PASADO Y PRESENTE

DEL DESEMPEO DE LA
SUPERVISIN EN LA
INDUSTRIA MINERA
Ing. Jorge Daz Artieda

LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da, donde las

organizaciones y empresas luchan por ser cada vez
ms competitivas.

Los lderes de hoy son aquellos que logran el xito de

sus organizaciones y que orientan a sus subordinados
a conseguirlo.

El lder como toda persona posee muchos defectos y

virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero
dentro de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

Para efectos reales, puede haber administradores pero

no siempre lderes.

El liderazgo es un aspecto importante de la

administracin.

La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una

de las claves para ser administrador eficaz, a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos.

LIDERAZGO Y MOTIVACIN

La esencia del liderazgo son los seguidores.

La gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios

para la satisfaccin de sus deseos, necesidades y
expectativas.

El liderazgo y la motivacin estn estrechamente

interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se
apreciar mejor qu necesita la gente y la razn de
sus acciones.

DEFINICIONES

Liderazgo es una cualidad de las personas y

capacidad para guiar y el controlar a otros
individuos".

"El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas

LIDERAZGO GERENCIAL

El proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros

de un grupo y de influir en ellos implica:

Involucrar a otras personas.-sino hubiera a quien dirigir, las

cualidades del liderazgo seran irrelevante.

Entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y

los miembros del grupo.-por regla general, el lder tendr ms
poder.

El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del

poder, para influir positivamente en la conducta de los
seguidores.

El liderazgo es cuestin de valores.

Una persona puede ser un gerente eficaz (buen planificador y

administrador) justo y organizado, pero carecer de las
habilidades del lder para motivar.

Algunas personas tal vez sean lderes natos, con habilidades

para desatar el entusiasmo y la devocin, pero carentes de las
habilidades administrativas para canalizar la energa y lograr
sus objetivos.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar,

dirigir y lograr los objetivos.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,

control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir por
falta de un lder.

El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier

negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
prosperado debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

Edad del liderazgo de conquista.- la gente buscaba el jefe omnipotente;

el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial.- aquellos que pudieran indicarle como

levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin.- la medida del liderazgo se convirti

en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovacin.- los lderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podan superar los problemas de
la creciente celeridad de la obsolescencia.

Edad del liderazgo de la informacin.- ninguna compaa puede

sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.

Liderazgo en la Globalizacin.

Los lderes necesitan saber como se utilizan las

nuevas tecnologas.

Saber como pensar para poder analizar, organizar y

sintetizar la informacin que estn recibiendo, pero a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo.
LOS LDERES DIRIGEN GENTE, NO COSAS,
NMEROS O PROYECTOS.

ESTILOS DE LIDERAZGO

EL LDER AUTCRATA .

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla a sus
subordinados, considera que solamente l es competente y
capaz de tomar desiciones, observa el desempeo de ellos y
exisige obediencia y adhesin a sus subalternos.

EL LDER PARTICIPATIVO.

Seala directrices especficas a sus subalternos pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumbe.

Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y

acepta sus propuestas siempre que sean posibles y
prcticas.

Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que

sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia

sigue en sus manos.

EL LDER LIBERAL.

Delega en sus subordinados la autoridad para tomar

decisiones.

Aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo

hagan con tal de que se haga bien.

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de

adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, adecundolos para cada situacin.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-Su inters primordial es cumplir con

los objetivos.

-Visionario acerca de lo que la gente

podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con
ellas.

-Es reactivo con la gerencia superior,

sus iguales y empleados.

-Es proactivo en la mayora de sus

-Est dispuesto a involucrar a la gente relaciones.
en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto.
-Hace que la gente se involucre y
comprometa, permite que la gente
-Resiste o desconfa de los empleados acte.
que conocen su trabajo mejor que l.

-Busca a quienes quieren sobresalir y

trabajar en forma constructiva con los
dems.

DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-Considera la solucin de problemas

como responsabilidad de la gerencia.

-Considera que la solucin de

problemas es responsabilidad de los
miembros del equipo.

-Controla la informacin y comunica

solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos.
-En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniente personal.

-Se comunica total y abiertamente.

-Interviene en los conflictos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportuna.
-Respeta los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE

LDER

Existe por tener autoridad.

Logra la colaboracin voluntaria.

Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Cree saber cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Es impuntual.
Abusa del poder.

