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Aar1793 Tesis de Evaluacion de Competencia
Aar1793 Tesis de Evaluacion de Competencia
VICERECTORADO ACADEMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
Presentado por
Gabriela C. Grans D.
para optar al titulo de
Asesor
Zani Sandoval
ndice
RESUMEN ............................................................................................................3
CAPTULO I PROPUESTA DEL PROYECTO ......................................................4
Planteamiento del Problema .............................................................................4
I.1 La Evolucin Cualitativa............................................................................4
I.2. La necesidad consecuente ......................................................................7
I.3. Objetivos de la Investigacin ...................................................................9
CAPTULO II MARCO CONCEPTUAL ...............................................................10
II.1. Sobre las Competencias.......................................................................10
II.2 Clasificacin de las Competencias ........................................................12
II.3 Sobre la evaluacin del desempeo......................................................13
Ventajas de la evaluacin del desempeo ......................................................14
II.4 Implicaciones del proceso de evaluacin ..............................................15
II.5 Definiciones adicionales ........................................................................17
CAPTULO III MARCO METODOLOGICO .........................................................20
III.1. Tipo y Diseo de investigacin ...........................................................20
III.2. Unidad de anlisis ...............................................................................20
III.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ...............................20
2
III.3. Consideraciones ticas y Legales .......................................................24
CAPITULO IV DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN....................................26
IV.1. Origen, desarrollo y alcance actual de la organizacin .......................26
CAPTULO V DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................29
V.1. Informacin funcional ...........................................................................29
V.2. Estructura organizativa.........................................................................30
V.3. Instrumento de recoleccin de informacin ..........................................35
V.4. Diccionario de competencias................................................................35
V.5. Instrumento de Recoleccin .................................................................40
V.5.1. Resultados obtenidos. .......................................................................41
CAPTULO VI ANALISIS DE LOS RESULTADOS .............................................58
CAPTULO VII EVALUACIN DEL PROYECTO................................................72
ANEXOS.............................................................................................................76
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................77
RESUMEN
La globalizacin, y cada vez ms, las duras condiciones del entorno econmico
mundial, obligan a las pequeas y medianas empresas a ser ms competitivas,
apalancando la efectividad de sus procesos en la gente, que a su vez, debe estar, en
consecuencia, ms alineada con los objetivos de la organizacin. En base al
performance management
instrumento que permite la medicin del desempeo de los empleados de una empresa,
dedicada al desarrollo de soluciones Web: Wallace Solution; que se adapta a su
dinmica y le permite poseer una mayor cantidad de herramientas para adaptarse a los
constantes cambios y al entorno. Para ello, se identificaron las competencias genricas
y especificas asociadas a cada uno de los cargos existentes y el nivel de impacto de las
mismas dentro de la organizacin, basadas stas, en publicaciones existentes. La
investigacin se realiz por medio de entrevistas con los directores de la empresa,
considerando la tcnica de jueces, el levantamiento y anlisis de la estructura de la
organizacin, as como, el bagaje terico y prctico que existe en materia de
competencias y evaluacin. Finalmente, una vez concluda esta investigacin Wallace
Solution pudo contar con un sistema como herramienta de evaluacin de desempeo,
en base a competencias mediante la cual, se obtengan evaluaciones vlidas y
confiables para el desarrollo de los diferentes subsistemas de recursos humanos en
esta organizacin, creando as ventajas competitivas.
Palabras
Claves:
Competencias.
Evaluacin
de
Desempeo,
Competencias,
Gestin
de
CAPTULO I
PROPUESTA DEL PROYECTO
Una vez que el negocio despega, la organizacin ingresa en una etapa de rpido
crecimiento, donde los socios fundadores se creen incapaces de cometer errores en su
gestin. Los lderes de la organizacin se caracterizan en esta etapa, por involucrarse
en todas las decisiones de la empresa. Esta etapa concluir, cuando se determina que
es necesario el reordenamiento de los procesos y estndares bajo los cuales opera la
empresa.
7
Los directores de la empresa Wallace Solution, quienes representan nuestro contacto
primario han detectado algunas necesidades que son fundamentales para la
investigacin: actualmente existe una rotacin del 50% anual, lo que se traduce en una
mayor cantidad de tiempo invertido en adiestramiento, en una aumento de entre un 35%
y 40% adicional por conceptos de gastos administrativos y pasivos generados por este
personal, sin mencionar, el vaco operativo que genera una rotacin de esta magnitud.
Adicionalmente existe un impacto en la percepcin de estabilidad de la empresa, esto
se evidencia en las respuestas obtenidas en las encuestas de satisfaccin de clientes
para el ao 2006.
I.2. La necesidad consecuente
De lo anteriormente expuesto, se desprende la necesidad de crear un instrumento que
le permita a este tipo de empresas -que actualmente proliferan- , fortalecer sus
estrategias de recursos humanos.
Los esfuerzos, de este tipo de empresa, deben estar orientados a estructurar y
posteriormente a fortalecer la visin estratgica del negocio, para que as, la evolucin
natural de un negocio a la etapa donde se produce un crecimiento rpido, sea asistido
por una planificacin estratgica que le permita, sostener los nuevos requerimientos, sin
sacrificar calidad, tiempos o recursos en cada uno de los proyectos que se estn o
vayan a ser desarrollados.
El xito de una empresa se ve directamente impactado por la estrategia de recursos
humanos utilizada, y para ello, es importante alinear los objetivos personales con los
objetivos organizacionales, ya que desde la visin del empleado, al establecer
claramente los objetivos, ste se siente parte de la empresa y vincula esos objetivos
organizacionales y los resultados de la empresa con sus tareas diarias; en otras
palabras: se vincula directamente la estrategia global del negocio con los objetivos
individuales del empleado.
