yfor/2os qo oRNUORA “ gep0 7? st - Bierce 146-836 MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES. Ruiz Mereader, J.; Ruiz Santos, C.; Martinez Le6n, 1; Peliez Ibarrondo, Jt Departame nto de Eeoriomia dela Empress. Universidad de Murcia peparuiz(@fev.um.es; canderui@ifeu.um.es WordABSTRACT actual, el cambio organizacional emerge como uno de ae fs A zacional tan competitive como el : tanto nacionales como: internacionales con el fin de tratados por académicos cesantes cambios del entomo. Ante un contexto organ! tos temas de investigaci6n més poder encontrar soluciones para hacer frente @ Tos in aplicables a grandes remasiado generalistas y_normalmente gestionar un cambio Sin embargo, los modelos aportados son 4 do intentamos utilizarlos para organizaciones, resultando demasiado tedricos cuan organizacional en una PYME ya que no se ajustan su realidad. En la presente investigacién, las hipotesis de partida son, por una parte, Qe los cambios a los que se enfrentan las PYMEs provienen con una alta frecuencia del factor tecnolégico y, por otra, que el fracaso de estos “arreglos séenicos” en muchas ocasiones, no se deben a la bondad 0 no de la solucion técnica aplicada sino a una mala gestién del cambio organizacional que suponen, siendo las razones: un desarrollo no adecuado de las fases del cambio, una mala gestién ylo no consideracién de los elementos del cambio, y la falta de consciencia que un ‘cambio en el factor tecnolégico supone una interaceién con otros factores de la empresa: estructura, personas y cultura. EI objetivo de la presente investigucién es aportar un modelo para la gestién del cambio organizacional provocado por la introduccién de modificaciones en el factor tecnotégico en las PYMEs para lo cual se ha seguido la siguiente metodologia: _ A partir de una revisinte6rica, se ha aportado lo que, a nuestro entender, es el modelo que recoge todos las aspectos a considerar en la gestién de cualquier cambio en cualquier tipo de organizacién, clasificéndolos en: factores de! cambio, fases del cambio y elementos para la gestién del cambio. _ Este modelo general se aplica al caso concreto de la gestién del cambio organizacional que las PYMEs han de realizar para enfrentarse a un cambio en el factor tecnolégico. En primer lugar, se sefialan los errores propios cometides por las PYMEs para, a continuacién, aportar soluciones. — Todas las soluciones aportadas se recogen en un modelo integral para la gestién del cambio organizacional en las PYMES. 1. INTRODUCCION Y JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION. En Ia actualidad aspectos tales como el crecimiento de la internacionalizacién y globalizacién empresarial, el proceso de implantacién del euro como moneda siica en la UE, la existencia de unos exigentes consumidores y unos vidos competidores asi como el ripido desarrollo de las nuevas teenologias de la informacion estin provocando una mayor presién competitiva lo que esta provocando la exigencia de un proceso de cambio para la ‘mejora continua en todas las organizaciones. v‘Existe una amplia literatura sobre la gestion del cambio organizacional, aportando modelos ‘enerales aplicables, : existentes en ella. Sin embargo, la realidad daria ata que han de enfentarse tas PYMEs provoca que estos modelos pense los generates escapen {de sus posibilidades ya que, aunque a nivel teérico sean aplicables, m «en principio, a cualquier tipo de organizacién y para gestionar todos los posibles cambios en la prctica pues las PYME’ presentan una problematica especitica no recogida en estos modelos generates De esta forma, se produce una importante paradoja. Las PYMEs constituyen aproximadamente el 99,8% del centramado empresarial espattol (Directorio Central de Estadisticas del INE, 1995) ye! 98,9% en Europa (Observatorio Europeo pare las PYMEs, 1997), teniendo un papel en la industria cada ver més importante y fundamental (Leblanc y otros, 1997). Ademés, por sus propias dimensiones, ellas estin continuamente cambiando ya que ta incertidumbre es una caracteristica persistente de las PYMEs al tener un pequetto nimero de clientes y unos recursos limitados, encontréndose inmersas en un estado de constantes cambios estructurales y de mercado que dificultan su supervivencia y desarrollo, Por otra parte, el pequefto negocio es un sector turbulento con grandes movimientos de entradas y salidas de empresas pues aunque muchas PYMEs nacen cada ano y otras se expanden, un gran niimero fracasan y mueren (Stokes, 1998), siendo el impacto del entorno competitive uno de los principales aspectos que provocan dicho fracaso (Gaskill y otros, 1993). Este entorno cambiante y ta competitividad que exige, hace que las PYMEs se planteen necesidades de mejora para sobrevivir, que principalmente se identifican como mejoras tecnolégicas. Muchas de estas soluciones, ain siendo objetivamente vilidas, no s6lo no Hegan a implantarse con éxito sino que en frecuentes ocasiones son la causa de la desaparicién de la empresa. En nuestra opinion, ésto es debido, con gran frecuencia, a la falta de consideracién de las implicaciones que, como cambio en una organizacién, tienen estos “arreglos téenicos” sobre el resto de factores: estructural, de personal y cultural. La presente investigacién, partiendo de los modelos generales, aporta un modelo para gestionar el cambio ‘organizacional producido en las PYMEs ante modificaciones del factor tecnolégico. Desde nuestro punto de vista, la importancia de la gestién det cambio organizacional reside en su apli cién prictica a la realidad empresarial. En estos momentos se esté implantando nuestro modelo en una empresa del sector del mueble de la Region de Murcia con una plantlla de 25 trabajadores y dedicada a la fabricacién de muebles de cocina y bat, donde se esti gestionando e! cambio organizacional que supone la introduccién de una herramienta informatica ‘en la planificacion y programacién de la produccién para productos de estructura multinivel (varios niveles de partes y componentes). 