CAP. 14: RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE Hay un buen N° de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades de! Desarrollo Organizacional (DO), los que tienden a centrarse en las siguientes areas importantes: 1. Proceso de entrada y contratos Definicién del sistema cliente El aspecto de la confianza La naturaleza de la experiencia del consultor Diagnéstico e intervenciones apropiadas Profundidad de la intervencién Acerca de dejarse absorber por la cultura El consultor como un modelo ). El equipo consultor como un microcosmos 10. I-A'y proceso del DO 11, La dependlencia del cliente y Ia terminacién de la relacién 12. Normas éticas en e! DO 13. Implicaciones del DO para el cliente PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATOS El consultor explora con el cliente potencial algunos de los aspectos més profundos del problema que se han presentado. Si “las comunicaciones entre los gerentes no son tan 2 fondo y tan cordiales como deberian serlo”, el consultor pide algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de fa naturaleza del problema y de su dinamica. En la primera junta, el consultor y et cliente probablemente emplezan a seleccionar cual grupo seria el punto de partida légico para una intervencién de DO. Se debe meditar a fondo para decidir a quignes exactamente se va a induir - y por consiguiente, a quienes se va a excluir en las Brimeras intervenciones. La exclusién de personas clave, en particular, puede ser un error muy serio, 55 los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la ual acostumbra proceder en tales circunstancias. Una dimensién dominante en la discusién preliminar es el grado de confidencia y confianza mutuas que se empieza a desarrollar entre consultor y cliente. Entre las reglas basicas que ha establecido M. Welsbord estén: Cualquier informacién que recabo y resento ser andnima, Todos los datos les pertenecen @ las personas que los proporcionan. Jamas se los mostraré ni entregaré a nadie sin autorizacién. Si ambas partes estan de acuerdo esto se convierte en parte del contrato psicolégico total entre consultor y cliente. Los aspectos més formales de la remuneracidn en el contrato inicial también son importantes, Un curso de acci6n es celebrar un convenio oral de una tarifa por hora o por dfa, sin ningtin cargo por tuna breve discusién telefénica, ni cargo por la primera exploracién. la firma de contratos es repetitiva y se renueva continuamente. Cada junta con un cliente requiere que se reexamine el contrato. DEFINICION DEL SISTEMA CLIENTES La pregunta de quién es el cliente se convierte répidamente en un aspecto importante en las relaciones consultor-cliente. Un modelo viable es uno en el cual, en el contacto inicial, un sologerente es el cliente, pero a medida que se desarrolla [2 confianza entre el cliente clave y el ‘consultor, los 2 empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como el cliente, y después la organizacién total del gerente se convierte en el cliente. Otro modelo viable es'uno en el cual el equipo reducido de la alta gerencia constituye el grupo cliente inicial. Otro modelo més de quién podria ser el cliente es un comité directivo formado por representantes de diferentes niveles y dreas funcionales. Para Burke y Argytis quién es el cliente tiene mas qué ver con interacciones, interrelaciones € interfaces, que con personas 0 unidades espeetficas. ELASPECTO DE LA CONFIANZA La confianza del consultor en el cliente puede empezar en un punto neutral. El consultor estaré tratando de comprender los motivos del cliente y deseard hacer que aflore cualquiera que esté ‘culto en parte, Cuando se hacen salir a Ia superficie esos motives y se examinen sus implicaciones para una conducta efectiva, eso’incrementa la confianza mutua entre el consultor y el cliente, y ayuda @ asegurar el posible éxito de las actividades de DO. Los problemas de confianza y resistencia también se centran alrededor de lo que nosotros llamamos el “sindrome del individuo bueno-el individuo malo”. Los consultores internos 0 externos de DO, debido a su entusiasmo por una tecnologia existente, pueden dar indicios de que se perciben a si mismos como los portadores del mensaje, es decir que ellos son los “indlviduos buenos", e implictamente que los demés no lo son. Obviamente esto crea toda clase de problemas de confianza y resistencia. Es necesario mantener la confidencialidad si se quiere mantener la confianza. [LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR Los clientes con frecuencia tratan de asignarle al consultor el rol de un experto en el contenido ‘esencial, El consultor de DO necesita resistirse a la tentacién de representar el rol de un experto ‘en el contenido, y deberé aclarar su rl con el cliente cuando esto se convierta en un problema. ‘EI hecho de asumir el rol de exnerto y defensor con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente. Hay por lo menos 4 buenas razones por las cuales el consultor de DO \deberia evitar el rol de experto. |La primera es que uno de los objetivos primordiales de un esfuerzo de DO es ayudar al sistema ‘cliente a dllar sus propios recursos. La segunda razén es que el rol de experto casi inevitable mente |requiere que el consultor defienda sus recomendaciones. | ne tercera razén para evitar al maximo el rol de experto tiene que ver con la confianza, Uno de Hos criterios para resolver si se deben proporcionar reportes confidenciales 0 consejos a fa alta |gerencia, es la forma en la cual una intervencién de esa naturaleza afectarfa a varios grupos ‘clientes en la organizacion, y 2 la relacién del consultor con ellos. En el mejor de los casos, el rol del consultor de DO debe ser muy tenue. Une cvarta razén tiene que ver con las expectativas. Hay varias excepciones a estas razones. Por e). En general es deseable y necesario ofrecer consejos sobre el disefio de un taller, o sobre el disefio de un cuestionario, ‘tra excepcién consiste en proporcionar una gama de opciones abiertas al cliente. | DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES APROPIADAS Otro escollo para el consultor es la tentacién de aplicar una técnica de intervencion que a él le ‘agrada en lo particulary que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez nose ajuste 2 un diagnéstico cuidadoso de la situacién inmediata. El consultor debe empezar en el punto donde se encuentra el sistema, ‘Mientras mas experiencia y conocimientos tenga el consultor, es probable que suftiré menos con la seleccién 0 el disefio de intervenciones apropiadas. PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCION En términos de R. Harrison, la profundidad de la intervencién se puede evaluar utlizando los conceptos de accesibilidad e incividualidad. Por accesiblided, Harrison se refiere al grado hasta el cual fos datos son mas @ menos piblices, y a la facilidad con la que se pueden aprender las hrabilidades de la intervencién, Por individuatidad se refiere a la cercania con las percepciones del yo de la persona y al grado hasta el cual los efectos de una intervencién son sobre el indlviduo, en contraste con la organizacién, Harrison sugiere 2 criterios para determinar la profundidad apropiada de fa intervencién: En primer lugar, intervenir a un nivel no més profundo que el requerido para producir soluciones Perdurables para los problemas que se estén abordando; y en segundo luger, intervenir a un nivel ne mas profundo que aquel en el cual la energia y los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolucién del problema yal cambio. Estos criterios reauieren que el consultor no proceda con mayor rapidez 0 profundidad que la legitimacién obtenida de le cultura del sistema cliente, y que se mantenga en el nivel de las necesidades experimentadas conscientemente. No obstante, que el agente de cambio se enfrenta continuamente al dilema de “guiar y pre © colaborar y seguir”. Creemos que para ser efectivo el consultor necesita ocasionalmente, pero con prudencia, correrriesgos minimos en la direccién de gular y presfonar. Ora forma de considerar la profundidad de una intervencién podria ser pensar en el desempefio de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas. Los datos acerca de la conducta vel desempefio de la organizacién total son tal vez los ms accesibles y los menos personales, y quizés los que crean menos ansiedad personal y menos actitudes defensivas. Los datos sobre e! esempero y ia conducta acerca de m{ en una organizacién son tal ver los menos accesibles y los nhs personales. E| concepto de profundidad de la intervencién, ya sea visto de esta manera o en términos de un continuo del sistema formal, del sistema informal, y del yo, sugiere que el consultor necesita un vasto repertorio de modelos conceptuales, técnicas de intervencidn, y sensibilidades para poder ser Gti en varios niveles. Por supuesto, es de suma importancia la conciencia del consultor acerca de sus propias capacidades y limitaciones. ‘ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organizacién cliente. La participacién en la patologia de la ‘organizacién neutralizaré la efectividad del consuttor. El dilema se crea cuando un subgrupo cliente le describe un problema al consultor, pero le advierte “no lo abordaremos y tampoco permitiremos que usted lo haga salir ala superficie con el grupo total’, es de lo més perturbador. Una forma de salir del dileme puede ser una discusién de las probables consecuencias de no abordar ef problema. Una consecuencia puede ser que el receptor de una comunicacién que no es clara, desarrolle una especie de paranoia debido a las sefiales confusas 0 distorsionadas que recibe. Otra consecuencia es que se puede crear implitamente una norma que dice que esté prohibida toda la retroalimentacién personal egativa, Otra consecuencia més podria ser que al grupo se le niega la capacidad de compartir una gran cantidad de retroalimentacién positiva, De manera que si se presenta al grupo a ese dilema yse