8
A travs del performance management, o lo que es lo mismo, el proceso mediante el
cual se define, implanta, se mide y se evala el desempeo de cada uno de los
empleados de la empresa, se define en consecuencia el desempeo global de la
misma. Concebir una estrategia empresarial que no tome en cuenta el papel de su
recurso humano dentro de esta, es decir, que no mida de ningn modo, el impacto de
los empleados en los resultados globales de compaa como resultado de esa
estrategia global, esta prcticamente destinada al fracaso.
As las cosas, se justifica el diseo de un sistema de evaluacin que permita mita la
medicin del desempeo de los empleados de la Wallace Solutions, empresa sta cuyo
principal activo es el capital intelectual, y dada su necesidad de reforzar la estrategia de
Recursos Humanos, donde se sienten las bases de su posterior crecimiento.
9
I.3. Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un sistema de evaluacin que mida el desempeo de los empleados de
Wallace Solution, basado en las competencias asociadas a cada uno de los cargos
existentes en la empresa.
Objetivos Especficos
Objetivo Relacionado
10
CAPTULO II
MARCO CONCEPTUAL
11
Ahora bien, Tobn (2006) en su obra Formacin basada en Competencias, seala que
el concepto de competencias debe ser definido en un rango mucho amplio donde ste
se asuma como un saber razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejo de la
incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo poltico y lo laboral dentro de una
sociedad globalizada y en contino cambio; por ello, se plantea conceptuar las
competencias como procesos complejos que las personas ponen en accin-actuacincreacin, para resolver problemas y realizar actividades, aportando a la construccin y
transformacin de la realidad, para lo cual deben integrar el saber ser (automotivacin,
iniciativa y trabajo colaborativo con otros), el saber conocer (observar, explicar,
comprender y analizar) y el saber hacer (desempeo basado en procedimientos y
estrategias), teniendo en cuenta los requerimientos especficos del entorno, las
necesidades personales y los procedimientos de incertidumbre, con autonoma
intelectual, conciencia
critica, creatividad
espritu
de
reto,
asumiendo
las
12
competencias, a travs de exploracin documental y practica. De la misma manera,
estudios dedicados a la identificacin de competencias necesarias para el xito de
gerentes, que se enfocan en la bsqueda del perfil que permitir que las empresas
gestionen correctamente su recurso humano, sirven de marco a esta investigacin.
II.2 Clasificacin de las Competencias
Existen muchas clasificaciones para las competencias. Entre las ms difundidas se
encuentra aquella que clasifica las competencias en: competencias diferenciadoras y
competencias umbral. En la misma lnea se proponen competencias claves o esenciales
para la organizacin. Las competencias tambin se han clasificado en laborales y
profesionales. Sin embargo, la clasificacin ms extendida consiste en dividir las
competencias en competencias bsicas y especficas.
Las competencias bsicas son aquellas consideradas como fundamentales para vivir en
sociedad y desenvolverse en cualquier mbito laboral. Estas se caracterizan por
constituir la base sobre la cual se forman los dems tipos de competencias, posibilitan
analizar comprender y resolver problemas de la vida cotidiana y constituyen un eje
central en el procesamiento de la informacin de cualquier tipo.
Las competencias genricas son aquellas comunes a varias ocupaciones o profesiones,
caracterizadas por favorecer la gestin y consecucin de las metas, permiten la
adaptacin a diferentes entornos laborales, su adquisicin o desempeo puede
evaluarse de manera rigurosa.
Las competencias especficas son aquellas que son propias de una determinada
ocupacin o profesin. Se caracterizan por un alto grado de especializacin.
El aporte de enfocar la organizacin humana bajo el paradigma de las competencias
laborales es sustancial, por un lado permite disear los procesos formativos de modo
de educar sujetos con perfil de excelencia; y por otro lado dispone a la empresa (pblica
o privada) de un modelo de trabajo riguroso que aporta una metodologa de: seleccin
de personal, capacitacin y evaluacin, todo ello dirigiendo la mirada hacia el
13
desempeo del sujeto en las reas claves de su cargo y del lugar que ocupa su
organizacin en el mercado o ambiente.
Desde los primero tiempos en que los autores iniciaron las investigaciones que podran
identificarse como precursoras del modelo de Gestin por competencias hasta los das
presentes, mucho se ha desarrollado este modelo, y las metodologas que lo
conforman, de modo que una visin integrativa resulta ser lo ms dinmico para
revisiones como la que se propone realizar en este documento.
II.3 Sobre la evaluacin del desempeo
Otro aspecto fundamental de este estudio es la Evaluacin del Desempeo y tal como
seala Martha Alles (2006), esta tipo de evaluacin constituye una herramienta que
permite unir al supervisor y supervisados al comprender que se espera de cada uno y
la forma en que se satisfacen las expectativas, as como, el cmo hacer para mejorar
los resultados.
La Evaluacin de Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global
del
empleado.
La
mayor
parte
de
los
empleados
procura
obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen
de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, las empresas utilizan esta informacin para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede
14
tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el
diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El
sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a
los empleados y al departamento de personal.
15
16
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a
cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal
proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y
polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede
proporcionar
esa
retroalimentacin
mediante
varias
tcnicas:
la
de
17
Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de
personal.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la
forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de
bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de
los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de
personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.
