Diseito de la coleccién: Editorial UOC Primera edicion en lengua castellana noviembre 2008, © David Urbano y Nuria Toledano, del texto © Imagen de la cubierta: Istockphoto © Editorial UOC, de esta edicion Rambla del Poblenou 156, 68018 Barcelona www.editorialnoc.como RealizaciOn editorial: laburo.tv. Impresion: ISBN: 978-84-9788-775-5 Depésito legal Este libro se ha desarrollado en el contexto de los proyectos del Plan Nacional l+Dél del Ministerio de Educacion y Ciencia SEC2005-06017 y SE}2007-60995. Ninguna parte de esta publicacién, inchiyendo el disenio general y de la cubierta, no puede ser co- piada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna manera ni por ningiin medio, tanto si es eléctrico, como quimnico, mecanico, 6ptico, de grabacion, de fotocopta, © por otros metodos, sin la auttorizacién previa por escrito de los titulares det copyright© aitonial UOC. a inaice indice Tinted rei 611 csccssscsssssesnnseesnsensnnssssnnnnsnnnnsannnsennsonenesiassanssnannsnnnnnansansensnsce LT Capitulo I: El espiritu empresarial y las actitudes_ hacia la actividad emprendedora 1. Las PYMEs y las nuevas empresas en la economia 1.1, Concepto de PYME... . 1.2. Relevancia y caracteristicas de las PYMEs.. 1.2.1. El papel de las PYMEs en el desarrollo econdmico y soc! 22 1.2.2. Las PYMEs y suis caracteristicas principales ... 25 1.3. Las nuevas empresas en la economia actual 28 2. El espiritu empresarial y las actitudes emprended El espiritu empresarial. 2.1.2. La importancia del espiritu empresarial en la actualidad.. 2.2. Las actitudes emprendedoras. 2.2.3, Las actitudes emprendedoras en la practica 3. Manifestaciones del emprendimiento | 37 “3.1. La franquicia 37 3.2. La empresa familia 40 3.3. La empresa social ... 41 3.4. Los proyectos emprendedores en empresas establecidas. 43 4. El proceso emprendedor 45 4.1. Concepto, elementos y caracteristica 45 4.2. La oportunidad de negocio 47 4.3. Los recursos. 48 4.4. Elempresario y/o equipo fundador... 48© Editorial UOC w Invitaaon al emprendimento 5. La planificaci6n del proceso emprendedor .. 49 5.1. La planificaci6n: cuestiones basicas 50 5.2. El proceso de planificaci6n: etapas.. 51 5.3. La planificaci6n de la puesta en marcha de una nueva empresa 0 proyecto empresaria 52 Lecturas recomendadas Capitulo II: El empresario como protagonista de la actividad emprendedora. 59 1. La figura del empresario: en busca de una definicién 60 1.1, Las dificultades de encontrar una definicién universal soe 00 1.2. Los primeros intentos de definir al empresario: el valor de los ejemplos ... 64 1.3. Definiendo al empresario a partir de su funcién esencial.. 69 2. Ser empresario: un estilo de vida. 2.1. Las caracterfsticas psicosociales y la personalidad del empresario. rio 2.2. Tipologia de empre: 7 3. El empresario en Ia practica y las practicas del empresario. 78 3.1. La negociaci6n: una habilidad clave 79 para la actividad emprendedora 3.1.1. Concepto y variables de la negociacion .. 79 3.1.2. El proceso negociador 80 3.2. El liderazgo: la fuerza para influir y motivar en el émbito emprendedor .. os 83 3.2.1, Concept 3.2.2. Estilos de liderazgo. 3.2.3. Condiciones para ejercer un buen liderazgo 3.3. Las habilidades sociales: la inteligencia para las relaciones . 3.3.1. Concepto 3.3.2. La empatia como elemento clave en las relaciones sociales. 3.3.3. la creacién de redes sociales 87 88© Eatorial UOC 13 Inaice 4. Hada’ una eae ade del empresa 90 "ys elacién con la actividad anneneoa 4.2. EI perfil tipo del empresario en la actualidad . 4.3. Las tendencias futuras: hacia un nuevo perfil del empresario 93 5. Emprender de forma colectiva: los equipos fundacionales ........ 95 5.1. Equipos versus grupos... 96 5.2. Las caracteristicas de los equipos fundacionales de éxito .. 96 Resumen . Ejercicios . Lecturas recomendadas ... .. 102 Capitulo III: De la idea de negocio a la oportunidad. El papel de la creatividad y la innovacién en el emprendimiento.. 105 1. La creatividad y el proceso creativo ... 1. 106 1.1. El concepto de creatividad 106 1.2. La importancia de la creatividad en la actualidad 109 1.3. El proceso creativo 11 1.3.1, Caracteristicas del proceso creativo y barreras a la creatividad. 1.3.2, Técnicas de creatividad 113 115 118 119 120 122 2. La innovacién. 2.1. Concepto y tipos de innovacién . 2.2. Principios de la innovacién en el contexto emprendedor .. 2.3. Fuentes de innovacién 3. La idea de negocio . 124 3.1. Fuentes de generacin de ideas de negocio. 125 3.2. Evaluacién de la idea de negocio 129 131 131 132 4, La oportunidad de negocio 4.1, Concepto., 4.2. La generacin de oportunidades de negocio© Editorial UOC u Invitaaon al emprendimento 4.3. La evaluaci6n de la oportunidad de negocio... RR INEN asinscsiarsasincs 134 Ejercicios .. 134 Lecturas recomendada . 136 Capitulo IV: Los recursos en el proceso emprendedor...................... 139 140 140 141 1. La importancia de los recursos para el emprendimiento. 1.1, Los recursos CVE sssseseseeneee 1.2. Poseer 0 utilizar recursos 142 143 144 2. Los recursos financierc 2.1. Los recursos propios del emprendedor 2.2. Las fuentes de financiaci6n externas 2.2.1, La banca comercial y las intervenciones desde la administraci6n publi 145 2.2.2. El capital riesgo... 147 2.2.3. Inversores privados (“Business angels”) 152 2.2.4, Otras formas alternativas de financiaci6n. 154 156 156 157 2.3. Medidas de apoyo a la creaciOn de empresas... 1, Ayudas econdémicas y subvenciones Incubadoras de empresas y parques cientifico tecnol6gicos .. Re . 158 158 159 La red social 3.1. Concepto y tipos de redes sociales . 3.2. La formaci6n y el mantenimiento de la red social 4. La informaci6n. 161 4.1. Las tecnologias de la informacion y la comunicacion (TIC) 161 Resumen. .. 162 jercicios .- 163, Lecturas recomendadas 164© Eatorial UOC 1 Inaice Capitulo V: Factores de éxito y de fracaso en el contexto emprendedor 107 168 168 o en el contexto emprendedor. Concepto y medidas .. 1.2. Los factores de éxito empresarial de las empresas que funcionan. 170 1.2.1. La actitud y predisposicién para el emprendimiento. 171 . EI sector empresarial 171 . Las estrategias . 174 1.2.4. Los contactos o redes 175 un anilisis 176 176 2. El fracaso en el contexto emprendedor 2.1. Concepto y aproximaciones....... 2.2. Determinantes del fracaso empresat de los grandes errores... 2.2.1. Empresario versus gerente: la inadecuacion de los roles empresariales ..... . 178 2.2.2. Creacién y posterior funcionamiento del equipo fundacional... 3. El producto/servicio: era realmente necesario? 4. La falta de liquidez: zcomo hacer frente a los pagos sin ingresos? .. 2.2.5. La falta de adaptaci6n a los cambios del entorno ., el aprendizaje 178 179 180 181 182 3. Mitos y realidades de la actividad emprendedora 184 1. Mitos sobre la capacidad de emprender .. 185 3.2. Mitos sobre el emprendedor 188 3.3. Mitos sobre la creacién de empresas... 191 Resumen. Ejercicios 193 Lecturas recomendadas 193 Glosario.............. . - . cvvssseesseseensssenisstessssssessses LOS Bibliografi: 199© Eatorial UOC wv Prologo Introduccién Durante los dltimos aitos, hemos sido testigos de la importancia que desde todos los 4mbitos se ha atribuido al fendmeno emprendedor. La contribucion de las nuevas y pequeiias empresas a la generacién de empleos, a la puesta en marcha de innovaciones y, en definitiva, al desarrollo econémico y social, son algunos de los motivos que justifican el creciente interés de instituciones, aca- démicos, empresarios, y poblacién en general, hacia las iniciativas emprende- doras. Dentro de este contexto, las medidas de apoyo para la creacién de nuevas empresas se han multiplicado desde el lado institucional. Tal es asi, que hoy en dia podemos encontrar en todos los Ambitos geogrificos una gran diversidad de mecanismos que, de una u otra forma, facilitan el nacimiento de nuevas empre- sas y de nuevos proyectos. Desde la perspectiva académica, el ntimero de textos y manuales que abor- dan la problemitica relacionada con la creacién de empresas también se ha incrementado de manera importante. Las pautas para la elaboracién de planes de empresas y estudios de viabilidad, los criterios para seleccionar las formas juridicas mas adecuadas, o las caracteristicas psicologicas que acompanan al empresario o emprendedor, constituyen algunos de los temas que més se han analizado en la literatura. Teniendo en cuenta lo anterior, esta obra se ha centrado en el estudio del emprendimiento desde una 6ptica mas amplia. Asi pues, nuestro principal pro- p6sito ha sido aproximarnos al fendmeno emprendedor acentuando el compo- nente comportamental, al entender que el emprendimiento, mis alla de identi- ficarse tinicamente con Ia creacion de una nueva empresa, supone 1a adopeion, de ciertas actitudes y comportamientos ante la vida profesional y personal. De esta manera, ademés de pensar en la creacién de una empresa, los capitulos que integran el presente libro han sido concebidos para aplicarse también a la pues- ta en marcha de un nuevo proyecto empresarial dentro de cualquier 4mbito e, incluso, al desarrollo de innovadoras iniciativas que emanan sin una finalidad propiamente empresarial, como es la obtencién de un beneficio econdmico. Concretamente, en el primer capitulo, se analizan los conceptos de “espiritu empresarial” y “actitudes emprendedoras”, asi como las diversas alternativas 0 manifestaciones a las que puede dar lugar el fenémeno emprendedor. [gualmen- te, este capitulo inicial sirve para introducir los diferentes aspectos considerados en el resto de la obra y, por tanto, los principales rasgos de las pequefias y nuevas empresas o los elementos fundamentales que integran el proceso emprendedor son también considerados. El segundo capitulo se cenua en la figura del em- presario © emprendedor como actor principal de la actividad emprendedora, analizandose desde diversas perspectivas. En concreto, cuestiones tales como quién es el empresario, cudles son sus funciones, qué rasgos psicolégicos le ca-© Editorial UOC 18 Invitacon al emprendiniento racterizan y cudles son las habilidades con las que se identifican hoy en dia los empresarios de éxito son abordadas en este capitulo. Ademas, especial mencion reciben los equipos fundacionales, los cuales representan la figura del empre- sario colectivo que irrumpe con fuerza en la actualidad. A continuacién, en el capitulo tercero, el concepto de creatividad y las particularidades del proceso creativo, asi como su diferenciacién con la innovacién, constituyen una parte importante del andlisis. Asi mismo, la biisqueda de ideas de negocio que con- tienen algdn componente innovador y la identificacion y evaluacion de opor- tunidades completan las tematicas que se consideran en esta parte del libro. El capitulo cuarto nos acerca a los recursos clave en el contexto emprendedor. Sus caracteristicas més significativas, asi como la forma de obtenerlos se analizan a lo largo de sus paginas. Por dltimo, en el capitulo quinto, se examinan los principales factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas, considerando también los mitos mas relevantes que han acompanado a los emprendedores en su actividad los diltimos aftos. En definitiva, esta obra pretende ser una invitacion para todas aquellas pe- sonas que por diferentes motivos desean introducirse en el maravilloso mundo del emprendimiento. Una mano tendida para todos los que en un determinado momento se han interesado por las actividades emprendedoras y su implemen- tacidn, contribuyendo asf, por encima de los distintos procesos de socializacin, a construir realidades alternativas que nos conducen a una mejor calidad de vida y, en general, a un mayor bienestar de nuestra sociedad.