues mndalo a la direccin
Explica que las personas con el tiempo sus conocimientos quedan
obsoletos, pero ganan experiencia y esta experiencia les permite
ascender por tanto los menos competitivos pero ms experimentados
dirigen y los ms competitivos y menos experimentados se encargan del
proceso de produccin y servicio que sostiene a la organizacin.
4. EL NUEVO PRINCIPIO DE PETER:
Los colaboradores ms competentes deciden no asumir promociones o
nuevas responsabilidades y que cualquier colaborador no importa su
nivel de competencia que asume una nuevo puesto se encontrara en el
nivel de sper incompetente
Si el principio de Peter dicta que "toda persona es promocionada hasta
alcanzar su nivel de incompetencia". El nuevo principio de Peter es una
anti tesis de la administracin de recursos humanos que reconoce que
muchos colaboradores pudiendo acceder a una nueva jerarqua
administrativa, prefieren no hacerlo.
La teora sobre la evolucin de los colaboradores define que deben
todos pasando un nuevo tiempo deben asumir una mejor jerarqua
administrativa una vez que conocen, hacen y mejoran su puesto de
1 Laurence J. Peter: the Peter Principle de 1969
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trabajo, ellos estn dispuestos a crecer profesionalmente y asumir

nuevos retos. Esta anti tesis del principio de Peter donde los
colaboradores ms competentes (sper competentes) deciden que estn
muy bien en su puesto de trabajo, recibiendo sus beneficios fcilmente y
no desean asumir ms responsabilidades (promociones) por temor al
fracaso lo que significara un despido, renuncia o en todo caso una
revocacin del puesto.
Es cierto que muchos de los que asumen la promocin, saben que en el
nuevo trabajo sern sper incompetentes por algn tiempo (se espera
que evolucionen en algunas de sus competencias o sino aparecer el
principio del factor de antigedad). Ahora la pregunta que nos hacernos
es: quienes sostienen a estos colaboradores en su puesto? No se
preocupe, son los colaboradores en un jerarqua inferior que poseen
niveles de sper competentes, competentes, medianamente
competentes, etc. Fjese en la imagen arriba propuesta.
Imagen 1: las competencias de los trabajadores son de cinco tipos, por tanto tenemos: los sper
incompetentes, incompetentes, medianamente competentes, competentes y sper competentes.

Lo que nos lleva a la siguiente afirmacin que es el producto de este

anlisis:
Primero que no todos los trabajadores competentes desean asumir una
promocin y nuevas responsabilidades
Segundo "El colaborador cualquiera sea el nivel competencia que tengan
y que acepten una promocin, vuelven a obtener el nivel sper
incompetentes,
Tercero Los colaboradores que asumen la promocin con un nivel de
sper incompetencia, donde su mal trabajo termina siendo sostenido por
otro grupo de colaboradores de menor jerarqua y de diferentes niveles
de competencia quienes se mantienen bajo esta direccin por su propia
determinacin en todo caso, ellos hubieran asumido la promocin, son
los que por su buen trabajo termina generando ms beneficios a la
empresa; pero bajo la direccin de los sper incompetentes".
5. EL PRINCIPIO DEL FACTOR DE ANTIGEDAD:
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El principio del factor de antigedad dictamina que toda persona que

ingresa a un puesto nuevo, tiene hasta tres meses como mximo para
volverse tan competente como la persona ms antigua que se encuentra
en su equipo de trabajo, si esto no ocurre se vuelve en una carga para el
equipo de trabajo y maximiza la tensin en el clima laboral de su
organizacin, debido a esto los primeros en solicitar que lo revoquen o
despidan en del puesto serian sus compaeros de trabajo(pares) y
despus se convertira en un problema de los jefes los que tomaran
similar accin.
6. EL EFECTO DE LA FRUSTRACIN DE LOS MS
ANTIGUOS: Se produce debido a que si en el pasado, en la
compaa nunca hubo oportunidades de progreso o planes de carrera. Y
el hecho que exista ahora, es posible que muchos de ellos sientan que
sus conocimientos estn desfasados y no puedan reunir los
requerimientos para la promocin, los frustra como los empleados ms
antiguos y con menos oportunidades de crecimiento en la empresa, lo
que hace que su productividad disminuya. 2
7. EL EFECTO DEL CONFLICTO DE LOS INTERESES:
Este se explica sobre una relacin jefe y colaborador, donde el jefe que
tiene su equipo de trabajo, y en este tiene colaboradores sper
competentes, debemos entender que muchos de estos jefes dependen
de su potencial para lograr las metas del grupo, equipo departamento.
Tambien muchos de estos colaboradores ven la posibilidad de
promocin e intentan alcanzarla. De manera que si una empresa no
planifica sus recursos humanos, el equipo de trabajo donde queda la
vacante, tiene muchos problemas en volver a llegar a su potencial
anterior. Por esta razn estos jefes obtienen la idea de no permitir la
promocin de estos colaboradores, tratar de retenerlos en el puesto de
trabajo, bloqueando toda posibilidad de ascenso. La otra posibilidad es
que los jefes nunca quieren ver la posibilidad de pasar a ser sub alternos
de ellos.3