2. OBJETIVOS, APORTACIONES Y METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION,in presente investigneign vienen recogidos en a Fgura, ge : ogia de : ones y 18 metodo i \izacional, a partir se ha ar Loe ere ara a rar ese sobre cambio OT oon aa conidial degen el abo reracna a través de lo que se ha lamado ae a que han de ser considerados ante cualauie tipo de ~ integrado de todos los aspectos westignc eee tee ae roses aparece oegido exe pared Grea de i AVESUEAEHR iizaci te. ‘cambio y en cualquier organi Figura 1: Objetivos, aportaciones y metodologla de la investigacion. D DE ESTUDIO DE NUESTRA eta bh INVESTIGACION Revision teérica sobre ‘cambio organizacional para: = cualquier tipo de organizaci6n. > PYMEs. + cualquier tipo de : : a > El factor origen del cambio es el tecnolégico. Modelo de cambio organizacional y de gestion del cambio CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES organizacional Factores del cambio organizacional (Apartado 3) one Errores mas : frecuentes Fases del cambio organizacional en PYMES (Apartado 4) Elementos para la gestion del cambio organizacional en PYMEs. 2BZO“O>ADOWD MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. ( Apartado 5: conelusiones) Fuente’ elaboracién propia Una vez que se dispone de este marco general, Ia unidad de estudio de nuestra investigacién son las PYMEs y, para no ser demasiado generalistas, se ha considerado oportuno centrarse en gestionar aquellos cambios cuyo se producen en las PYMEs ya que factor de origen es el tecnolégico, al ser éstos los que con més frecuen nuestras proposiciones de partida, basandonos en la literatura, la observacién y la experiencia se sintetizan como siguen:Proposicién 1: La mayoria de cambios telacionados ANS © Producen en las PYMEs provienen de cambios en aspectos Son Su Sistema productivo, debido a Ia necesidad de una continua adaptacién y al objetivo de perdurar en tiempo y, 8 posible, ir creciendo, Propasicién 2: Con tree ‘n frecuencia, ol fracaso en estos cambios es debido a la mata gestion del cambio y no ala bondad de ta sotucion téeni aplicada, Una de tas principales causas de fracaso de una PYME es Precisamente ls pobres habiidades directvas de empresario-propietario (Gaskill y otros, 1993). En ‘a practica, los propicturios-directivos de PYMEs no presentan todas las habilidades y caracteristicas Ue se necesitan para el éxito de un negocio, la mayoria necesitan ayuda y apoyo para sobrevivir (Stokes, 1998), Es en el apartado cuarto donde se analizan todos los aspectos det cambio organizacional y de la gestion del cambio organizacional en las PYMEs: factores del cambio, fases del cambio y elementos para la gestién del cambio. En todos ellos se setialan tos errores més comunes que comenten las PYMEs para, a continuacién, aportar soluciones, En las conclusiones se aporta el modelo integral de gestion del cambio organizacional causado por una ‘modificacién del factor tecnoldgico en las PYMEs. ‘Somos conscientes de las dificultades que et tera propuesto presenta, siendo este trabajo tinicamente el principio de lo que esperamos que sea un importante linea de investigacién, Nuestra principal dificultad se encuentra en los directivos de las PYMEs, los cuales, aun en el caso de ser ellos los que se dirigen a nosotros pues detectan la peligrosa situacién en la que se encuentran y la necesidad de cambiar, suelen caer en el primer y gran error del ‘cambio: “retrasar su comienzo”, Esta es la situacién en la que actualmente nos encontramos en el caso anteriormente citado de la introduccién de una herramienta informatica en la planificacion y programacién de la produecién para productos de estructura multinivel (varios niveles de partes y componentes) en una empresa del mueble, Durante 6 meses se ha estado disefiando esta herramienta, ya la tienen totalmente preparada, sin ‘embargo, tienen “panico™ a utilizarla y ain siguen con el sistema antiguo. 3. MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ‘La gestion de! cambio es una lubor muy compleja pues el cambio en ‘¢5 un proceso continuo, incesantemente std surgiendo imprevistos 0 fuerzas que obligan a “cambiar el cambio”. Somos conscientes de que, en términos ‘de metodologi, no existe una nica mejor manera de implementar el cambio. Lo que puede ser exitoso en un Contexto y en un momento del tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en diferentes ontextos y en un momento futuro.que hay aceral todos aquellos aspects ae props ect pare cs eponer de Som ST eos tll sabi ni i pnd cn oes por McCalman ¥ Paton, (1992) atone apoyada pees”. ‘estudiado en toda ls organizacisa, y wo en wma Ge SHS incion entre 108 establece una diferenc Nuestro modelo aparece recagido ea fa figura 2, como se observa $¢ factoes det cambio organizacional ya gein del carob oranizacionl Factores del cambio orrenizectonal son aquetios izacion puede detectir - - diversas razones, una organi ewan anti iene de personal y factor cultural, En el mundo factor : eliminate por ta globalizacion, el poder de fos clientes y Ia avalancha de tt a de i nacién, estas han de estar em un proceso permanente de cambio para Ja mejora continua, Son {ow fietores teenogicas esacturles, de personal y coral debs qu las organizacionesdisponen para poder neta sobre cellos y, de este forma, conseguir la adaptaciéa ylo prnaccién que necesit Para gestionar ef camdso en estos fSctres se han de tener muy claro dos aspectos: las fases del eammblo y los ‘elementos para ka gestidn del cambio. Consideramos que las fases de sm combio onganizacional se pucden estructural en cinco: detectar la necevidad ‘de cambio, realizar el diagnéstico de la sitaciéa actual, evar a cabo la planificacién de acciones, implantar el cambio y Hevar a cabo ef control y evaluaciin de los cambios a medida que estos se van produciendo. Para que estas fases se puedan ir cumptiendo con éxito, las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los “elementos para la gestiéa del cambio". Se han establecido dos grupos, en primer lugar aquellos apoyardn los cambios que hemos lamado intangibles, entre ellos, la alta direccion dispone de la ereacién de equipos, de los sistemas de comunicaciéa, de la cultura y del liderazgo, En el segundo grupo se encuentran aquellay hherramicntas que la organizaciéa