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

Considera la autoridad un privilegio

de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

ATRI BUTOS

-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.

-Aptitud Crtica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-Magnnimo

HABI LI DADES

-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata

-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo

CUALIDADES

-Sentido De La
Responsabilidad
-Iniciativa
-Entusiasta
-Justo
-Equilibrado
-De Ejemplo
-Disciplina
-Arriesgado
-Orientado Hacia La Gente
-Buena Memoria
-Buen Vocabulario
-Conciencia

-Creativo
-Motivador
-Franco
-Sincero
-Fraternal
-Sencillo
-Lealtad
-Tacto
-Patriota
-Amable
-Aventurero
-Receptivo

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

La funcin del lder la obtienen aquellos que son capaces y

deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
positiva de parte se sus subalternos.

El lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como

lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien
ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua
organizacional.

Tiene usted la autoridad para ser el

jefe de todos en su grupo de trabajo? .

Lder

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Usted ser nuestro lder y jefe.

Aceptaremos sus instrucciones.

Trabajador

OTRAS CONSIDERACIONES
SOBRE EL LIDER:

Comprende las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en

estrategia de la organizacin.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identifica los factores clave para implementar cambios en la organizacin.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o

empresa.

Redisea procesos, promueve el aprendizaje organizacional, tiene una mayor

apertura al empowerment (dar poder).

Sabe evaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo e identifica

sus metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin
o empresa.

SER LIDER
VENTAJAS
-

Mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

Esta actualizando en los temas de inters.

- Es cabeza responsable frente a otros directivos.

-

Da sentido humano a la administracin.

- Gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

Motivacin

La motivacin se define a lo que hace que la gente actu o

se comporte de determinadas maneras.

Motivar a las personas es sealarles un objetivo y dar los

pasos que sean necesarios para lograrlo.

La motivacin es un fenmeno complejo por que cada

individuo responde a un conjunto de urgencias, necesidades,
presiones, deseos, que tambin incluyen aspectos
fisiolgicos como hambre, sed, agotamiento as como
presiones sociales: deseo de gloria, poder, riqueza o
prestigio, algunos originados en su empresa o en su entorno
familiar.

La motivacin tambin se puede definir como el deseo

de un individuo de comportarse de cierto modo en
determinado momento.
Dentro de ciertos parmetros, todos los individuos
psicolgica y fisiolgicamente sanos estn motivados.
Sin embargo, la motivacin es un estado general en el
individuo y no garantiza que el siempre se comporte
como corresponde ante una situacin dada.
Primero debe saber que una situacin especifica justifica
su esfuerzo y debe elegir entre varias alternativas
disponibles, para asignar su tiempo y esfuerzo a una
forma de comportamiento en esa situacin.

1.- Motivacin extrnseca:

lo que uno hace con o por las

personas para motivarlas.

2.- Motivacin intrnseca: los factores autogenerados que

influyen en las personas para comportarse de una manera
particular o para moverse en una determinada direccin.
En la prctica, esta dos formas estn ligadas como lo
muestra la figura:
Lo que usted
haga

Lo que usted
sienta

Motivacin Extrnseca
Fuerza de
Motivacin
Motivacin Intrnseca

En efecto como hemos visto, la motivacin es un proceso

complejo.
EL error ms grande que se puede cometer, es creer que
existe una respuesta simplista a la motivacin de la gente.
La finalidad de la motivacin es lograr un propsito comn,
asegurando que, hasta donde sea posible, los deseos y las
necesidades de la organizacin y los deseos y las
necesidades de sus miembros estn en armona.

Qu se necesita para motivar

efectivamente?

Comprender el proceso bsico de motivacin.

Saber acerca de los factores que afectan la

motivacin.

Conocer que la motivacin no es simple cuestin

de pagar ms dinero.

Tener presente que la motivacin no puede

lograrse simplemente creando sentimientos de
satisfaccin: debido a que demasiada satisfaccin
puede generar complacencia e inercia.

