Un modelo para

la definicin
organizacional
del talento

Jos Mara Saracho

Universidad de Buenos Aires

Un modelo para la Definicin Organizacional del Talento

Jos Mara Saracho, Universidad de Buenos Aires

Resumen
Este artculo presenta una revisin de las dificultades actuales que enfrentan las grandes
organizaciones para implementar estrategias de gestin del talento. De acuerdo al anlisis
realizado, la mayor parte de estas dificultades se generan por la falta de una definicin clara y
operativa acerca de qu es lo que debe gestionar la gestin del talento. El presente trabajo propone
un modelo para la definicin organizacional del talento basado en una serie de distinciones acerca
de las variables que debe incluir el concepto. Planteamos que el talento no es un atributo de las
personas, sino un constructo terico que realiza cada organizacin de acuerdo a sus objetivos
estratgicos, por lo que el xito de la gestin de dicho constructo depende, nica y exclusivamente,
de la claridad con que sea definido. Para gestionar el talento primero hay que definirlo.
Palabras clave: talento, desempeo, potencial, conocimiento experto, Posicin Clave.

Abstract
This article presents a review about the current difficulties that large organizations face when
implementing talent management strategies. According to the analysis, most of these difficulties
are generated by the lack of a clear and operational definition of talent, and what should be
managed when managing it. This paper proposes a model for defining organizational talent based
on a number of distinctions about the variables that must be included in the concept. We suggest
that talent is not an attribute of individuals, but a theoretical construct made by each organization
according to its strategic objectives. This way, successful management of talent depends solely
and exclusively on the clarity with which it is defined. To manage talent you must first define it.
Key words: talent, performance, potential, expert knowledge, key job.

1. A diez ao del comienzo de la guerra por el talento

Entre los aos 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey realiz una serie de encuestas
a casi trece mil directivos y ejecutivos de grandes y medianas empresas. La investigacin se centr
en averiguar cmo crean las compaas un fuerte equipo de talentos, cmo atraen, desarrollan y
retienen a los individuos aptos para las doscientas posiciones ms altas y cmo van formando una
reserva de talentos ms jvenes que puedan algn da pasar a las posiciones superiores. Los
hallazgos llevaron a los autores de la investigacin a publicar un libro en el que presagiaron La
guerra por el talento, un mundo en el que la lucha por atraer y retener a los talentos marcara la
diferencia entre ganadores sobrevivientes y perdedores fuera del mercado. El libro se public en
2001 y se transform en un xito absoluto de ventas. Los autores afirmaron haber descubierto que
las mejores empresas tienen lderes obsesionados con el tema del talento, que buscan y contratan
sistemticamente a los mejores que encuentran, que identifican y segregan a los empleados
estrella recompensndolos de manera desproporcionada y continuamente los invitan a escalar
hacia puestos de mayor responsabilidad. Las mejores empresas apuestan por los atletas naturales,
aquellos que tienen las habilidades intrnsecas ms fuertes. Postularon que el xito necesita la
mentalidad del talento (talent mindset), es decir, la profunda creencia de que la empresa que cuenta
con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores.
Desde entonces muchas otras grandes y prestigiosas consultoras se sumaron a la cruzada por el
talento publicando estudios similares a los de McKinsey. Las filas se enriquecieron al sumar a los
altos ejecutivos de grandes multinacionales y, obviamente, a los gures del management. Todos
ellos coinciden en que la guerra por el talento es la mayor preocupacin estratgica actual y
muestran, una y otra vez, las razones por las que gestionar el talento es un imperativo que, de no
realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las grandes organizaciones. Este
mismo ao la consultora Deloitte public un estudio sobre la gestin de talento1 que comienza
diciendo: En 2008 una gran riqueza de conocimientos y experiencia comenz a desaparecer del
mercado. Los primeros Baby Boom2 estn cumpliendo 62 aos, la edad promedio de jubilacin en
Amrica del Norte, Europa y Asia. Durante los prximos 15 aos, el 80% de crecimiento de su
fuerza de trabajo se llevar a cabo por personas de 50 aos o ms. Para el ao 2050, el 40% de la
poblacin total de Europa, y el 60% de la poblacin empleable, tendr ms de 60 aos. Con el
advenimiento de las jubilaciones obligatorias y la disminucin de mano de obra, Alemania, Italia,
Espaa y Japn podran enfrentarse a grandes crisis econmicas. Tal como ha sugerido Drucker, la
confluencia del envejecimiento de la poblacin y la disminucin de la oferta de jvenes nos
recuerda la cada del Imperio Romano.
Al leer este tipo de cosas no puedo dejar de recordar el Y2K y el gran desastre que ocurrira el
primero de enero del 2000. Los aviones caeran en masa desde el cielo o colisionaran unos con
otros en los aeropuertos, igual que los automviles que chocaran incesantemente en las esquinas
cuando los semforos dejaran de funcionar; grandes fortunas desapareceran de los registros de los
bancos, las bolsas colapsaran, los enfermos moriran en las salas de cuidados intensivos de los
hospitales; las comunicaciones colapsaran, y el mundo tal como lo conocamos dejara de existir...
Claro, todo eso a menos que las empresas de tecnologa realizaran el recambio y actualizacin del
software y hardware que era necesario para evitar el apocalipsis informtico, pero tampoco puedo
dejar de recordar las ganancias millonarias que obtuvieron esas empresas al evitar el gran desastre.
Este mismo ao, el departamento de investigaciones de The Economist, public un estudio 3 sobre
gestin del talento en el que encuest a 395 ejecutivos de las ms grandes empresas Europa, Asia y
Norteamrica. El estudio tambin recoge informacin obtenida a travs de entrevistas a altos
ejecutivos y acadmicos especializados en gestin de talento; ante la pregunta Cmo describira
la dificultad para contratar y retener talentos en el pas que usted trabaja?, ms del 80% de la
muestra respondi que atraer y retener talentos es Muy Difcil o Algo Difcil.

Deloitte, Its 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Dont Work
Baby boom: expresin inglesa surgida tras la segunda guerra mundial para definir el periodo de tiempo con un
extraordinario nmero de nacimientos que se dio entre 1946 y 1964. A los representantes de esta generacin se les
denomina Baby Boomers.
3
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
1
2

Desde la publicacin de La guerra por el talento en 2001, McKinsey ha continuado publicando

nuevas investigaciones sobre el fenmeno que demuestran, una y otra vez, la existencia de la
guerra por el talento. En su ltima publicacin sobre el tema4 dicen que las compaas, sin
excepcin, siguen afirmando que los empleados son su recurso ms valioso y su principal fuente
de ventajas competitivas; sin embargo, a la hora de la verdad, la mayora sigue estando tan poco
preparadas para atraer y retener el talento, tal como lo estaban hace diez aos. El nuevo informe
indica que los ejecutivos siguen pecando de una excesiva falta de visin o bien de una excesiva
visin a corto plazo, algo que se ha profundizado en los ltimos aos. Al igual que en el informe
de Deloitte, se afirma que los altos ejecutivos estn enormemente preocupados por el nuevo
contexto signado por el retiro de los baby boomers del mercado laboral. En un informe de 20065
los McKinsey aseguraban que la gestin del talento era la primera prioridad estratgica para el
resto de la dcada, y en otro informe de 20076, afirmaban que los propios directivos de las
empresas auguraban una profundizacin de la guerra por el talento y la globalizacin de la guerra
por los mejores: ninguna otra tendencia ha sido considerada tan desafiante como la del talento.
El talento, insistan, se ha convertido en un tremendo dolor de cabeza para los ejecutivos que,
durante la ltima dcada, han intentado mejorar sistemas y procesos de gestin de recursos
humanos, al mismo tiempo han menospreciado la importancia de la gestin del talento y, para
colmo, cuando se han decidido a abordarla explcitamente, sus esfuerzos han sido escasos o
errneos. En el informe de este ao los McKinsey citan la opinin de un alto ejecutivo de una
multinacional europea: Muchas empresas siguen enfocando la gestin del talento como una
cuestin tctica ms que como un problema integral que est ntimamente ligado a la estrategia de
negocio, lo cual requiere la atencin directa de la alta direccin y de numerosos recursos. Todo el
mundo invierte su tiempo en el da a da, porque se piden resultados al da, y no tienen tiempo para
preocuparse de la gestin del talento, que, en el fondo, resta tiempo para centrarte en ese da a
da. Si todos estn tan preocupados por gestionar el talento y todos coinciden en que hacerlo es de
vital importancia para la estrategia del negocio, por qu an no se hace lo suficiente. Segn el
citado informe de The Economist7, ante la pregunta Cul de las siguientes frases describe mejor
la estrategia de gestin de talento de su organizacin?, el 50% de los encuestados declar no tener
ninguna estrategia de gestin del talento o bien tener una estrategia informal, es decir, ninguna
estrategia.
Cul de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestin de talento de su
organizacin?

Promedio

Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en toda la compaa

25%

Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en una parte de la compaa

23%

Tenemos una estrategia informal de gestin del talento

34%

No tenemos una estrategia de gestin del talento

16%

The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority

The McKinsey Quartery, 2006, Nro. 2: The people problem in talent management
6
The McKinsey Quarterly, November 2007
7
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
5

Pero si es tan importante gestionar el talento, por qu no se hace? Los McKinsey indagaron sobre
las barreras de implementar una estrategia de gestin del talento. Tanto en el informe de 2006
como en el de 2008 se presentan los resultados que arroj la pregunta Cules son los mayores
obstculos que impiden gestin de talento agregue valor al negocio?8

54

Los Senior Managers no dedican suficiente tiempo a la gestin de

talento

59
51

La organizacin funciona por "silos" y no propicia la colaboracin

constructiva y el compartir recursos

48
52

Los gerentes de lnea no estn lo suficientmente comprometidos con

el desarrollo de su gente, sus competencias y sus carreras

45
50

Los gerentes de lnea no tienen la voluntad de diferenciar a su gente

en categoras de Alto, promedio y Bajo desempeo

40
39

Los CEOs y el Senior Management no estn lo suficientemente

involucrados en disear la estrategia de gestin de talento

39
45

Los gerentes de lnea no hacen nada efectivo para solucionar el bajo

desempeo, incluso cuando es crnico

37
47

Los altos lderes no alinean la gestin de talento con la estrategia del

negocio

37

2008

2006

El informe de The Economist tambin indag sobre esta gran incgnita y pregunt a sus
encuestados: Cul de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una
estrategia de gestin del talento en su organizacin?, el 20% declar que la mayor barrera para
implementar y mantener una estrategia de gestin del talento es que existe dificultad para medir el
retorno sobre la inversin.
Cul de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia
de gestin del talento en su organizacin?

