27 Congreso Nacional de Estadstica e Investigacin Operativa

Lleida, 8-11 de abril de 2003

SEIS SIGMA: UN MODELO QUE BASA LAS

DECISIONES EN DATOS
Xavier Tort-Martorell Llabrs
Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa
Universitat Politcnica de Catalunya.
E.T.S. Enginyeria Industrial, 08028 Barcelona, Espaa
E-mail: xavier.tort@upc.es

RESUMEN
Seis Sigma est despertando gran inters en todo el mundo por los xitos que se le
atribuyen en los EEUU, aunque sus ingredientes, tanto metodolgicos como de
herramientas, parecen bien conocidos. En este trabajo se indican cuales son, desde el
punto de vista del autor, las posibilidades que Seis Sigma para dar un nuevo impulso a
la mejora de la calidad.

Palabras y frases clave: Seis Sigma, Mejora.

Clasificacin AMS: 62P30

1. Antecedentes
En 1984, Bill Smith, ingeniero de Motorola, realiz un estudio relacionando los
problemas que haba tenido con sus circuitos impresos en la fbrica y el rendimiento de
esos mismos circuitos al ser usados por el cliente. Los datos mostraban que aunque
todos los circuitos entregados eran perfectamente correctos, los que haban sido
fabricados bien a la primera y con sus caractersticas importantes cerca de los valores
nominales (lejos de los valores lmite marcados por las tolerancias) resultaban ms
baratos para la empresa y mostraban un rendimiento y duracin superiores en manos del
cliente.
Este estudio convenci a los directivos de era posible mejorar la satisfaccin de los
clientes y a la vez de reducir costos mediante la mejora continua de los procesos
productivos, especialmente a base de reducir la variabilidad y mejorar los diseos. El
programa se empez a llamar Seis Sigma ya que su objetivo era que 12 veces la
desviacin tipo del proceso (6 a cada lado del valor objetivo) estuvieran dentro de las
tolerancias.

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En 1989, gracias al programa Seis Sigma y a otras muchas actividades, Motorola

gan el premio Malcolm Baldridge (equivalente americano al premio europeo de la
calidad organizado por la EFQM) y como consecuencia de ello se empez a hablar de
este nuevo planteamiento. Empresas Como Unisys le aadieron connotaciones de artes
marciales utilizando la denominacin de cinturn negro para los que tenan la misin
de actuar como facilitadores. ABB que haba contratado a Mikel Harris, uno de los
padres del programa en Motorola, enfatiz la importancia de centrar los esfuerzos de
mejora en los aspectos clave del negocio, Alied Signal (hoy Honeywell) aadi
objetivos financieros claros y exigentes y, finalmente, General Electric adopt el
programa en 1995 y extend i la metodologa a los servicios dotndolo de un total apoyo
por parte del presidente de la compaa y obteniendo unos espectaculares resultados
(ver figura 1).

350
300
250
Inversin
Beneficio

200
150
100
50
0
1996

1997

1998

1999

Figura 1: Inversin y resultados del Programa Seis Sigma en General Electric. (Fuente:
Roger Hoert: What Have Been the Results of Six Sigma en Quality Progress, Jun-98)

2. Objetivos del Programa Seis Sigma Por qu este

nombre?
Inicialmente Seis Sigma era un programa de mejora centrado en reducir la variabilidad.
Como ya se ha dicho, el objetivo fundamental era que la diferencia entre el lmite de
tolerancia superior (LTS) y el lmite de tolerancia inferior (LTI) fuera como mnimo 12
veces la desviacin tipo () del proceso: LTS LTI 12.

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Va lor o bjetivo

LTI

LTS

Desviacin tipo del proceso

=1
Tolerancias = 12

Defectos proceso centrado

0.001 ppm < LTI
0.001 ppm > LTS

1.5

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1.5

Defectos admitiendo un
descentramiento de 1.5
2

3.4 ppm

Rango de variacin d e
la media d el p roce so

Figura 2: Variabilidad, especificaciones y defectos tolerados en el programa Seis Sigma