utilizaré para ayndar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, se ha denominado, cambio tangitve, como se observa en la figura 2, estas herramientas se utilizan en la unidad y vobre las personas que van a pasticipar directamente en el cambio: fjacién de objetivos, medida del rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas. Para que el cambio organizacional tenga éxito, la direccién hea de tener constantemente [a visiGn global de todos ‘estos aspectos: fctores del cambio, fases del cambio y elementos para la gestion del cambio. Pero ademés, es ‘imprescindible que, de entre os factores del cambio, identifique e! factor origen del cambio, para posteriormente ‘centrarse en las interelaciones que tendra con el resto de factores. De esta forma, tal como se refleja en Ia figura 2 un factor concreto puede cambiar debido x que é cs el origen del cambio que s¢ va a producit en Ia ‘organizaciGn, o bien, pars ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito, y esto tendrh que sor tenido en cuenta tanto en las fases det cambio como al utilizar los clementos para gestionar el cambio,Figura 2: Modelo de cambio organizacional y de gestion del cambio organi nizacional ‘ACTORES DEL CAMBIO ORGAN. t GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL, 7 a N See ELEMENTOS PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: FASES DEL CAMBIO: 1. Nevesidad del cambio. ‘A.~ Para el cambio intangible: 2. Diagnéstico. 1. Equipos. 3. Planificacién. 2. Comunicacién, 4, Implantacién. 3. Cultura. 5. Control y evaluacién. 4, Liderazgo. B.- Para el cambio bisico o tangible: 1. Fijacién de objetivos. 2. Medir rendimiento. 3. Aprendizaje. 4. Reconocimientos y recompensas ¥ CAMBIOS EN LOS FACTORES DEL CAMBIO Pueden provenir de: 1. Necesidad de cambio en si del factor: factor origen del cambio. 2. Necesidad de cambio del factor como consecuencia de la gestién del cambio de otro factor. Fuente: claboracién orooiasO ORGANIZACIONAL BN LAS PYMES, 4, CAMBIO ORGANIZACIONAL Y GESTION DEL CAM tan lak PYMEs (lution, 1993). BL w dependen ee la industria en ta cual ity, en lugar de generalizar clonal en lad PYMBS Ne ha optadlo por adaptar el odelo -favtores del cambio, Cases dol cambio y is conunes vomvetides por tas PYMES y se yeterogeneidad 0 diversidad que presel ordenados sino qué mucho Jos dirigen (Stokes, 1994), Por ta omy vonselentes de la extrema hi jieyulere negosio no se ajusta a unos pardmetros uperun y de tas personatidades de aquellos que listados de fhotores claves para el éxito del cambio organi rnvdelo revogldo en la figura 2. Para cada una de las partes del Mm Clerrentow para lu gestion del cambio- se sefialan los eftores : tujorta yotuciones y herramientas que les ayudardn a conseguir el éxito desea, 4,1. FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES: sn las PYMEs, la forma man Inmediate de conseguir una Lu twetvologla es et factor mas importante de éxito evan a ‘venitija Gumpetitiva (Simon, 1996 en Yeh-Yun, 1998), esa por ello que a mayorla de tos cambios que old procesos, eiibo tienen como factor origen el tecnolégico (adquisicién de nuevos equipos, Intirmatizacion de los p Introdueoidn de nuevos productos, ..) Nin embargo, frecuentemente, estos cambios tecnoldgicos no son apayadox por el neato de feetores, no unalizdidose de hecho la interrelacién que existe entre ellos y, por tanto, Ho gestlonando ni gontrolando las lteraciones que estos otros factores sufren. Para que un cambio tecnolégico se alcance con éxito, en Ia mayoria de tos eayox se roquiere: redisenar la estructura orgunizativa para obtener ta distribucién del trabajo y de la autoridad optima ante el nuevo cambio, da la fortacién necesaria al personal para saber utilizar la nucva herramienta téenien ¢ inolwir en ta cultura de ta PYME lay nuevas normas y reglas que el cambio tecnoldgico ha aportado, 4.2, FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES, AL igual que en «! resto de organizaciones, para Hevar a cabo un cambio en una PYME, ox necesatrio seguir todas as faves incluidas en ef modelo general, sin embargo, debido a su problematica diaria y # sw visidn a corto plaza, ‘to iguen estas fases de una forma estructurada sino que principalmente utitizan Ia lntuivkdn y van resolviendo lox problemas segin se plantean, precisando de un proceso muy definido de antemano donde xe establezca una clara distincién entre cada una de las fases permitiendo al personal implicado saber en tudo momento donde se ehouentran. A continuacién se analizan cada una de estas fases. Detectar In necesidad de! cambio Bi punto de purtida de cualquier cambio organizacional es cuando se observa una “novesidad de cambio”, Los motivoy pueden ser, o bien, reactivos, la organizacién ha de dar respuesta u previney intermay o externas, o bien, ‘proavtlvos, con los que da respuesta a demandas competitivas futuras,En las PYMEs lu nevesidad del cambio se produce como reaccién a Percepeiones intuitivas derivadas de una reducelon del beneficio de Ia empresa, del volumen de ventas, de la Pérdida de cuota de mereado..., 0 bien, a ipetencia, conversaciones con clientes, empresarios del necesidad no surge de un andl Pues son derivadas de situaciones muy concretas y inicas, o observado en un competidor pero sin hacer teaver de percepciones externas que provienen de la coms ‘mismo dector.,.. Por tanto, est is Sino de percepciones, a veces incluso sesgadas omo, por ejemplo, copiar un aspecto que se ha “benchmarking”. Una de las deficiencias més generalizadas dentro & lan PYMEs 01 no disponer do indicadoresiternos efcientes tales como control de productvides por trabalador, control de costes por unidad de producto, por secciones, control de productos defectuosos,.. que Proporeionen a Ia direvcién la informacién suficiente, real y actualizada para poder detectar una necesidad en el ‘momento que se produce, Por otra parte, en las PYMEs son los directivos los que deciden sobre las necesidades del cambio, iniciandolos, en muchas ocasiones sin contrastarlos con el resto de miembros de la empresa y sin difundir esa necesidad de cambio al resto de ta organizacién, Dingndstico de ta situacién Una