El proceso de motivacin lo inicia alguien que, consciente o

inconscientemente, reconozca una necesidad insatisfecha.
Entonces se establece una meta que se cree ha de satisfacer
esa necesidad, y se determina un curso de accin que ha de
conducir al logro de la meta y, por consiguiente, a la
satisfaccin de la necesidad
Establec
e la meta
Emprend
e la
accin

Necesida
d
Logra la
meta

No obstante, que se han hecho intentos de clasificar las

necesidades y de describir cmo operan.
La ms famosa de estas clasificaciones es la formulada por
Abraham Maslow, quien dijo que hay cinco categoras
principales de necesidad que se aplican a la gente en
general, las cuales son necesidades fisiolgicas
fundamentales y van ascendiendo en jerarqua hasta llegar a
la necesidad de auto-realizacin, la ms elevada de todas.

LAS JERARQUAS DE MASLOW

1.- Fisiolgicas: necesidad de alimentos, bebida y dems cosas esenciales
para la supervivencia.
2.- De seguridad: necesidad de proteccin contra el peligro y contra la
privacin de las necesidades fisiolgicas.
3.- Sociales: necesidad de amor, de afecto y de ser aceptado como miembro
de un grupo social.
4.- De estima: necesidad de tener una evaluacin estable y elevada de uno
mismo (autoestima) y de tener el respeto de los dems (prestigio) . Esta
necesidad abarca los importantes deseos de suficiencia, logro, reputacin y
posicin.
5.- De auto-realizacin: necesidad de desarrollar potencialidades y destrezas;
de llegar a ser lo que uno cree que es capaz de ser.
Esta jerarqua puede representarse como una pirmide de necesidades.

De
Auto -realizacin
De estima
Sociales
De Seguridad
Fisiolgicas

Cules son las necesidades que motivan a

los supervisores?
David McClelland identific tres necesidades como
importantes:
1.

2.

3.

Necesidad de logro, definida como la necesidad de xito

competitivo.
Necesidad de afiliacin, definida como la necesidad de
relaciones clidas y amistosas, con el grupo.
Necesidad de poder, defina como la necesidad de controlar
o influir a otros.

Los niveles de estas necesidades varan de un

supervisor a otro.
Algunos tienen mayor necesidad de
logro, en otros es ms fuerte la necesidad de
afiliacin
y en otros la ms fuerte es la necesidad de poder.
Los supervisores ms completos tienen muy
desarrolladas las necesidades de logro, aunque en
un mundo competitivo el xito suele brotar del
deseo vehemente de alcanzar poder.

La relacin consiste en crear condiciones satisfactorias y

eliminar aquellas que causen insatisfaccin.
Esto parece razonable. Sin embargo, puede usted estar
seguro de que un trabajador satisfecho es necesariamente un
trabajador productivo?
No ha sido demostrado que haya una correlacin inevitable
entre satisfaccin y productividad. De hecho, un trabajador
conformista, auto satisfecho, puede estar contento de con
hacer la mnima cantidad de trabajo requerida para conservar
su empleo.

Por otra parte, un trabajador insatisfecho puede estar

motivado para hacer mucho ms, con el objetivo de mejorar
su suerte- en la medida en que crea que trabajar ms duro lo
llevar al xito.
Consecuentemente, el aumento de la satisfaccin laboral
puede reducir la rotacin de personal, el ausentismo y los
motivos de queja, pero no necesariamente se traduce en
incremento de la productividad.
La satisfaccin y el desempeo suelen estar relacionadas,
pero el efecto preciso de uno sobre el otro depende de las
condiciones del trabajo y de la gente involucrada.

CUL ES LA RELACIN ENTRE

MOTIVACIN Y DESEMPEO?
Parece que el nexo entre motivacin y desempeo es
positivo: la mayor motivacin se traduce en ms esfuerzo y
mejor desempeo.
Las mejoras en el desempeo incrementan la motivacin
debido a la sensacin de logro que se produce.

Motivaci
n

Desempe
o

Cul es la relacin entre Motivacin y Capacidad?

Por muy ansiosa que este una persona de hacer algo, no podr hacerlo
a menos que tenga las capacidades requeridas.
El nivel de capacidad afectara no solo el desempeo sino tambin la
satisfaccin laboral y el deseo de perseverar en el trabajo.
La figura ilustra las relaciones pertinentes. Esto implica que es
necesario tomar medidas para lograr la capacidad a base de una buena
seleccin y entrenamiento, as como prestarle atencin a la motivacin
utilizando los factores extrnsecos e intrnsecos que la afectan.
Capacidades
requeridas

Entrenamiento

Motivacin

Satisfaccin laboral

qu modelos de motivacin conoce?

no existe un modelo que se aplique a todos y en todas las
circunstancias.