Cuando esto se cumple, se puede estar seguro de que como mximo se producen fuera
de tolerancias 0,001 partes por milln (ppm) por cada lado. Si adems se permite una
desviacin de la media del proceso () de hasta 1.5 respecto al valor objetivo (en
general, el punto medio del intervalo de tolerancias), se obtiene un nmero de defectos
de 3,4 ppm, el cual es el valor objetivo del programa Seis Sigma.
Los lectores familiarizados con el concepto de capacidad de proceso reconocern que se
trata de tener procesos con Cp > 2 admitiendo que el Cpk oscile entre 1,5 y 2.
La idea es conseguir que las Caractersticas Crticas de Calidad (CCQ), que son aquellas
que tienen un elevado impacto en el costo o en la satisfaccin del cliente, tengan, en
todos los procesos importantes, como mucho 3,4 Defectos por Milln de Oportunidades
(DPMO). Se considera que una oportunidad de defecto es cualquier accin que
obstaculiza o perjudica un proceso, producto o servicio. Esta definicin incluye, por
tanto, la posibilidad de no realizar una operacin de mantenimiento o de introducir un
dato errneo en el ordenador.

3. Qu es Seis Sigma?
Esencialmente es un programa de mejora que ha tenido un importante apoyo de la
direccin en algunas empresas punteras y un xito que ha acabado convirtindolo en

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una parte importante del sistema de gestin. Evidentemente cada organizacin que ha
hecho suyo el programa lo ha adaptado a su cultura y sus circunstancias.
Sin embargo, existen cinco aspectos comunes a todas las organizaciones donde Seis
Sigma est funcionando con xito. Estos son:
Organizacin para dar soporte al programa
Involucracin y compromiso a todos los niveles
Centrarse en lo importante
Medir y reducir la variacin
Metodologa y herramientas
A continuacin trataremos brevemente cada uno de estos aspectos.

3.1 Organizacin para dar soporte al programa

La figura 3 resume la situacin de los implicados en el programa dentro de la pirmide
organizativa de la empresa.

Mster Black Belt (tiempo completo)

Black Belts (ms del 50 % del tiempo)

Green Belts (apoyo)

Figura 3: Pirmide organizativa de los implicados en el programa Seis Sigma

El programa est liderado por la alta direccin, que frecuentemente incorpora (a tiempo
completo o parcial) a un directivo de alto nivel como mximo responsable del
programa. Este directivo tiene la s siguientes tareas:
Fijar los objetivos estratgicos y anuales del programa de acuerdo con los de la
organizacin.
Crear la infraestructura y proporcionar medios: Definir responsabilidades,
formacin, facilitadores (Mster Black Belt, Black Belts y Green Belts), sistema de
informacin (reporting), tiempo a las personas ms involucradas, reconocimiento,
Seleccionar proyectos y equipos de acuerdo con los objetivos (apoyar los proyectos
decididos por los Master Black Belt).
Coordinacin y seguimiento del programa incluyendo la comunicacin y difusin.
Adems del director de Seis Sigma, existe la figura de los champions, que son
directivos con inters directo en el proyecto de mejora en cuestin y son los encargados
de dar soporte a los cinturones negros y de supervisar directamente los proyectos.
Despachan directamente con el Director general.
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Los maestros cinturn negro son expertos en formacin y utilizacin de herramientas

estadsticas, as como en la metodologa del Seis Sigma. Adems actan como
facilitadores de proyectos de gran relevancia y complejidad. Son como una especie de
consultores internos expertos en todas las facetas del programa.
Los cinturones negros son directivos y mandos intermedios que reciben una amplia
formacin (entre 4 y 5 semanas a tiempo completo) y que durante 2 3 aos dedican
una parte muy importante de su tiempo al programa Seis Sigma (en muchas
organizaciones su dedicacin es a tiempo completo). Sus tareas son: Formar a los
cinturones verdes, encontrar y proponer oportunidades de mejora que tengan impacto en
el cliente y/o en el negocio y actuar como facilitadores de los equipos que estn, en
general, compuestos por cinturones verdes.