bosquejan las consecuencias de la inacci6n, eso podria ser mucho mas positivo que sucumbir 2 las presiones de la cultura. Los agentes de cambio internos pueden ser todavia més susceptibles que los agentes de cambio externos a absorber la cultura prevaleciente de la organizacién. Mientras trabajen con personas y unidades que guarden una considerable “distancia politica” respecto @ su propia unidad, su objetividad tal vez no es mas vulnerable que la de un consultor externo. Por otra parte, st su propia unidad de alguna manera esté dedicada @ maniobrar para obtener recursos 0 poder, en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar hacia la politica de la situacién. EL CONSULTOR COMO UN MODELO Otro aspecto importante es silos agentes de cambio estén dispuestos a practicar lo que predican, si son capaces de hacerlo. Mientras més aprendemos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos, més esponténeos podemos ser y més numerosas serén las opciones abiertas para las intervenciones. Sin embargo, el sistema cliente no es el campo apropiado para trabajar en cualquier problema que pueda estar experimentando actualmente el consultor. El consultor de DO necesita enviar mensajes claros, es decir, es necesario que las palabras y los sentimientos aparentes del consultor sean congruentes. Ademds es necesario que practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente. EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS Puede ser provechoso considerar al consultor-liente clave, 0 a los consultores que trabajan como un equipo, como un microcosmos de ia organizacién que estén tratando de crear. En primer lugar, cl equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectve, si se quiere que el equipo ‘mejore su credibilidad. En segundo los practicantes necesitan la efectividad que proviene de los iprocesos de crecimiento y renovacién continuos. ¥ en tercero, la calidad de las intertelaciones ‘dentro del equipo de consultoria se transmite cirectamente a la calidad de su dlagnéstico, sus |disefios de intervencin y sus intervenciones. |LA INVESTIGACION-ACCION ¥ EL PROCESO DELDO |Un aspecto relacionado es si el proceso mismo del DO se verd sujeto a la investigacion-accién |actual que esta experimentado el sistema cliente. Por supuesto, el aspecto de ia congruencia es muy importante, pero podrfan estar en juego la viebilidad del esfuerzo del DO y la efectividad de ‘los ‘consultores. A menos de que haya lazos de retroalimentacién en relacién con varias lintervenciones y etapas en el proceso de DO, los agentes de cambio y la organizacién no |aprenderén Ja forma de lograr que las futuras intervenciones de DO sean ms efectivas. | LA DEPENDENCIA Y LA DETERMINACION DE LA RELACION Creemos que el rol de facitador crea menos dependencia y més crecimiento del cliente que los modos de consultoriatradicionales, y que la nocién de una tecnologia compartida es conducente a un aprendizgje répido de parte del cliente. ise qulere que la intervencién del consultor sea tl en un sentido constante, es imperativo que el dllente tenga una “eleccién libre e informada’. Y para tener ese eleccién es necesario que el cliente tenga un mapa cognascftivo del proceso total. Por consiguiente, el consultor deberd ser bastante franco acerca de aspectos tales como los objetivos de las diversas Intervenciones que se haven, y acerca de la secuencia de los acontecimientos planificados. El consultor de DO deberd ser ‘en parte educador, en una forma continua, a medida que interviene en el sistema,Un aspecto de importancia personal para el consultor es el dilema de trabajar para incrementar las habilidades del cliente, en comparacién con el deseo de seguir involucrado, de sentirse necesario y de sentirse competente. Creemos que hay una solucién satisfactoria para este dilema, Un caso ‘que pensamos que es un buen ejemplo seria una reduccién gradual en el empleo de la consultoria externa cuando un esfuerzo de 00 llega a la madurez Cuando el consultor percibe que su ayuda ya no es necesaria, o que se podria reducir en gran parte. Por el bien de! cliente, para evitar un desperdicio de los propios recursos profesionales del consultor, y para ser congruente, el consultor se debe enfrentar al problema. Un dilema particularmente perturbador es el que ocurre cuando el empleo del consultor, 2 juicio de él mismo, esté disminuyendo con mayor rapidez que et progreso que parece garantizar el esfuerzo del DO. En este caso, también serfa fécil decir que el consultor le deveria plantear el problema al diente, y sin duda es lo que deberia ocurrir, pero nos gustaria que se supiera algo mas acerca de la dinémica del por qué pierden su impetu los esfuerzos de! DO. Ese conocimiento adicional les ayudaria 2 consultores y clientes a evaluar de una manera més objetiva el grado de necesidad de la ayuda del consultor, a mejorar las habilidades del consultor y'del cliente en la administracién de tos esfuerzos del DO, y rejuvenecer el esfuerz0 del DO. Los faclitadores