II.5 Definiciones adicionales
Contexto
El contexto, segn Tobn (2006), es un tejido de relaciones configurado por personas,
quienes a su vez, resultan tejidas y sujetadas por los entornos de significacin. Es
importante entender que estos contextos se ven afectados por las transformaciones
econmicas, polticas, sociales, etc. Estos contextos pueden ser de tres tipos:
Contextos disciplinares: estos se refieren al conjunto de conceptos, teoras, historia
epistemolgica, mbitos y ejes articuladores, reglas re accin y procedimientos
especficos que corresponden a un are determinada.
Contextos transdiciplinarios: son tejidos de conocimientos construidos por la integracin
y la articulacin de diversos saberes.
Contexto Interno: se refiere al mbito mental, y seala que la mente es ecolgica y est
estructurada como un tejido sociocultural, y,
18
Contexto Socioeconmico: este aspecto est determinado por las dinmicas culturales,
sociales y econmicas que se dan en procesos de globalizacin y en procesos de
identidades regionales.
Es importante sealar en este punto que Tobon con esta clasificacin intenta clarificar
que no se puede hablar de personas competentes o no competentes en una perspectiva
compleja, sino que ms bien, es el contexto el que significa, influye, implica, limita,
motiva y apoya a las personas en su desempeo. La competencia del sujeto depende
de las exigencias de diverso orden (cognitivas, comunicativas, estticas, axiolgicas,
entre otras) del entorno cultural en el que se desenvuelve; as mismo, tal entorno acta
como posibilitador o inhibidor de dichas competencias (Tobn, 2000, p.63).
Idoneidad
La idoneidad de un sujeto se relaciona e integra el tiempo y la cantidad con aspectos
como calidad, empleo de recursos y contexto.
Actuacin
La nocin de competencia implica un dominio del uso, en distintos contextos, de las
reglas bsicas subyacentes (...) la competencia apunta a un dominio de la gramtica,
explicita o implcita, de un sector del conocimiento. Esto se basa en la compresin de la
informacin y no en su memorizacin; esta ultima dificulta la apropiacin del
conocimiento basado en el dominio de la reglas bsicas, as como su puesta en juego
en situaciones diversas (Tobn, 2006). Las competencias se apoyan en procesos de
memoria a largo plazo, anlisis y relacin crtica.
Esta caracterstica nos indica que es notablemente distinto poseer conocimientos en
relacin a un determinado tema, que saber actuar, ya que es diferente modificar y
transformar el contexto que solo entenderlo o adaptarse a l.
19
Resolucin de Conflictos desde la Complejidad
La resolucin de problemas es otro componente fundamental de las competencias, y
para ello es preciso realizar las siguientes acciones: comprender el problema en un
contexto disciplinar, social y econmico, establecer varias estrategias de resolucin,
donde se toman en cuenta lo imprevisto y la incertidumbre, considerar las
consecuencias del problema y los efectos de la solucin dentro del conjunto del sistema
y aprender del problema para asumir y resolver problemas similares en el futuro.
Integralidad del Desempeo
Tal como seala Tobn, las competencias se enfocan en el desempeo integral del ser
humano ante actividades y problemas, con lo cual se cierra la brecha entre
conocimientos y su puesta en prctica. Toda accin esta mediada por procesos
mentales, fsicos, ambientales, interpersonales y culturales, por lo cual el desempeo
debe ser asumido tambin en su Integralidad, como un tejido ecolgico donde la
persona, tanto en relacin consigo mismo como con los dems, acta en el marco de
vnculos que se implican de forma reciproca.
20
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
21
La entrevista no estructurada o no formalizada es aquella en que existe un margen ms
o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se guan
por lo tanto por un cuestionario o modelo rgido, sino que discurren con cierto grado de
espontaneidad, mayor o menor segn el tipo concreto de entrevista que se realice.
Estas entrevistas se enfocan en profundizar sobre el contenido de las funciones
contenidas en los cargos, los conocimientos y el perfil que debe poseer cada uno de
estos.
Para la realizacin del instrumento de recoleccin de la presente investigacin se
tomar como base una seleccin de competencias que ha realizado la autora Martha
Alles, quien en su obra Diccionario de Conductas. Gestin por Competencias (2003)
desarrolla una seleccin de competencias, que ha desarrollado a partir de la
compilacin de definiciones de competencias utilizadas en el mercado de forma
sistematizada. En esta obra, Alles desarrolla 160 competencias clasificadas en:
Competencias Cardinales (20), Competencias para Niveles Ejecutivos o Altos Niveles
(19), Competencias para Niveles Gerenciales Intermedios (57), Competencias de
Niveles Iniciales (23), Competencias para trabajadores del Conocimiento (22), y las ECompetences o competencias para la e-people (19).
En base a los objetivos especficos de la presente investigacin se tomar como base
para el instrumento de recoleccin de informacin las competencias cardinales y las ecompetences definidas bajo el enfoque de la autora Martha Alles.
Es importante sealar que para el presente estudio sern asumidas las definiciones
presentadas bajo el enfoque de la obra de Martha Alles, sin embargo, su redaccin
pueden ser considerados valores ocupacionales, aceptando esta redaccin como
competencias genricas y especficas (ver pgina 36).
Instrumento de Recoleccin de Informacin
El instrumento diseado a partir de estos datos tomar cada una de las competencias
ya definidas y para cada una de ellas se indagar, basados en la experiencia de los
22
entrevistados, sobre el grado de importancia que posee esta competencia para la
consecucin exitosa de la tarea y en que frecuencia esta competencia es observada en
los ocupantes del puesto. De esta manera se podr cotejar la importancia que el
evaluador le otorga a cada uno de los tems o competencias y en que grado stos han
observado las mismas a lo largo de su experiencia.