3.2 Involucracin y compromiso a todos los niveles

En el apartado anterior ya se han puesto de manifiesto aspectos que muestran el elevado
grado de compromiso que requiere el programa. Tanto por la estructura organizativa y
la gran dedicacin de tiempo de personas altamente cualificadas y de alto nivel, como
por la inversin en tiempo y dinero para formar a los cinturones negros queda claro
que el compromiso de la direccin y de las personas que participan es elevado y a largo
plazo. Algunos expertos aseguran que esta inversin inicial es una de las claves del
xito.
Adems de diferentes esquemas de reconocimiento a las personas implicadas en el
programa cabe destacar que en algunas organizaciones, como en General Electric, haber
adquirido el grado de cinturn negro es prerrequisito imprescindible para
promocionarse.

3.3 Centrarse en lo importante

A veces algunos programas de calidad (tanto los relacionados con la implantacin de la
ISO 9000 como otros centrados en la mejora continua o en el TQM) han sido criticados
con el argumento de que persiguen la calidad como valor en s mismo, sin tener en
cuenta si se estaba mejorando o no el negocio. La verdad es que con cierta frecuencia se
ha caido en optimizaciones locales y en la persecucin de resultados intermedios o
parciales, sin tener claro de que forma afectan a los resultados finales del negocio. Es
decir, que los esfuerzos no estaban suficientemente concentrados en los aspectos clave y
estratgicos de la organizacin.
Los defensores de Seis Sigma aseguran que centrarse en los aspectos verdaderamente
importantes es otra de las grandes virtudes y diferencias importantes de programa con
muchos de sus predecesores.
De acuerdo con el programa Seis Sigma, las cuestiones importantes son:
La calidad, siempre vista desde la ptica de la satisfaccin del cliente.
Los costos, poniendo mucho nfasis en medir y poner de manifiesto los costos
ocultos, la llamada fbrica negra. Los tiempos de proceso y los plazos de entrega.

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El aprendizaje. Aunque puede parecer sorprendente, el aprendizaje es uno de los

aspectos que el programa considera fundamentales. Sin duda una consecuencia de
gran valor aadido del nfasis que se pone en la recogida de datos y su conversin
en informacin til a travs de herramientas estadsticas.

3.4 Medir y reducir la variacin

Las mejoras Seis Sigma se basan en gran medida en encontrar las relaciones:
Y=f(X1,X2), donde X1: inputs del proceso; X2: variables controlables del proceso en
cuestin; Y: resultados deseados. La figura 4 ilustra esta situacin.

Inputs

Mtricas:

Proceso

X1

X2

Outputs

Figura 4. Relacin entre las medidas (mtricas) de variables de proceso y de resultados

Encontrar esta relacin y ser capaz de expresarla en forma de ecuacin: Y = f (X1, X2),
implica un elevado grado de conocimiento del proceso, sea del tipo que sea. Tambin es
importante encontrar para cada proceso la relacin entre las medidas de detalle,
utilizadas por las personas directamente implicadas en la gestin diaria, y las medidas
macro utilizadas a nivel directivo.
Estos conocimientos permiten no slo llevar el valor de Y al nivel deseado, sino que
tambin deben servir para conseguir que la Y sea predictible. Es decir que tenga poca
variabilidad y adems sea robusta ante variaciones inesperadas de los valores de X.
Como ya se ha comentado, esta relacin fue uno de los desencadenantes de la
metodologa Seis Sigma en Motorola, y con posterioridad se han realizado estudios que
confirman la existencia de una gran correlacin entre variabilidad de los procesos y los
costos, as como entre la variabilidad y la satisfaccin de los clientes.
Esta filosofa de identificar las X para poder optimizar las Y se aplica tanto a los
procesos industriales como de servicios, aunque en estos ltimos a veces la relacin no
se pueda expresar en forma de ecuacin.
Respecto a las mtricas que se hacen servir, por supuesto se continan utilizando las
tradicionales: beneficios, crecimiento, costos, satisfaccin de los clientes y similares.

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Pero teniendo siempre en cuenta que son Y, y que por tanto el objetivo tiene que ser el
saber de que X dependen.
Otras medidas que se utilizan tradicionalmente como cantidad procesada a la primera,
productividad (output/input) o porcentaje de defectos se sustituyen por: defectos por
unidad, defectos por milln de oportunidades, nivel de sigma o rendimiento acumulado
del proceso, que permiten una visin mucho ms realista del nivel de despilfarro que
tiene el proceso. Harry y Schroeder dan muchos ejemplos sobre este aspecto y hacen
bandera de la frase: Las organizaciones no saben lo que no saben.