Promedio

Dificultad para medir el ROI de la estrategia de gestin del talento

20%

Falta de apoyo del Senior Management

19%

Falta de claridad sobre el alcance de la estrategia organizacional

19%

Falta de recursos humanos

17%

Falta de recursos financieros

14%

Preocupacin entre los empleados de que la estrategia es "elitista"

8%

Decir que no se hace gestin del talento porque no es posible medir el retorno sobre la inversin
implica que, a pesar de que el tema es un rompedero de cabezas para los ejecutivos, an no
existen nmeros claros que demuestren que gestionar el talento tenga un impacto medible sobre el
negocio.
Otro aspecto importante de las investigaciones sobre el estado del arte de la gestin del talento
recae sobre la pregunta acerca de quin es responsable de gestionar el talento en la organizacin.
Segn la investigacin de The Economist las opiniones estn divididas. Mientras que el 32% de
los encuestados cree que el responsable es el director o el gerente de Recursos Humanos, el 34%
opina que son los gerentes de las unidades de negocio o gerentes de lnea.

The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority

5

Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su organizacin?

Promedio

El ms Alto Ejecutivo

26%

El Director de Recursos Humanos

24%

Los nmero uno de cada unidad de negocio

25%

El Gerente de Recursos Humanos

8%

Los Gerentes de Lnea

9%

Otro

3%

Nadie

6%

McKinsey tambin indaga sobre la parte de responsabilidad que recae sobre Recursos Humanos
cuando se trata de implementar estrategias para la gestin del talento. En el informe de 2008 9 se
seala que tanto Gerentes de Lnea como Gerentes de Recursos Humanos reconocen dedicar
tiempo insuficiente a la gestin del talento, debido a que, por un lado, no se considera como la
primera prioridad del rea o bien porque las diferentes unidades o departamentos apenas
comparten informacin y recursos y no existe unidad en torno a la gestin integral del talento en la
organizacin; es ms, los propios Gerentes de Recursos Humanos reconocen su confusin sobre el
papel que deben desarrollar dentro de la gestin del talento. Los Gerentes de Recursos Humanos
confiesan que buena parte de los sistemas y polticas que desarrollan en la materia son
inadecuadas, que no se evala a Recursos Humanos por la efectividad de la gestin del talento y
que, en general, las decisiones en Recursos Humanos influyen poco sobre cmo se lidera a las
personas. A pesar de este mea culpa, el informe muestra la brecha que existe entre la percepcin
de los ejecutivos de lnea y de Recursos Humanos especialmente acerca de las capacidades de
Recursos Humanos para alinear la gestin del talento con los objetivos del negocio, as como
respecto de la falta de iniciativa para asumir responsabilidad por la gestin del talento. El siguiente
grfico muestra las respuestas entregadas por una muestra 98 gerentes de lnea y Recursos
Humanos de 46 organizaciones lderes a nivel global.

RRHH NO TIENE LAS CAPACIDADES PARA DESARROLLAR

ESTRATEGIAS DE GESTIN DE TALENTO ALINEADAS CON LOS
OBJETIVOS DEL NEGOCIO

58
25

60

RHH ES UN DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO, NO UN SOCIO

ESTRATGICO DEL NEGOCIO

51

RRHH SIGUE DEMASIADO LAS BUENAS PRCTICAS -ALGUNAS

DE LAS CUALES SON INAPROPIADAS- AL MOMENTO DE
DISEAR SISTEMAS

38
30

64

RRHH NO ASUME RESPONSABILIDAD POR LAS INICIATIVAS DE

GESTIN DE TALENTO

36

47

RRHH NO GOZA DE LA SUFICIENTE AUTORIDAD/RESPETO PARA

INFLUIR EN LA MANERA QUE SE GESTIONA A LAS PERSONAS

38

58

LA GESTIN DEL TALENTO ES VISTA COMO UNA

RESPONSABILIDAD DE RRHH

36

58

RRHH NO PROVEE SUFICIENTE SOPORTE A LOS GERENTES DE

LINEA

43
0

RRHH

25

50

75

100

LINEA

Pregunta: En qu medida (%) est de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority

6

2. La gran pregunta: Qu gestiona la gestin del talento?

Si algo tienen en comn las dificultades actuales estrategias de gestin del talento, es que centran
casi todos sus esfuerzos en la creacin de metodologas y modelos para la gestin y no prestan la
suficiente atencin a la definicin de aquello que intentan gestionar: el talento. Talento puede ser,
sencillamente, una persona valiosa para una organizacin, o una persona que obtiene resultados
sobresalientes, o una persona que tiene conocimientos clave para el negocio, o una persona que
tiene competencias extraordinarias de liderazgo, o un innovador, o un emprendedor, o una persona
que posee una inteligencia superior, o una persona que posee el potencial de ocupar posiciones
ejecutivas, o una persona joven Obviamente existen matrices de dos, tres y cuatro ejes que
conjugan estas variables y otras ms para definir el talento.
Entonces, qu es el talento, quines lo tienen? Cervantes tena talento, Mozart seguramente
tambin, Da Vinci obviamente lo tena, tambin Ghandi, y por qu no Bill Gates o Pel Pero,
tengo yo ms talento que usted, o usted ms que yo? Tiene ms talento un nio que saca una alta
nota en una prueba que otro que saca notas bajas? Y si el nio que saca las notas bajas toca
increblemente bien el violn, entonces tiene ms talento que el que saca las notas altas? Para ser
talentoso el nio debera ser un excelente violinista y sacar buenas notas en el colegio? El
vendedor que ms vende tiene ms talento que el que vende menos? El vendedor que vende menos
pero es el ms colaborador del equipo tiene ms talento que el que vende ms? El mejor vendedor
debera ser, tambin, elegido a fin de ao el mejor compaero? Tiene ms talento un universitario
con un CI altsimo, pero que no estudia, que otro con un CI promedio que estudia mucho? Para ser
un talento debera tener un CI alto y ser estudioso? Est usted pensando que estas preguntas son
realmente absurdas? Si su respuesta es s, estoy de acuerdo con usted. Si su respuesta es no,
tambin estoy de acuerdo con usted. Creo que, por el momento, el talento depende exactamente de
lo que cada quien crea que es el talento, se trate de una cualidad nica o de una combinacin de
variables. Y eso es exactamente el punto en el que est actualmente la gestin del talento en las
organizaciones: el talento es lo que cada organizacin dice que es. Enunciado as, eso tampoco est
ni bien ni est mal, es simplemente una realidad. El problema no es que Humpty Dumpty diga que
las palabras significan lo que l quiera, el problema es que nos diga que estemos de acuerdo con l.
Obviamente no habra nada que objetar a esta realidad si en la puerta de cada organizacin hubiera
un cartel que dijera: aqu gestionamos el talento a nuestra manera porque lo definimos como
queremos. El problema surge cuando las organizaciones, los expertos y los gures pretenden
hablar de talento como si para todo el mundo significara lo mismo: algo que nadie sabe qu es.
Nuestra tesis, que es la misma de un libro de prxima publicacin 10, es que se puede gestionar el
talento de muchas maneras, pero primero es necesario definirlo.
La citada investigacin de The Economist incluy en su estudio11 la pregunta Cul de los
siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestin de talento de su
organizacin?, las respuestas fueron ampliamente diferentes:

Cul de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestin

de talento de su organizacin?

Promedio

Individuos con el mejor potencial de liderazgo

34%

Individuos con el mejor potencial de desempeo

34%

Los de ms alto desempeo en la organizacin

29%

Los lideres actuales

28%

Quienes estn por debajo de los actuales lideres

23%

Todos en la organizacin

19%

Individuos competentes dentro de las reas con escasez de habilidades

19%

Ninguno de los anteriores

8%

10 Jos

Mara Saracho, Un Modelo General para la Gestin del Talento, en prensa.