vez. identiticada 1a necesidad de cambio y establecidas las lineas generales sobre cual debe ser nuestra situacién después del cambio, se requiere tener la maxima informacién posible sobre cual es la situacién actual antes de iniciar el proceso de cambio, El llevar a cabo este diagndstico de forma adecuada y cficaz requiere de un nes de la direccién de las PYMEs. cierto tiempo, el cual supera, en miiltiples ocasiones, las previ Generalmente, el diagndstico realizado no es estructurado ni profundo, no materializéndose en un documento claro y desarrollado, Ademds, el diagndstico realizado incluye tinicamente el factor origen del cambio. Planificacién det cambio La planiticacién implica la materializacién de las necesidades observadas en objetivos especificos para areas concretas de la organizacién. En las PYMEs normalmente no se fijan objetivos concretos ni determinan una secuencia de actuaciones para la consecucién de los mismos. Su actuacién es bastante reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones son fruto, no de una planificacién, sino de situaciones no previstas que van surgiendo y a las que se ven obligados a enfrentarse. De hecho, aquellas PYMEs que si desarrollan cierta planificacién, esta no esta materializada en un documento que luego utilicen como guia para el cambio y para su difusién al resto de la empresa. Ademés, no incluyen en la planificacién las actuaciones a llevar a cabo sobre el resto de factores para apoyar el éxito del factor origen. Implantacién del cambio ‘La implantacién del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificacién, En primer lugar hay que destacar el importante retraso de la implantacién del cambio que conjantarlo, Por otra parte, las interrelaciones con a cabo el cambio, es vegativa y falta de jones, s¢ Hevan a “margen”, en ocasiones, a no impl Iegando incluso, ; ea nico, no considerando | ran frecuencia se produce en las PYM tie. it 0 ‘cuando deciden implantarlo se limitan ex te al fa el resto de factores, lo cual le provoca im decir, falta de flexibilidad en su estructura, resist I. De hecho, es important fa c6mo el resto de factores s clusivarer iportantes problemas de ri ia al cambi te dest jgidez a la hora de llevar jo debido a una cultura 1 tacar que en muchas ocasi ‘motivacién y formacién de su personal ecwenran cxaeté cabo cambios técnicos y se observ reaceionando solamente cuando se ven directamente afectados: Evaluacién y control del cam! se estén consiguiendo los Jizar las causas que edisenarin las estrategias y procedimientos de cambio hasta fe retralimentacién es muy enriquecedora para conseguir ¢} en esta fase, nuevas ir controténdolos, esto es, valorando si La implantacién de los cambios nos exigs 10s, Si no son los esperados, se deberdn anal beneficios cuantitativos y cualitativos previst impiden el cumplimiento de lo previsto, y se r tuacién deseada, esta informacién d aleanzar la objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que, contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el éxito de la estrategia de cambio Destacamos, en primer lugar, él hecho de que en las PYMES falta una consciencia de la importancia de la evaluacién y del control del cambio. Ademés, las PYMEs se han de enfrentar a las deficiencias de los sistemas de informacién de los que disponen junto con una escasa formacién en el rea de la tecnologia de fa informacion wnes, el empresario de las PYMEs contando con un sistema de ¥y comunicacién (Carr, 1999). De hecho, en oca informacién generado por el cambio técnico no llega ni siquiera a utilizarlo permaneciendo como una herramienta totalmente desaprovechada. 4.3. ELEMENTOS PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES. Para analizar cémo las PYMEs estan utilizando los elementos para Ja gestién del cambio organizacional provocado por una variacién en el factor tecnolégico, se va a seguir el esquema general recogido en la figura 2. distinguiendo entre los que apoyan a la gestidn del cambio tangible y los que ayudan a conseguir el éxito en el cambio basico o intangible. 43.1. ELEMENTOS PARA LA GESTION DEL CAMBIO INTANGIBLE EN LAS PYMES. En la presente investigacién, el cambio basico o tangible hace referencia al cambio que la PYME va a llevar a ‘cabo en su factor tecnolégico, pero, tal como se ha estado mencionando hasta ahora, para que éste tenga éxito es necesario también interrelacionarlo con posibles cambios necesarios en el resto de factores ~estructural, personal y cultural-, la forma de llevar esto a la prictica es a través de lo que en nuestro modelo aparece como “cambio intangible”, es decir, esos otros elementos sobre los que es necesario actuar para apoyar al cambio en el factor de origen. En nuestra opinién estos elementos son: la creacién de equipos que impulsen y gestionen el cambio, los sistemas de comunicacién para informar, formar, motivar e integrar a los implicados en el cambio, el introducir 10en la cultura las nuevas normas aportadas por el cambio y como pilar bésico la existencia, ta existenci lider del cambio encargado de llevar a el seguimiento det ca : oe inbi Equipos Los e% nai MOS que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde et primer momento, una vez que se ha detectado la necesidad del cambi En las grandes organizaciones para la ge constituir: i ituir: equipos de mejora, equipos de integracién Y comité de seguimiento', Ademas de estos equipos es n del cambio se sueten imprescindible n [ : Ty ble nombrar un “gestor del cambio” el eual tiene como méxima responsabilidad el éxito del cambio, En Ta i PYMEs nos encontramos que muy rara vez se crean equipos para gestionar el eambio constituides por miembros de las entes dreas afectadas por el cambio. Por otra parte, el papel del gestor del cambio lo sucle Jugar el directivo, sin embargo, en muchas ocasiones, debido a que él esté inmerso en su tarea diaria, no aporta cl empuje y seguimiento necesario para el éxito del cambio legando incluso a no implantarse Comunicacion Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se leva a cabo correctemente una estrategia de comunicacién. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio 0 como les va a afectar en ultima instancia a ellos, esto puede ocurie incluso cuando la direccién ha comunicado correctamente su intencin de cambio a través de mensajes bien diseflados o esteategias de comunicacién euidadosamente elaboradas. En las PYMES no se considera importante ni necesario la comunicaciOn e informacién sobre el cambio, de esta forma suele suceder que: = Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido de! cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de pérdida de tiempo, expectativasfalsas creada, miedos no justificados y resistencias previas. ~ Una vez iniciado ef cambio, éste no es bien comprendido por falta de informacion y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su mayoria son resistentes a los cambios por definicién, si ademas, no stn bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantacién de los cambios. — Una vez implantado el cambio, 1a nueva herramienta puede Hegar a n utilizarse (otal o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio, Cultura “La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales 0 bésicos, ‘compartidos por los miembros de una organizacién. Estas ereencias y expectativas producen reglas de conducta * Los eguipos de rasjra esti constitidos pr el superior de primera linea (mando operatvo) dele secionesimpliendas en el cambio, que ‘= apoyarh en algunos operaris relacionados con el eumbio sera auiliado directamen pote esto del cambio a la hora de dae forma y ‘organiza la ejecucion de ns tareas necesaras para el caibi. ff equipo de mlegrackin tiene como miss exal¥er la coordiacion eee IE etipos de mejoray favoreces la comunicacién y el aprendizaje ents ello, std integrado por el geitot del eamblo junto con fodos lox ‘andos operativos de las secionesimplicadas en el cambio, El papel del comré de seguimien es coniemar ta buena marcha dl cambio ‘roponer medidas eomecioras en caso de que In evolucion no fea la deseada, Lo forman lar personas dsl equipo de interac ds Wh ‘recive deta empress.individuos y grupos de la organizacién, y de esta ‘ : or _ de otras organizaciones” (Leal a las PYMEs précticamente no se conoce el feema ta diferencia 5 " soncepto de cultura de [a organizacién ni su importancia Y, por tanto, no se considera a la hora de gestionar el “ cambio, De hecho, con frecuencia, se tratan de implantar cambios contarios 21a cultura de la empresa que no se sabe por qué encuentran resistencia, llegando a fracasos, sin 4) razén objetiva clara. ue exista una Liderazgo y crear un ambiente de estimulo a la innovacién y a En un proceso de cambio, los lideres deben ser innovadores ; animando a los equipos ta mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, a ser creatives y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro, Al ser el eambio un proceso continuo, ‘obliged a estar siempre actuando ya que el éxito nunce es definitive. La comunicacién es clave, cuando fall, el liderazgo no funciona, el lider se ve Cuando la alta direccién de las PYMEs se plantea Hevar a cabo un cambio en el factor tecnolégico, no sucle nombrar a un responsable de gestionar todas las implicaciones organizativas que conlleva y que actie como lider de este cambio, por lo que la mejora tecnolégica se plantea sin que hay nadie que la lidere, siendo la alta direceién ta que asume Ia implantacién y el seguimiento de! cambio como otra més de sus atribuciones. Ademés, la alta direccién, en muchas ocasiones, comete el error de no comunicar al resto de la organizacién, ni siquiera, a veces, a las personas directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede Negar a provocar la pérdida total del control del cambio por parte de la direccién, Respecto a la creatividad que el lider tiene que provocar en los agentes que participan en el cambio, en las PYME, si ocurre, es dinicamente algo puntual como consecuencia de la necesidad de dar respuesta a las exigencias que se derivan del cambio organizativo, lo cual desmotiva aiin més a los trabajadores los cuales sienten que sus aportaciones no son escuchadas con regularidad. En ocasiones, la direccién de la PYME asigna la responsabilidad de! cambio al superior de un érea concreta , el cual incurre en el error de intentar que las mejoras més importantes se realicen en aquellos departamentos donde él tiene mas influencia, para asi, ser un peso especifico dentro del mismo e incrementar su poder. 4.3.2, ELEMENTOS PARA LA GESTION DEL CAMBIO BASICO O TANGIBLE EN LAS PYMES. Debido al enfoque dado a la presente investigacién, el cambio basico o tangible, en nuestro caso, tiene como Ia tecnologia como factor de origen. Para gestionarlo, hay que ir directamente a la unidad afectada donde este cambio se pretende implantar. A este nivel, se utiliza la fijacién de los objetivos, la medicién del rendimiento, el aprendizaje y los reconocimientos y recompensas como herramientas para gestionar el cambio. 2io y Fijacién de objetivos En general en las PYMEs los implicados en el cambio estan informados del cambio y de sus objetivos tan solo de Ia parte que a ellos les afecta y, a veces, ya en Ia fase de implanacion del mismo, cuando es inevitable ‘nformarlos. Tampoco son consultados a ls hora de fijardichos objetivos. Todo ello provoca incomprensién, falta de implicacion y resistencia al cambio. Como consecuencia no existe une estrategia disefada de comunicacién del cambio y sus objetivos y tampoco se euida fa forma de transmitcos, en plant, en presencia de la ersonas si si ; Personas sin relacion con el cambio y sin rodear la situacién de los detalles precisos que ayuden a transmit trascendencia del mismo. Noes frecuente que se establezca un sistema de control sobre la marcha del cambio, e! cumplimiento o no de sus fearnos si todo evoluciona como se objetivos, por tanto no existe registro de los pardmetros que puedan in speraba. Se hacen tan solo controles puntuales, sobre indices evidentes (produccién, tiempo, ..) y se extrapolan injustificadamente los resultados obtenidos, pero no se implanta un sistema de control continuo que proporcione informacién periédicamente. Estos controles ademas se utilizan para buscar culpables del no éxito del