8. EL SINDROME DEL BURNING OUT:

2 Wilson W. Torres Daz: administracin de recursos humanos I: gestin y

retencin del talento humano. 3 Wilson torres Daz: Administracin de recursos
Humanos I: gestin y retencin del talento humano.
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El sndrome de Burn Out o sndrome del colaborador quemado es un tipo

de estrs prolongado motivado por la sensacin que produce la
realizacin de esfuerzos que no se ven compensados personalmente.
Se suele dar en trabajos sociales que implican el trato con personas e
importantes exigencias emocionales en la relacin interpersonal
(personal sanitario, docentes, policas, etc.), que resultan en un
deterioro, desgaste o prdida de la empata.
El sndrome de Burn Out no es exclusivo de gerentes de empresas, sino
que ataca directamente a deportistas de lite, telemarketers (operadores
de call center), as como a profesiones de auxilio como enfermera,
medicina, profesorado, etc. Especialmente las mujeres son vctimas de
este sndrome, con ms frecuencia que los hombres.
En especial padecen del sndrome de burn-out personas altamente
calificadas y comprometidas, en las que los intereses profesionales
predominan sobre los intereses personales. Las relaciones personales o
matrimoniales padecen las consecuencias, y terminan por romperse. El
trabajo es lo ms importante en la vida de los afectados. Debido a
fracasos profesionales reaccionan sensiblemente y trabajan ms.
Aunque este sndrome se da mayormente en el mbito laboral, cada vez
ms a menudo aparecen casos de burn-out en estudiantes. Los
afectados suelen ser personas que se esfuerzan excesivamente en sus
estudios o que se sienten "agobiados" en las temporadas de exmenes.
Esto suele ocurrir cuando al estudiante le cuesta mucho trabajo entender
y memorizar las cosas, y por ello tiene que esforzarse ms de lo normal.
Si el sndrome se prolonga, el afectado suele abandonar los estudios y
padecer depresin.
Sntomas:
1. Sentimiento de impotencia,
2. sensibilidad,
3. depresin,
4. insatisfaccin,
5. insomnio,
6. dolor de cabeza,
7. mareos,
8. dolores musculares,
9. trastornos digestivos,
10. infecciones,
11. manchas o afecciones en la piel,
12. trastornos respiratorios,
13. trastornos circulatorios,
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14. trastornos digestivos (variaciones en el peso).3

9. EL SINDROME DE SVENGALI (COACH- DEPENDENCIA)
Incluso en procesos de coaching de xito, existe el riesgo de que la
relacin entre coach y pupilo se haga tan profunda que genere un
estado de dependencia, de tal suerte que el directivo supedite su
capacidad de actuacin y toma de decisiones a las sesiones de coaching.
Tcnicamente a este coach-dependencia se le denomina sndrome de
Svengali (coaching and mentoring, Harvard Bussiness Essencials,
2004).
El nombre Svengali provienen de una novela de Trillby escrita por
George Du Maurie, escrita en 1894, Svengali es un msico fracasado
que utiliza la hipnosis para convertir en una marioneta a un joven
llamado Trilby. Svengali gracias a sus intervenciones hipnoticas,
permite a Trilby alcanzar el xito, pero a costa de su propia
independencia. Es un ejemplo de poder tras el trono que sucede desde
tiempos histricos.
Cmo evitar el sndrome de Svengali? Una forma es estableciendo
fechas lmites, es decir los objetivos del coachee deben cumplirse en un
tiempo prefijado.
En segundo lugar el coach no debe iniciar otro proceso sin al menos
haber dejado pasar tres meses para ver el progreso del coachee, pero
necesita hacerle seguimiento, permitirle que el coach libere su talento.
No debe permitir una dependencia emocional ni psicolgica. No
debemos erigirnos como los modelos iconos de sus coachee. Ni interferir
en la personalidad del otro. Cuanto ms libre de juicios y evaluaciones
pueda mantenerse la relacin, tanto ms fcil resultara a la otra
persona situar el foco de atencin y el centro de responsabilidad en si
mismo.