11 StepStone

Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008

La mayora, o la casi totalidad de artculos, estudios e investigaciones acerca de la gestin del

talento explican cmo atraer, retener y desarrollar el talento. Existen muchas frmulas para hacer
cada una de estas tres cosas. De hecho la gran misin de las organizaciones respecto de sus
recursos humanos se enuncia exactamente as: atraer, retener y desarrollar talento Pero para
qu, y por qu? Aunque parezcan preguntas ociosas -dado que la frase est arraigada en nuestras
mentes cada vez que se habla de talento- en las organizaciones actuales existe gran cantidad de
iniciativas que adhieren a esta frase pero que, sin embargo, no son capaces de responder estas
preguntas de manera convincente. Ejecutivos, Gerentes, responsables de recursos humanos, gures
y consultores repiten la frase con vehemencia cuasi religiosa, o la utilizan como petitio principii
en declaraciones y publicaciones de toda ndole. En los ltimos tiempos he asistido a no menos de
treinta presentaciones que desarrollan una serie de elucubraciones metodolgicas a partir de la
simple enunciacin de este axioma. Hay que atraer, retener y desarrollar talento, es la actual
misin de los recursos humanos, aunque la frase original fue acuada de manera distinta atraer,
retener y desarrollar capital humano, para luego transformarse en atraer, retener y desarrollar
capital intelectual. Estas definiciones han mutado, una en otra, de manera natural y pareciera que
capital humano, capital intelectual y talento fueran lo mismo o un mismo concepto en diferentes
fases de su evolucin. Por ejemplo, la tan citada frmula de Dave Ulrich Talento = capacidad x
compromiso no existe como tal, ya que la verdadera frmula es Capital Intelectual =
competencias x compromiso12. Si bien la diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital
humano y capital intelectual son bastante distintos.
El capital humano haca referencia al descubrimiento de un nuevo activo de la organizacin,
intangible pero sumamente valioso. El concepto, apareci a mediados de los ochenta como
consecuencia directa de las intervenciones de reingeniera y la racionalizacin de las estructuras.
En esos tiempos adquirieron gran importancia los conceptos de desarrollo de carrera, cuadros de
reemplazo y planes de sucesin. Modelos que intentaron llevar a la gestin de recursos humanos
de vuelta hacia la misma racionalizacin que los haba visto nacer medio siglo antes. Estos
conceptos y modelos sirvieron para que las organizaciones comenzaran a gestionar a su personal
de una manera ms estratgica; los empleados dejaron de ser simplemente recursos y se
transformaron en un medio indispensable para alcanzar los resultados del negocio. Durante los
aos siguientes la idea creci y se multiplic tanto gracias a los gures que se hicieron eco de ella,
como a la naciente globalizacin que, desde entonces, multiplic sin ninguna consideracin
cualquier cosa que entrara en sus fauces insaciables. El capital humano traduca a trminos
financieros el impacto de factores como la rotacin, la satisfaccin de los empleados, el clima
laboral, las escalas de compensaciones, entre otros indicadores, todos ellos conocidos pero ahora
agrupados bajo el nuevo concepto de capital humano.
A principios de los noventa, la frase mut hacia atraer, retener y desarrollar capital intelectual, y
all las cosas se pusieron un poco distintas. El capital intelectual fue la manera en que las
organizaciones comenzaron a gestionar las capacidades y los conocimientos de sus empleados. En
estricto rigor, el capital intelectual no era tan intelectual como sonaba en la frase, ms bien se
trataba de la capacidad que tenan ciertas personas de agregar valor al negocio. Las personas en s
mismas ya no eran tales, si no el continente de ciertas competencias y conocimientos. Los
humanos, al mejor estilo The Matrix, se transformaron en reservorios de la energa que la
organizacin consuma para alcanzar sus objetivos estratgicos. Esa energa se meda en
capacidades diferenciadoras, las competencias, y en conocimientos especficos no transmisibles a
travs de entrenamiento ni la capacitacin: la experiencia y el know how. Entre mediados de los
ochenta y mediados de los noventa, el movimiento de la Reingeniera haba podado las estructuras
y diezmado el liderazgo maduro de las organizaciones. Durante esos aos las cpulas ejecutivas se
encontraban ocupadas por los jvenes yuppies13, la nueva generacin de mentes brillantes que
responda a las leyes de un mercado altamente competitivo. Uno de los grandes problemas de la
generacin yuppie fue que se declaraban orgullosamente mercenarios dispuestos a vender sus
competencias y conocimientos al mejor postor. Atraer, retener y desarrollar capital intelectual
significaba que haba que hacer algo para que las personas, al irse, dejaran en la organizacin su
experiencia y el secreto de sus prcticas, es decir, el contenido y la frmula de qu hacer con l: el
conocimiento y las competencias. Gestionar competencias y conocimiento era algo que se poda
hacer, y de hecho se comenz a hacer de manera urgente y vertiginosa. Los diccionarios de
12 Ulrich,

D. (1998), Intellectual capital = competence x commitment. Sloan Management Review. Vol. 39(4).

13 Yuppie,

sigla del ingls young urban professional o young upwardly-mobile professional

competencias y los assessment para identificar a los ms competentes eran cosa rpida de hacer,
pero lograr llevar al resto de la organizacin al nivel de competencia que tenan los mejores no era
algo que fuera a suceder en menos de dos o tres aos. Y lo mismo ocurra con la gestin del
conocimiento: una cosa era identificar a los poseedores del preciado conocimiento y desarrollar
sistemas de explicitacin, pero otra muy distinta result lo que sucedi, ya que esos sistemas se
llenaron de informacin disponible y re utilizable sin que nunca se hallara la manera de que se
utilizaran. As fue que los gures comprendieron que en el mundo real no se poda conectar a las
personas a The Matrix y tenerlas ah mucho tiempo viviendo como una simple batera, ms
temprano que tarde los Neos se iban a otros programas que les ofrecan una mejor realidad.
Definitivamente haba que hacer algo con el resto contenedor. Ya que no era posible tratar por
separado el cuerpo y el alma, se cre un nuevo nombre para esos humanos que posean lo que las
organizaciones queran atraer, retener y desarrollar: los talentos. Fue precisamente en esos aos, en
los que las organizaciones sufran el mal del yuppie y el precepto del cambio de firma cada dos
aos, cuando se declar la tan mentada guerra que recogi McKinsey en su investigacin de 1997.
Fue as que la frase lleg a su actual formulacin de atraer, retener y desarrollar talentos. Sin
embargo eso no signific que se llegara a un nuevo concepto de talento, unificado, claro y
definido. Si bien se asume que los humanos llamados talento tienen competencias, know how y
agregan valor clave al negocio, sus oscuras almas llenas de aspiraciones, ambiciones y extraas
motivaciones continan siendo un enigma. El concepto de talento naci y aun crece como una idea
vaga o tan general como que existen personas valiosas para la organizacin, jugadores A,
High Potencial, Top Performers, Empleados Franquicia, y algunos otros nombres que sirven
para sealar a estas personas que las organizaciones quieren atraer, retener y desarrollar.

3. Un modelo para la Definicin Organizacional del Talento

Como dijimos al principio, creemos que la mayora de las dificultades actuales que enfrentan las
grandes organizaciones para implementar estrategias de gestin del talento, se originan por la falta
de una definicin clara y operativa acerca de qu es el talento. A continuacin proponemos un
modelo para la definicin organizacional del talento basado en una serie de distinciones sobre las
variables que debe incluir dicho modelo.
De manera general, definimos como talentos a aquellos empleados que, en cualquier posicin de la
organizacin, agregan valor crtico al negocio y/o lo harn en un perodo predecible y planificado
de tiempo. Segn esta definicin cualquier posicin significa que el talento no se limita a ciertas
capas jerrquicas o a ciertos puestos especficos de la estructura. No se trata de los ejecutivos, los
expertos, los jvenes, cierta unidad, ni ningn tipo de segmentacin o estratificacin a priori.
Agregar valor crtico al negocio significa que la presencia o ausencia de las personas designadas
como talentos, genera una diferencia sustancial, medible y visible para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la organizacin. La agregacin de valor crtico puede ser directa o
indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerdos comerciales o cualquier otro
indicador directamente relacionado al negocio en s, pero tambin puede ser indirecto y referir a
indicadores como liderazgo, satisfaccin de clientes, clima organizacional, conocimiento experto,
networking, o cualquier otro indicador que, aunque no sea cuantificable directamente a travs de
indicadores duros, resulte claro y medible en cuanto a la agregacin de valor para el negocio. En
un perodo predecible de tiempo significa que las personas definidas como talentos pueden no
agregar valor al negocio en el momento presente, pero que es posible anticipar, de la manera ms
objetiva posible, que lo harn en un perodo determinado de tiempo. Las personas consideradas
con alto potencial deben entrar en dicha categora a partir de una definicin clara. Planificada
significa que debe existir una definicin de tiempos e hitos a cumplir, donde la organizacin
establece un camino que la persona recorre segn un plan explcito y consensuado entre la persona
y la organizacin.
Esta es slo una definicin general que requiere de operacionalizacin a travs de distinciones que
permitan a cada organizacin establecer una serie de criterios a travs de los cuales identificar
efectivamente el talento.

Criterios de Decisin para la Definicin Organizacional del Talento

Un modelo para la definicin organizacional del talento contiene una serie de Criterios de
Decisin que la organizacin necesita para identificar cules de sus empleados, a lo largo de toda
la estructura, resultan claves para alcanzar sus metas estratgicas de corto, mediano y largo plazo.
Establecer Criterios de Decisin teniendo en cuenta los puestos clave de la estructura y la
dimensin temporal de los objetivos estratgicos, permite a la organizacin que la definicin de
talento no quede entrampada desde el inicio por no tener una respuesta clara sobre qu se debe
gestionar, ya que la mayora de los actuales modelos definen el talento a partir de variables que
no se relacionan directamente con ninguna definicin formal, tal como ocurre cuando se lo define
segn una nica variable como desempeo, potencial o compromiso, o aplicando algn binomio
del tipo desempeo y potencial, o capacidad y compromiso. En nuestro modelo, los Criterios de
Decisin a incluir deben contemplar todos aquellos indicadores que importan a la organizacin al
momento de definir el talento. Los Criterios de Decisin deben ser diversos y aplicarse a toda la
estructura organizacional. La simplificacin de los Criterios de Decisin atenta directamente
contra la gestin del talento, restndole credibilidad y resultando en inequidades con
consecuencias serias tanto para la organizacin como para los individuos. Nuestro Modelo para la
Definicin Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisin:

Alto Desempeo: el desempeo comporta tanto la obtencin de resultados

sobresalientes en indicadores clave de agregacin de valor al negocio, as como las
competencias que requiere la posicin actual y que la persona posee de manera
destacada.
Alto Potencial: una combinacin equilibrada de aspiraciones (motivacin e
intereses), y capacidades (aptitudes y competencias).
Posicin Clave: un puesto que resulta crtico porque impacta directa o
indirectamente la capacidad estratgica de la organizacin (core competencies) y
slo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas.
Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado,
y difcilmente adquirible a corto o mediano plazo.