La gradacin de cada uno de los tems se medir a partir de una escala de Likert. Las
mediciones mediante este instrumento, consisten en un conjunto de tems presentados
en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos,
que en este caso sern los directores de las empresas seleccionadas. Es decir, se
presenta cada afirmacin y se pide al director que externe su reaccin eligiendo uno de
los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el
sujeto obtiene una puntuacin respecto a la afirmacin y al final se obtiene su
puntuacin total sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las
afirmaciones.
Validez y Confiabilidad
La Validez indica la capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha
sido construida y no otras parecidas, mientras que la Confiabilidad se refiere a la
consistencia interior del instrumento de medicin, a su capacidad para discriminar en
forma constante entre un valor y otro.
Del Instrumento de Recoleccin de Informacin
El instrumento de recoleccin de informacin valido su valides y confiabilidad a traves
de las revisiones de distintos profesores de la Universidad Catlica Andrs Bello,
quienes dieron lectura al mismo y proporcionaron sugerencias de cambio al mismo.
Adicionalmente, con el fin de hacer an ms enriquecedor el proceso de recoleccin de
informacin se procedi a levantar informacin de dos empresas adicionales, que
denominarn de ahora en adelante: empresas de contraste. Las empresas
seleccionadas fueron: AEI (Amigoseninternet.com) empresa de desarrollo web cuyo
23
principal producto lleva el mismo nombre de la empresa y, Adverweb, quienes se
dedican a la consultora y desarrollo integral de los proyectos, con una concepcin
multidisciplinaria e integradores de las reas de Diseo grafico, Diseo de contenido y
Tecnologa de la Informacin.
Estas empresas fueron seleccionadas por la comparabilidad de stas al poseer las
mismas caractersticas, en trminos de: cantidad de tiempo operando en el mercado
local (10 aos o menos), cantidad de personas en la plantilla de la empresa (20
personas o menos), Objeto (desarrollo de proyectos web) y; las tres compaas tienen
los cargos descritos a lo largo de este estudio.
Del Instrumento de Evaluacin del Desempeo
Asimismo se evalu la validez y confiabilidad del instrumento de Evaluacin de
Desempeo desarrollado en la presente investigacin por medio de revisiones de
expertos en la materia.
Etapas de la Investigacin
1. Identificar las competencias genricas y especficas asociadas a la empresa.
a. Entrevista con los directores de la empresa a fin de determinar que
competencias aplican al perfil general de su rea operacional.
i. Hito: Inventario de competencias genricas asociadas a la
Operacin de Wallace Solution.
ii.
2. Identificar las competencias genricas y especificas asociadas en la empresas
contraste.
a. Entrevista con los directores de la empresa a fin de determinar que
competencias aplican al perfil general de su rea operacional.
i. Hito: Inventario de competencias genricas asociadas a la
Operacin de AEI y Adverweb.
24
3. Disear el instrumento de medicin de desempeo.
a. Diseo de la estructura del instrumento de medicin del desempeo.
b. Identificar de la escala de medicin.
i. Hito: Instrumento de medicin.
25
comunidad cientfica, con el fin de que los hallazgos sean una contribucin real al
conocimiento en el rea de Proyectos.
Ser adoptada adems, la tercera norma expuesta por Merton: el Desinters, que se
traduce en la carencia por parte de los investigadores de conseguir en ella, algn
provecho personal, es decir, en ningn momento esta investigacin perseguira
el
26
CAPITULO IV
DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
27
manejo de contenido (noticias, eventos, galeras de fotos), sistemas de interaccin con
el usuario (encuestas y Chat para soporte en lnea), administracin de usuarios y
perfiles de usuarios, administracin de contactos, agenda personal, entre otros.
De la misma manera, han desarrollado mdulos de noticias, mdulos de galeras,
mdulos de anuncios clasificados y mdulos de publicacin de inmuebles.
Enfoque del Negocio
1.
2.
b.
c.
Adaptacin de imagen
d.
3.
b.
c.
b.
28
c.
4.
5.
Asesora especializada.
a.
29
CAPTULO V
DESARROLLO DEL PROYECTO
En el presente captulo se integran las fases, objetivos y la metodologa para el
desarrollo del trabajo especial de grado que consiste en el diseo de un instrumento de
evaluacin de desempeo basado en competencias.
Para alcanzar el objetivo general descrito se tom como punto de inicial el desarrollo del
marco organizacional, entendido como, toda la informacin que sirve de plataforma
estratgica para el negocio: misin, visin, valores, y organigramas, as como, el
levantamiento de la informacin relacionada con las funciones y reas de
responsabilidad de los cuatro (4) cargos que son objeto de estudio en esta
investigacin.
V.1. Informacin funcional
Por medio de entrevistas a los Directores de la empresa Wallace Solution se recopil la
siguiente informacin funcional:
La Visin
La Visin de Wallace Solution es convertirse en el primer proveedor de soluciones
administrativas y de gestin Web, de las empresas del mercado nacional.
La Misin
Su Misin es proveer a sus clientes de las ms efectivas soluciones de administracin y
gestin Web, en plazos de tiempo y costos competitivos, basados en sus necesidades y
ayudndolos a alcanzar posiciones diferenciadoras en cada uno sus mercados.
Los valores
Calidad
Entrega a tiempo
30
Honestidad
Compromiso
Superacin
Asistente Administrativo
(1)
Diseador Sr.
Programador Sr.
Programador Sr.
Diseador Jr.
Programador Jr.
Programador Jr.