10. EL NUEVO EFECTO WERTHER:

Para comprender este efecto debemos conocer un poco la historia.
LAS DESVENTURAS DEL JOVEN WERTHER
(En alemn, Die Leiden des jungen Werthers)
Es una novela epistolar y una novela semiautobiogrfica de Johann
Wolfang Von Goethe, publicada en 1774. Werther es una novela
importante del movimiento Sturm und Drang en la literatura alemana4. Es
uno de los pocos trabajos de este movimiento que Goethe escribi antes
3 Katherine May: Burning Out
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de que, junto a Friedrich von Schiller, comenzara el movimiento clsico

de Weimar. Tambin influy en la literatura del Romanticismo que sigui
a este movimiento.
El libro hizo que Goethe se convirtiera en una de las primeras
celebridades literarias. Hacia el fin de su vida, viaja a Weimar y visitar al
maestro era un ritual para muchos jvenes que viajaban a Europa.
Muchos de los que lo visitaban, slo haban ledo ese libro, entre todos
los que l haba escrito.
SINOPSIS DE LA LECTURA
Las desventuras del joven Werther se presenta como una coleccin de
cartas escritas por Werther, un joven artista de temperamento sensible y
apasionado, y dirigidas a su amigo Wilhelm. En estas cartas, Werther
revela datos ntimos de su estancia en el pueblo ficticio de Wahlheim
(basado en la ciudad de Garbenheim), donde queda encantado por las
tradiciones simples de los campesinos. Conoce y se enamora de Lotte,
una hermosa joven que cuida a sus hermanos despus de la muerte de
su madre. Desafortunadamente, Lotte ya est comprometida con Albert,
once aos mayor que ella. A pesar de la pena que esta relacin le
origina, Werther cultiva una amistad ntima con carLotte y Albert. Dicha
pena lo obliga a abandonar Walheim para dirigirse a Weimar.
All conoce a la Fraulein von B. Sufre una gran pena al enterarse de que
Lotte nunca va a ser suya y junto con un amigo se queja de su situacin.
Despus regresa a Walheim, donde sufre ms que nunca, parcialmente
porque Lotte y Albert estn casados. Cada da que pasa le recuerda que
Lotte nunca podr corresponder su amor. Con pena por Werther y
respeto por su esposo, Lotte decide que Werther no debe visitarla tan
frecuentemente. l la visita por ltima vez y despus de recitar un pasaje
de Ossian, ambos se besan. Werther saba, antes de este incidente, que
uno de ellos Lotte, Albert, o Werther tena que morir. Incapaz de
hacerle dao a otro ser, Werther no ve ms opcin que su suicidio.
Despus de escribir una carta de despedida (para que fuera encontrada
despus de su muerte), le escribe a Lotte pidindole dos pistolas con la
excusa de que las necesitara para un viaje. Lotte recibe esta peticin
con dolor y le manda las pistolas, lo cual interpreta Werther como que
ella aprueba su decisin. Luego, Werther se quita la vida.
Goethe reconoci el gran impacto personal y emocional que Las
desventuras del joven Werther tena en los jvenes enamorados y
deprimidos.
4

El Sturm und Drang (en espaol: tempestad e mpetu) fue un movimiento literario (aunque tambin tuvo sus manifestaciones en
la msica y las artes visuales) desarrollado en Alemania durante la segunda mitad del siglo XVIII. En l se les concedi a los
artistas la libertad de expresin a la subjetividad individual y, en particular, a los extremos de la emocin
en contraposicin a las limitaciones impuestas por el racionalismo de la Ilustracin y los movimientos
asociados a la esttica. As

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pues, se opuso a la Ilustracin alemana o Aufklrung y se constituy en precursor del Romanticismo. El

nombre de este movimiento proviene de la pieza teatral homnima, escrita por Friedrich Maximilian
Klinger en 1776.