© Eatorial UOC 9 Capitulo {, Etespintu empresarial Capitulo I El espiritu empresarial y las actitudes hacia la actividad emprendedora Las actitudes son ms importantes que las aptitudes (Winston Churchitt En ta batalla te das cuenta que los planes son inservibtes, pero hacer planes es indispensable (Dwight E. Eisenhower) Cuando necesitamos buscar informacién, la mayoria de los que estamos fa- miliarizados con la web hemos utilizado en algtin momento el buscador Goo- gle. Google es hoy un referente a seguir en el mundo de los negocios, pero no podemos olvidar que este gran gigante empresarial empez6 siendo una pequefia empresa. En general, podemos decir que la mayoria de las empresas que nos rodean, a lo largo de su existencia, fueron pequefas en algtin momento. Sobre todo, en el momento en el que se crearon, Google es un ejemplo de empresa de to en la actualidad, que comenz6 su - actividad contando tnicamente con el 3 trabajo de sus promotores. Pocoa poco la idea de negocio se fue desarrollando has- ta que lleg6 a ser lo que todos conocemos hoy: un gran gigante empresarial. Figura 1.1. Google, un ejemplo de empresa de éxito en la actualidad. Fuente: http://www. google. com/comporate/history.html A algunas empresas las hemos visto evolucionar hacia modelos de mayor lamano. En cambio, otras, la gran mayorfa, han continuado siendo pequenas. Lejos de ser un inconveniente, el reducido tamafio con el que se identifica a las pequefias y medianas empresas (PYMEs), se ha convertido en la actualidad en una fuente de ventaja competitiva. En consecuencia, a este tipo de empresas se le atribuye hoy el papel protagonista en la incesante btisqueda del progreso, el desarrollo y la riqueza En este capitulo, analizaremos los principales rasgos de las pequefias y nue- vas empresas, incidiendo de forma especial en el proceso que da lugar a la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial. Conceptos como “espiritu empre: sarial” y “actitudes empresariales o emprendedoras” seran analizados, asi comoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Eatorial UOC au Capitulo {, Etespintu empresarial Partiendo de la definicién de empresa, podemos delimitar mejor el con- cepto de PYME. A este respecto, tenemos que acentuar que el hecho de defi- nir de una forma rigurosa a las PYMEs ha sido siempre una tarea dificil, ¢ incluso controvertida. E] término, en si mismo, cubre una gran variedad de empresas, lo que dificulta en cierto modo su comprensi6n. No obstante, con caracter general, se suelen adoptar criterios cuantitativos para operacionali- zar el concepto. En concreto, las PYMEs se definen comtnmente en funcién de: (1) el numero de empleados, (2) el volumen anual de negocios, y (3) el balance anual. > Numero de empleados we AWN Balance anual Volumen anual de negocios Figura 1.2. Criterios para operacionalizar el concepto de PYME. Fuente: Comision Europea (2006). De este modo, se considera PYME a toda aquella empresa que ocupa a me- nos de 250 personas, cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millo- nes de euros, o cuyo balance general no supera los 43 millones de euros. Asi pues, considerando exclusivamente la dimensi6n, se incluye bajo el concepto de PYME a un colectivo bastante heterogéneo. De ahi que las PYMEs, a su vez, hayan sido clasificadas en microempresas, pequefias empresas y empresas me- dianas, La pequeria empresa es aquella que ocupa a menos de 50 personas y tiene un volumen de negocios o un balance general anual que no supera los 10 millones de euros, EI calificativo de “mediana” se atribuye a la empresa que ocupa a mas de 50 personas y cuyo volumen de negocios y balance general anual no supera los 50 y 43 miliones de euros respectivamente. Finalmente, por microempresa se entiende a toda empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuenta con un© Eaitorial UOC 2 nvitacion al emprendiniento volumen de negocios o un balance general anual que no supera los 2 millones de euros. Categoria de errata Sad Balance Sed per a Ur CCE Mediana <250 = 50 millones 43 millones de euros de euros Pequefia <50 <= 10 millones <=10 millones de de euros euros Microempresa <10 2 millones de <=2 millones de euros euros Figura 1.3. Delimitacion de microempresas, pequenias y medianas empresas, Fuente: Comision Europea (2006) Pero més alld de los criterios cuantitativos que suelen emplearse para delimitar Jo que entendemos por PYME, tenemos que ser més estrictos con la definici6n, y admitir que una pequefia empresa no se identifica Gnicamente por los ingresos que logra, o por el namero de trabajadores que emplea. Por el contrario, desde una perspectiva mas amplia una PYME también podriamos definirla atendiendo a la relevante funciOn que desemperia en la economia 1.2. Relevancia y caracteristicas de las PYMEs Son muchas las funciones que las PYMEs desempenan en nuestra sociedad, y que las hacen ser indispensables. Estas cuestiones las abordaremos detenida- mente en el presente apartado.© Eatorial UOC 2s Capitulo {, Etespintu empresarial 1.2.1. El papel de las PYMEs en el desarrollo econémico y social Todos sabemos la importancia que tienen las PYMEs para nuestra vida diaria, Satisfacen muchas de nuestras necesidades basicas y constituyen los lugares habituales por los que pasamos en cualquier calle de nuestro pueblo 0 ciudad. S PYMEs. Desde una perspectiva genérica, nadie duda hoy de que el sector de las PYMEs guramente, ademés, no podriamos imaginarnos un mundo sin constituye una parte importante del tejido empresarial, y que por tanto su acti- vidad tiene una gran repercusién en la economfa. No obstante, lo cierto es que su relevancia real es tal, que muchas veces trasciende lo que a priori nos haya- mos podido Imaginar. Como dato de partida, diremos que las empresas pequefas contribuyen mucho més a la economia y a la sociedad de lo que podria calcularse s6lo en base a las ganancias y pérdidas que generan. Ademés, estas empresas tienden a ser mas innovadoras que las grandes, y en general son también mAs aptas para responder a las exigencias cambiantes de los consumidores. Asi mismo, es importante destacar que las PYMEs suelen estar mas dispues- tas a otorgar oportunidades para los grupos més desfavorecidos, como por ejemplo los jévenes, las mujeres o ciertas minorfas étnicas. En resumen, podemos decir que las PYMEs contribuyen en mayor grado que las grandes organizaciones al desarrollo econémico y social, asi como a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. No obstante, a pesar de lo apuntado anteriormente, tenemos que aclarar que las PYMEs no siempre han representado un papel protagonista en el contex- to econémico. Todo Io contrario, durante mucho tiempo su contribucién al progreso y al desarrollo ha sido ignorada, siendo percibidas como un estado intermedio por el que debfa pasar toda empresa para alcanzar el verdadero éxi- to, convirtiéndose en una gran organizacion. Asi pues, podriamos decir que ha sido a lo largo de las tiltimas décadas cuando su importancia se ha reconocido de forma general. Entre los distintos motivos que impulsaron su merecido reco- nocimiento, la capacidad de las PYMEs para generar nuevos empleos fue uno de los primeros rasgos destacados.© Editorial UOC a nvitacion al emprendiniento Sabias que... + En la Unién Europea ampliada a 25 paises existen alrededor de 23 millones de PYMEs, que generan en torno a 75 millones de pues- tos de trabajo y que representan e! 99% del total de empresas. + En Espafia las PYMEs, al igual que en Euro- pa, representan el 90% del total de empresas, y en términos absolutos mas de 3 millones de empresas son microempresas (empresas con ws menos de 10 empleados). Por otra parte, a medida que las economias dependen mis de la forma en la que las personas emplean los conocimientos que de las materias primas que po- seen, se valora en mayor grado, y en cualquier ambito, la innovaci6n, la flexibi- lidad y la personalizaci6n del producto o servicio. Es decir, con caracter general, hay que subrayar la importancia que poseen tales factores ~innovacién, flexibi- lidad y personalizaci6n-, independientemente de que la empresa se dedique a programar complicadisimos softwares, o que su actividad principal consista en preparar y servir bocadillos. Precisamente estos rasgos, como veremos seguida- mente, son los que en definitiva caracterizan a las PYMEs, y los que han pasado a convertirse en sus puntos fuertes, Finalmente, no podemos olvidar que las pequefas empr frecuencia la base de las empresas més grandes, por lo que la historia de cualquier pais est4 inevitablemente unida a la historia de sus pequefias em- presas, s son con Estados Unidos es, por excelencia, el pais de los em- presarios. Desde hace tiempo, los estadounidenses admiran a la pequefia empresa, no s6lo por su con- tribuci6n al crecimiento de Ia economia, sino por su fomento de la democracia. Durante mas de un siglo Estados Unidos ha promulgado leyes encaminadas a impedir que las grandes empresas compitan injusta- mente con la pequeita empresa, No se sabe a ciencia cierta si la empresa pequefia crea o no una canttidad desproporcionada de empleos, pero es obvio que ha ejercido influencia en las grandes empresas. Figura 1.4, Fstados Unidos como ejemplo de pais emprendedor. Fuente: http:// info stage. gov© Eatorial UOC 2s Capitulo {, Etespintu empresarial La pequeia empresa en la historia de Estados Unidos c Estados Unidos durante “Ios rugientes afios veinte”, pronuncié la célebre frase “el interés de Estados Unidos esta en las empresas’. Duran- te el primer siglo de la existencia del pafs, hasta la década de 1880, habria sido igual- mente exacto decir que e! interés de Estados Unidos estaba en la pequefia