3.1. Alto Desempeo

El Alto Desempeo incluye el qu del desempeo, los resultados, y el cmo se logran dichos
resultados, las competencias. Segn nuestro modelo para la definicin del talento, el Alto
Desempeo debe incluir tanto la obtencin de resultados sobresalientes, como las competencias
crticas que requiere la posicin actual.

3.1.1. Resultados
Los resultados deben establecerse a partir de un sistema apropiado de indicadores confiables de
agregacin de valor, y ser medidos con objetividad a travs de mtricas estandarizadas. Con el
trmino resultados nos referimos a cualquier unidad tangible (produccin, ventas, estndares de
calidad, ndices de desperdicio, facturacin, rentabilidad), o intangible pero pasible de medirse
cuantitativamente (puntajes en encuestas de satisfaccin de clientes, de servicio, de clima, GPTW,
etc.). Es importante destacar que al incorporar los resultados como una de las variables del Alto
Desempeo como Criterio de Decisin, este debe tener alguna permanencia en el tiempo para ser
confiable. El grado de confiabilidad de este indicador vara segn la naturaleza del negocio de
cada organizacin, pero es importante tener en cuenta que los resultados dependen de muchos
factores situacionales, por lo que es deseable que se consideren al menos tres aos de evaluaciones
sucesivas de resultados. Cuando esto no se hace as, es muy probable que la organizacin caiga en
el exitismo y rpidamente considere estrellas o Jugadores A a empleados en su primer ao de
trabajo, o incluso menos, prcticas que por lo dems ya han demostrado ser altamente
perjudiciales.
Dado que los resultados son altamente variables en el tiempo y dependen en gran medida de
factores situacionales y de mercado, la manera ms prctica y objetiva de medirlos es en
comparacin con otros a travs del mtodo de la Distribucin Forzada. La Distribucin Forzada es
10

una metodologa segn la cual se realiza un anlisis estadstico de los puntajes obtenidos por una
poblacin determinada, y luego se asignan categoras a las diferentes partes de la curva normal.

Este sistema fue el que cre la Royal Air Force, durante la segunda guerra mundial, para clasificar
los resultados de sus pilotos durante La Batalla de Inglaterra. Se trataba de un mtodo de
valorizacin que asignaba las letras A, B y C a los pilotos segn criterios de desempeo tales como
cantidad de aviones derribados y cantidad de aviones regresados por cada formacin. Una vez
realizada la clasificacin, se establecan escalafones que establecan, por ejemplo, que los pilotos
A volaban solos, los pilotos B siempre volaban acompaados, y que los pilotos C casi nunca
volaban y se dedicaban a labores de apoyo en tierra.
El modelo de McKinsey para la identificacin del talento se basa casi exclusivamente en esta
metodologa, a la que llamaron diferenciacin y afirmacin. Para aplicarla, los ejecutivos de la
organizacin deben reunirse una o dos veces ao para evaluar los resultados obtenidos por sus
empleados y luego clasificarlos en cuatro distintos grupos:
los A a quienes se les exige y recompensa desproporcionadamente
los B que son aquellos que necesitan estmulo y reafirmacin
los C que son quienes deben mejorar o ser retirados de posiciones crticas
los D sobre los que se deben tomar medidas rpidas (despedirlos)
Jack Welch, el famoso CEO de General Electric, aplic un mtodo similar de distribucin forzada
a partir de los preceptos del rumano Joseph Juran, quien, basndose en el Principio de Pareto,
aseguraba que el 20% de algo es la causa del 80% restante; por ejemplo: el 20% de los empleados
es el que genera el 80% de los ingresos de una compaa; o el que 80 % de las ventas de una
empresa son originadas por un 20 % de los clientes. Jack Welch aplic este principio y cre la
Curva Vital (Vitality Curve). A partir de la distribucin normal de los resultados obtenidos por los
empleados, llam Jugadores A a los que caen dentro del 20% ms alto, Jugadores B al 70%
siguiente, y Jugadores C al 10% restante.
La distribucin forzada es una metodologa apropiada para estimar grados de cumplimiento de
objetivos y metas, pero existe un grave peligro al homologar resultados y talento y, peor aun, al
gestionarlos como si fueran los mismo. Tal es el caso de Jeffrey Skilling, un consultor de
McKinsey que en 1989 se uni a Enron (en 2001 lleg a ocupar la presidencia de la empresa).
Skilling cre, en conjunto con Andrew Fastow, un sistema de gestin de talento al que bautiz
PRC14, conocido internamente como el mtodo Clasifica e Incomoda. Los comit PRC
sesionaban dos veces al ao y consistan en calificar a las personas utilizando diez criterios en una
escala de uno a cinco. Los calificados como A reciban incentivos dos tercios ms altos que los
evaluados como B y eran asociados a travs de acciones (stock options); una vez asociados se les
recompensaba con bonos por mritos que no tenan tope, permitindole a los ejecutivos ganar de
acuerdo a sus resultados. Los evaluados como B deban ser estimulados y reafirmados, mientras
que los evaluados como C no reciban ningn tipo de incentivo y en la mayora de los casos eran
despedidos. Aunque la revisin utilizaba como insumo, adems de los resultados, un Feedback de
360, los asociados llegaron a sentir que la nica medida real de desempeo era la cantidad de
utilidades que podan producir15. Para lograr calificaciones superiores, todos en la organizacin
fueron empujados a realizar ms operaciones y a generar ms utilidades. Prevaleca una feroz
14
15

PRC: Performance Review Committee

Fernando Bravo Herrera, Caso ENRON, Documentos de Trabajo, Economa y Negocios, Universidad de Chile.
11

competencia interna y se apreciaba la gratificacin inmediata por encima de las perspectivas de

desarrollo. Floreci la paranoia, y los contratos comerciales comenzaron a contener clusulas de
confidencialidad altamente restrictivas. Se volvi orden del da que muchos de los contratos
comerciales de la compaa fueran secretos, as como sus contenidos. La divisin de Skilling gan
una fama devastadora y fue conocida por reemplazar a ms del 15% de su fuerza de trabajo cada
ao.
Para evitar este tipo de anomalas, y porque creemos que el desempeo incluye tanto el qu y el
cmo, es que los resultados representan slo una de las dos variables del Criterio de Decisin
Alto Desempeo, la otra variable son las competencias.

3.1.2. Competencias Clave

Una Competencia Clave es la capacidad que tiene una persona de realizar un comportamiento
(conductual o cognitivo), que le permite obtener un resultado superior que el de otra persona en
situaciones similares y con los mismos recursos disponibles. Una Competencia Clave puede ser
una aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo de personalidad, o cualquier
combinacin de estos elementos. Sin importar cul sea su naturaleza o combinatoria de elementos
de que se trate, existe una sola condicin para que algo se llame Competencia Clave: que cause
una diferencia sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado superior y otro
promedio.
Creemos que esta definicin recoge el espritu de la definicin de McClelland, quien en 1973
public un artculo16 que ms tarde fue considerado el precursor del llamado movimiento de las
competencias en el mundo de las organizaciones. En dicho artculo, citado innumerables veces 17
pero ledo muy pocas, McClelland se dedica a hacer un minucioso (y aburrido) anlisis de la
capacidad predictiva de los tests de papel y lpiz, para concluir que las capacidades medidas por
ese tipo de pruebas slo sirven para predecir que alguien ser capaz de hacer buenos tests de papel
y lpiz. Propone que para predecir resultados hay que medir resultados, sea en la realidad misma o
a travs de simulaciones; si usted quiere saber cun bien conducir alguien un automvil 18 escribi McClelland-, lo subira a un auto y lo pondra a manejar; sin duda no se le ocurrira
tomarle un test de inteligencia o una prueba en papel y lpiz para ver si puede seguir una direccin
determinada. Ahora bien, una vez que pone a alguien a manejar un automvil y lo hace bien, y lo
compara con otros que no lo hacen bien, uno debe suponer que esa persona tiene algo que le
permite hacerlo; McClelland propuso llamar a ese algo competencia. En ese caso la competencia
podra llamarse manejo de automviles y tener una definicin como es la capacidad de
conducir un automvil sin chocar y respetando las leyes de trnsito, a lo cual se le adosaran
ciertos comportamientos ejemplares (criterion sampling), que son los que deberan observarse para
evaluar si alguien tiene o no la competencia, o en qu medida la tiene.
Cuando hablamos de Competencias Clave en nuestro modelo, el acento recae sobre la causa de
los resultados. En trminos de lgica, al hablar de competencias siempre estamos pensando a un
nivel de abstraccin por sobre los resultados 19. Segn nuestro modelo, al gestionar el talento, el
foco recae sobre aquellas competencias diferenciadoras que llevan a la obtencin de resultados
sobresalientes en desmedro de aquellas que, siendo por definicin necesarias para una posicin,
aparecen como promedio o debilidad. En el presente modelo el foco est en las fortalezas, no en
las brechas. Esto se debe a que actualmente existe una clara tendencia a homologar la gestin de
competencias a la gestin de las brechas, es decir, las debilidades o la diferencia negativa que
existe entre la capacidad que alguien tiene para realizar ciertos comportamientos requeridos por el
estndar, mientras que la palabra fortaleza se utiliza para designar la capacidad que alguien tiene
Mc Clelland, David, Testing for Competence rather than for Intelligence, in American Psychologist. January 1973
Actualmente en Google aparecen ms de 1.500 resultados usando comillas y 513.000 sin comillas.
18
If you want to know how well a person can drive a car (the criterion), sample his ability to do so by giving him a
driver's test. Do not give him a paper-and-pencil test for following directions, a general intelligence test, etc. Pg 7.
19
Existe una amplia confusin respecto de las competencias y las conductas o el comportamiento en general. Debe quedar
claro que las competencias no son los comportamientos, sino las caractersticas, capacidades, o recursos que permiten a
una persona llevar a cabo determinado comportamiento. Los comportamientos son el fenmeno observable a partir del
cual se infieren las competencias. Una serie de conductas y comportamientos realizados en conjunto, de una determinada
manera, que sirven para alcanzar ciertos resultados, se agrupan y se incluyen dentro de una definicin ms amplia que es
la capacidad o caracterstica que le permite a la persona realizarlos, a eso llamamos competencia.
16
17