Descripciones de Cargos:
1. Diseador Senior
Titulo del Cargo:
Diseador Senior
31
Location:
Caracas, Venezuela
Director
Position Supervises:
Educacin
Profesional Universitario
Experiencia
2 a 3 aos de experiencia
32
2. Diseador Junior
Titulo del Cargo:
Diseador Junior
Location:
Caracas, Venezuela
Director
Position Supervises:
Educacin
Tecnica Superior
Experiencia
1 ao de experiencia
33
3. Programador Senior
Titulo del Cargo:
Programador Senior
Location:
Caracas, Venezuela
Director
Position Supervises:
Educacin
Profesional Universitario
Experiencia
2 a 3 aos de experiencia
34
4. Programador Junior
Titulo del Cargo:
Programador Junior
Location:
Caracas, Venezuela
Director
Position Supervises:
Realizar los modelos de base de datos y procesos para los diferentes desarrollos.
Instalar y poner en marcha los sistemas, paquetes y mdulos de programacin
desarrollados.
Implantar las nuevas herramientas y mdulos al sistema.
Realizar las actualizaciones de las soluciones desarrolladas a los diferentes clientes.
Chequeo diario del estado de las pginas web desarrolladas.
Adaptacin y desarrollo de nuevas tecnologas segn directrices de su supervisor.
Educacin
Tecnica
Experiencia
1 ao de experiencia
35
V.3. Instrumento de recoleccin de informacin
Una vez que se conocen la definicin de cada uno de los puestos de trabajo, se elabor
el instrumento de recoleccin de informacin que servir como guin para realizar la
entrevista no estructurada a los directores de la empresa Wallace Solution, as como a
las empresas de contraste, AEI y Adverweb.
Este instrumento se desarrolla en base a las competencias contenidas en la obra
Diccionario de Competencias de Martha Alles, y ms especficamente, de los
diccionarios que desarrolla esta autora para competencias cardinales, que para los
efectos de esta investigacin se constituyen como, competencias genricas y el
diccionario de competencias para la e-people, que se traducirn en este estudio como
competencias especificas.
V.4. Diccionario de competencias
El diccionario contiene la siguientes definiciones:
Competencias Genricas
Nombre de la Competencia
Definicin de la competencia
Compromiso
tica
36
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Sencillez
37
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
38
Competencias Especficas
Nombre de la Competencia
Definicin de la competencia
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Temple
Competencia Asesina
39
Modalidades de Contacto
Habilidades mediticas
40
Pensamiento estratgico
Dinamismo - Energa
41
V.5.1. Resultados obtenidos.
Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Diseador Senior
Diseador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que tienen
xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
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3
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3
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Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Diseador Junior
Diseador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que tienen
xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
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Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Programador Senior
Programador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que tienen
xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
5
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4
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2
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Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Programador Junior
Programador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que tienen
xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
5
5
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3
2
45
Es importante sealar que los resultados
anteriores, ya que son medias de los resultados de dos empresas, por lo que no se
podr observar la ubicacin de los datos.
Diseador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.5
4.5
4
4
4
5
5
4
4.5
4.5
5
5
4
4
5
5
4.5
4
4.5
5
5
5
5
4.5
5
4.5
4.5
4.5
4
4.5
2
5
4.5
3.5
1.5
3
4
5
2.5
2
2.5
5
46
Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Diseador Junior
Diseador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.5
4
4
4
4
3.5
3.5
4.5
4.5
4
4
3.5
3.5
4
5
5
4
4.5
3.5
4
4.5
5
5
4.5
4.5
4
3.5
5
3
3.5
1
2.5
4
3
1
2
3
4
1.5
1.5
2
4
47
Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Programador Senior
Programador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.5
4.5
4
4
4.5
5
5
4
4.5
4.5
5
4.5
4
4
5
5
4.5
4
4.5
5
5
5
5
4.5
5
5
4.5
4.5
5
4.5
2
5
4.5
4.5
1.5
4
4
5
2.5
2
1.5
5
48
Resultados obtenidos de la media de los datos para las competencias genricas para el
cargo de Programador Junior
Programador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.5
4
4
4
3
4
3.5
4.5
4
4
4
3.5
3.5
4
5
5
4
4.5
3.5
4
4.5
5
4.5
4.5
4.5
4
3.5
5
4
3.5
1
2
4
2.5
1
2.5
3.5
4
1.5
1.5
1.5
4.5
Para los cuatro cargos objeto de este estudio se tomarn para la construccin del
instrumento de evaluacin de desempeo aquellas competencias que obtuvieron
puntajes, al promediar las dos preguntas realizadas, mayores o iguales a 4 puntos. Ya
que de esa manera se garantiza se estarn tomando en consideracin competencias
consideradas por los expertos como importantes y frecuentes.
49
Para esto, se consolid la informacin en una matriz, que nos permitan tener tanto la
data de la empresa inicial (Wallace Solution) como la informacin obtenida de las
empresas de contraste (AEI y Adverweb). Los resultados se presentan para
competencias genricas y especficas, para cada uno de los cargos.
Diseador Senior
Diseador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.7
4.3
4.3
4.0
4.3
5.0
4.7
4.3
4.7
4.7
5.0
4.7
4.0
4.0
5.0
4.7
4.7
4.0
4.7
5.0
4.7
5.0
5.0
4.7
5.0
4.3
4.3
4.3
Diseador Sr.
Considera usted que esta competencia coopera en el
xito de la tarea?
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Networking
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Port - Cosmop - Adapt
Competencia Asesina
Desarrollo estratgico rrhh
Desarrollo del equipo
Modalidades de Contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Dinamismo - Energa
4.0
4.3
2.7
5.0
4.7
3.3
2.0
3.3
4.3
5.0
3.0
3.0
2.7
5.0
50
Diseador Junior
Diseador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.7
4.0
4.3
4.0
4.3
4.0
3.7
4.7
4.7
4.3
4.3
3.7
3.7
4.0
5.0
4.7
4.3
4.3
4.0
4.3
4.3
5.0
5.0
4.7
4.7
4.0
3.7
4.7
Diseador Jr.