cambio, ‘mas que para encontrar las causas sobre las que actuar para mejorar la evolucign del mismo. Medir rendimiento Evaluar el rendimiemto es un proceso sistematico y periédico de estimacién cuantitativa y cualitativa det grado de eficacia con que las personas llevan 2 cabo las responsabilidades de los puestos que ocupan. Con frecuencia en las PYMEs el rendimiento se mide de forma subjetiva por parte de los mandos operatives, no existiendo sistemas definidos, Como consecuencia, la evaluacién de los trabajadores basindose en su rendimiento se encuentra sesgada, a veces, por factores no directamente relacionados con el mismo, como la mayor 0 menor amistad con el mando operativo, la habilidad del trabajador para simular interés y competencia. Aprendizaje El aprendizaje organizacional es la capacidad para crear, adquirir, incorporar y transferir couocimientos a través de un proceso sinérgico donde, “aprendicndo a aprender juntos”, el aprendizaje individual se convierte en colectivo mediante la transformacién del conocimiento en rutinas organizativas. Esto exige a la organizacion disponer del contexto adecuado que favorezca el aprendizaje organizacional el cual se consigue a través del diseno de Ia estructura organizativa, la gestién de los recursos humanos, el sistema de comunicacién, el liderazgo yy la cultura que facititan la creacién, adquisicién, incorporacion y transferencia de los nuevos comportamientos y capacidades requeridas (Senge, 1992; Dixon 1994), Como elemento intimamente relacionado con el aprendizaje, aparece el concepto de feedback. El feedback es el proceso de retwoalimentai rTecoge tanto el conocimiento generado en si, como los cambios que provoca en la organizacién. Asi, el feedback, genera nuevo conocimiento a través de la informacion que él mismo recoge. in de informacién que se produce en la creacién y expansién del conocimiento y que 3Baprendizaje como el feedback suelen ser elementos Poco desarroliados, cas especificas, normalmente no tan las PYMEs son que En fa actualidad, en las PYMEs tanto el ican una cultura con unas caractert jlemas a los que se enfrent debido a que ambos conceptos impli instauradas en la cultura de las PYMES. Los principales prob! : tan medir o cuantificar el aprendizaje y el conocimi de la informaci6n que reatrolimenta el proceso de ge: i iento que se genera, la carecen de instrumentos que les permit q calidad del mismo, y la cantidad y calidad Entre las muchas causas que originan estas defi stion del cambio. iciencias podemos hablar de la carencia: to y recopilarlo; para valorar, cuantificar y = De personal experto o formado para generar conoci tack generado en la organizacion en la gestion del cambio, cualificar el aprendizaje, el conocimiento y el feed! = De recursos econémicos para adquiti herramientas para la valoracin, cuantificacin y cualificaciOn de dichos conceptos, asi como para tener personal y herramientas capaces de generar soluciones alternatives, probarlas y generar proyectos piloto antes de ponerlas en marcha en toda la organizacién, = De otro recurso muy importante: el tiempo. = La direccién de la PYME puede carecer de la cultura necesaria para que el proceso de aprendizaje y feedback se desarrollen con éxito en la organizacién Reconocimientos y recompensas Los reconocimientos y recompensas estan normalmente compuestos por dos componentes, uno psicoldgico y remas de pago contingentes 0 por rendimiento que son los que permiten alcanzar otro material, y se asocian a con éxito el cambio organizacional. Las estructuras de reconocimientos y recompensas asociadas a la implantacién del cambio se incluirian dentro de lo que se denomina “nuevo sistema de pago” o sistema de pago al sistema de pago” que se centra en categorias laborales, tiempo y antigiedad y variable frente al “tradi pluralismo. En las PYMEs, normalmente no existen reconocimientos y recompensas establecidas de forma sistematica sino que se hacen de forma puntual y un tanto personalista segiin el duefio-gerente de la empresa dispone. De forma que éstos, cuando son positivos, suelen ser desproporcionados por exceso o por defecto y no relacionados con ningin esténdar. Ademés, con frecuencia, aparecen los reconocimientos negatives en forma dineraria o no. El origen de la falta de un sistema claro y estructurado de recompensas esti relacionado también con la no cexistencia en la mayorfa de los casos de un sistema de control establecido con sus esténdares que permitiria tener tuna referencia del nivel de rendimiento de cada trabajador y, por tanto, una guia para el establecimiento de reconocimientos y recompensas. 5. CONCLUSIONES: MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. ‘Se ha querido dejar para la conclusiones de este trabajo el modelo integral para la gestién del cambio organizacional que proponemos para las PYMEs, una vez que ya conocemos el modelo general aplicable a cualquier organizacién y los errores mas comunes cometidos por las PYMEs. A continuacién se detallan, de 14er cambio ~fuctores, fasex y clementos~ y para cada uno de ellos se sehala cémo la alta direccién ha de utilizario para poder conseguir el éxito deseado, forma exhaustive, cOm0 a nuestro entender se debe gestionar estos cambios, Se analizan todos los aspectos del .S tos del 5.1, CONCLUSIONES: LOS FACTORES DEL CAMBIO EN EL MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYME! EL cambio en el factor tecnoligico Hlevado a cabo en la PYME debera ser apoyado por el resto de factores de la forma siguiente: Estructural: nueva distribucién de tarcas y responsabilidad requerida por la mejora tecnologica introducida, De personal: aportando la formacién Y motivacién requerida por el cambio tecnolégico. Cultural: introducir en nuestra cultura las nuevas normas aportadas por el cambio técnico. 