La novela dio origen a un fenmeno llamado Werther-Fieber (Fiebre de

Werther). Los hombres jvenes en Europa vestan la ropa que Werther
usaba en la novela. Tambin tuvo consecuencias en los primeros
ejemplos conocidos de suicidio mmico, provocando, supuestamente, el
suicidio de unos dos mil lectores.
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN Y EL SUICIDIO.
EVIDENCIAS
Y SUGERENCIAS.
El trmino "Efecto Werther" fue acuado por el socilogo norteamericano
Dr. P. Phillips en 1974 para describir el efecto de la sugestin en la
conducta suicida tomando como paradigma la novela "The sorrow of
young Werther" (Las penas del joven Werther) del escritor alemn Johan
W. Von Goethe publicada en 1774 y en la que se cuenta la historia de un
joven talentoso quien desesperanzado por pasiones amorosas, se
suicida mediante un disparo en la cabeza. Su venta tuvo que ser
prohibida en diversos lugares de Europa porque desencaden
numerosos suicidios en jvenes mediante el mismo mtodo.
Se han realizado mltiples investigaciones en las que se ha querido
determinar la relacin existente entre el mal uso de la informacin acerca
del tema del suicidio y la ocurrencia de dichos actos, principalmente en
sujetos vulnerables adolescentes y jvenes, encontrando una clara
evidencia del efecto que pueden tener los medios de difusin con
relacin a la utilizacin de mtodos de suicidio especficos.
Entre 1983 a 1986 se report un incremento del nmero de suicidios en
el tren subterrneo de Viena lo cual estaba vinculado a las noticias
sensacionalistas de los medios de difusin de estos actos suicidas. En
1987 la Asociacin Austriaca de Prevencin del Suicidio lanz una
campaa contra este tipo de cobertura periodstica y logr que cesara la
misma, reducindose de forma sustancial el suicidio por este mtodo.
En una investigacin realizada en Quebec de 71 suicidios reportados, al
menos el 14% de estos ocurrieron durante el mes siguiente a la amplia
cobertura en los medios de difusin del suicidio de un popular periodista
y el 90% utilizaron un mtodo similar.
En Gran Bretaa se report una epidemia de suicidios por fuego (mas de
sesenta) en los doce meses despus de la amplia divulgacin que tuvo
un caso de este tipo ocurrido en Ginebra.
Se han reportado incrementos de las tasas de suicidio que han seguido
al reporte sensacionalista de este tipo de muerte tambin en los Estados
Unidos de Amrica.
En otro estudio se examin el comportamiento de las tasas de suicidio
despus de exhibirse dos programas distintos en los que aparecan

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historias ficticias de jvenes que cometan suicidio lanzndose delante

de un tren. Se encontr un incremento de suicidios y un mayor numero
de los jvenes que utilizaron dicho mtodo. Los efectos de la imitacin
fueron tan sobresalientes que los suicidios ocurrieron en individuos que
haban presenciado tragedias y eran de la misma edad y sexo que los de
los personajes de ficcin. Se reportaron sesenta suicidios durante los 70
das posteriores a la exhibicin de los programas.
El impacto de los medios de difusin en la gnesis del suicidio parece
ser mas evidente cuando la noticia es ofrecida al pblico de determinada
forma por lo que se hace impostergable que los periodistas cuenten con
los conocimientos psicolgicos mnimos que le permitan cubrir la noticia
de una manera mas profesional.
No se pretende coartar la libertad de expresin de los profesionales de la
informacin sino dotarlos de los conocimientos cientficos para elevar la
calidad de lo que se informa, por lo que los especialistas en suicidios
sugieren la manera en que debiera manejarse el tema del suicidio y los
profesionales de la informacin deciden cmo hacer dicho manejo,
recordando que un buen profesional de la informacin nunca debe
olvidar que a la libertad de expresin debe ir unida la responsabilidad
social por las consecuencias de lo que se informa.
Las noticias sensacionalistas sobre el suicidio de una personalidad
pblica puede precipitar el suicidio de personas vulnerables, sobre todo
los adolescentes y jvenes.5