deben ser capaces de ayudar en un proceso de duelo, pero para ser tiles, los faciitadores deben ser capaces de enfrentarse a sus propias tendencias a querer aferrarse a algo, ya su propia vulnerabilidad, También sospechamos que los esfuerzos del 00 a menudo fracasan debido a luchas de poder internas que el consultor no percibié a tiempo, ni comprendié lo suficientemente bien para que cualquiera interviniera en una forma constructiva En ocasiones, la organizacién simplemente puede estar sobrecargada en forma temporal por crisis impuestas por el exterior, que ocupan la atencién de las personas claves. Bajo tales.condiciones, la mejor estrategia podria ser una reduccién 0 una suspensién de las intervenciones més formales del DO, dejando que las personas sigan adelante con el mejoramiento de sus habilidades, y Voliendo a los aspectos més formales en una fecha posterior. NORMAs éricas EN EL DO Liwhite y K. Wooten ven 5 categorias de dilemas éticos en la practica del D0, que se derivan de las acciones ya sea del consultor, del cliente o de ambos. Los tipos de dilemas éticos que ellos ven son: 1) exposicin falsa y connivencia, 2} mal empleo de los datos, 3) manipulacién y coercién, 4} cénfictos de valores y metas, e5)ineptitud técnica. [Nos basaremos en sus categorias y las modificaremos para sugerir lo que vemos como algunas de las dreas mas serias de potenciales violaciones éticas en la préctica del DO. | 1. Exposici6n falsa de las habilidades del consultor. Esto es distorsionar o exponer con | __ falsedad los propios antecedentes. 2. Ineptitud profesional/técnica. £1 potencial para una conducta que no es ética y que Proviene de la falta de experiencia, es muy marcado en el DO. Como ejemplo dos casos hipotéticos de violacién de las normas éticas: 1) el empleo de una intervencién que tiene muy pocas probabilidades de ser til, y 2) el empleo de una intervencién que excede a le propia experiencia del consultor. 3. Mal empleo de los datos. Esta es la razén por Ia cual la confidencialidad es tan importante tn los esfuerzos de DO. Los datos se pueden utilizar para castigar o perjudicar en cualquier otra forma alas personas 0 a los grupos. as distorsiones serias de los datos también serian una falta de ética. 4, Connivencia (convenir). Si las intervenciones del DO se perciben como métodos para “perjudicar” a cualquiera, entonces el proceso esta condenado al fracaso.5. Coercién, No es ético imponerles a los miembros de la organizacién escenarios en los ‘cuales se les exige que revelen una informacién acerca de ellos mismos o de sus unidades, que preferirian que se mantuviera en privado. 6. Prometer resultados que no son realistas. Pueden reducir la credibilidad del consultor y del campo del DO y, por consiguiente también {a credibilidad del cliente clave dentro de su organizacién. ‘Los valores que son el fundamento de la préctica ética del DO son: honestidad, imparcialidad, voluntarismo, integtidad, confidencialidad, desarrollo de las personas, y desarrollo de la ‘experiencia, los esténdares elevadios y el conocimiento de si mismo del consultor, IMPLICACIONES DEL DO PARA EL CLIENTE 1. Pera ampliar la base de datos para la toma de der 2. Pera hacer mas extensos los procesos de influenci 3. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr que el sistema formal y el informal sean mas congruentes, Las energias gastadas en reorimir los problemas ahora se pueden volver a canalizar hacia un esfuerzo de cooperacién. 4, Para ser mas responsiva. La gerencie ahora debe responder a los datos que han estado sumergidos, y debe empezar a avanzar en direccién a la efectividad personal, del equipo y de la organizacién. ‘6. Para legitimar al conficto como un area de administracién en colaboracién, 6. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir. 7. Para legitimar y fomentar la edministracién en colaboracién del equipo, intra-equipos, de las culturas de la organizacién, es gerenciales. ‘Creemos que estos aspectos describen en gran parte las implicaciones fundamentales para la alta |gerencia, y que el consultor de DO necesita ser muy claro acerca de ellos desde el principio, y que ‘también debe ayudar a que el grupo de la alta gerencia sea muy claro acerca de ellos a medida que se desarrolla el proceso, |ACTIVIDAD DE AYUDANTIA 4. Cudl considera que es/son los principales desafios que se deben enfrentar en fa relacién consultor-cliente? | 2. Tomando en cuenta las principales areas donde suelen centrarse los problemas entre consultor y cliente Para cual(as) de ella(s) considera que usted tiene mejores habilidades para afrontarlo, y para cudles considera que tiene menor habilidad? 3. &Cémo caracterizaria su propia visién y estilo de trabajo para insertarse en el sistema cliente en los terrenos de este curso de Intervencién laboral? 4, Qué preguntas le haria a un consultor a modo de consejo para prepararse antes de hacer contacto e insertarse en la organizacién cliente en la que llevard a cabo los terrenos de este curso?