empresa, ya que précticamente todas las empresas en el pafs eran pequenas en esa 6poca. Desde entonces, las empresas de gran escala han eclipsado en gran medida a la pequeria empresa, obviamente, pero la gran mayoria - casi el 90 por ciento de los empleadores estadounidenses- tiene menos de 20 trabajadores. Es mds, la pequefia empresa conti- nida ejerciendo una fuerte atraccion en la imaginacidn estadounidense. Las empresas no (enfan otra alternativa que ser pequefias en los primeros dias de Estados Unidos. El transporte era lento e ineficiente, lo que mantenta a los mercados demasiado fragmentados para poder sustentar empresas grandes. Las instituciones financieras eran igualmente demasiado pequefias para servir a empresas grandes. Fi- nalmente, la capacidad productiva era limitada porque la energia edlica, hidrdulica y animal eran las dnicas fuentes disponibles. Cualquiera que fuera la razon por la que las empresas eran pequefias, a los estadounidenses les gustaba que fuer la pequefia empresa, crefan, cultiva el cardcter y fortalece la democracia. Como lo dijo Thomas Jefferson, el tercer presidente de Estados Unidos, una nacion de agricultores y pequefios empresarios' evita la dependencia, que “engendra servilismo y corrupti- bilidad, sofoca el germen de la virtud y produce las herramientas apropiadas para los designios de la ambicion’’ La fe de los estadounidenses en la pequetia empresa fue sometida a prueba a partir de finales de la década de 1800. El ferrocarril, el telégrafo, el invento de la maquina de vapor y el rapido crecimiento demografico crearon las condiciones en las que algunas empresas, especialmente las de uso intensivo de capital, como metales primarios, cla- boracidn de alimentos, fabricacion de maquinaria y de productos quimiicos, podfan crecer y, en el proceso, adquirir mayor eficiencia. Muchos celebraron los salarios mas elevados y los precios més bajos que acompanaron la legada de las empresas de gran escala, para otros, sin embargo, fue motivo de preocupacion el que las cualidades elogiadas por Jefferson podian perderse en el proceso. “Aun cuando aceptaban lo que consideraban la superior eficiencia y productividad de la gran empresa”, escri- bid el historiador Mansel Blackford en A History of Small Business in America, “los estadounidenses segufan admirando al pequetio empresario por su autosuficiencia ¢ independencia”. Fuente: Conte, C. (2006). E-journal USA, Perspectivas Econémicas, 1.2.2. Las PYMEs y sus caracteristicas principales ZEs una pequefa empresa una gran empresa pequeria? O, planteémoslo de otro modo, {tienen las pequenas empresas las mismas caracteristicas que las grandes? Por ejemplo, pensemos en el Corte Inglés y en una pequefia asesoria para PYMEs. 1. Cabe senalar que a pesar de que a lo largo del libro se hablara de empresario 0 emprendedor, nos estamos refiriendo obviamente también a empresaria 0 emprendedora.© Editorial UOC 2» Invitaaon al emprendimento El Corte Inglés es el mayor grupo de grandes almacenes de Espaiia y el décimo grupo de distribucion de Portugal. Los centros ocupan grandes extensiones de terreno ¢ incorporan aparcamiento, generalmente _ subterréneo. Ademis de los articulos tipicamente propi de unos grandes alimacenes, completa su ofer ta comercial con otros servicios. Es conocido por su politica de devolucién del dinero, ex- trema amabilidad en el trato hacia el cliente, asi como su {6rmula de listas de boda (se pue- den abrir en un establecimiento y ordenar las compras desde cualquier otro dé la cadena) Como en el caso de los centros comerciales, una caracteristica es la aparente comodidad de encontrar en un mismo edificio diferentes articulos, desde comida hasta ropa o electro- domésticos. Figura 1.5. El Corte Ingles, ejemplo de gran empresa en Espana, Fuente: http://elcorteinglescorporativo.es La respuesta se deduce, en gran parte, por el hecho de que el tamano de las empresas condiciona de algtin modo la forma en la que desarrollan su actividad. De ahi, que en general se admita que las PYMEs y las grandes empresas, cierta- mente, son tipos diferentes de empresas, y que cada tipo cuenta con caracteris- ticas peculiares, Como hemos visto anteriormente, la importancia de las PYMEs en la econo- mia ha sido destacada, entre otros factores, por la capacidad que tienen para responder a las nuevas demandas de los consumidores, hecho que ha Ilevado a caracterizarlas con los adjetivos de “innovadoras”, “personalistas” y “flexibles’”, siendo este tiltimo adjetivo el que, de alguna forma, aglutinaria a los demés. En concreto, y haciendo un esfuerzo de sintesis, podemos afirmar que la principal caracteristica que se atribuye a las PYMEs es la flexibilidad. La flexibilidad ¢s la habilidad para cambiar répidamente de direc- cin o desviarse de un curso de accién predeterminado. Es la capacidad para hacer algo de una forma diferente de la prevista inicialmente. En realidad, la capacidad que tienen las PYMEs de sobrevivir se atribuye con frecuencia a su adaptabilidad y a la rapidez con a que son capaces de respon- der a las condiciones cambiantes del entorno, No obstante, conviene matizar que los cambios del entorno pueden tener muchas facetas, y en consecuencia responder a algunos de ellos puede ser mas fécil que responder a otros. En cual-© Eaitorial UOC a Capitulo {, Etespintu empresarial quier caso, lo que resulta indiscutible es que cuando la mayoria de los factores que rodean a las empresas estan en continuo cambio, la flexibilidad se convierte en un factor clave. a flexibilidad, como acabamos de apuntar, lleva implicito otros rasgos con Jos que las PYMEs han sido identificadas. De esta forma, o bien las causas que originan la flexibilidad, bien sus consecuencias, han sido utilizadas para carac- terizar este tipo de empresas. ‘Amplio conocimiento de la Innovacion ‘empreea por parte del empresario Estructurse organizativas simples y planas Pequefe volumen de produecion Personalizacion Figura 1.6. Caracteristicas principales de las PYMEs. Concretamente, hay al menos tres razones que justifican la flexibilidad de las PYMEs. En primer lugar, destaca la amplia vision y el conocimiento que tienen Jos empresarios-directivos de las PYMEs sobre las capacidades de la empresa. Esta situacin responde, entre otros aspectos, al hecho de que con frecuencia la figura del empresario coincide con Ia del fundador 0 promotor de la idea de negocio. Ademés, es importante senalar que los particulares rasgos del empresario, los cuales analizaremos con mayor profundidad a lo largo del segundo capitulo, afectan en gran medida al desarrollo de las actividades de las PYMEs y a su rentabilidad, constituyendo, en definitiva, uno de sus puntos fuertes. En segundo lugar, son especialmente importantes las estructuras organizati- vas simples y planas que predominan en la mayoria de las PYMEs. En efecto, en estas empresas tiende a primar la ausencia 0 minimizacion de jerarquias, dado que los equipos directivos suelen ser pequenos, y la mayorfa de ellos uabajan estrechamente con los empleados. En tercer lugar, el menor volumen de produccién y de negocios que obtienen las PYMEs en comparacién con las grandes empresas contribuyen también a elevar su flexibilidad. Como comentamos anteriormente al definir la PYME, su volumen de negocio anual ha de ser inferior a 43 millones de euros. Por otra parte, como consecuencia de la flexibilidad propia de las PYMEs destacan la innovacién y la personalizacién del producto y/o servicio ofrecido por estas empresas, atributos que han servido para diferenciarlas de las de mayor© Editorial UOC 2s Invitacon al emprendiniento dimension. Con respecto a la innovaci6n, cabe indicar que se configura como una forma diferente con la que la PYME es capaz de responder a un problema concreto, por ejemplo, el derivado de la modificacién en el gusto de los consumidores. Dicha respuesta se establece a través de una “nueva combinacién”. A su vez, cada “nueva combinacién” podria dar lugar a un nuevo producto, servicio o proceso de pro- duccién, a la apertura de un nuevo mercado, al descubrimiento de una fuente de aprovisionamiento 0 a la creacion de una nueva forma de organizacion dentro de cualquier sector. Cuando se habla de la personalizacién con la que las PYMEs tienden a ofrecer sus productos o servicios, se acenttia su facilidad para adaptar éstos a las necesi dades o deseos de cada persona o grupo al que se destina Por tiltimo, no podemos olvidar otras peculiaridades de las PYMEs que, al contrario de las sefialadas hasta ahora, constituyen sus grandes desventajas. Dentro de este grupo, es importante subrayar los recursos limitados de los que gencralmente disponen (econémicos, humanos, etc.), sobre todo en sus inicios, asi como el elevado grado de control que mantiene el empresario sobre la propia empresa, cuyo ejemplo més claro lo encontramos en las empresas familiares. Sabias que. =EMPRES: * En 2007 el 57,1% de las empresas espafiolas no te- nian asalariados * Casi 2 millones de las empresas desarrollan su acti- vidad bajo la forma de empresario individual. * Mas de la mitad de las PYMEs operan dentro del sector servicios. + La pequefia empresa produce por témino medio de trece a catorce veces mas patentes por empleado que las grandes. 