EL NUEVO EFECTO WERTHER DENTRO

DE
LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.
El administrador de recursos humanos debe reconocer que somos una
cultura que percibe a los individuos que existen en colectividad
interpersonal (Pierre Louart, 1994), si las personas establecen relaciones
a travs del proceso de comunicacin humano, todos ellos son
fcilmente influenciables.
El efecto Werther dentro de las organizaciones empresariales debe ser
interpretado como una cadena de eventos que suscitan conflictos
disfuncionales a nivel emocional hasta llegar a la etapa de crisis. Las
hiptesis que dan origen a la teora deberan manejarse de la siguiente
manera:
Bajo el supuesto caso que ocurriera un conflicto o insatisfaccin, todo
colaborador se siente en la condicin de manifestarlo dentro de la
organizacin empresarial y los encargados de recibirlos y mediar las
soluciones son los jefes, habiendo la posibilidad de que la organizacin
5 Irwin G. Saranson, Brbara R. Saranson: Psicopatologa: psicologa anormal :
el problema de la conducta inadaptada
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empresarial a travs de sus jefes sean incapaces de solucionar el

conflicto hasta extinguir una insatisfaccin individual aislada, y
suponiendo que si el colaborador se sintiera frustrado por la solucin que
dio la organizacin, de este modo habra que suponer que la persona
tuviera fuertes competencias comunicativas con cada uno de sus
compaeros, llegando a informar este problema a sus pares y si ellos se
sintieran identificados con la situacin referida, se forma un grupo que
tienen la misma necesidad insatisfecha y todos ellos llegando a formar
un grupo de cohesin dispuestos a luchar y de crear una crisis para ser
escuchados (efecto de copycat), esto a creado un conflicto que ha
cruzado de situaciones de nivel intrapersonal a niveles interpersonal y
despus a niveles grupales.
Recordar que los costos de manejar esta situacin as como los efectos
han pasado de ser pequeos, fciles y costeables de resolver y con una
posibilidad amplia de ser dilatados hasta tratar de encontrar la solucin.
A ser grandes, difciles, imparables en cuanto a su avance
y
posiblemente incosteables.
La teora del nuevo efecto Werther, indica que los administradores de
recursos humanos debemos cuidar todo tipo comunicaciones
perjudiciales dentro de las organizaciones empresariales dado que
existen colaboradores influyentes e influenciables que pueden encausar
un conflicto que pasa de una situacin individual a nivel grupal a lograr
formar grupos de cohesin (se pueden traducir en gremios y sindicatos
llevando el problema a otros niveles) que terminaran por crear conflictos
del tipo disfuncional a un nivel emotivo conocidos como crisis que
paralizaran el cumplimiento de los objetivos de la organizacin
empresarial.
11. EL EFECTO DE LA PARLISIS POR ANLISIS:
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la
vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, ello
tienden a paralizarlos para analizar todos los cambios y las maneras en
que cumpliendo o desatendindolos les afectan su situacin personal. En
las organizaciones empresariales suele suceder lo mismo cuando
hacemos un cambio en la cultura, en los procesos, en las funciones en
la tecnologa debido a una falta de comunicacin en la empresa o una
falta de soporte para hacer la transferencia. Los cambios hacen que el
colaborador lejos de hacer su trabajo y ser productivo, este se ponga a
pensar como los cambios le afectaran su entorno familiar, laboral o
social.
Ejemplos de estas preguntas que frecuentan la mente de los
colaboradores son:
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Como el cambio los afectara personalmente? Que

necesitara para implantar el cambio?
Acerca del impacto o beneficios del cambio?
Y Qu se requiere para lograr el cambio?6
12. EFECTOS SUBJETIVOS QUE DISTORSIONAN LA
CORRECTA EVALUACIN EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES:
Toda persona est sujeta a diversos tipos de situaciones sociales y
laborales que pueden sesgar el correcto anlisis en un proceso de
evaluacin
a. El efecto de los prejuicios personales: Cuando el evaluador tiene
una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
b. El efecto de la tendencia a la medicin central: Algunos
evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos
c. El efecto de la interferencia de razones subconscientes: Movidos
por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
d. El efecto de acontecimientos recientes: Las mediciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes
del empleado.
e. El Efecto halo o aureola: el Efecto de halo o creacin del
estereotipo hace que los evaluadores consideren un empleado
como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al
evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como
mediocres o dbiles en todos sus aspectos.
f. El efecto Suavidad o indulgencia: Benevolencia o tolerancia de los
jefes con las faltas de sus colaboradores o que los colaboradores
consigan indulgencia por sus fallas. Esto surge cuando en la
evaluacin de desempeo, las calificaciones son extremadamente
altas o bajas, para los individuos evaluados. Existe un
desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin para
la mejora del desempeo del empleado.