12

para realizar dichos comportamientos de manera superior respecto de ese estndar. Cualquier nivel
de competencia por debajo del estndar se considera debilidad, mientras que los niveles por
encima del estndar se consideran fortalezas. Al evaluar competencias es esperable que las
personas obtengan brechas en algunas de sus competencias, un nivel estndar en otras y tambin
algunas fortalezas. Considerando una evaluacin de un grupo, si el modelo de competencias ha
sido correctamente diseado y la evaluacin realizada de manera fiable, lo habitual es que exista
una distribucin normal alrededor del estndar. El punto de quiebre es en qu parte de la curva se
pone atencin.
Desde una perspectiva puede hacerse hincapi en las brechas y pensar que las debilidades no
debieran existir o ser minimizadas, puesto que es esperable que todos los empleados sean
competentes y realicen los comportamientos esperados para un desempeo estndar. Esta visin es
la ms comn al aplicar modelos de competencias Genricas y Funcionales. Lo habitual en este
enfoque es que aquellas competencias en las que el nivel coincide con lo esperado o bien aquellas
en las que aparecen niveles de fortaleza no sean, prcticamente, tenidas en cuenta y no se realice
ninguna accin para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Cuando los resultados de la
evaluacin se enfocan desde las debilidades se obtiene un mapa de faltas, de lo que no hay, de lo
que la gente no es capaz de hacer o no hace de la manera en que la organizacin lo requiere. Los
informes individuales suelen llamarse informes de brechas y lo ms comn es que el esfuerzo de
los evaluadores se centre en describir con gran precisin y detalle qu es lo que las personas no
hacen o hacen de manera distinta a lo requerido. Este enfoque genera frustraciones en las personas
que, habindose reconocido que poseen las capacidades para desempearse efectivamente en su
puesto, e incluso poseer niveles de competencia que exceden los requerimientos, nada se hace con
ellos. Lo que sigue a este enfoque es que se adoptan las acciones para reducir o cerrar las brechas.
La manera habitual de hacerlo es a travs de la capacitacin y el entrenamiento, por lo que las
organizaciones suelen invertir dinero, tiempo y esfuerzo en que las personas con brechas las
cierren de alguna manera. Las empresas y organizaciones en las que prima esta visin generan
culturas acorde a este tipo de evaluacin. Los empleados saben que son juzgados por sus
debilidades antes que por sus fortalezas, y ello por lo general coincide con polticas y prcticas que
castigan el mal desempeo mientras que ignoran el desempeo superior.
Segn nuestro modelo, las competencias forman parte del Criterio de Decisin Alto Desempeo
cuando el foco se pone en las fortalezas. Creemos que cuando los resultados de la evaluacin de
competencias se enfocan en las fortalezas se obtiene un mapa totalmente distinto de los empleados.
Lo que se tiene a la vista es aquello que realizan de manera sobresaliente y que corresponde a
ciertas capacidades establecidas en las competencias evaluadas. En este caso se trata de realizar
acciones para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Zenger y Folkman20 plantean un modelo
completo de gestin de competencias basado en las fortalezas. Llevaron a cabo una investigacin
acerca del impacto que tiene mejorar fortalezas respecto de mejorar debilidades. Los resultados
que obtuvieron fueron abrumadores y demostraron que disminuir una brecha y llevar una
competencia a un estndar aceptable no produce ningn impacto en los resultados. Zenger y
Folkman midieron, entre otras muchas variables, la Efectividad del Liderazgo y descubrieron
que la efectividad obtenida al no tener ninguna fortaleza es de 34%, mientras que con una sola
fortaleza la efectividad ascenda a 64%, al tener 3 fortalezas a 81% y al tener 5 a 91%. A pesar de
ello, las competencias, incluso tomadas en cuenta slo desde la ptica de las fortalezas, no son el
talento en s, y tampoco representan el potencial de una persona.
En nuestro modelo las competencias comportan uno de las dos variables del Alto Desempeo,
pero la condicin para incluirlas es que el enfoque sea en las fortalezas y no en las debilidades21.
Las fortalezas de una persona en su puesto actual, ponderadas con una mtrica ad hoc, representan
un indicador importante al momento de definir organizacionalmente el talento. Para decidir si una
persona tiene Alto Desempeo y, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la gestin del
talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas segn la matriz que se presenta a
continuacin:

20

J. Zenger y J. Folkman, The Extraordinary Leader : Turning Good Managers into Great Leader, McGraw-Hill, 2002
Podran definirse, sin embargo, ciertas debilidades como fallas Fatales, tal como lo proponen Zenger y Folkman en
su libro Extraordinary Leader. Para estos autores el foco debe ser colocado sobre las fortalezas, pero cuando existen
debilidades marcadas como falta de integridad, o bajas habilidades de relacin interpersonal, es necesario solucionarlas
antes que proceder a gestionar las fortalezas.
21

13

Medio

Resultados

Alto

Alto Desempeo

Cerrar Brechas
y Esclarecer
Expectativas
de Crecimiento

Considerar
otras Variables

Medio

Talento:
Retener y
Recompensar

Indagar
Causas
(motivacin, clima,
cultura, etc.)

Alto

Competencias Clave

El eje Resultados indica en qu parte de la curva normal (distribucin forzada) se encuentra la

persona. El eje Competencia Clave indica la medida en que la persona posee fortalezas segn el
perfil de competencias de su cargo actual; no considera las competencias evaluadas en nivel
estndar o como debilidades. Cada organizacin deber definir cules son las competencias clave
de cada cargo y centrar su atencin en si estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Segn los
resultados de ambas evaluaciones, existen 4 posibilidades:
Alto Resultados Alto Competencias Clave: incluir a la persona en la gestin de talentos e
incluirla en un plan de retencin basado en un sistema de consecuencias que considere al
menos: recompensas, beneficios, y reconocimientos.
Bajo Resultados Alto Competencias Clave: indagar las causas por las que la persona no
utiliza sus competencias en su cargo actual: motivacin, clima, cultura, liderazgo, etc., y
realizar los cambios necesarios.
Alto Resultados Bajo Competencias Clave: cerrar brechas e indagar el potencial de
desarrollo de la persona; de acuerdo a los resultados comunicar los alcances de su carrera y
desarrollo profesional en la organizacin.
Bajo Resultados Bajo Competencias Clave: considerar su evaluacin en los otros tres
Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (posicin clave, potencial,
conocimiento experto).

3.2. Alto Potencial

En nuestro modelo, el Alto Potencial incluye tanto las aspiraciones de la persona, es decir, sus
motivaciones y la energa interna que lo impulsan a realizar su trabajo, as como las capacidades,
es decir, sus aptitudes ms estables. Las aptitudes pueden formar parte de las competencias
definidas para el cargo actual, o bien ser caractersticas que la persona posee y que no han sido
consideradas como competencias para su cargo actual.
El potencial es uno de esos conceptos que, al igual que el de talento, persiste y se gestiona sin que
exista una definicin clara sobre qu es. Una primera dificultad surge cuando se homologan los
conceptos de competencia y potencial. Creemos que la mejor manera de comprender la diferencia
entre ambos conceptos es asumiendo que el potencial representa la totalidad de las aptitudes o
recursos que una persona posee, independientemente de ningn cargo o actividad determinada. Por
otra parte, las competencias, representan aquellas aptitudes o recursos que la persona utiliza o
aplica para desempearse en un cargo o actividad determinada.

14

Potencial:

Competencias:

Aptitudes
no utilizadas
en el cargo
actual

Aptitudes
utilizadas
en el cargo
actual

Brechas:
Competencias
Requeridas por el
cargo actual que la
persona no posee

Diferencia conceptual entre Potencial y Competencia

Otra dificultad para definir el potencial surge cuando se lo homologa con el alto desempeo. Este
es quiz una de los errores ms comunes en la definicin del concepto, ya que aparece en gran
cantidad de modelos de gestin de talento en una tpica matriz que indica que el talento es una
funcin del desempeo y el potencial. Ya hemos comentado ms arriba que tanto los modelos de
McKinsey como el General Electric estiman que desempeo y potencial son las dos variables
bsicas para identificar talentos, sin embargo en ambos modelos las definiciones de potencial
brillan por su ausencia.
En una investigacin reciente22 se encontr que existe una marcada diferencia entre el desempeo
y el potencial. Mientras que la mayora de los empleados de alto potencial tambin tienen alto
desempeo en su puesto actual, la inversa no ocurre. Ms del 70% de los empleados de alto
desempeo (definidos como aquellos que se encuentran en el cuartil ms alto de su posicin) no
son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeo es necesario, pero no
suficiente, para considerar a alguien como alto potencial.

Empleados de Alto Potencial por Estatus de Desempeo

Empleados de Alto Desempeo por Estatus de Potencial

No Alto
Potencial
71%

Alto Desempeo
93%

Alto Potencial
29%

No Alto Desempeo
7%

Slo el 7% de los empleados de alto potencial no son actualmente de

alto desempeo. El desempeo es un requisito previo para el potencial.