1.3. Las nuevas empresas en la economia actual Cada dia se crean empresas nuevas que, en esencia, comienzan su anda- dura con una dimensién muy reducida. Por ello, las caracteristicas de las PYMEs analizadas anteriormente podemos aplicarlas también a las empresas de nueva creacion. En los Gltimos afios, sin embargo, lo especialmente destacable ha sido el clevado ntimero de empresas que anualmente se ponen en marcha. Es més, nunca se habfan creado tantas nuevas empresas como en la actualidad (segtin© Eatorial UOC 2» Capitulo {, Etespintu empresarial datos del Instituto Nacional de Estadistica, en Espaiia mas de 410.000 empre- sas iniciaron sus actividades durante 2007). De ahi, que podamos afirmar que nos encontramos en la era de las nuevas empresas, en cl sentido de que son éstas las protagonistas de una revolucién que est4 transformando y renovan- do las economias y sociedades de todo el mundo, Ademés, como acabamos de ver, las pequefias y nuevas empresas son las que, en mayor proporcién, conciben y producen los bienes y/o servicios innovadores, e incluso aquellos que transforman la forma de vivir y trabajar, como los ordenadores persona- les, Internet, ete. Ahora bien, llegados a este punto conviene preguntarnos cuéndo una empre- sa deja de ser nueva o, dicho de otro modo, qué entendemos por nueva empresa La pregunta, aunque sencilla a primera vista, resulta complicada de responder. De hecho, hasta la fecha no existe un acuerdo generalizado en relacion con el momento a partir del cual una empresa se considera consolidada o madura y, por lo tanto, deja de ser nueva. Muchas veces, incluso, la propia definicion de “nueva empresa” depende del motivo por el cual se esté atribuyendo tal deno- minacién. Por ejemplo, en los casos en los que se esté valorando la concesién de una ayuda piiblica a una empresa nueva o de reciente creacién, las instituciones pertinentes suelen considerar nuevas a aquellas iniciativas empresariales que llevan menos de un aito en actividad. Pero tenemos que insistir que se trata de criterios subjetivos, y dependen en gran medida de la finalidad que tenga otor- gar el apelativo de nuevo. Desde una perspectiva mas académica, en general, se acepta que una empresa se considera nueva hasta que cumple tres afios de vida, al ser éste el periodo de tiempo en el que suele ser elevado el riesgo de cierre 0 fracaso de la misma. No obstante, en ocasiones se ha llegado a extender este periodo hasta los siete afios. Por otro lado, es importante destacar el criterio adoptado por el proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el observatorio internacional sobre la ac- tividad emprendedora més importante en la actualidad. Hl proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) nacié en 1999 como una iniciativa de la London Business School y del Babson College para crear una red internacional de investi gacién en el entorno de la creacién de empresas. Espafia, a través del Instituto de Empre- sa, se incorporé al Proyecto GEM en su segunda edicién (2000). En la edicion del 2007 participaron un total de 42 paises. La iniciativa no tiene precedentes y el desarrollo actual del Proyecto le conduce a ser un referente en la investigacién del fenémeno emprendedor en todo el mundo. (Para mas informacién sobre el proyecto GEM consultar: www.ie.edu/ gem; www.gemconsortium.org) Si adoptamos el criterio empleado por el GEM, una empresa tendria el cali- ficativo de nueva desde que nace hasta que alcanza los 42 meses, es decir, has- la que cumple tes afios y medio de vida. Ademés, el proyecto GEM distingue dentro de las nuevas empresas las denominadas “empresas nacientes’, que son aquellas que no cuentan con mas de tres meses de actividad.© Editorial UOC 30 Invitacon al emprendiniento Desde otro punto de vista, también es posible ver en las nuevas empresas el resultado de un determinado proceso emprendedor que culminé con éxito. No obstante, hay que aclarar que una nueva empresa no es el inico resultado que puede producir un exitoso proceso emprendedor. El denominador comin, en cambio, lo constituyen las actitudes y el espiritu empresarial que demuestran los emprendedores inmersos en dichos procesos. A ellos nos referiremos en el proximo apartado. Sabias que... © En 2007 el 11% del total de empresas Espafia (3.422.739) comenzaron el ejerci actividad durante ese afio. + Para ese mismo afo, la tasa de actividad empren- dedora (TAE) registrada por GEM en la poblacién espafiola alcanzo el 7,6%. La TAE mide el porcen- taje de personas (entre 18 y 64 afios) involucrada en el nacimiento y consolidacién de una empresa © negocio, que va a ser de su propiedad, compar- tida 0 no con otros socios, o que actualmente son propietarios-gerentes de un negocio o empresa con menos de 3,5 afios de existencia, 2. El espiritu empresarial y las actitudes emprendedoras De las nuevas empresas y de las PYMEs se ha subrayado, en especial, las ac- titudes de sus empresarios 0 promotores asi como su espiritu empresarial 0 em- prendedor. En esta seccién abordaremos dichos conceptos como pilares sobre los que se sustenta el emprendimiento, y como elementos que requieren las sociedades para garantizar su progreso y desarrollo. 2.1. El espiritu empresarial En la actualidad, se encuentra generalmente aceptado que el espiritu empresa- rial es importante para el desarrollo de la economia y la sociedad en general, pero, {sabemos realmente qué es el espiritu empresarial? ¢Por qué es tan relevante? A estas preguntas trataremos de dar respuesta en las proximas paginas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Editorial UOC 32 Invitaaon al emprendimento gtin producto/servicio, y que a su vez proporciona valor aftadido en relacin con los productos/servicios existentes. 2.1.2. La importancia del espiritu empresarial en Ia actualidad Desde el punto de vista institucional, en los tiltimos aftos la Unién Europea, consciente de que padece un déficit empresarial en comparacion con Estados Unidos, ha aumentado su interés por fomentar el espiritu empresarial de sus ciudadanos y ciudadanas en especial a través de la formacién. En este sentido, la Carta Europea de las pequefias empresas sugirié explicitamente a los paises miembros potenciar el espiritu emprendedor. la Carta europea de las pequefias empresas fue adoptada por el Consejo de Asuntos Generales el 13 de junio de 2000, y fue refrendada en el Consejo Europeo de Feira de los dias 19 y 20 de junio del mismo afio. La Carta cubre diez areas clave de actuacion y una de ellas es la educaci6n y formacién en el espiritu empresarial "Europa educaré el espiritu empresarial y las nuevas habilidades desde una edad tem- prana. Debe transmitirse en todos los niveles escolares un conocimiento general sobre la actividad y el espiritu empresarial. Deben crearse modulos especificos sobre temas em- presariales, que constituyan un elemento fundamental de los programas educativos de la ensefianza secundaria y superior. Alentaremos y fomentaremos los empefios empresariales de los jovenes y desarrollaremos programas de formacién adecuados para directivos de pequenas empresas” (Carta Europea de las pequenas empresas, Union Europea, 2000). Mas recientemente, en el 2003, la Comisién Europea publicé un Libro verde titulado “El espiritu empresarial en Europa”, en el que acentuaba la importancia del espiritu empresarial para el progreso de Europa, debido, sobre todo, a su po- sitiva repercusidn en el empleo, la competitividad, el desarrollo de las personas y el bienestar de la sociedad. Espiritu CS Figura 1.7. Efectos del espiritu empresarial© Eatorial UOC 33 Capitulo {, Etespintu empresarial Concretamente, los datos en materia de empleo ponen de manifiesto que Ja creacién de puestos de trabajo se concentra cada vez, mas en las empresas nuevas y pequefias, y que los paises que presentan un mayor grado de em- prendimiento tienden a mayores reducciones de las tasas de desempleo. Pero ademés, como ya hemos comentado en alguna ocasién, la Unién Europea senala también la importancia que las iniciativas empresariales tienen ante Ja integracion de colectivos desfavorecidos y personas desempleadas. Por otra parte, la contribucién que el espiritu empresarial hace a la competitivi- dad de un pais se deriva del impulso a la productividad que genera la existencia de un ntimero elevado de empresas. Dicho de otro modo, en términos generales, si hay muchas iniciativas empresariales hay mayor competencia entre las empresas, lo que Jas obliga a reaccionar mejorando su eficacia ¢ innovando; el aumento de la eficacia ¢ innovacion, a su vez, mejora la posicion competitiva de la economia en su conjun- to. Asi mismo, este proceso supone un aumento en Ia oferta, y por ello reducciones en los precios de los productos o servicios que benefician a los consumidores. Se entiende por productividad la relacién entue la produccién obtenida por un sistema de produccion o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser de- finida come la relacién entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, mas productivo es el sistema. F bela Estimulo de la Mejorata epee bees ‘aficaciay de la produetividad Hie Gues innovacion Compatoveed Figura 1.8, Contribucion del espirita empresarial a la competitividad de un pais. En cuanto al desarrollo personal, se ha demostrado que las actividades que impli- can el desarrollo de cierto espiritu empresarial, facilitan la satisfac nadas “necesidades superiores”, como la realizacién personal y la independenci La expresién “necesidades superiores” procede de una teoria sobre la motivacion hu- mana propuesta por Abraham Maslow y conocida como “Pirdmide de Maslow”. En ella se plantea una jerarquia de necesidades humanas, y se defiende que a medida que se satisfa- cen necesidades basicas, como la respiracién o la alimentacion, se desarrollan necesidades superiores, como la autorrealizacion o el reconocimiento. Finalmente, la significacién del espiritu empresarial ha sido subrayada por el papel que cl emprendimicnto puede desempeiiar en la prestacién de servicios de interés para la comunidad, tales como los servicios sanitarios, educativos 0 de bienestar. Por ejemplo, empresas de economia social pueden mejorar la presta~ cin de tales servicios propiciando la innovacién y la orientacién al cliente.© Editorial UOC aa Invitacon al emprendiniento La economia social designa a una parte de la realidad social diferenciada, tanto del Ambito de la economia estatal del sector puiblico, como de la economia privada de naturaleza capitalista. Esta integrada por dos subsectores: a) el subsector de mercado, integrado por las empresas con organizacién democratica (una persona, un voto) y con distribuci6n de beneficios no vinculada al capital aportado por el socio (coope- rativas, sociedades laborales, sociedades agrarias de tansformacién, empresas mer- cantiles no financieras controladas por agentes de la economia social, cooperativas de crédito y secciones de crédito de las cooperativas, cajas de ahorro, mutuas de seguros y mutualidades de prevision social), y b) el subsector de “no mercado”, que integraria @ las instituciones privadas sin fines de lucro al servicio de los hogares (asociaciones, fundaciones, principalmente) En definitiva, y después de lo apuntado, resulta evidente que el espiritu em- presarial formara parte de nuestras vidas en los préximos afios. 2.2. Las actitudes emprendedoras ZEs positivo o negativo que una persona sea arriesgada? {Es positive o ne- gativo que una persona se enriquezca a través de la actividad empresarial? ;Es positivo o negativo dedicar muchas horas al trabajo? Las respuestas a estas preguntas tienen que ver con los valores que poseen las personas, obviamente fruto de su socializacion, y éstos, a su vez, son importantes porque tienden los cimientos de sus actitudes y comportamientes. Asi pues, dado que tanto el riesgo como las ganancias econdmicas, el sacrificio o la dedicacién, han sido caracteristicas generalmente atribuidas al ejercicio de la actividad em- prendedora, y por tanto al emprendedor o empresario, las respuestas a cuestiones como las planteadas anteriormente determinaran, en parte, las actitudes empren- dedoras de las personas. 