5.2, CONCLUSIONES; LAS FASES DEL CAMBIO EN EL MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. En la tabla t vienen recogido los aspectos a tener en cuenta en cada una de las fases del cambio tecnolégico Nevado a cabo en las PYMEs. ‘Tabla 1: Las fases del cambio en el modelo para Ia gestién del cambio organizacional en las PYMEs. NECESIDAD DEL CAMBIO = Establecer indicadores intervos elicaces que aporten la informacion necesaria para detectar una necesidad de cambio. ~ Aprovechar la informacién aportada por el resto de miembros de la organizacién para detectar necesidades de cambio ~~ Recurrir a la informacidn aportada por los centros tecnologicos para conocer la situacién actual del sector y fo que estén haciendo otras ‘empresas como fuente externa para detectar necesidades. —_Difundir la necesidad de cambio entre los miembros de la PYME. DIAGNOSTICO DEL CAMBIO = Recopilar y analizar Ia informacion nccesaria para conocer la situacién actual tanto del factor teenoldgico a modifiear como de aquellos ‘otros factores que vayan a apoyar este cambio -estructural, personal y/o cultural = Materializar el diagndstico en un documento que realmente sea tomado como base del cambio. PLANIFICACION DEL CAMBIO = Definir de forma clara los abjetivos que se pretenden alcanzar a través del cambio tecnologico que se vaa llevar a cabo. ~ Detallar tas actuaciones que se van a evar a cabo en el factor tecnolégico, asi como, todas aquellas relativas al factor estructural, de personaly cultural para que apoyen al factor origen del cambio. = Reflejar los resultados e la planificacin en un documento que sea una referencia continua para la implantacién del cambio, IMPLANTACION DEL CAMBIO a = No airasar él comienzo de Ta implantacion mis de lo necesavo = Llevar a cabo a implantacién técnica prevista, asi como, aquellas actuaciones relativas al resto de factores, que van a apoyamos para conseguir el éxito del cambio técnico ya que nos ayudan a determinar y resolver los posibles problemas de rigidez que en determinadas ‘ocasiones aportan los factores culturales,esttucturales y de personas, ~ Simultaneamente a la implantacidn la direccidn ha de it recopilando la informacién que se va generando como fruto de dicha implantacién, Esta informacion es muy itil para poder Hevar a cabo una correcta evaluacién y control del cambio asi como pera futuros ‘cambios que se puedan plantear en Ia oryanizacién, EVALUACION Y CONTROL DEL CAMBIO, ~ Para conseyuir una buena evaluacion y control del cambio és importante disponer de sistemas de informacion eficaces que recojan @ tiempo real los resultados que Ia implantacién del cambio va produciendo. = Esta informacién se hu de referir a todos los fuctores del cambio no solo al que lo ha originado. Fuente elaboracion propia. 5.3. CONCLUSIONES: LOS ELEMENTOS DEL CAMBIO EN EL MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES.fe ; He ‘X ‘al como ya se ha visto dentro del cambio organizacional hay que distinguir entre un cambio basico o tangib e wuestra organizacién, el llevar a cabo ul y el cambio intangible necesario para el éxito enn izaci6n, en Ia implantacién de la nueva herramienta tecnol6gica. ina mejora tecnol6gica- L MODELO PARA 5.3.1. CONCLUSIONES: LOS ELEMENTOS DEL CAMBIO INTANGIBLE EN E} LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. Equipos Para la gestién del cambio en el caso de las PYMEs consideramos oportuno: ~ Los equipos de mejora, el equipo de integracién y ef comité de seguimiento pueden quedar reducidos a un solo equipo que realice las funciones de todos ellos, el cual estaré integrado por un directivo de Ia empresa, un técnico de la misma y tantos mandos del nivel operative como secciones de produccién, administracién 0 ‘comercial se vean afectadas por el cambio considerado, Este equipo se creara en la fase de diagnéstico y Permanecera hasta la de evaluacién y el contro. ~ Se ha de nombrar un gestor del cambio que aectie en todo momento como lider del cambio, ~ Consideramos que el lider del cambio y persona mas implicada debe ser un técnico de la empresa, este, por un lado, es quien mayor proporcién de su tiempo itil dedicaré en el impulso y gestién del mismo y, por otro, tiene relacién mas directa tanto con los encargados como con los directivos, ademés es una persona con formacién Suficiente para realizar todas las tareas de cuantificacién, priorizacién y definicién de las propuestas de mejora, tos mandos operativos tienen, normalmente, poca formacién técnica aunque mucha experiencia en las tareas que dependen de ellos. ~ Es necesario disponer de medidas que valoren el éxito de los equipos de mejora ~ La alta direccién debera apoyar ¢ involucrarse en el cambio en todo momento. Comunicacién Consideramos que para las PYMEs, al igual que para el resto de organizaciones, la comunicacion debe ser correctamente gestionada si queremos tener éxito en nuestro cambio organizacional. La estrategia de comunicacién esté relacionada con la etapa en la que se encuentre el cambio en la PYME. En la tabla 2 se ecogen, para cada una de las fases: los objetivos que se han de conseguir con la comunicacién, para qué actividades concretas se utiliza la comunicacién, qué se comunica y cuales son los principios de comunicacién que hay que seguir. n en Ias PYMEs segiin Ia etapa del cambio organizacional. ‘DIAGNOSTICO ¥ PLANIFICACION. Tabla 2: Estrategias de comui [Objetives ‘Preparar Ta orgenizacion para el cambio. "Actividades Planificar el eambio, Reunir los recursos. Diselar la estructura, Formar al personal, Localizar las teas de cambio Recopilar dato. Solicitar participants. Out Objetivos del cambio a través de una descripeion concreta de las acvidadesy Tos resultados coperados. comunicar? __| ~ La necesidad y racionalidad del cambio. Principios de | Uilizar diferentes medios. Reuniones de los equipos de mejora ya que al mando operative es el comunicador clave. Los ‘comunicacién | mandos operativos son informados de toda la informacién relevante mediante reuniones cara a cara, Todas Ins comunicaciones deben transmitir el mismo mensaje y ser consstente con los valores de la organizaciina4 fs arm REO a 7 cuando se considere oportuno.. a iy ai Qe — Los jefes de los equipos de mejora de Principios de comunicacién EVALUACION Y CONTROL Objectives Reforzarel cambio, Apuniaardcbildades y coneyir deficiencas. Wace Gan AGS MAR A aS Aeuliades | Comeyir as distuncones observa. Reconpensa Glory ea PON | 708 ~ Entender las implisaciones personales del cambio. Debido @ que la organizaccn