Considera usted que esta competencia coopera en el
xito de la tarea?
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Networking
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Port - Cosmop - Adapt
Competencia Asesina
Desarrollo estratgico rrhh
Desarrollo del equipo
Modalidades de Contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Dinamismo - Energa
3.3
3.7
2.0
2.7
4.3
3.0
1.7
2.7
3.3
4.0
2.3
2.0
2.0
4.3
Programador Senior
Programador Sr.
Ha observado usted que aquellas personas que
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
competencia?
4.7
4.3
4.3
4.0
4.7
5.0
4.7
4.3
4.7
4.7
5.0
4.3
4.0
4.0
5.0
4.7
4.7
4.0
4.7
5.0
4.7
5.0
5.0
4.7
5.0
4.7
4.3
4.3
51
Programador Sr.
Considera usted que esta competencia coopera en el
xito de la tarea?
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Networking
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Port - Cosmop - Adapt
Competencia Asesina
Desarrollo estratgico rrhh
Desarrollo del equipo
Modalidades de Contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Dinamismo - Energa
4.7
4.3
2.7
5.0
4.7
4.0
2.0
4.0
4.0
5.0
3.0
3.0
1.7
5.0
Programador Junior
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
Programador Jr.
Ha observado usted que aquellas personas que
Considera usted que esta competencia coopera en el
tienen xito en la ejecucin de la tarea poseen esta
xito de la tarea?
competencia?
5.0
4.7
4.7
4.0
4.3
4.3
4.3
4.0
4.0
3.7
4.3
4.3
4.3
3.7
5.0
4.7
4.7
4.3
4.7
4.3
4.7
4.3
4.0
3.7
3.7
3.7
4.7
4.0
Programador Jr.
Considera usted que esta competencia coopera en el
xito de la tarea?
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Networking
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Port - Cosmop - Adapt
Competencia Asesina
Desarrollo estratgico rrhh
Desarrollo del equipo
Modalidades de Contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Dinamismo - Energa
4.0
3.7
2.0
2.3
4.3
2.7
1.7
3.0
3.7
4.0
2.3
2.0
1.7
4.7
52
53
Diseador Junior
Lista de Competencias Genricas:
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
Programador Senior
Lista de Competencias Genricas:
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
54
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
Programador Junior
Lista de Competencias Genricas:
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
55
Modalidades de Contacto
Dinamismo - Energa
Diseador Senior
No modificar
Competencias Genricas
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
Competencias Especficas
Adaptabilidad al cambio
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Desarrollo del Equipo
Modalidades de Contacto
Dinamismo - Energa
Siempre
Frecuente
La mitad del
Tiempo
Ocasional
No Desarrollada
100%
75%
50%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Alcance Final
56
Diseador Junior
Evaluacin de Desempeo por Competencias Asociadas al Cargo
Cargo: Diseador Jr.
Nombre del Ocupante:
No modificar
Siempre
Frecuente
La mitad del
Tiempo
Ocasional
No Desarrollada
100%
75%
50%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Competencias Genricas
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
Competencias Especficas
Temple
Dinamismo - Energa
Alcance Final
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Programador Senior
Evaluacin de Desempeo por Competencias Asociadas al Cargo
Cargo: Programador Sr.
Nombre del Ocupante:
No modificar
Competencias Genricas
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
Competencias Especficas
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Dir. de equipos de trabajo
Temple
Port - Cosmop - Adapt
Desarrollo del equipo
Modalidades de Contacto
Dinamismo - Energa
Siempre
Frecuente
La mitad del
Tiempo
Ocasional
No Desarrollada
100%
75%
50%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Alcance Final
57
Programador Junior
Evaluacin de Desempeo por Competencias Asociadas al Cargo
Cargo: Programador Jr.
Nombre del Ocupante:
No modificar
Siempre
Frecuente
La mitad del
Tiempo
Ocasional
No Desarrollada
100%
75%
50%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Competencias Genricas
Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Perseverancia
Integridad
Autocontrol
Competencias Especficas
Temple
Modalidades de Contacto
Dinamismo - Energa
Alcance Final
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
La importancia de cada uno de los tems contenidos en este instrumento y mediante los
cuales se ponderan cada uno de los tems contenidos en este instrumento de
evaluacin de desempeo, se establecen por los puntajes consolidados en la pregunta
1 del cuestionario de recoleccin de informacin utilizado, y que hace referencia a la
importancia de esa competencia para la realizacin con xito de la tarea, que reportaron
las tres empresas.
La columna final, denominada alcance final viene dada de la ponderacin del puntaje
obtenido para cada una de las competencias aplicables segn los puntajes otorgados
por lo expertos a cada una ellas segn su importancia.
58
CAPTULO VI
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
59
Al analizar los resultados obtenidos para cada uno de los cargos para ambas fuentes
(Wallace Solution y empresas contraste) podemos analizar grficamente para el
Diseador Sr, tomando el promedio de los valores obtenidos en las dos preguntas
realizadas a los expertos, se determin que:
Escala de medicin
5
4
3
2
da
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Au
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co
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is
o
Competencias Genricas
Empresas Contraste
Wallace Solution
Para cada una de las competencias, los valores obtenidos en ambas fuentes se
observa que existe una dispersin baja de los datos (siendo la dispersin ms
alta, 1 punto de diferencia, p.e. Calidad de Trabajo)
Entre las competencias que obtuvieron un menor puntaje, para ambas fuentes,
se encuentran: Fortaleza, Flexibilidad y Autocontrol y; aquellas que obtuvieron el
60
mayor puntaje para ambas fuentes, se encuentran: compromiso, orientacin a
los resultados, adaptabilidad al cambio e integridad.