2.2.1. Los valores Los valores son convicciones basicas con respecto al hecho de que un modo de comportamiento concreto, 0 un estado final del comporta- miento, es preferible, desde el punto de vista personal o social, a su modo opuesto o contrario. Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcta y Io deseable.© Eatorial UOC 3S Capitulo {, Etespintu empresarial Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de con- tenido asevera que un comportamiento concreto o su resultado son importan- tes, mientras que el atributo de intensidad especifica el grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad, obtenemos sus sistemas de valores. Todos tenemos una jerarquia que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad, el placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la responsabilidad o la justicia. Pero, glos valores se pueden modificar? ;Son inestables 0 flexibles? En términos generales, se puede decir que los valores son relativamente es- ables y duraderos, lo cual complica su modificaci6n. A pesar de que el cambio es posible, una buena parte de los valores que tenemos los adoptamos en los primeros aitos de vida durante nuestro proceso de socializacién primario y, por lo tanto, se encuentran condicionados por los valores que posean sobre todo nuestros padres y maestros. De nifios, nos decian que cicrtos comportamientos © resultados son siempre deseables y otros siempre indeseables. Hay pocos es- pacios intermedios. Por ejemplo, nos decian que debiamos ser honestos y res- ponsables y, en cambio, nunca nos ensefiaron a ser un poco honestos 0 algo responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, de los valores, es lo que puede garantizar mas 0 menos su fijeza y permanencia. Desde luego, cues- tionar nuestros valores podria dar lugar a cambios. Seguramente decidimos que estas convicciones fundamentales ya no son aceptables, pero lo mas frecuente es que nuestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos. Por otro lado, la asimilacion de valores se complementa en el proceso de socializacion secundario, basicamente con la entrada en el mundo laboral y el contacto con Instituciones externas a la familia. Nuestros valores, en definitiva, se encuentran subyacentes en nuestros com- portamientos, y, por tanto, explican en parte cualquier actitud que adoptemos. Por lo que aqui nos interesa, tenemos que resaltar que ciertos valores condicio- naran, de algan modo, las actitudes emprendedoras. 2.2.2. Las actitudes Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables sobre objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes manifiestan la opinién de quien habla acerca de algo. Si deci- mos “me gusta mi trabajo”, estamos expresando nuestra actitud hacia nuestro trabajo.© Editorial UOC 30 Invitacon al emprendiniento Las actitudes, como hemos comentado anteriormente, se relacionan con los valores, aunque no son lo mismo. Esto se comprende mejor si atendemos a los tres componentes de las actitudes: cognicién, aiecto y comportamiento. Por ejemplo, la conviccién que existe en los diltimos afios sobre el hecho de que “ser empresario es bueno” es un enunciado de valor. Tal opinién es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la actitud, su componente afectivo, su. parte emocional 0 sentimental, como se aprecia en la declaracién “aprecio a Juan porque es un empresario”. Por otra parte, el afecto tiene resultados conductuales. El com- ponente conductual de una actitud remite a la intencién de actuar de cierta manera con alguien o algo Contemplar las actitudes a través de sus tres componentes, cognicién, afecto y conducta, es titil para entender su complejidad y su relaci6n potencial con el comportamiento, En este sentido, es importante recordar que el término actitud se reflere esencialmente a la parte afectiva de los tres componentes. Asi mismo, con- viene acentuar que las actitudes, a diferencia de los valores, son en general menos estables 2.2.3. Las actitudes emprendedoras en la practica {C6mo piensan Jos empresarios exitosos? ;Qué sensaciones les produce la acti- vidad emprendedora? ¢Cémo son, cémo actian y como se enfrentan a la vida? Intentar buscar una respuesta tinica para todas estas preguntas ¢s una misién imposible, pues, como bien podemos intuir, no hay una personalidad tinica ¢ ideal del empresario, ni hay una tinica forma de Hevar a cabo una actividad emprendedora. Lo més légico, por tanto, es que encontremos empresarios des- tacados con estilos muy diversos, y que dentro del mismo grupo podamos iden- lificar a personas analiticas o intuitivas, carismaticas 0 aburridas, buenos en los detalles u horribles, delegadores 0 controladores fandticos. No obsiante, podriamos decir que, en general, casi todos los emprendedores com- parten ciertas actitudes y comportamientos. Por ejemplo, suelen trabajar duro, son perseverantes y se tizan por su intenso compromiso con el proyecto o empre- sa. También suelen ser las tipicas personas que ven el vaso medio leno en lugar de medio vacio, se esfuerzan por la integtidad y luchan por el deseo de lograr lo que se proponen. Ademés, con frecuencia, se muestran insatisfechos con el estado actual de las cosas y buscan oportunidades para mejorar cualquier situacién con la que topan, Para ello, usan el fracaso como un instrumento para aprender y evitan la perfeccin en favor de la eficiencia (obtener los mejores resultados utilizando los minimos recur- so posibles) y eficacia (grado en que se logra la meta u objetivos establecidos) Por Gltimo, es importante acentuar que los empresarios exitosos no s6lo po- seen una actitud creativa y optimista, sino también s6lidas destrezas de gestion, un “saber hacer”, y suficientes contactos. \ todo ello nos referiremos en los prdximos capitulos,© Eatorial UOC ar Capitulo {, Etespintu empresarial Sabias que... * De acuerdo con los datos del Eurobarémetro de 2007 el 45% de los europeos muestran una actitud favorable hacia la actividad empresarial. + Elporcentaje de personas que desean ser empresarios en Estados Unidos supera el 60%. + En Europa, las actitudes més favorables hacia la crea- cién de empresas las demuestran los hombres jovenes, con estudios y que viven actualmente con los padres. 3. Manifestaciones del emprendimiento Durante mucho tiempo, el espiritu empresarial, la iniciativa emprendedora © el emprendimiento se han identificado con las nuevas empresas y las PYMEs. No obstante, en la actualidad, podriamos referirnos a todo ello en cualquier otro contexto, y aplicarlo a iniciativas, empresas y organizaciones de todo tipo, en todas las etapas que integran su ciclo de vida y entornos muy diversos. Concretamente, el emprendimiento, como tal, podria tener lugar en proyectos 0 empresas nuevas y viejas, pequeiias y grandes, de lento o répido crecimiento, dentro del sector privado, el no lucrativo 0 dentro del sector pablico, en todos los puntos de nuestra geografia y en todas las etapas de desarrollo de un pais. Asi pues, si bien hasta ahora, principalmente, nos habiamos referido a la actividad emprendedora que desarrolla una persona por iniciativa propia a par- lir de su idea de negocio, lo cierto es que no es ésta la Gnica alternativa para Jos emprendedores. En este apartado abordamos otras manifestaciones del em- prendimiento, en especial, a través de un sistema especifico de comercializacion (franquicia), entre miembros de una misma familia (empresa familiar), en el mas amplio contexto social (empresa social) 0 dentro de organizaciones ya existentes (intraemprendimiento, o “intrapreneurship” en terminologia anglosajona). 3.1, La franquicia Si hoy en dia preguntasemos a alguien el nombre de alguna franquicia, se- guramente que en menos de dos segundos seria capaz de darnos mas de una respuesta. McDonald’s, Telepizza, PizzaHut, son sdlo algunos de las decenas de ejemplos de franquicias que podemos encontrar a nuestro alrededor.© Editorial UOC 38 Invitacon al emprendiniento Hut, Don Piso, son ejemplos de las muchas franguicias que hoy Henan nu- estras ciudades, EI negocio de la franquicia se ha convertido en pocos afios en una de Jas formes mas communes de llevar a cabo una actividad empresarial. Figura 1.9. Ejemplos de franquicias. Basindonos en esta realidad, podemos decir que la franquicia es una de las opciones para desarrollar la actividad emprendedora que ha experimentado un mayor auge en los tltimos tiempos. Puede ser entendida, ademés, como una forma de Ilevar a cabo una iniciativa empresarial a dos niveles: a) a nivel del franquiciador, quien a través de la franquicia consolida y hace crecer su propio negocio dotandole de las ventajas competitivas caracteristicas de esta f6rmula, y b) a nivel del franquiciado, quien tomando como referencia la idea y el método de gestin del franquiciador pone en marcha la actividad empresarial. De ahi, que la franquicia se defina como un sistema de comercializacién de productos, servicios o tecnologias, que se basa en la colaboraci6n estrecha y continua entre empresas juridica y financieramente distintas e independientes. Como consecuencia, entre el franquiciador y el franquiciado se crean una se- rie de derechos y obligaciones que velan por la seguridad y continuidad de la ac- lividad empresarial. Por ejemplo, podemos destacar que el franquiciador otorga a sus franquiciados el derecho, y también la obligaci6n, de explotar un negocio siguiendo el concepto que posea el franquiciador. El franquiciado, por su parte, a cambio de una contraprestacién econdmica al franquiciador, puede utilizar el nombre comercial y los métodos técnicos del negocio que franquicia. De la anterior definicién podemos extraer también una serie de aspectos for- males que conlleva esta forma de emprendimiento, y que repercute directamen- te en su desarrollo. Entre ellos, destacamos los siguientes Identidad corporativa | { Transmisién de comun conocimientos Apoyo permanente Tangible (rétulos, mobiliario) @ Intangible {conocimientos de i) Aspecto externo Formacién y ‘doi negocio. ‘experiencia Figura 1.10, Caracteristicas del sistema de franquicia,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Editorial UOC a0 Invitacon al emprendiniento 3.2. La empresa familiar A pesar de que no resulta sencillo aproximarse al concepto de empresa fami- liar, de una forma muy simple y en términos generales, podria definirse como aquella empresa en la que la toma de decisiones esta en manos de una familia © grupo familiar. Asi pues, lo caracteristico de la empresa familiar es que existe un control politico, econémico y de gestion en la empresa por parte de los miembros de la familia. Ademés, generalmente, la propiedad de los medios y la