La mayora de los empleados de alto desempeo no son de alto potencial

debido a capacidades inadecuadas, niveles bajos de compromiso o
aspiraciones insuficientes.

A partir de esta investigacin se defini a un empleado de alto potencial como alguien capaz de
ascender y tener xito en un puesto ms crtico y de ms alto nivel. Segn los resultados de la
investigacin, el alto potencial se compone de: aspiracin, compromiso y capacidad.
La capacidad (ability) es una combinacin de caractersticas innatas y aptitudes
aprendidas. Las caractersticas innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la
inteligencia emocional, mientras que las aptitudes aprendidas incluyen las aptitudes
tcnicas o profesionales y las aptitudes interpersonales.
La aspiracin (aspiration) refleja la medida en que la persona desea cinco tipos de
metas: prestigio y reconocimiento, influencia dentro de la organizacin,
recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y agrado
general del trabajo.
22

Redefining Employee Potential, HR Intelligence Quarterly, 2006

15

El compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el compromiso emocional

(el grado en que el empleado valora, disfruta y cree en su organizacin), el
compromiso racional (la medida en que la persona cree que quedarse en la
organizacin es lo ms conveniente para sus propios intereses), el esfuerzo
discrecional (la disposicin a ir ms all de su deber), y el deseo de permanecer
(el deseo de permanecer en la organizacin).
Los empleados que no tienen una o ms de estas tres caractersticas tienen muchas menos
posibilidades de xito que otros que poseen las tres. En un anlisis ms profundo, la investigacin
muestra que mientras que la capacidad es la ms importante de los tres componentes para predecir
el xito en futuras posiciones, es tambin la caracterstica que ms ampliamente tienen los
empleados de alto desempeo. De los empleados de alto desempeo que no son de alto potencial,
el 90% no lo son por tener falta de compromiso o aspiraciones, no por falta de capacidad.
De acuerdo a la combinacin de los tres elementos, y focalizando el anlisis en lo que faltaba
para definir el potencial, los autores de la investigacin clasificaron a las personas en tres tipos:

Tipo 1: Soadores Comprometidos

Tipo 2: Estrellas no Comprometidas

Tipo 1: Estrellas Dealineadas

Aspiracin

Aspiracin

Aspiracin
Compromiso

Compromiso
Capacidad

Compromiso

Capacidad
Capacidad

Frecuencia: 10% de los de alto

desempeo que no son de alto potencial

Frecuencia: 43% de los de alto

desempeo que no son de alto potencial

Frecuencia: 47% de los de alto

desempeo que no son de alto potencial

Los Soadores Comprometidos representan el 10% de los empleados de alto desempeo

que no son de alto potencial. Se caracterizan por tener gran compromiso y aspiracin pero
capacidad promedio. A menos que la organizacin pueda desarrollar las capacidades
requeridas, la probabilidad de xito en el siguiente nivel es virtualmente 0%.
Los Estrellas no Comprometidas representan el 43% de los empleados de alto desempeo
que no son de alto potencial. Son empleados con una gran aspiracin y capacidad pero sin
compromiso. No creen que sus intereses coincidan con los de la organizacin porque no
creen completamente en su trabajo ni en la organizacin misma. Sus probabilidades de
xito en el siguiente nivel son slo del 13%.
Los Estrellas Desalineadas representan el 47% de los empleados de alto desempeo que
no son de alto potencial. Son empleados que carecen del impulso y ambicin para tener
xito en el siguiente nivel. A pesar de su destacada capacidad y compromiso con la
organizacin, simplemente no lo desean lo suficiente. A pesar de ello sus probabilidades de
xito en el siguiente nivel son las ms altas de los tres tipos, 44%.
Tomando en consideracin estos hallazgos, creemos que para nuestro modelo para la definicin
organizacional del talento, las capacidades y las aspiraciones deben ser incluidas como variables
crticas del Criterio de Decisin Alto Potencial, ya que son pasibles de medicin y pueden estar
presentes en los empleados cuando an no forman parte de un sistema de gestin de talentos. No
incluimos el compromiso como parte del alto potencial, ya que consideramos que el compromiso
es parte de la gestin misma del talento, es un punto de llegada y no un punto de partida. Creemos
que incluir el compromiso como una medida del potencial nos llevara a la paradoja de la doncella
que pone como condicin a su pretendiente que le demuestre compromiso antes de iniciar la

16

relacin. Segn nuestra opinin, el compromiso debe ser parte sustancial de las polticas y
acciones de retencin en el marco de la estrategia de gestin de talentos de cada organizacin.
Para decidir si una persona tiene Alto Potencial y, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la
gestin del talento, hay que considerar las dos variables antes mencionadas segn la matriz que se
presenta a continuacin:

Alto

Considerar
otras Variables

Capacidades

Intentar
Alinear
y Motivar

Medio

Alto Potencial

Talento:
Incorporar al
Pool de
Talentos

Esclarecer
Posibilidades de
Crecimiento

Medio

Alto

Aspiraciones

El eje Aspiraciones indica en qu medida la persona est motivada para hacer su trabajo. El eje
Capacidades indica, la medida en que la persona posee aptitudes que no han sido consideradas
en el perfil de competencias actual, pero que representan un valor agregado a futuro para la
organizacin.
Alto Aspiraciones Alto Capacidades: incluir a la persona en la gestin de talentos
formando parte del pool a desarrollar y retener.
Bajo Aspiraciones Alto Capacidades: indagar las causas del no alineamiento o falta de
motivacin y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en un plan de
retencin.
Alto Aspiraciones Bajo Capacidades: cerrar brechas y esclarecer los alcances de su
carrera y desarrollo profesional en la organizacin.
Bajo Aspiraciones Bajo Capacidades: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios
de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (desempeo, Posicin Clave,
conocimiento experto).

3.3. Posicin Clave

Una Posicin Clave es cualquier puesto de la estructura que agrega valor directo a una capacidad
estratgica de la organizacin y que debe ser ocupado, s o s, por personas preparadas para
entregar resultados acordes a lo esperado; al grado de preparacin de la persona para entregar los
resultados necesarios para el cargo lo llamamos Readiness.
Segn nuestro modelo, el talento se encuentra en ciertos puestos a lo largo de toda la estructura
organizacional. En una investigacin reciente 23, la consultora Deloitte considera que el talento
refiere a ciertos grupos de individuos que consiguen una parte desproporcionadamente grande del
negocio y generan mucho ms valor que el promedio para sus clientes y accionistas. El talento de
una organizacin posee alto desarrollo de habilidades y conocimiento profundo, no tanto del
trabajo en s mismo, sino sobre cmo hacer que las cosas sucedan en la organizacin. Sin estos
grupos de personas las organizaciones no podran alcanzar sus metas estratgicas. Segn esta
definicin, para un laboratorio como Pfizer, por ejemplo, el talento est en el grupo que desarrolla
23 Its

2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Dont Work, Deloitte, 2008.

17

las blockbuster drugs y, por lo tanto, debe poner especial atencin en los investigadores que
desarrollan este tipo de drogas; mientras que para una empresa de distribucin postal como Fedex,
sus couriers representan un talento crtico, ya que son quienes tienen contacto directo con los
clientes y toman decisiones logsticas que impactan ms a la organizacin que, por ejemplo, los
pilotos de sus aviones.
Considerar que el talento puede encontrarse en cualquier parte de la estructura soluciona el grave
problema que se presenta cuando no existen criterios claros para establecer el alcance que tiene la
gestin del talento en la estructura organizacional. Este problema suele aparecer cuando se aplican
modelos de gestin de talento slo a los ejecutivos, o a un rea determinada de la organizacin; o
cuando la palabra talento se utiliza como sinnimo de recursos humanos y se la aplica
sencillamente para referirse a todos los empleados como en las declaraciones organizacionales que
enuncian frases del tipo: para nosotros todos nuestros empleados son talentos o todo persona
tiene algn talento.

Direccin

Talento

Mandos
Medios

Primera Lnea
(Front Line)

Empleados

La definicin de Posicin Clave ayuda a resolver el sesgo que representa la categorizacin de

talento basada exclusivamente en el desempeo, ya que, por definicin, en toda organizacin
existen ciertas posiciones que impactan indirectamente al negocio, sobre todo en las reas staff. En
su ltima publicacin sobre el tema, McKinsey24 reformula su antigua definicin para ampliar los
alcances de las estrategias de gestin de talento. Asumen que despus de diez aos de la
publicacin de su famoso libro, la guerra por el talento ha comenzado a redefinirse, ya que debido
a factores tales como la globalizacin, los cambios demogrficos y las caractersticas de los
llamados trabajadores del conocimiento, han extendido la guerra del talento a tres nuevas reas en
las que esta tiene gran impacto. Diez aos antes la guerra por el talento se centraba en atraer y
retener a los Jugadores A; sin embargo, a pesar de que el impacto de los Jugadores A no ha
disminuido, actualmente es necesario considerar la contribucin de los Jugadores B, y que por lo
tanto es necesario gestionar el talento en todos los niveles de la organizacin, incluyendo al staff
de apoyo, los tcnicos, los especialistas, y el personal responsable de trabajar con proveedores y
subcontratistas, ya que, en promedio, estos trabajadores son igualmente responsables del xito
como los Jugadores A. No slo eso, los McKinsey declaran haber descubierto que focalizar la
gestin del talento slo en los Jugadores A daa la moral del resto de la organizacin y, por lo
tanto, afecta el desempeo promedio de la organizacin.
Para identificar los cargos clave sugerimos comenzar por establecer cules son las capacidades
estratgicas (core competencies) de la organizacin, es decir, aquellas capacidades distintivas que
la empresa domina en forma consistente y son generadoras de valor para sus clientes; dichas
capacidades estratgicas se caracterizan por ser difciles de imitar por la competencia y pueden ser
aplicadas en distintos mercados. Una vez establecidas las capacidades estratgicas, el siguiente
paso consiste en detectar las brechas entre las capacidades actuales y las deseadas a futuro. Una
vez identificadas las brechas, el paso siguiente consiste en determinar las posiciones que resultan
claves para disminuir o eliminar las brechas detectadas.
Existen muchas maneras de determinar las posiciones clave y cada organizacin debe encontrar la
ms adecuada a su estrategia de gestin del talento. Lo importante, segn nuestro modelo, es no
ceirse a cierto tipo de cargos en particular, ni a ciertas capas jerrquicas, y menos an, a
24 The

McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority

18

considerar a todos los puestos y todas las personas como talentos. Si la gestin del talento no hace
diferencias no tiene ningn sentido hablar de tal cosa.
Tomemos como ejemplo un gran laboratorio en que se establecieron cinco capacidades clave:
investigacin y desarrollo, innovacin, ventas y marketing, calidad y liderazgo; luego se estableci
el estado actual y el estado deseado de la empresa para esas cinco capacidades; por ltimo se
investig y determin qu posiciones son las que contribuyen crticamente a cada una de las
capacidades clave.