Modelo del Hombre Racional

De acuerdo con esta perspectiva, la gente es motivada por una
combinacin de retribuciones y castigos
financieros.
Este modelo funciona para algunas personas y en ciertas
circunstancias, pero sus efectos solo pueden ser de corto plazo.
Adems, no reconocer que hay otras necesidades humanas significa
que su uso exclusivo en todas las situaciones puede ser perjudicial a
largo plazo.
Retribuci
n
Mejor
Desempeo
Castigo

Modelo de Relaciones Humanas

Este modelo seala que la productividad esta directamente
relacionada con la satisfaccin laboral, la cual se deriva mas de
factores intrnsecos tales como el reconocimiento, una sensacin de
realizacin y la satisfaccin de necesidades sociales, que de factores
extrnsecos tales cono el pago y las condiciones de trabajo. La figura
muestra esta relacin.
Este enfoque desconoce el poderoso impacto de los factores
extrnsecos directamente motivadores, tales como el pago. Adems,
asume que la satisfaccin laboral se traduce en mejor desempeo, lo
cual, como ya lo vimos, no necesariamente es el caso.
Reconocimiento

Realizacin

Satisfaccin de
Necesidades
Sociales

Satisfaccin
Laboral

Mejor Desempeo

Modelo de Auto-realizacin
Este modelo se basa en el anlisis de las necesidades y en la
conviccin de que las mas importantes, desde el punto de vista de
la motivacin a largo plazo, son las concernientes a la plenitud
personal o autorrealizacin.
El problema de este modelo es que subestima el papel del dinero
como motivador.
Puede argumentarse que el dinero debe ser el motivador primordial,
ya que es el medio para satisfacer tantas
necesidades, incluidas
las de reconocimiento, logro, posicin y autorrealizacin.
El modelo tampoco contempla la compleja relacin entre la
satisfaccin laboral y el desempeo, ni la influencia de las
expectativas.

Factores
Intrnsecos

Auto-realizacin
Responsabilidad
Logro
Reconocimiento
El trabajo mismo
Satisfaccin
Laboral
Factores
Extrnsecos

Retribuciones
Castigos

Desempeo

Modelo Complejo
Ninguno de los modelos descritos hasta aqu es errneo; su nica falta
es que son demasiado simplificados.
La motivacin es un asunto complejo porque la gente tiene una multitud
de necesidades, expectativas y urgencias.
Porque las situaciones en las que la gente trabaja varan y afectan los
patrones de motivacin d diferentes
maneras.
Porque la gente y las situaciones mismas estn en continuo cambio.
Estos modelos asumen que la satisfaccin incrementa la motivacin, lo
cual no puede sustentarse, y no tienen suficientemente en cuenta las
expectativas, los niveles de capacidad, el valor percibido de la
remuneracin ni lo que podra llamarse la percepcin del papel, es
decir, los sentimientos con respecto a lo que el individuo quiere o
piensa que es su obligacin.

El modelo identifica dos factores que determinan el esfuerzo que

una persona pone en un trabajo:
1.

2.

El valor de las retribuciones al individuo, en cuanto a probabilidad

de que estas satisfagan sus necesidades.
La expectativa de que el esfuerzo que hace le va a significar la
retribucin que el quiere.
Pero el esfuerzo no es suficiente. Tiene que ser un esfuerzo
efectivo para que produzca el desempeo deseado. Las dos
variables adicionales al esfuerzo que afectan la motivacin son:
Capacidad: caractersticas individuales tales como inteligencia,
destreza manual, conocimiento tcnico.
Percepcin del papel: sentimientos del individuo con respecto a su
trabajo. Estos son buenos desde el punto de vista de la
organizacin si lo que el individuo quiere hacer es lo que la
organizacin querra que hiciera.

Capacidade
s

Valores de
Retribuciones

Desempe
o

Esfuerzo

Expectativas:
probabilidad de que el
esfuerzo produzca la
retribucin deseada

Percepcion
es del papel

TECNICAS DE MOTIVACION

Necesidad de Anlisis
La motivacin es, o debera ser, un proceso analtico.
Se basa en la apreciacin de los modelos antes
descritos, y en una comprensin de las necesidades de
la organizacin y de las personas que pertenecen a
ella, en relacin con las exigencias.

El anlisis debe cubrir:

1.

2.