direccion de la empresa también estén en manos de la familia, quien, en muchas ocasiones, ha gobernado la empresa a lo largo de varias generaciones. Como consecuencia de esta particular situacion, existe una clara influencia y relaci6n entre los intereses y objetivos del grupo familiar y la marcha de la empresa. Asi mismo, es impor tante destacar la voluntad que existe de incorporar a la empresa a las futuras generaciones de la familia Sim6n Barcel6, abuelo de los actuales gestores de Bar- celé Corporacién Empresarial, estaba lejos de imaginar en qué se iba a convertir la pequeia empresa de au- tobuses que fund6 a principios de los afios treinta en la isla de Mallorca. Tras adqurir una camioneta, aquel mallorquin dio el primer paso para que, dos genera- ciones més tarde, Barcelé Corporacién Empresarial se haya convertido en un grupo con més de 120 hoteles en 16 paises, un potente negocio mayorlsta y una red de agencias de viaje con cerca de 400 puntos de venta. Concretamente, dos de los hijos de Simén Barcelé (Gabriel y Sebastian) siguieron los pasos del padre y pronto se pusieron a trabajar en la empresa de transporte. A finales de los afios cincuenta, cuando més de quinientos mil turistas empezaban a llegar ala isla de Mallorca, la inquietud de los dos hermanos permitié dar el salto. “Tengo 350 clientes que quieren venir a pasar sus vacaciones a Mallorca y no tengo sitio donde alojarlos", dijo un dia Gabriel a Sebastién. Tres dias después, Sebastidn ya tenia tres ofertas de solares donde se podia levantar un hotel. Figura 1.11, Barcelé Corporation Empresarial, un ejemplo de empresa familiar. Fuente: http://www-barcelo.com/Group/es-S/Corporatelformation/History.hti, A pesar de que, como acabamos de apuntar, lo distintivo de las empresas familiares se deriva del caracter singular que le da el concentrar la propie- dad de la empresa en manos de un grupo familiar, también podemos des- lacar otras notas comunes en este tipo de empresas. Asi pues, en términos de dimensién, la mayorfa de las empresas familiares pertenecen al grupo de las empresas pequefias 0 medianas. Por otra parte, y desde una perspectiva financiera, un aspecto que merece especial menci6n es la tendencia de estas© Eatorial UOC au Capitulo {, Etespintu empresarial empresas a financiarse con fondos propios, en lugar de acudir a fuentes ex- ternas de financiacion, asi como la politica de reinversion de beneficios que prima sobre el reparto de dividendos. Por tiltimo, es importante subrayar algunos aspectos positivos que ofrecen este tipo de organizaciones, y que han levado a muchas empresas familiares a ocupar posiciones de liderazgo durante mucho tiempo. Entre ellos, cabe desta- car los siguientes: + La elevada identificacin con los valores de la empresa y la obra del fun- dador incrementan la motivaci6n por Hlevarla al liderazgo en el mercado y consolidarla en una posici6n privilegiada. * La tradicién de operar durante afios con principios de calidad y hones- tidad permite una alta identificaci6n entre los consumidores y los pro- ductos de la empresa, asi como entre los demés agentes vinculados con la actividad empresarial (entidades financieras, administraciones, etc.). * El personal que no forma parte de la familia suele identificarse también con los valores de la empresa, creando asi lazos de fidelidad con el funda- dor que se traducen en una alta motivaci6n para el trabajo y un reducido nivel de absentismo y conflictividad. * Se suele facilitar la formaci6n practica dentro de la empresa de las nuevas generaciones, lo que permite completar su formacién académica. En definitiva, y por lo que aqui interesa, conviene destacar que la empresa familiar se entiende como una via més a través de la cual pueden nacer nuevos empresarios, en este caso, a partir del mecanismo de la sucesion. 3.3. La empresa social EI emprendimiento, tal como indicamos previamente, no s6lo se mani- fiesta a través de aquellos proyectos o empresas que persiguen un benefi- cio econémico. Por el contrario, el beneficio puede producirse en términos sociales y, por tanto, el concepto se extiende también a aquellas activida- des que no buscan un lucro econémico. Por ejemplo, podriamos pensar en instituciones benéficas, partidos politicos, o incluso universidades. Lo que principalmente caracteriza a este tipo de iniciativas es que las “ideas de negocio” no son tales, sino més bien ideas que sirven para mejorar la vida de las personas y la vida en sociedad, raz6n por la que podriamos hablar de “ideas sociales”.© Editorial UOC a Invitacon al emprendiniento Se considera empresario social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan un proyecto empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creacién de riqueza del territorio en el que actiian, por encima del objetivo de la maximizacién del beneficio econémico propio. El empresario social suele ser también el tipo de persona que se caracteriza por mostrar un gran compromiso con su vision, y que para convertirla en reali- dad desafia los modelos y sistemas tradicionales de la empresa, Con frecuencia opera en las partes mas complicadas de los mercados, consiguiendo el éxito alli donde han fallado las iniciativas piblicas y privadas. Ademés, suele ser un gran conocedor de su entomo. En alguna ocasion han sido calificados como “fuerzas transformadoras”, subrayando el hecho de que son personas que poseen nuevas ideas para abordar graves problemas, y que son persistentes en su consecucion. Dicho de otro modo, son personas que no suelen aceptar un “no” por respues- ta. Finalmente, tenemos que aclarar que a pesar de la importancia que se esta otorgando en los dltimos aftos a las empresas y empresarios sociales, no se trata de un fendmeno totalmente nuevo. Por el contrario, los empresarios sociales han existido siempre, desde los tiempos mas remotos. Por ejemplo, San Franci co de Asfs, fundador de la orden franciscana, podria considerarse un empresario social por haber construido varias organizaciones que han promovido cambios de modelo en su campo. Lo que hoy en dia sf es distinto, es que la iniciativa social esté consolidandose como vocaci6n, no s6lo en zonas de Estados Unidos o Europa, sino cada vez mas en lugares de Asia, Africa y América Latina. Francisco de Asis fue un santo italiano, fundador de la Orden Franciscana bajo la autoridad de la Iglesia Catélica en la Edad Media. Los Franciscanos, como se conoce a la Orden, son actualmente la orden reli- giosa con mayor nimero de elementos y con mayor presencia mundial. La espiritualidad de los francis- canos es compleja y tiene muchos caminos, pero en general se basa en la alegria, el servicio especialmen- te a los més pobres, y cl amor a Dios, a su creacién ya los humanos. Los franciscanos tienen presencia en la Organizacion de las Naciones Unidas y vigilan constantemente a través del estudio el respeto a la “hermana naturaleza", Figura 1.12. La Orden Franciscana y San Francisco de Asis, ejemplos de empresa y empresario social de la Edad Media3M. Fuente: http://cnciclopedia.us.cs/index.php/San_Francisco_de_ As%C3%ADsaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Editorial UOC a4 Invitaaon al emprendimento + Engloban alguna actividad “nueva” para la empresa. * Son iniciadas y desarrolladas internamente. + Contienen un riesgo superior al que se deriva de la actividad habitual de la empresa. + Enalgtin momento de su evolucién como proyecto se gestionan de ma- nera independiente. Estas iniciativas suelen desarrollarse para cumplir, entre otros, los siguientes pro- positos: lograr el crecimiento de la empresa, diversificar riesgos, responder a los cambios del entorno, aplicar tecnologias no testadas o generar innovacion. Teniendo en cuenta lo anterior, esta forma de emprendimiento implica que, en ocasiones, y sobre todo en el contexto de las grandes empresas, sean los pro- pios empleados los que asuman el rol de “empresarios internoy” ¢ impulsen la generacién de nuevos proyectos. Asi pues, el “empresario interno”, 0 “intraem- presario” (“intrapreneur”, en terminologia anglosajona), puede entenderse como aquella persona que dentro de una empresa ya establecida asume la responsabi lidad de convertir una idea en un producto o servicio rentable, recurtiendo a la audaz asunci6n de riesgo y a la innovaci6n, El intraempresario, ademés, suele gozar de un amplio conocimiento sobre los recursos de la empresa desde la que emprende el nuevo proyecto. En la actualidad, muchas empresas establecidas han desarrollado proyectos emprendedores e innovadores para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. Algunas de ellas, han institucionalizado esta prictica dentro de su propia estrategia. 3M cs una compaitia multinacional estadounidense dedicada a investigar, desarrollar, fabricar y comer- cializar tecnologias diversificadas, ofteciendo produc- tos y servicios innovadores a sus clientes en diversas reas. Representa uno de los paradigmas de empresas innovadoras, cuyo éxito se encuentra muy ligado al desartollo de proyectos emprendedores. De hecho, la empresa exige que un 25% de su negocio provenga anualmente de negocios inexistentes cinco afios an- tes. De su producto original, papel de lija, hasta su cartera de productos actual, hiperdiversificada y en la que las notas Post-it constituyen uno de sus productos. estrella, la innovaci6n ¢ incorporacién de nuevos pro- yectos ha sido constante en la actividad de 3M. Figura 1.13. 3M, ejemplo de empresa que desarrolla proyecioy emprendedores. Fuente: 1iitp:// solutions.3m.com/wps/portal/3M/es_FS/Products2/ProdServ/© Eatorial UOC a3 Capitulo {, Etespintu empresarial En Espafia, un ejemplo de empresa que desarrolla proyectos emprendedores lo podemos encontrar en Sigal SA, propietaria de los conocidos restaurantes- tiendas VIPS. Esta empresa decidié a finales de los afios ochenta lanzar un pro- yecto nuevo, que adopté la forma de una nueva divisién, en el que hizo recaer su plan de crecimiento y diversificacion. 4. El proceso emprendedor Mientras que el empresario y la nueva empresa son para todos realidades conocidas y faciles de identificar, el proceso emprendedor, por su intangibi- lidad, pasa més inadvertido. Su importancia, no obstante, es sustancial, Sus elementos basicos y la forma en la que se lleva a cabo son determinantes del éxito con el que nace el nuevo proyecto o empresa. Estos aspectos son los que abordaremos en el presente apartado 4.1, Concepto, elementos y caracteristicas I] proceso emprendedor es aquel proceso que integra todas las fun- ciones, actividades y acciones asociadas con la identificacién y explota- cién de oportunidades. El proceso emprendedor es, por tanto, el nticleo de cualquier iniciativa emprendedora. A pesar de la gran variedad de iniciativas que se pueden poner en marcha y de las diferentes formas en las que se puede materializar el proceso emprendedor, podemos encontrar algunos elementos o fuerzas centrales en todo proceso. En concreto, nos referimos a: (1) la oportunidad de negocio, (2) los recursos necesarios para su aprovechamiento y (3) la figura del empresario 0 equipo fundador. A todos ellos nos dedicaremos con profundidad en los proximos capitulos, por lo que aqui tnicamente daremos una vision esquematica de cada uno.