2. Brecha entre el
Estado Deseadoy el
Actual

R&D

Innovacin

S&M

Calidad

Liderazgo

Deseado

Actual

S&M

Calidad

Liderazgo

R&D

*
*
*
*
*

Innovacin

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

1. Capacidades
Estratgicas

3.Posiciones
Clave

La Posicin Clave resulta un criterio estratgico para el xito de la gestin del talento porque,
adems de permitir identificar el talento en cualquier puesto de la estructura, facilita la
implementacin de los planes de sucesin. Los planes de sucesin se centran en desarrollar
internamente el personal necesario para alcanzar los objetivos estratgicos futuros. Un plan de
sucesin correctamente estructurado consta de dos tipos de empleados: los sucesores designados y
el pool de sucesores. Los sucesores designados son aquellos empleados a los que se les ha
seleccionado para ocupar una posicin determinada en un perodo de tiempo ya estipulado,
mientras que el pool de sucesores est conformado por los candidatos a ocupar posiciones clave de
la estructura, pero que an no se ha decidido a cul posicin postular, ni es definitivo que vaya a
ocupar dicha posicin.
Para determinar cun preparado se encuentra un empleado para ocupar una posicin determinada
es necesario aplicar una escala consistente de clasificacin que establezca, con criterios objetivos,
en cunto tiempo una persona estar lista para asumir una posicin superior en la estructura
organizacional. Este tipo de escalas recibe el nombre genrico de Readiness. Cada organizacin
debe definir su escala y la cantidad de grados que esta tenga. Por ejemplo:
Sucesor tipo A
Sucesor tipo B

Aquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones clave

entre 1 y 2 aos.
Individuos en cualquier puesto que poseen competencias crticas, conocimiento
o experiencia difcil de duplicar. Frecuentemente tienen experiencia
significativa dentro de la organizacin o en su disciplina. Han demostrado
consistentemente excelente desempeo y pueden continuar ampliando su
impacto a travs de diversas tareas y/o a travs de la expansin de sus
responsabilidades. Son esenciales para el negocio y difciles de reemplazar. Su
salida sera un desafo para la capacidad de la organizacin de alcanzar
19

Sucesor tipo C

Sucesor tipo D

importantes objetivos especficos.

Individuos que tempranamente en sus carreras que han comenzado a demostrar
potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y desarrollo
focalizado, debieran emerger a Sucesor B.
Personas que se desempean de manera sobresaliente a un nivel ejecutivo y que
aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos tienen responsabilidades
significativas, un amplio span de control y son valorados por su consistente
contribucin superior a la organizacin. No es una lista de todas las personas
en posiciones ejecutivas, ni es una simple lista de personas de desempeo
histrico excelente.

Una escala de Readiness debe incluir todas aquellas variables que resulten importantes para la
organizacin y aplicarse sistemticamente anual o semestralmente. La escala debe ser diseada de
manera amplia, incluyendo todos los aspectos que se crean necesarios, aunque no todos se evalen
para todos los cargos; el punto central de esta recomendacin es que el Readiness es una
herramienta que se deriva directamente de la estrategia y por lo tanto no debe cambiar a menos que
esta cambie radicalmente.
Exista o no un plan de sucesin en la organizacin, las posiciones clave representan un Criterio de
Decisin fundamental para la definicin organizacional del talento. Para decidir cundo una
Posicin es Clave y por lo tanto, las personas que ocupan actualmente dichos cargos o son
candidatos a ocuparlas, deben ser consideradas dentro de la gestin del talento, hay que cruzar las
dos variables antes mencionadas segn la matriz que se presenta a continuacin:

Esclarecer
Expectativas
de Carrera

Medio

Readiness

Alto

Posicin Clave

Considerar
otras Variables

Talento:
Incorporar al
Plan de
Sucesin

Incorporar al pool
de sucesores:
Crear Plan
de Desarrollo
Individual

Medio

Alto

Posicin Clave

El eje Posicin Clave indica la medida en que el cargo actual est alineado con las Capacidades
Estratgicas del negocio; mientras que el eje Readiness indica cun preparada est la persona
para ocupar una posicin superior en la estructura organizacional. Segn los resultados de ambas
evaluaciones, existen 4 posibilidades:
Alto Posicin Clave Alto Readiness: incluir a la persona en la gestin de talentos y, si
existe un plan formal de sucesin, incorporarla a dicho plan.
Bajo Posicin Clave Alto Readiness: comunicar a la persona que a pesar de ser apto para
ocupar una posicin ms alta, la organizacin no cuenta con posibilidades de movilidad
vertical para ofrecerle.
Alto Posicin Clave Bajo Readiness: planificar el desarrollo de la persona para aumentar
su Readiness, idealmente basado en una evaluacin profunda de sus competencias actuales
y su potencial de desarrollo. Si existe un plan formal de sucesin incorporarla al pool de
sucesores

20

Bajo Posicin Clave Bajo Readiness: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios
de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (desempeo, potencial,
conocimiento experto).

3.4. Conocimiento Experto

En nuestro modelo para la identificacin del talento, el Conocimiento Experto est conformado
tanto por la profundidad del conocimiento (la medida en la que la persona tiene y utiliza un cuerpo
de conocimiento tanto terico como experiencial), y la escasez en el mercado, es decir, la
dificultad que la organizacin afrontara para conseguir personas con dichos conocimientos en el
corto o mediano plazo. Creemos que el conocimiento profundo que algunas personas poseen sobre
ciertas temticas, tecnologas, teoras, aplicaciones, modelos, u otras reas especficas, debe
considerarse parte de la definicin organizacional de talento y, por lo tanto conforma uno de los
cuatro Criterios de Decisin para identificarlo.
En la actualidad no existe consenso acerca de si el conocimiento experto debe ser gestionado
dentro de la estrategia general del talento de la organizacin. En las organizaciones en las que el
conocimiento experto representa una capacidad estratgica, este se asocia directamente al concepto
de talento, en el resto de las organizaciones el conocimiento experto es algo con lo que no se sabe
qu hacer ni cmo gestionarlo.
Una solucin posible es incorporar dentro de los modelos y sistemas de gestin del talento una
estructura de carrera tcnica o dual ladder, cuyo objetivo es ofrecer posibilidades de mejora a
quienes no poseen o no tienen inters en desarrollarse profesionalmente a travs de una carrera
gerencial. En estos casos se crea una carrera con cargos que sucesivamente adquieren mayores
beneficios, salarios y reconocimiento, y que funciona de manera paralela a la carrera gerencial. Las
empresas de tecnologa y de investigacin vienen aplicando este modelo hace muchos aos.
El dual ladder provee opciones para los expertos que no desean hacer carreras en la lnea. Permite
que la organizacin ofrezca a sus expertos reconocimientos monetarios y de estatus a un nivel
comparable al ofrecido al resto de la organizacin, y evita el problema de tener que llevar a los
expertos a optar por carreras gerenciales para que accedan a un mayor nivel jerrquico y de
compensacin. En 2002, una investigacin de la prestigiosa R&D Magazine encontr que las
oportunidades gerenciales estn en los ltimos lugares del ranking de aspiracin de los expertos
que trabajan en investigacin y desarrollo. Otra investigacin, realizada por el Gobierno de Canad
en 2002, indag por qu los expertos evitan las carreras gerenciales:
Valoran el trabajo tcnico por sobre el trabajo gerencial
Temen perder expertise tcnica por dedicarse a la gestin
Temen que su rol como referente tcnico se empobrezca
No quieren lidiar con problemas de personas ni hacer trabajo de oficina
Temen fracasar como gerentes
Les desagradan los aspectos polticos del gerenciamiento
Creen que los cargos de gestin son menos saludables y ms estresantes
El dual ladder representa una alternativa que soluciona en gran parte estas aprehensiones. El dual
ladder es usualmente representado como las laderas de una montaa o una escala de tijera; en las
dos metforas se sugiere que se puede llegar a la cima por diferentes lados. Sin embargo, en la
prctica, los expertos que estn en las reas tcnicas con carreras de este tipo, de todos modos
reportan a los gerentes de lnea. Incluso los ms altos puestos en las carreras tcnicas slo pueden
establecer objetivos que afectan a las reas tcnicas. Algunas de las ventajas de la adopcin de un
sistema de dual ladder son los siguientes:
Es una buena herramienta de reclutamiento para atraer recin graduados que no ven
la carrera gerencial como una opcin profesional, al menos al inicio de sus carreras;
Permite a las organizaciones basadas en conocimientos tcnico retener a su staff de
alto desempeo en investigacin y desarrollo, y
Permite a las organizaciones de talento intensivo ofrecer reconocimientos y el
estatus alineados con los valores del personal tcnico y experto.
21

Es importante que el avance en la carrera tcnica est basado en el desempeo tcnico.