3.

El medio en el cual opera su compaa: las amenazas que enfrenta,

las oportunidades que estn a su alcance, el impacto de influencias
externas y desarrollos internos en las necesidades de la compaa y
de sus empleados.
Necesidades organizacionales: Las polticas corporativas y de
desarrollo organizacional y las polticas sobre recursos humanos,
deben sealar hacia donde va la empresa, que quiere que la gente
haga y que clase de gente quiere que lo haga.
Necesidades individuales: esta es el rea analtica clave, pero al
mismo tiempo es la ms difcil. Es muy fcil hacer generalizaciones
sobre lo que la gente quiere, basndose en las propias experiencias
y observaciones; pero esas generalizaciones pueden ser equivocas.

ESTRATEGIAS DE MOTIVACION
Los expertos en motivacin han definido tres mtodos bsicos.
Cada uno tiene sus meritos, pero debido a que a menudo se
plantean como la nica respuesta a todos sus problemas de
motivacin, son esencialmente simplistas. Estos mtodos son:

Pagos por retribucin: la gente trabaja por las retribuciones.

Trabajara duro si usted le paga bien. Si no se desempea
satisfactoriamente, usted la castiga.

Motivar a travs del trabajo mismo: dle a la gente un trabajo que

le ayude a realizarse, y su nivel de satisfaccin laboral y ,
consecuentemente, su desempeo sern altos.

Sistema de gerente de un minuto: establezca metas con sus

subordinados: dles retroalimentacin positiva cuando hagan algo
acertado y retroalimentacin negativa cuando hagan algo errneo.

METODOS DE MOTIVACION
Los mtodos de motivacin con que usted puede contar son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo.

Hacer explcitos los requerimientos.
Desarrollar el sentido de compromiso.
Motivar a travs del trabajo mismo.
Retribuir y reconocer el logro.
Ejercer liderazgo.
Crear trabajo de equipo.
Entrenar y formar a la gente.
Eliminar los factores negativos.

DINERO
El dinero, es la forma de pago o de alguna otra clases de
remuneracin, es la retribucin extrnseca mas obvia que la gran
mayora, de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador y evitar que
actu como desmotivador, usted necesita:

Tener niveles salariales competitivos para traer y retener a la

gente.

Tener en cuenta que el nivel salarial debe de reflejar el valor que el

trabajo tiene para la compaa, trabajo que debe de ser pagado
justa y equitativamente.

Relacionar el pago con el desempeo a los resultados siempre que

sea posible, ofreciendo as un incentivo directo.
Recuerde que los sistemas de incentivo o bonificacin solo
funciona como motivadores si se siente que :
1.) la retribucin guarda relacin y merece el esfuerzo;
2.) el trabajador puede esperar confiadamente que su esfuerzo
vaya seguido de la retribucin, rpida y consistentemente.

HACER EXPLCITOS LOS REQUERIMIENTOS

La motivacin no es solo cuestin de ofrecer retribuciones e
incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y que
le pasara si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que
tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de
conducta requeridos. Pueden drsele a conocer las retribuciones en
forma de dinero, progreso o mejor posicin que se darn como
resultado del cumplimiento de esas expectativas, pero igualmente hay
que ponerla en conocimiento de las sanciones que se aplicaran si no
cumple.
La motivacin, como ya se dijo, no se limita a ser amable con la
gente. El jefe tiene todo el derecho de ser exigente, dado que
remunera a los empleados adecuadamente siempre que cumplan con
sus obligaciones, y ser reconocidos por ello.
As mismo, el jefe tiene el derecho de tomar medidas correctivas si el
trabajador no cumple sus requerimientos, siempre y cuando tengan
bien claro lo que se espera de l y que se acte con justicia.

DESARROLLO DEL SENTIDO DE COMPROMISO

El supervisor debe hacer todo cuanto pueda por incrementar el
compromiso y la identificacin de su gente con la organizacin.
Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible las
necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal
modo que este sienta que si la organizacin prospera con su
ayuda, el tambin prosperara.

MOTIVAR A TRAVES DEL TRABAJO MISMO

Se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al
permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar
y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de
decisiones. La motivacin a travs del trabajo mismo es
fundamentalmente una cuestin de diseo de los cargos y de
enriquecimiento del trabajo.