© Editorial UOC 40 Invitaaon al emprendimento oportunidad {tamafio y alcance) El empresario (conecimientos y habilidades) Figura 1.14, Elementos del proceso emprendedor. Fuente: Timmons (2003) El proceso emprendedor suele comenzar con la deteccién de una oportu- nidad de negocio. De ahi, que su importancia sea equiparable a la del talento © capacidad del empresario o equipo fundador, ¢ incluso superior a la de los recursos iniciales. El empresario, o el equipo, tendra que hacer malabares con todos estos elementos, dentro de un entorno cambiante como el que carac- teriza el contexto actual. Pero, en cualquier caso, no podemos olvidar que la oportunidad de negocio es el primer elemento a tener en cuenta en el proceso emprendedor. De este modo, la forma, el tamano y el alcance de la oportuni- dad condicionara sustancialmente la forma, el tamaio y lay caracterfsticas del empresario 0 equipo que la aproveche y explote, y de los recursos necesarios para hacerlo. Todos estos elementos deben estar equilibrados e integrados de forma complementaria a lo largo de todo el proceso emprendedor. En este sentido, tenemos también que apuntar que dicho proceso se caracteriza por su especial dinamismo, por io que 10 habitual es que con el tiempo se produz- can modificaciones importantes. Por ello, las personas que perciben el cambio como algo natural son mas capaces de digerir los riesgos y, en consecuencia, tienen mayor probabilidad de alcanzar el éxito. El contexto dindmico, la am- bigtiedad y el riesgo deben, por tanto, considerarse los aliados en todo proceso emprendedor, pues son los elementos que siempre lo acompafian.© Eaitorial UOC a7 Capitulo {, Etespintu empresarial 4.2. La oportunidad de negocio Como acabamos de apuntar, en el nticleo del proceso emprendedor se sitta Ja oportunidad de negocio. Empresarios exitosos € inversores han senalado mu- chas veces que una buena idea, necesariamente, no lene por qué ser una buena oportunidad Sabias que.. + Por cada 100 ideas que se presentan a inversores en forma de planes de empresa o propuestas de nego- cio, menos de cuatro se ponen en marcha * Mas del 80% de esos rechazos son immediatos. El resto de ideas, un 10-15% son rechazadas después de que los inversores hayan leido cuidadosamente el plan de empresa * Unicamente alrededor del 10% de las ideas de ne- gocio atraen el suficiente interés para recibir una se- gunda lectura Es fundamental, por tanto, valorar en qué medida la oportunidad (0 mas bien la idea inicial) puede considerarse, literalmente, una oportunidad de ne- gocio. Para ello, es necesario que nos cuestionemos diversos aspectos sobre la potencialidad del mercado en el que se inserta la oportunidad. Algunas de las preguntas clave las resumimos a continuacién: La demanda del mercado es un factor clave para VALORAR Ia oportunidad de negocio. {La cuota de mercado y su crecimiento potencial es igual o superior al 20% de crecimiento anual es duradera? zfs fécil captar nuevos clientes? La estructura del mercado y su tamaiio son factores clave para DEFINIR la oportunidad de negocio. ZEI mercado es emergente y/o fragmentado? (Existen barreras de entrada? El margen de venta ayuda a DIFERENCIAR la oportunidad de negocio de la idea de negocio. {Se pueden conseguir proveedores a bajo coste? (40% de margen bruto) {Se requiere mas o menos capital para explotar la oportunidad de negocio que la competencia? Tabla 1.1, Algunas preguntas para testar la oportunidad de negocio. Fuente: Timmons (2003)© Editorial UOC 48 Invitacon al emprendiniento Estas y otras cuestiones, son las que podemos plantear a la hora de evaluar la viabilidad de cualquier oportunidad de negocio. A ella nos dedicaremos con profundidad en el tercer capitulo. 4.3. Los recursos Una de las ideas més extendidas en el contexto de la actividad emprendedora hace referencia a la importancia que tienen los recursos, especialmente econ6- micos, para la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial. Sin embar- g0, como hemos visto, “el dinero” no es lo tnico importante en el proceso em- prendedor. Es ms, se ha demostrado que llevar a cabo dicho proceso pensando de forma especial en los recursos econémicos puede constituir un gran error. Por el contrario, la realidad ha puesto de manifiesto que las buenas oportunidades dirigidas por un potente empresario o equipo fundador atraen el dinero. Ade- més, en la actualidad existen muchas medidas de apoyo, sobre todo financieras, que facilitan en cierto modo [a puesta en marcha de los nuevos proyectos. A esto hay que unir el hecho de que los empresarios mAs exitosos han sido capaces de idear creativas estrategias para conseguir los recursos necesarios con el menor coste. Asi pues, el objetivo en relacién con los recursos econémicos no es tanto el tratar de controlarlos, sino més bien el de minimizarlos y saber utilizarlos. De forma muy sintética, junto a los recursos econdmicos, son los recursos humanos, los fisicos 0 tangibles y los intangibles (como la informacién) los que completan el apartado de recursos necesarios para desarrollar el proceso emprendedor. 4.4, El empresario y/o equipo fundador En la actualidad, no cabe ninguna duda de ta importancia que tienen las cualidades del empresario o del equipo fundador en el éxito de las iniciativas emprendedoras. En general, los capitalistas que suelen invertir en los nuevos proyectos se ven cautivados por la brillantez creativa de algunos empresarios. Pero no sélo la creatividad es importante, los conocimientos, habilidades y ac- titudes que demuestren las personas inmersas en cualquier proyecto 0 empresa son determinantes de sus resultados. Estas dltimas, las actitudes, tal como co- mentamos anteriormente, estén recibiendo gran atenciOn por parte de todos los agentes implicados en el desarrollo socioeconémico de un pais, debido a su po- sitiva incidencia en el ejercicio de la actividad empresarial. A veces, las podemos© Eatorial UOC ” Capitulo {, Etespintu empresarial encontrar intercambiadas con caracteristicas psicosociales 0 mezcladas con las habilidades, pero, en cualquier caso, siempre vinculadas con los elementos que vaticinan el éxito del proceso emprendedor. Sin 4nimo de ser exhaustivos, pues seria imposible elaborar una lista cerrada de todos los aspectos que pueden caracterizar a los empresarios mas exitosos, enumeramos a continuacién algunos de los rasgos que con mayor asiduidad se les ha atribuido: + Autoconfianz Perseverancia y determinacién. Energia y diligencia. Ingenio en Ia utilizaci6n de los recursos. Propensién a tomar riesgos calculados. + Necesidad de logro. + Creatividad. + Iniciativa Flexibilidad. Respuesta positiva al cambio. Independencia. Prevision. * Dinamismo y liderazgo. * Versatilidad, conocimiento de producto, mercado, maquinaria y tecnologia. + Habilidad para estar con la gente. + Responsabilidad para sugerir y criticar. + Orientaci6n a la rentabilidad. + Capacidad de observacion y percepcion. + Optimismo. 5. La planificacién del proceso emprendedor En el mundo emprendedor la planificacion es algo inevitable. Es un paso mas por el que debe de pasar toda persona que desee poner en marcha su idea de negocio. Es, ademas, un requisito basico si para el desarrollo del proyecto 0 em- presa se desea obtener financiacién ajena, pues en la mayoria de las entidades financieras, y en todas las administraciones publicas que gestionan algin tipo de apoyo financiero, demandan un plan que sintetice y justifique su futura via~ bilidad. Sin embargo, tenemos que aclarar que la planificacion en ningin mo- mento garantiza el éxito del proyecto. Lo maximo que puede hacer es clarificar las ideas al propio emprendedor y, en la medida de lo posible, anticiparse a las© Editorial UOC 30 Invitacon al emprendiniento posibles alteraciones que con toda seguridad ocurriran durante el desarrollo del proceso al principio, y durante el ejercicio de la actividad después. En definitiva, un plan no es garantia de éxito, aunque si ayuda a su obtenci6n. En este aparta- do trataremos algunos aspectos clave, primero a nivel general, y posteriormente referidos a la planific 6n de un nuevo proyecto o empresa. $.1. La planificaci6n: cuestiones basicas Cada vez que tomamos algiin tipo de decision nos transformamos en planifi- cadores. Sin embargo, este proceso suele ocurrir tan répido que no legamos a ser conscientes de él, Cuando preparamos una lista de cosas para hacer, por ejemplo, una lista para comprar en el supermercado, estamos ejecutando los principios bé- sicos de la planificacién. Nuestras vacaciones anuales pueden también ser un ejer- cicio significativo de planificacién. No obstante, en estos casos la planificacién no se ve reflejada de forma escrita; el proceso mental es aqui lo mas importante. Por ello, ninguna de estas acciones solemos relacionarla con Ia planificacién. Tradicionalmente, la planificacién se ha vinculado con una actividad laboriosa y aburrida, sobre todo en el 4mbito empresarial. Junto a esta mala fama que tiene la planificaci6n, existen otros problemas asociados a ella, aunque todos forman parte de la mitologia que acomparia a esta parte de la actividad emprendedora. Argumentos en contra de la planificacion | Jstificacién de la importancia de realizar la planificacién No se entiende Muchas personas son reticentes a las nuevas situaciones. Demanda un gran es- Wiese rental También es un trabajo muy interesante y creativo. Necesita compromiso_ | Todas las cosas importantes requieren compromiso. Aunque la recopilacién de informacién es importante en Contiene demasiados | todo proceso de planificacién, no hay que olvidar que la datos e informacion _| planificacion se refiere sobre todo a la ACCION y no ala informacién. Es la apariencia que tiene, pues los buenos planificadores casi Tiene escasa credibi- mpre planifican planes no realizables, Sin embargo, aunque lidad la planificaci6n no garantiza el éxito, jjofrece la mejor oportu- nidad para lograrlo!! Tabla 1.2. Mitos sobre la planificaci6n. Fuente: Thomas (2001)© Eatorial UOC st Capitulo {, Etespintu empresarial 5.2. El proceso de planificacién: etapas Cualquier proceso de planificacién que se plasme de forma escrita, desde