En una investigacin realizada en Inglaterra25 se demostr que un sistema de dual ladder tiene
mayor probabilidad de exitoso en organizaciones que tienen fuertes valores profesionales y donde
la gente experta es considerada de alto desempeo. En 1997, la japonesa NEC desarroll su propia
versin de dual ladder y abandon su anterior poltica de mover a su personal experto a la carrera
gerencial; el resultado del programa produjo un aumento significativo de la productividad de su
laboratorio. Actualmente muchas grandes organizaciones utilizan sistemas de dual ladder para
retener a sus expertos26. 3M, por ejemplo, ofrece dual ladder no slo para sus expertos si no
tambin para la promocin de los innovadores. Un innovador puede llegar al grado de Experto
Corporativo, el equivalente al grado mximo de los directores tcnicos.
Los problemas que subyacen al concepto de dual ladder son varios. Uno de ellos es que con el
paso del tiempo, las organizaciones tienden a desviar el sistema de su intencin inicial. Durante los
primeros aos se siguen rigurosamente los criterios de ascenso en la carrera tcnica, pero
gradualmente el sistema se corrompe y la carrera tcnica termina convertida en una recompensa
por la lealtad hacia la organizacin en vez de una recompensa a la contribucin tcnica. La
efectividad del dual ladder para gestionar a los expertos como talentos tambin suele aparecer
cuestionada por su incapacidad para motivar al personal experto, y por la creencia bsica en que
los expertos slo tienen dos opciones: convertirse en gerentes o permanecer como expertos.
Los estudios realizados por Allen y Katz 27 identificaron una tercera opcin de carrera (ni gerencial
ni tcnica) a la que llamaron Carrera orientada a Proyectos (project oriented career path). Basados
en los hallazgos de su estudio, describen un tipo de expertos poco preocupados por el
reconocimiento externo y altamente motivados por el reconocimiento de sus colegas, as como por
la naturaleza intrnseca de la tarea. Los expertos orientados a proyectos prefieren proyectos
tcnicamente desafiantes, tener la libertad para ser creativos y originales, y trabajar con colegas a
quienes consideran tcnicamente competentes. No estn especialmente motivados por la
perspectiva de promocin ni en una carrera gerencial ni en una carrera tcnica. Sin embargo, se
sienten motivados por proyectos cada vez ms complejos y desafiantes. Allen y Katz preguntaron
a expertos y gerentes de las nueve ms grandes organizaciones de EEUU, Hacia dnde quisiera
que evolucione su carrera?:
A.
B.
C.

Hacia una alta posicin dentro de una carrera tcnica?

Hacia una alta posicin dentro de una carrera gerencial?
Tener la oportunidad de participar en actividades de investigacin y proyectos difciles y
emocionantes en los que usted est altamente interesado, independientemente de la promocin?

A los 2157 gerentes y expertos encuestados se les pidi que calificaran cada una de estas opciones
en una escala de 1 a 7. Los resultados se muestran en el siguiente grfico:

A- CARRERA
GERENCIAL
33%

C- PROYECTOS
45%

B- CARRERA
TCNICA
22%

25

H. Gunz y P. Heslin, Reconceptualizing career success, Wiley InterScience, 2005

General Mills, Philip Morris, Amoco, Mobil, 3M, McCormick, Xerox, Union Carbide, Imperial Chemical Industries,
NIST, DuPont, Nortel, Colgate-Palmolive, Ford Motor Company, el Laboratorio Nacional de Fsica del Reino Unido, y
CSIRO, entre otras.
27
Thomas J. Allen and Ralph Katz, The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial Delusion? R&D Management,
1986
26

22

Segn la investigacin, el doble de los expertos se sienten ms motivados por el reto de participar
en proyectos desafiantes, antes que ingresar a una carrera tcnica. Por otra parte, esta tendencia,
independientemente de la promocin, aumenta con la edad.
Allen y Katz concluyeron que para los expertos existe una recompensa implcita por hacer un
trabajo interesante. Incluso cuando hay una carrera tcnica disponible, muchos expertos
encuentran ms satisfaccin en trabajar en proyectos cada vez ms difciles que al escalar en una
carrera tcnica. La carrera tcnica es a menudo el principal sistema de recompensas para los
expertos, pero a medida que progresan en las posiciones de mayor nivel, por lo general, las
actividades estrictamente tcnicas decrecen. Por lo tanto, el sistema de dual ladder no est
alineado ni con las expectativas de los expertos ni con objetivos de negocio de la organizacin.
Creemos que, a diferencia de los otros Criterios de Decisin, el conocimiento experto no requiere
de una nueva conceptualizacin. Nuestro nico aporte al respecto es que consideramos que
definitivamente debe ser tenido en cuenta en los modelos de gestin de talento, tanto si la
organizacin es de talento intensivo como si no lo es. Adems planteamos que para identificarlo es
posible utilizar una matriz similar a la de los otros criterios, donde se sopesen en conjunto la
profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado. Una escala de conocimiento experto
debe ser confeccionada ad hoc para cada rea de conocimiento experto, sin embargo siempre es
preferible que esta resulte lo ms transversal posible. Por ejemplo, Risher 28 propone cuatro niveles
para determinar la profundidad del conocimiento experto:
Nivel A- Profesional en Desarrollo: Trabaja bajo supervisin directa mientras
aprende.
Nivel B- Profesional Independiente: Trabaja solo y es supervisado regularmente; la
persona se encuentra en desarrollo de su credibilidad y reputacin.
Nivel C- Profesional Avanzado: acta como mentor o recurso de ideas; representa
al grupo de trabajo en las reuniones, eventos y presentaciones.
Nivel D- Experto o Profesional Distinguido: representa a la organizacin frente a
grupos externos; provee consejos y direccin estratgica.
Para decidir si una persona pertenece al grupo de Expertos y, por lo tanto, debe ser considerada
dentro de la gestin del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas segn la matriz
que se presenta a continuacin:

Alto

Indagar Intereses
De desarrollo

Medio

Escasez en el Mercado

Conocimento Experto

Considerar
otras Variables

Medio

Talento:
Incorporar al
Dual Career
Ladder

Reconocer
y Recompensar

Alto

Profundidad del Conocimiento

El eje Profundidad del conocimiento indica en qu medida la persona posee conocimientos

especficos sobre un rea que resulta crtica para la organizacin. El eje Escasez en el Mercado
indica, la dificultad para conseguir, en el corto o mediano plazo, ese conocimiento en el mercado.

28

Risher, Howard, "Compensating Today's Technical Professional", Research-Technology Management, Vol. 43, No. 1,
January-February, 2000
23

Alto Profundidad del conocimiento Alto Escasez en el Mercado: incluir a la persona en la

gestin de talentos formando parte del pool a desarrollar y retener.
Bajo Profundidad del conocimiento Alto Escasez en el Mercado: indagar las causas del
no alineamiento o falta de motivacin y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir
a la persona en un plan de retencin.
Alto Profundidad del conocimiento Bajo Escasez en el Mercado: reconocer y
recompensar, pero esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la
organizacin.
Bajo Profundidad del conocimiento Bajo Escasez en el Mercado: considerar su
evaluacin en los otros tres Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento
(desempeo, Potencial, Posicin Clave).
En nuestro modelo creemos que la dificultad respecto de este Criterio de Decisin surge cuando en
una organizacin se reconoce que sus empleados expertos resultan necesarios, escasos y poco
motivados debido a la imposibilidad de tener una carrera profesional en la que se reconozca su
aporte de valor con criterios de equidad. En estas organizaciones los empleados con conocimiento
experto se desempean al margen de los sistemas de gestin de talentos, quedando excluidos de
programas de capacitacin, desarrollo, carrera y sucesin, acordes a su calidad de expertos.

4. Conclusiones
Sin duda el tema del talento mantiene desvelados por igual a ejecutivos, gures y consultores; pero
no creemos que sea porque se trate de una guerra, si no porque de una manera u otra, las
organizaciones deben encontrar maneras efectivas de gestionar a su personal clave. El objetivo de
nuestro modelo es que cada organizacin encare la tarea de definir el talento ms all de las
frmulas fciles. La gestin del talento no tiene por qu ser un asunto sencillo, ni tampoco un
problema que se resuelva de un da para el otro con alguna metodologa mgica. Aunque el
imperativo que impone el discurso de las grandes consultoras internacionales sea que hay que
ganar la guerra por el talento ya, y al costo que sea, la realidad de las organizaciones es mucho ms
lenta y, como todos sabemos, el riesgo de cometer errores es muy alto cuando las iniciativas que
impactan a las personas no son meditadas y evaluadas con responsabilidad.
Como se dijo al comienzo de este artculo, creemos que no hay ninguna posibilidad de gestionar el
talento si antes no se lo define apropiadamente. Los Criterios de Decisin para definir el talento
que hemos presentado no pretenden agotar todas las variables posibles, cada organizacin debe
encontrar las propias y trabajar sobre ellas hasta llegar a una definicin que satisfaga tanto sus
necesidades estratgicas como las de las personas. Una definicin clara y precisa del talento debe
permitir incorporar a ciertas personas en planes especiales de recompensas, desarrollo y sucesin;
pero tambin debe servir para que aquellos que no son incluidos en dichos planes, tengan
perfectamente claro por qu no estn all, y qu deberan hacer si quisieran estar.

Jos Mara Saracho

Psiclogo, Universidad de Buenos Aires.
Post Grado en Teora y Tcnica Sistmica, Fundacin IGB, Buenos Aires.
Autor del libro Un Modelo General de Gestin por Competencias, Ril Editores, Chile, 2005.
Director del rea de Talento de Ms Consultores
jsaracho@masconsultores.cl

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