6 Peter A. Turla, Katheleen L. Hawkins: Como usar el tiempo con eficacia

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13. EL EFECTO REBOTE O EL EXPERIMENTO DE ASCH:

si el grupo tiene una percepcin definida y a la vez incorrecta este
influye en la percepcin final e individual de cada uno de los miembros.
Este tipo de comportamiento se le identifica como un conformismo o
efecto rebote y se define como: "un cambio de conducta u opinin de
una persona resultado de una presin real o imaginada por parte de una
o varias personas."
Podemos pensar en una reunin de trabajo, con varias personas
participando, a las que no conocemos mucho, en la que se debate un
tema importante, y se pide la opinin de todas. Si cuando comienzan a
emitir su opinin, todas opinan en la misma lnea, seremos nosotros
capaces de emitir un juicio, opinin, valoracin discrepante?
Segn los experimentos de Asch existen algunos factores que pueden
hacer que la balanza se incline a uno u otro lado:
Basta con que haya slo una persona que no se pliegue al juicio
mayoritario, para que la posibilidad de emitir nuestro verdadero juicio
se incremente de forma considerable
La opinin que tenemos de nosotros mismos tambin es un factor
importante en el conformismo. Se ha comprobado que las personas
con un juicio positivo de s mismos, tienden a plegarse menos al
juicio de la mayora
Otro aspecto importante, es la composicin del grupo. Si es un grupo
de expertos o de personas importantes el que opina, la tendencia al
conformismo ser mayor que si es un grupo de iguales.
Resumiendo, hay tres razones bsicas para el conformismo o efecto
rebote:
1) Una, es que la conducta de los otros pueda convencernos de que
nuestro juicio inicial era errneo
2) Dos, es que queramos evitar, por ejemplo: el rechazo, el ridculo 3)
O queramos obtener, por ejemplo: la aceptacin, la aprobacin, etc.

No debemos olvidar tampoco que la cuestin cambia radicalmente,

cuando se permite a los individuos responder en privado a las mismas
cuestiones que se plantean frente al grupo.

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14. EL PRINCIPIO DE LA COMPENSACIN:

Cuando mayor sea la responsabilidad en un puesto de trabajo y mayor
sea la dependencia de la organizacin por el patrimonio cultural del
colaborador, mayor es el coste salarial la compensacin para retener al
colaborador en el su puesto de trabajo y mantenerlo productivo 7.
Imagen 2: en esta se puede observar que el colaborador al alcanzar el mayor nivel de salario, mayor es el
criterio de evaluacin sobre su responsabilidad, aumenta en forma positiva.

15. EL DESEMPLEO VOLUNTARIO

Para esto es necesario comprender algunas teoras.
Teora de la inexistencia del mercado de trabajo (TIMT)
Propuesta por Keynes expone que la forma de interactuar de los
productores, segn la teora econmica neoclsica es muy particular y
esta circunscrita a ciertas situaciones limite.
Los productores maximizan la tasa de beneficio y con ella, la
productividad media de todos los factores, de esta forma el aparato
productivo adquiere el tamao que las condiciones de la demanda
determinan y as se definen el nivel de empleo, la distribucin y los
precios.
Sin embargo no existe una relacin biunvoca entre el nivel del salario y
el nivel de empleo, lo que sucede en realidad es que el nivel de empleo
pueden corresponderle mltiples niveles de salario real y viceversa. Esto
quiere decir que el salario se convierte en una variable distributiva, no en
un precio como lo asume la teora neoclsica.
7 Wilson w. torres Daz: Administracin de recursos humanos I: gestin y
retencin del talento humano.
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Entonces bajo la teora de la inexistencia del mercado de trabajo