RETRIBUIR Y RECONOCER EL LOGRO

Es retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
oportunidades de ascenso y mejor status. Las retribuciones
tangibles son las mejores, en la medida en que hayan sido
ganadas y la gente aprecie ese hecho. No obstante, el elogio
al trabajo bien hecho es un motivador importante, pero una
vez ms siempre que haya sido ganado.

EJERCER LIDERAZGO
El liderazgo desempea un papel clave en la motivacin.
Como se anoto antes, eleva el nivel de compromiso y de
identificacin y, adems da un sentido de direccin.

CREAR TRABAJO DE EQUIPO

Un equipo cohesivo arrastrar consigo a todos sus
miembros. El entusiasmo es contagioso, de modo que si
usted puede generar entusiasmo por la tarea de su equipo,
tiene muchas ms probabilidades de lograr que todos sigan
su camino. Si embrago, tener siempre presente que los
equipos puedan operar en contra suya.

ENTRENAR Y FORMAR A LA GENTE

Los programas de formacin y entrenamiento sistemticos,
constituirn una motivacin, al darle a la gente la
oportunidad de mejorar sus capacidades y alcanzar
posiciones de mayor responsabilidad. Enviar a alguien a un
curso puede ser una buena forma de demostrarle que es
valorado. Los programas de entrenamiento de la compaa,
especialmente los residenciales, pueden ayudar a mejorar la
identificacin de los asistentes con la organizacin.

ELIMINAR LOS FACTORES NEGATIVOS

Hasta aqu hemos acentuado las ayudas positivas para la
motivacin.
Pero hay tambin agentes negativos de
insatisfaccin, a los que se refiere Herzberg (factores de
higiene), los cuales usted debe, en lo posible minimizar. Uno
de ellos es una estructura salarial que no sea equitativa;
otros son las malas condiciones laborales, inadecuada
supervisin y practicas restrictivas o burocrticas
injustificadas. Jams podr evitar que la gente se queje de
estas cosas, pero por lo menos puede reducir las
posibilidades de que haya quejas legtimas.

Comunicaciones

Concepto de Comunicacin
La comunicacin desempea un papel de primordial importancia en la
creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa
de las organizaciones.
La comunicacin involucra la comunicacin interna, es decir, hacia
adentro de la organizacin, as como la comunicacin hacia afuera. La
comunicacin corporativa, la cual incluye las relaciones pblicas
externas e internas.
Dentro de las relaciones internas estn los comunicados internos, o
sea, los comunicados de la alta direccin por memoranda o
comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los
buzones de sugerencias, las reuniones de informacin y algunas
actividades especficas como es el caso de los crculos de
comunicacin que de alguna manera son el prembulo de los crculos
de calidad.

Importancia de la Comunicacin
La funcin de comunicacin o se desarrolla a la medida de cada
organizacin o acaba siendo un elemento cosmtico sin mayor
utilidad real. Resulta evidente que la comunicacin es un elemento
esencial para la vida de las organizaciones.
No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin". Los
procesos
organizativos
requieren,
siempre,
de
procesos
comunicativos paralelos.
Todos los miembros de una organizacin tienen responsabilidades
de comunicacin en tanto que, para el desempeo de cualquier
funcin, es necesario algn tipo de procedimiento para recopilar,
procesar y emitir mensajes, as como para almacenar informacin.
Que la comunicacin resulte adecuada para el logro de los objetivos
de una organizacin determinada es, entonces, una responsabilidad
compartida por todos sus integrantes.

Barreras y problemas en la comunicacin

1. Deformacin
2. Filtracin
3. Sobrecarga
4. Sincronizacin
5. Falta de aceptacin
6. Cortocircuito

El proceso de Comunicacin en la empresa

Comunicacin es el proceso por el cual se trasmite una idea de una fuente a un
receptor, con la intencin de orientar o efectuar un cambio en las actitudes,
conocimiento y comportamiento de los trabajadores.
Comunicacin es un proceso de creacin, intercambio, procesamiento y
almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados.
La comunicacin es el fluido vital de una empresa.
La comunicacin penetra a todas las actividades de la empresa, representa una
importante herramienta de trabajo, con la cual los individuos entienden sus
funciones, e integra las sub unidades organizacionales.
La comunicacin proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para
obtener retroaccin y para corregir los objetivos y los procedimientos segn la
situacin lo demande.

Elementos en el proceso de comunicacin

Gracias