Para las competencias especificas, el grafico de los datos vendra de la siguiente
manera:
Escala de medicin
5
4
3
2
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Competencias Especficas
Empresas Contraste
Wallace Solution
Se puede observar que existen competencias con una alta dispersin para los
valores obtenidos en ambas fuentes. Entre las ms destacadas tenemos:
Networking (con una dispersin de 2 puntos de diferencia entre ambas fuentes),
Competencia Asesina (ms de 1 punto de diferencia, Habilidades Mediticas
(ms de 1 punto de diferencia) y Liderazgo para el cambio (2 puntos de
diferencia).
61
-
62
Grfico comparativo (Diseador Jr.)
Escala de medicin
5
4
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Competencias Genricas
Empresas Contraste
Wallace Solution
La dispersin de los datos es baja, ya que los valores varan entre 1,5 puntos
aproximadamente. La dispersin de los valores otorgados para las competencias
genricas para los cargos de Diseador Senior y Junior. se comportan de
manera similar, en cuanto a los rangos en los que se colocan los valores para
cada una de las competencias para ambas fuentes.
Entre las competencias que obtuvieron el mismo o similar puntaje para ambas
fuentes se encuentran: Compromiso, Fortaleza, Calidad de Trabajo, Sencillez,
Adaptabilidad al Cambio e Iniciativa. Ahora bien, entre las competencias en que
se hallan mayores diferencias entre ambas furentes, encontramos: Orientacin al
Cliente y Orientacin a Resultados, sin embargo, estas diferencias son de 1
punto aproximadamente, por lo que no significa una diferencia significativa.
63
Grfico comparativo (Diseador Jr.)
Escala de medicin
5
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M
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Competencias Especficas
Empresas Contraste
Wallace Solution
Se puede observar que existen competencias con una alta dispersin para los
valores obtenidos en ambas fuentes. Entre las ms destacadas tenemos:
Networking (con una dispersin de 2 puntos de diferencia entre ambas fuentes),
Competencia Asesina (2 puntos de diferencia), Habilidades Mediticas (ms de
2 puntos de diferencia) y Liderazgo para el cambio (ms de 1 punto de
diferencia).
Para este cargo, las empresas de contraste otorgan valores entre 1 y 2 puntos, a
competencias como Networking, Competencia Asesina, Habilidades Mediticas,
Liderazgo para el cambio y Pensamiento Estratgico. Estos puntajes fueron
otorgados por las empresas de contraste ya que, al igual que el caso de las
64
competencias especificas del Diseador Senior, los puntajes otorgados por
Wallace Solution tienden a ser mayores para cada una de las competencias.
Escala de medicin
5
4
3
2
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Au
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o
Competencias Genricas
Empresas Contraste
Wallace Solution
Se observa una muy baja dispersin en los valores obtenidos por competencia,
siendo solamente (Calidad de trabajo) las que presenta una mayor dispersin en
los puntajes obtenidos.
65
-
Entre las competencias evaluadas con mayor puntaje por ambas partes se
encuentran (Compromiso, Orientacin a los resultados, Adaptabilidad al cambio
e Integridad)
Entre las competencias evaluadas con menor puntaje por ambas partes
encontramos (Fortaleza, Flexibilidad y Autocontrol).
Escala de medicin
5
4
3
2
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Competencias Especficas
Empresas Contraste
Wallace Solution
66
-
observa una
Entre las competencias evaluadas con mayor puntaje por ambas partes se
encuentran: Direccin de equipos de trabajo, Modalidades de contacto y
Dinamismo - energa.
Entre las competencias evaluadas con menor puntaje por ambas partes
encontramos (Competencia asesina y Pensamiento estratgico)
67
Al Analizar los puntajes obtenidos por ambas fuentes de informacin para el
Programador Junior, encontramos que los mismos se comportan de la siguiente
manera.
Escala de medicin
5
4
3
2
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pr
om
is
o
Competencias Genricas
Empresas Contraste
Wallace Solution
La dispersin de los datos es baja, ya que los valores varan entre 2 puntos
aproximadamente. La dispersin de los valores otorgados para las competencias
genricas para los cargos anteriormente analizados se comportan de manera
similar, en cuanto a los rangos en los que se colocan los valores para cada una
de las competencias para ambas fuentes.
Entre las competencias que obtuvieron el mismo o similar puntaje para ambas
fuentes se encuentran: Compromiso, Fortaleza, Calidad de Trabajo, Sencillez e
Iniciativa.
68
El anlisis de las competencias especficas vendra dado por:
Escala de medicin
5
4
3
2
Te
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-C
pl
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Competencias Especficas
Empresas Contraste
Wallace Solution
Se observa una alta dispersin en los puntajes otorgados por ambas partes,
obteniendo un total de 8 competencias con una diferencia de valoracin igual o
superior a 1 punto, siendo Networking, Habilidades mediticas y Competencia
asesina las que mayor diferencia presentan.