4. Metodologa y herramientas
Como dice M. Harry: Seis Sigma es un mtodo disciplinado de utilizar de forma
extraordinariamente rigurosa la recogida de datos y el anlisis estadstico para encontrar
fuentes de error y formas de eliminarlos. Como veremos, ni la metodologa ni las
herramientas son nuevas, en todo caso existen pequeas variaciones, lo que es nuevo es
el gran nfasis en la disciplina y el rigor.
La metodologa de mejora que se hace servir tanto a nivel de empresa (director de Seis
Sigma y Master black belt) como a un nivel ms operativo (black belts) queda resumido
en la tabla 1.
METODOLOGA SEIS SIGMA
FASE
Identificacin
Caracterizacin
Optimizacin
Institucionalizacin

ETAPA DE MEJORA

OBJETIVO

Reconocer
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Estandarizar
Integrar

Identificar aspectos clave para la

organizacin
Entender los niveles actuales de
funcionamiento
Conseguir mejoras cuantificadas
Transformar la manera habitual de
trabajar

Tabla 1: Estrategia de mejora utilizando la metodologa Seis Sigma

Las tareas ligadas con una de las fases se detallan en la tabla 2 y en la tabla 3 se
incluyen la herramientas que ms habitualmente se hacen servir.

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FASE
IDENTIFICACIN

CARACTERIZACIN

OPTIMIZACIN

ESTANDARIZACIN

TAREA
Identificar proyectos ligados con aspectos clave del negocio
Evaluar su ratio coste/beneficio y elegir
Seleccionar al equipo y al cinturn negro responsable
Definir la misin y los objetivos del proyecto
Caracterizar el comportamiento del proceso en cuestin, con
la siguiente documentacin: diagrama de flujo, clientes y
requisitos, caractersticas clave (Y), AMFE del proceso.
Medir las Y en su situacin inicial.
Caracterizar la variabilidad del proceso.
Listar las posibles relaciones causa-efecto (relaciones entre
X e Y).
Confirmar las relaciones con datos existentes o nuevos. Si
es necesario realizar experimentos.
Cuantificar la relacin entre las X y la Y mediante
experimentos. (Diseo de experimentos). Y = f(X)
Confirmar la relacin y explotarla para mejorar el proceso.
Validar el sistema de medida y las mtricas utilizadas
Diseas los controles (SPC i otros) para monitorizar y
mantener los beneficios.
Documentar el proceso (actualizar la documentacin).
Incluir lecciones aprendidas.
Extender a procesos afines.

Tabla 2: Tareas ligadas a cada una de las fases de la metodologa

Herramientas bsicas: Diagramas de flujo, diagramas de Pareto, diagramas causa-efecto,

histogramas, estratificacin y diagramas bivariantes (de correlacin).
SPC (Control estadstico de procesos) y Estudios de capacidad
AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)
DOE (Diseo de experimentos)
RR (Anlisis de los sistemas de medida)
Poka-Yokes
QFD (Despliegue de la funcin de calidad)
Procedimientos de funcionamiento
Anlisis de la varianza
Regresin
etc.

Tabla 3: Herramientas ms habituales en la metodologa Seis Sigma

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Son las herramientas bsicas, ms las herramientas de calidad conocidas (algunas muy
utilizadas y otras no tanto), aadiendo herramientas estadsticas ms avanzadas, que
siempre se han considerado como muy tiles, pero demasiado complicadas para
utilizarlas si no se es un especialista.
Estas herramientas estadsticas son ampliamente utilizadas en los proyectos Seis Sigma,
gracias a la existencia de software que facilita mucho su uso y a la formacin que
reciben los cinturones negros: entre 4 y 6 semanas ligando la teora con ejemplos, casos
y aplicaciones reales, incluyendo exmenes tericos y prcticos. Para conseguir ser un
cinturn negro es necesario haber liderado con xito un proyecto en el que se puedan
demostrar ahorros importantes (la cantidad vara entre empresas, pero siempre es del
orden de decenas de millones de pesetas), lo cual permite pagar de sobras la formacin.