(TIMT). El sector laboral no es un mercado de trabajo, el mercado
laboral de trabajo no existe, este concepto tiene cabida en una
estructura donde todos los fenmenos econmicos son exclusivamente
reducibles a que todo se intercambia en el mercado.
LA CRTICA A LA OFERTA DE TRABAJO.
La condicin de equilibrio de los consumidores para definir su oferta de
trabajo es la igualdad entre la desutilidad del trabajo y el salario real
desde la cual determinamos que la oferta del trabajo es una funcin
positiva del salario real.
Segn keynes, las diferentes actitudes de los trabajadores respecto a los
salarios real y nominal, no determina el nivel de ocupacin. El efecto es
que los trabajadores no estaran dispuestos a aceptar disminuciones en
sus salarios nominales, pero no opondran resistencia a cambios en los
salarios reales. Los cambios en los salarios reales no cambiaran sus
decisiones como lo haran ante variaciones en sus salarios de dinero.
Los trabajadores no acostumbran abandonar el trabajo cuando se
incrementan los precios de las mercancas para los asalariados. Los
productores demandan trabajo hasta el punto que la productividad
marginal del trabajo se iguale al salario real.
LA CRTICA DE LA LEY DE SAY:
Para Say: toda oferta crea su propia demanda esto seala que el total de
los costos de produccin deben necesariamente gastarse por completo
directa o indirectamente, en comprar productos.
En una economa monetaria, a travs del tiempo, el dinero ofrece a los
agentes econmicos la posibilidad no solo de reservar valor de un
periodo a otro, sino tambin cambiar sus decisiones iniciales de
demanda en funcin del cambio de sus expectativas. Lo que produce
que la ley de Say, no se cumpla y que el precio de la oferta y la demanda
de la produccin agregada no necesariamente se igualen, resultando en
fluctuaciones de la produccin y el empleo. Ahora si el salario real no es
igual a la utilidad marginal del trabajo y que toda oferta no crea su propia
demanda, entonces es posible que haya desempleo voluntario,
inhabilitando al sistema de precios como expediente de ajuste
automtico8.
CUANDO APARECE EL DESEMPLEO VOLUNTARIO:
En un puesto de trabajo, las organizaciones proponen lmites inferiores y
limites superiores para el pago de compensaciones sobre las tareas
8 Fernando Antonio Noriega Urea: Macroeconoma para el desarrollo: teora
de la inexistencia del mercado de trabajo en la teora general de keynes.
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contenidas en puesto de
trabajo. Aunque los rangos de las
compensaciones sean establecidos, muchas veces las organizaciones
proponen metas individuales ms altas por ocasiones especiales lo que
origina pagos sobre las compensaciones superiores a su lmite superior
en el puesto.
Muchos colaboradores por sus necesidades y motivacin, logran
alcanzar estas metas y pueden lograr ganar hasta el lmite inferior de la
siguiente jerarqua superior (es decir los salarios de sus jefes).
Imagen 3: en esta imagen se ve como las diversas jerarquas traspasan los rangos establecidos lo que
supone, el traspaso crea un efecto positivo sobre los criterios de evaluacin, debido a mayores
responsabilidades lo que aumenta son los costos salariales y permite alcanzar otros niveles de salario como el
de los jefes.

Entindase que este aumento nominal le ha proporcionado al

colaborador comprar un mayor nivel de bienes y servicios, lo que le
produce mayores satisfacciones. Debido a esto, muchos sper
colaboradores que se conformaban con su puesto buscan la promocin
interna o ya que se adecuan a alcanzar esta compensacin, despus le
es muy difcil volver a su rango establecido y esto trae consigo
desmotivacin laboral y disminucin en su productividad.
Por otro lado, tambin podra ver este efecto cuando aun colaborador se
le disminuye la remuneracin o compensacin. O cuando un colaborador
descubre que su compaero gana un mayor nivel de salario aun cuando
cumplen con las mismas funciones, el cambio hace que sienta que se
sub valore su actividad laboral, por lo que intencionalmente disminuye su
productividad en el trabajo (adems de prdidas de tiempo, tardanzas) a
esta accin se le conoce como DESEMPLEO VOLUNTARIO y
posiblemente genere alta rotacin del personal en el puesto de trabajo
afectado9.
9 Wilson Torres Daz: administracin de recursos Humanos I: gestin y
retencin del talento humano.
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Profesor Wilson William Torres Daz

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Al terminar este articulo, puedo decir que el conocimiento de todos estos

efectos y principios que ocurren en los comportamientos de los
colaboradores debera permitirnos mejorar la gestin del talento de las
personas en las organizaciones empresariales.
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