Entre las competencias evaluadas con mayor puntaje por ambas partes se
encuentran Temple, Modalidades de contacto y Dinamismo - Energa,
obteniendo como promedio en cada caso, un valor superior o igual a 4
69
Como conclusin de este anlisis, se obtiene que, para todos los cargos las
Competencias Genricas y Especficas se comportan de forma similar entre si, es decir,
las primeras se muestran con una menor dispersin y ms consistentes en los puntajes
otorgados por las fuentes, que las competencias especficas. La traduccin de este
comportamiento podra indagarse en estudios posteriores pero se presume se debe a
la naturaleza de cada uno de los grupos competencias y su importancia en el grupo al
que fue aplicado, es decir, las competencias genricas son competencias que son
necesarias para el xito de cualquier tarea, mientras que, las competencias entendidas
como especficas para la e-people, son mdulares para el buen desempeo de la tarea
en este tipo de empresas y por lo tanto susceptible a una mayor variabilidad.
Una vez analizado esto, el desarrollo de la investigacin conllev a consolidar la
informacin de las tres fuentes de informacin, para as, con un mayor numero de
observaciones obtener los puntajes que definieron que competencia genrica y
especfica forman parte del instrumento de evaluacin de desempeo, objeto de este
estudio.
70
Grficamente se puede observar que competencias genricas fueron tomadas en
consideracin para la estructuracin del instrumento de evaluacin de desempeo, para
los cuatro tipos diferentes de cargos, que ya fueron mencionadas en el desarrollo de
esta investigacin. Como se ha sealado en anteriores oportunidades, las competencias
que tomaremos en cuenta son aquellas que has alcanzado puntajes mayores o iguales
a 4 puntos.
Competencias Genricas
Escala de medicin
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
Competencias
Diseador Sr.
Diseador Jr.
Programador Sr.
Programador Jr.
A partir de este grafico se puede observar como existe una elevada consistencia entre
las puntuaciones obtenidas para cada una de las competencias para los diferentes
cargos, esta consistencia se ve reforzada por la poca dispersin de los datos (menos de
1 punto de diferencia)
71
De la misma forma este anlisis se ha realizado para las competencias especficas,
observndose que:
Competencias Especficas
Escala de medicin
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
Competencias
Diseador Sr.
Diseador Jr.
Programador Sr.
Programador Jr.
Una gran parte de estas se encuentra por debajo del limite previamente establecido, lo
que se traduce en que un reducido numero de competencias pasa a formar parte del
instrumento desarrollado. Se observa adems una gran dispersin de los datos, que
refuerza una vez ms los anlisis individuales anteriores, realizados a cada uno de los
cargos.
72
CAPTULO VII
EVALUACIN DEL PROYECTO
Una vez culminado el proyecto, se evalan en este apartado, en base a los resultados
obtenidos el cumplimiento del objetivo general y especficos trazados.
El primer objetivo especfico planteado fue el identificar las competencias genricas y
especficas asociadas a la empresa Wallace Solution, siendo logrado ste en un 100%,
al trabajar de la mano con los directores de esta empresa, lo que se puede evidenciar
en el captulo V, y ms especficamente en los apartados 1,2,3 y 5 del mismo. La
obtencin de la informacin solicitada a estos expertos se logr en los tiempos y
condiciones especificadas en el planteamiento del proyecto del trabajo especial de
grado.
El segundo objetivo especfico planteado, referido a identificar las competencias
genricas y especficas asociadas a las empresas de contraste, fue logrado igualmente
en un 100% y en los tiempos acordados, superando las expectativas iniciales. En la
fase de recoleccin de informacin de las empresas de contraste se previeron holguras,
ya que la demora puede ser un factor importante en estos estudios, sin embargo, no fue
necesario hacer uso de ellas.
Adicionalmente, para el logro del objetivo general, era necesario primeramente dar un
marco organizacional mnimo para el desarrollo de esta investigacin. Para ello fue
necesario, a travs de entrevistas no estructuradas, en primer trmino conocer a fondo
la organizacin y orientar a los directores de la empresa, para que, conjuntamente, se
lograra definir la visin, misin, valores y descripciones de cargos de la empresa. Este
objetivo fue igualmente logrado en su totalidad.
Finalmente, el objetivo general de esta investigacin: Disear un instrumento que mida
el desempeo de los empleados de Wallace Solution, basado en competencias
73
asociadas a cada uno de los cargos existentes en la empresa, se logr en un 100% al
culminar los tres objetivos anteriores.
74
CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para
ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo,
con la revolucin cientfica que se da a partir de este siglo, la educacin, el
conocimiento y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la
productividad de un trabajador. Como resultado de esta evolucin, el siglo XX, y sobre
todo a partir de los aos 50 es la era del capital humano, en el sentido de que un factor
condicionante primario del nivel de vida en un pas es su xito en el desarrollo y la
utilizacin de las habilidades, los conocimientos y los hbitos de sus ciudadanos.
El concepto de competencia no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de
direccin en el que priva el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.
Las competencias ante todo son una herramienta que puede contribuir en forma
significativa a la gestin del recurso humano, pero que debe ser estudiada, analizada,
implementada y evaluada por especialistas en RRHH. Es fundamental el apoyo de los
directores de la organizacin, en la implementacin, ya que se requiere de cambios
amplios en el mbito de las polticas de los recursos humanos y de la flexibilizacin de
los roles mas tradicionales.
Ahora bien, segn el comportamiento de las competencias genricas y especficas
encontradas en este estudio se observ que:
Las competencias genricas predominaron sobre las especficas. De la totalidad de
competencias genricas estudiadas, fueron elegidas por los directores un 90% para
75
todos los cargos, mientras que las competencias especficas por el contrario, fueron
descartadas ms de un 50%.
Las recomendaciones que se proponen en base a la experiencia resultante de la
presente investigacin:
1. Aplicar el instrumento de evaluacin de desempeo en la empresa Wallace
Solution.
76
ANEXOS
77
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
78