5. Cules son las novedades?

Cuando se habla de una metodologa que integra muchos elementos y herramientas de
metodologas ya conocidas y que evidentemente cada organizacin a adapta a su
peculiar cultura y su manera de hacer las cosas, resulta complicado decir cuales son las
novedades, ya que lo novedoso para una organizacin puede ser bien conocido para
otras. A continuacin presentamos una breve relacin de aspectos que aunque quiz no
sean estrictamente nuevos, si son, como mnimo, destacables:
Sistema de medida universal
Con la definicin de Defectos por Milln de Oportunidades y su traduccin en unidades
sigma ya comentadas, el programa establece una unidad de medida de calidad que es
aplicable a todo tipo de proceso. Las ventajas de comparacin, priorizacin,
establecimiento de objetivos, etc. que esto comporta son evidentes.
Gran nfasis en la utilizacin de herramientas estadsticas
Se trata de actuar siempre en base a informacin y no en base a opiniones, cosa que se
consigue recogiendo y analizando datos con criterios estadsticos serios. La utilizacin
de herramientas estadsticas sofisticadas permite, adems, desarrollar Gran esfuerzo
formativo
Gran esfuerzo formativa
Tanto en tiempo como en inversin inicial. Este esfuerzo tiene dos efectos beneficiosos:
el primero derivado de la mayor efectividad de las personas, el segundo y muy
importante tiene que ver con que cuando la direccin decide realizar este esfuerzo es
porqu est totalmente convencida de la importancia del programa, de que no es un
programa a corto plazo y de que su papel es fundamental.
El programa conecta con la alta direccin
Orientarse hacia la satisfaccin del cliente y hacia ahorros demostrables centrados en los
procesos clave no son ideas nuevas, pero si lo es la forma de ligarlas en el programa
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Seis Sigma. El ejemplo de que personalidades destacadas de empresas conocidas y

valoradas lo adopten y promuevan parece ser un buen argumento para convencer a las
direcciones.
Parafernalia
Otra de las novedades es la parafernalia karateka. En los EEUU est teniendo gran
xito como elemento motivador y dinamizador. Aunque nos parece un elemento ms
acorde con la cultura norteamericana que con la europea, cerca de nosotros tenemos
diversas empresas en las que esto parece funcionar.

6. Conclusiones
En los EEUU el xito de Seis Sigma est provocando un encendido debate entre las
personas que piensan que es la panacea y lo defienden como tal, y los que dicen, en
general personas con una trayectoria en el mundo de la calidad, que no es ms que una
buena manera de empaquetar algunas buenas ideas que siempre han defendido y que no
son necesarios nuevos nombres.
Sea como fuere, y dado que con tcnicas de gestin tambin somos consumidores de
modas, parece que de aqu a poco tiempo muchos tendremos que decidir si la
metodologa Seis Sigma nos puede aportar cosas interesantes o no. Algunos se pueden
alinear con alguno de los bandos en conflicto y ver una panacea o una nueva forma de
vender consultora cambiando el envoltorio a ideas ya conocidas.
Creemos que la mejor opcin es tomar una actitud del tipo de las siguientes:
Se trata de una segunda oportunidad de poner en marcha una actividad de mejora,
con mayores posibilidades de que funcione gracias al impulso de la novedad y de las
aportaciones de la experiencia de otras empresas.
Un excelente complemento y una forma de ampliar el alcance de las actividades de
mejora que ya se estn realizando.
Una forma de movilizar otra vez a toda la organizacin despus de haber cado en
un periodo de relacin, por ejemplo despus de haber pasado la auditora de la ISO:
O como mnimo, una metodologa en parte conocida, pero con suficientes elementos
novedosos como para considerar seriamente sus posibilidades de aportar mejoras a la
organizacin.

Referencias
Breyfogle, F. W (1999).: Implementing Six Sigma. John Wiley & Sons.
Harry, M.; Schroeder, R. (2000): Six Sigma: the Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency.
Imai, M. (1986): Kaizen. The Key to Japans Competitive Success. Random House.
Juran, J.M. (1964): Managerial Breaktrough. McGraw Hill.
Juran, J. M.; Gryna, F. M.(1998): Quality Control Handbook . McGraw-Hill.
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Pande, P. S.; Neuman, R. P.; Cavanagh, R. R. (2000): The Six Sigma Way. McGraw
Hill.

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