el documento que ocupa una simple pagina, hasta aquel que refleja la planifica- n de los proyectos mas complejos, comparte las mismas fases. En general, podemos afirmar que todo proceso de planificacin consta de las siguientes etapas: 1) establecer el objetivo, 2) buscar y obtener la informacién, 3) evaluar las alternativas, 4) preparar el plan en un documento escrito y 5) de- sarrollar el programa de trabajo en el tiempo requerido. Determinacién de - — featsivs y aloorzabies Objetivos | Biisqueda y obtenclén de f-> Sobrele oportunidad, ef mercato ylos recursos informacion | Evaluactén de» raiss do a repercusion en costes y beretcios altemnativas Preparacién det lan en f+ — Watenaizarel plan en documento escrito documento escrito | Programar y desurolar gl 6— Frogramaren elttempo como se ejecuters elplan plan on el tiempo Figura 1.15. Etapas del proc 0 de planificacion. Fuente: Thomas (2001). Asi pues, teniendo en cuenta lo anterior, se puede definir el proceso de plani- ficacién como el proceso consistente en definir los pasos necesarios para trans- formar un objetivo en resultados. En primer lugar, tener objetivos validos es el requisito inicial en el proceso de planificacin. En este sentido, tenemos que ser conscientes de que los ob- jetivos poco realistas no sirven de mucho, y en el Ambito empresarial pueden levar cualquier proyecto al fracaso. Obtener la informacién relevante es el segundo paso en la planificacién. Si se est4 planificando la creacién de un nuevo negocio o empresa, como veremos a continuaci6n, obtener informa-© Editorial UOC 32 Invitacon al emprendiniento cion sobre la oportunidad de negocio detectada, sobre el mercado, sobre los recursos financieros, la tecnologia o el personal necesario para desarrollarlos, constituyen la esencia de esta etapa de la planificacién. Una vez recopilada la informacién, es preciso evaluar las distintas alternativas. Normalmente, existe més de una alternativa para realizar cualquier accion, Cada una de las alternativas tendré repercusion en los costes y en los beneficios futuros. Finalmente, documentar el plan por escrito, en un plan de empresa si hablamos de un proyecto empresarial, y desarrollar el programa en el horizonte temporal constituyen las tiltimas fases del proceso de planificacion. 5.3. La planificacién de la puesta en marcha de una nueva empresa © proyecto empresarial Aunque las acciones concretas que conlleva la puesta en marcha de una nue va empresa 0 proyecto sean irrepetibles y tinicos, lo cierto es que, como en cual- quier proceso de planificacién, probablemente seamos capaces de identificar una serie de etapas comunes. Dichas etapas se suelen corresponder con lo que se ha denominado: 1) gestaci6n de la idea, 2) creacién de la empresa/proyecto, 3) lanzamiento o proyecci6n y 4) consolidacién. Gestacién de la idea Planteamiento de los objetivos Creacién de la empresa / proyecto Analisis de Ia idea, tramites administrativos Lanzamiento 0 proyeccién Apertura del negocio, creacionde equipo Consolidacién Figura 1.16. Etapas de la puesta en marcha de una empresa / proyecto.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Editorial UOC 30 Invitacon al emprendiniento * Menos de 10 puntos: Puede ser conveniente reflexionar sobre la ne- cesidad de una renovaci6n de actitudes muy profunda o participar en un proyecto empresarial de otra forma que no sea dirigiéndola perso- nalmente. Lecturas recomendadas Bygrave, W. D. & Hofer, C. W. (1991), “Theorizing about entrepreneurship”. Entrepreneurship Theory and Practice, 16, 13-22. A comienzos de los aitos 80, el estudio de la creacién de empresas fue con! derado como uno de los campos de investigacién con mayor potencial. Sin em- bargo, en el presente trabajo los autores senalan que en los 90, atin es necesario desarrollar modelos y tcorfas que sustenten argumentos s6lidos para la creacién de empresas. El trabajo aborda las dificultades de elaborar teoria sobre la crea- cién de empresas, comenzando por la amplitud del término y la imposibili- dad de lograr una definici6n consensuada. A continuacién se ofrece un modelo “ideal” en el que se incluyen todos los aspectos que deberfa incluir el estudio de la creacion de empresas. SAnchez, J.A. (2008), “Originalidad y versatilidad dle un negocio de franquicia”. Disponible en: http://www.mundofranquicia.com/mfc/articulos/desarrollo. php?id=027. En este trabajo se analizan las ventajas competitivas que pueden generar los negocios de franquicia a través de aspectos inmateriales tales como Ia cultura empresarial, la relaci6n con los clientes, etc. Si bien estos aspectos han sido tra- tados ampliamente en la literatura en el contexto de las empresas tradicionales, en este articulo el autor analiza las diferencias existentes entre una franquicia y una empresa tradicional. La originalidad se destaca como uno de los factores més importantes de cara a lograr el éxito empresarial. La versatilidad del nego- cio, més allé de ser importante, se convierte en un elemento necesario para la expansion de la propia franquicia. Urbano, D. (2005), “Murco institucional en la creacién de empresas: medidas de fomento y actitudes hacia la creacién de empresas en Catalunia”. En “La empresa y el espiritu emprendedor de los j6venes”, Secretaria General Técnica, Ministerio de© Eatorial UOC 37 Capitulo {, Etespintu empresarial Educacién y Ciencia, 91-113. En este trabajo se analiza el marco institucional de le creaci6n de empresas en Catalufa, considerando tanto los organismos y medidas de apoyo a las nuc~ vas iniciativas empresariales, como las actitudes de la sociedad catalana hacia la actividad emprendedora, haciendo especial referencia al colectivo de estudian- les universitarios. Para ello, se toma como marco teérico de referencia la teoria econémica institucional y, mas concretamente, las aportaciones de Douglass North en su obra titulada “Institutions, Institutional Change and Economic Per- fomance” (1990). En dicha obra, North considera que las instituciones son las “reglas del juego” en una sociedad 0, mas formalmente, las limitaciones ideadas por las personas que dan forma a la interaccién humana. Su distinci6n entre ins- tituciones formales, entre las que incluye las leyes, los reglamentos y los proce- dimientos gubemamentales, ¢ instituciones informales, las cuales comprenden las ideas, creencias, actitudes y valores de las personas 0, dicho de otro modo, Ja cultura de una sociedad, sirven de base para estudiar tanto los programas de apoyo a la creaciGn de empresas como las actitudes de loy universitarios hacia la actividad cmprendedora, Urbano, D. y Toledano, N. (2008), “Creacién de empresas y dinamismo em- presarial: un andlisis comparativo entre Andalucia y Cataluna”. En “Consejo Anda- luz de Relaciones Laborales” Jornadas sobre la actividad empresarial y el desarro- lo econémico en Andalucia. In este trabajo se profundiza en los rasgos que caracterizan una parte impor- tante del tejido empresarial espafiol, a partir de la consideracién de su estructura y demograffa, tomando como Ambito de referencia dos regiones que ilustran comportamientos muy dispares. Por un lado, Andalucia, que tradicionalmente se ha caracterizado por contar con una baja densidad empresarial, asi como por la aversion que, en general, muestra su poblaci6n hacia la creacién de empresas, y, por otro, Cataluita, cuyo dinamismo empresarial la ha convertido en un refe- Tente para el resto de regiones espafiolas que tratan de avanzar en el desarrollo econémico y en el nivel de bienestar. Una conclusién clave que se extrae del estudio es que el fendmeno emprendedor no resulta ajeno en ninguna de las dos regiones, si bien en el caso de Andalucia requiere de mayores estimulos de cara a vencer las debilidades que tradicionalmente han caracterizado su tejido pro- ductivo, asf como a aprovechar las enormes potencialidades con las que cuenta esta Comunidad Aut6énoma.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.© Editorial UOC 66 Invitacon al emprendiniento John Law, financiero famoso en su época, fundé un banco que, entre otras cosas, emitia papel moneda. Bajo el sistema de Law aumenté enormemente la emi- sion de billetes de banco y gran parte de ellos fueron utilizados para pujar por las acciones de la Compaiiia del Mississippi. Las grandes pero quiméricas ideas de Law pueden resumirse como sigue: EI valor del dine- ro metélico puede fluctuar segan la fluctuacion de los precios de los metales de que esté formado. La tierra, sin embargo, nos proporciona un patron fijo para el valory puede movilizarse por medio de papel moneda, emitido sobre la seguridad de las hipotecas. Law pro- pone la creacién de un banco del gobierno que emita el papel moneda y lo compense, @ su presentacién en metal monetario, ya que le unidad monetaria conti- nia representando una cantidad determinada de dicho metal. Asi, la oferta de papel moneda se expansionaré o se contraerd, segdin las necesidades monetarias del pafs. Las deudas privadas podran pagarse en papel, pero el dinero metélico continuar empledndose para los pagos internacionales. Al final, el banco terminé convirtiéndose en une franquicia exclusiva para constituir una empre- sa comercial en el nuevo mundo: la empresa Mississippi. Figura 2.5, John Law, empresario destacado del siglo XVII. Fuente: http://www.as.nx/Departamentos/publicaciones/TEXTOS/pensamiento htm En el siglo XVIII, un aspecto a destacar es el divorcio entre la persona que posefa capital y aquella que lo necesitaba. Asi pues, el empresario se distinguia claramente de la persona que aportaba el capital, es decir, de la que actualmente identificamos como socio capitalista. Un socio capitalista es una persona que realiza inversiones arriesgadas con una cierta cantidad de capital para obtener una elevada tasa de rendimiento en sus inversiones Algunas de las principales razones que propiciaron tal diferenciacién fue la industrializacién que se estaba produciendo en todo el mundo, unido al gran n&imero de inventos que se desarrollaron durante esta época. Algunos inventores, como Eli Whitney y Thomas Edison, fueron identificados como empresarios, pues no aportaban el capital que utilizaban para sus inventos, sino que Gnicamente utilizaban el que les proporcionaban otros agentes. Ambos estaban desarrollando nuevas tecnologias, pero eran incapaces de auto-financiar las pruebas de sus inventos. Mientras que Whitney financid su limpiadora de algod6n con patrimonio expropiado a la Corona britanica, Edison obtuvo capital de fuentes privadas para experimentar en los campos de la electricidad y la quimica.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have 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