K Gauru maneealiaw a ae ca 2 que ls organizacion Ie gaara tasutucioal comunicar? cambio, es decit hacerlo una forma de vida, es necesiie crear mecanismas que Kocalcen posbles ‘malinterpretaciones del cambio y que las solucionen de forma que esas ideas qucdea bien entendidas por os a rabajadores Feincipios de | El flujo de informacion debe ser malidireccional, Connon y comcie Reatinsanten EI GR wa OTS comunicacién___| valores de la organizacién y los objetivos.. Fuente; elaboracin propia, Cultura Para gestionar la cultura con efectividad es necesario contar con herramientas de medicién que nos permitan hacer un andlisis de la cultura actual ¢ identificar los valores y atributos de la deseada. Pretendemos aportar una herramienta con la que, de forma sencilla, la direccién de la PYME conozea su cultura, para lo cual vamos a utilizar como base la clasificacién realizada por Hay Group, quienes distinguen: 1, Cultura funcional: organizaciones basadas en el respeto a la jerarquia y a las normas, asi como por la estabilidad en las funciones y los procesos de trabajo. 2. Cultura de proceso: ¢ caracteriza por la adaptacién constante a los procesos de trabajo en funcién de las demandas del cliente. 3. Cultura de proyecto: fomenta la innovacién a través de rentabilizar al méximo los recursos intemnos. Desarrolla nuevos productos o servicios aprovechando las habilidades individuales. para cumplir sus objetivos, principalmente formando alianzas estratégicas con otras empresas, lo que a veces les lleva incluso a entrar en nuevas lineas de negocios, esta es la forma principal de alcanzar su flexibilidad. En la tabla 3 aparecen recogidos los atributos considerados para evaluar cada tipo de cultura asi como el nivel de contribucién de cada atributo a cada tipo de cultura de forma que, una vez medidas, aplicado el porcentaje de contribucién indicado en la tabla y sumados los puntos, obtendremos una puntuacién total para cada tipo de ‘cultura que nos define la de la empresa como combinacién de los cuatro tipos bésicos considerados. 7“atin 5: Asibutos para evtuar lt cultura y nivel de contribucién de anata T Cultura | Catara Funcional | Proceso |Proyecto| Network Fomentar el trabajo en equipo 4 5H ‘a a rApoyar as decisiones del jefe 7m 5 a a Broporcionar empleo | ‘estable 100 : i u rvaximizar Ta satisfaccion del consumidor 9 2 = 5 [Experimentar nuevas tecnieas de direccion 9 a a = [Conocer punto de vista del cliente 9 89 7 1 Ser sumamente organizado i) my 7 4 Tsar métodos probados para fos mercados actuales 700 y 0} ol Dismimucion de los ciclos de producto y tempo de toma decisiones 9 0 0 7 ‘Dar los recursos necesarios para satisfacer a los clientes: | 70) 9 7 |Mantener las actuales cuentas de chentes o 0 30] 2 aaa amen 1 Fen n penis Fe soe on 'Vender con éxito — = 30 5 q a firmemente el propio punto de vista a a i 3 ae ee ees a | Mejorar continuamente las actividades = = a 5 5 [Atraer los mejores talentos : “| 3 70 Tratar a los empleados con justicia y equidad n 7 7 a | Recompensar desempeiios superiores i 4 5 4 Inventar nucvas maneras de realizar las cosas a u | a [Mantener un elevado sentido de urgencia y ta 7 [Establecer claras descripciones de trabajo. a i oe (Capitalizar oportunidades del exterior “i 4 o 9 |Aplicar nuevas tecnologias a nuevas situaciones : 3 3 a Tolerar errores bienintencionados a u a a ‘Seguir al mercado a 7 a 7 /Participar en la formacidn continua 4 a ‘ ay [Minimizar los aspectos negativos de los riesgos ot ——a [Usar recursos externos para cumplir los objetivos a ‘ scent _|+——}—5 [Respetar la cadena de mando a “4 |Organizar los puestos segiin habilidades individuales a : |Aumentar la rapidez en la toma de decisiones — * 3 ‘4 a Fomentar la innovacion : ca a [Formar alianzas estratégicas con otras empresas 7 : “ a |Adaptarse rapidamente a los cambios del entorno ‘ : a [Tomar decisiones a pesar de Ia incertidumbre 4 Ban B a Revisar la calidad del trabajo de los empleados 7 i “ ; (Minimizar la incertidumbre de los resultados del negocio a 5 a |Ganar la confianza de los clientes st a 3 a Fomentar la expresion de los distintos puntos de vista : * 4 [Ser precisos 4 i = : | Adquirir Conocimientos y habilidades interfuncionales _ x - a Spot Tas decisiones de la alta direccion im 3 a 4 "omentar la toma de decisic i ai ee —— en los niveles mas bajos 0] 60] 40] 4 |Aprovechar las habilidades individuales x o 4 [Desarrollar nuevos ‘productos 0 servicios 4 7 a 5 ere —— Tos objetivos q 4 Presupuestados: 100} 0 0 0} ‘uente:elaboracion propia a partir de Ios alributos sportados por Hay Group.La expresi6n de la cultura existente es: Cultura existente: A x cultura funcional + B x 250 + cultura de proc; Proceso + C cultura de proyecto + D cultura de - > puntos - cultura. funcional & oe ewiura: funcional puntos - cultura: proceso total - puntos x100 = x _ total - puntos x100 Ae D puntos -cuttura- proyecto & puntos -cultura-network total - puntos x100 total puntos «100 Como se observa, consideramos que la cultura presente en una organizacién es combinacién de fos cuatro tipos definidos habiendo, en la mayoria de los casos, uno que destaca respecto a los demés, En la tabla 4, aparecen Tecogidos, a titulo orientativo, cuatro situaciones donde, en cada tna de ellas predomina un tipo de cultura. Se incluye, en cada caso, la posible combinacién de cada clase cultural existente actualmente junto con lo que a huestro entender es la combinacién que favorece el éxito del cambio, Tabla 4: Cultura actual y cultura que favorece el cambio. TIPO ‘Cultura Funcional Cultura Proceso altura Proyecto Cultura Network CULTURA | (Administracién y Bancos) (Empresa (Empresa Ingenieria) | (Empresa Logistica) Agroalimentacién) ACTUAL] FAVORECE | ACTUAL | FAVORECE | ACTUAL] FAVORECE | ACTUAL | FAVOR. CAMBIO ‘CAMBIO CAMBIO CAMBIO Funcional | 60% 30% 30% 10% 2% | 3% 2% 10% Proceso 20% 30% % 40% 2% 3s 20% Proyecto 10% 20% 5% Ee a% 8% 13% ‘Network 10% 20% 15% 3% 20% 25% 4% Fuente: elaboracion propia Para modificar los coeficientes de la funcién de cultura y transformar los actuales en aquellos que favorecen el cambio (tabla 4) hay que actuar sobre los atributos asociados a cada coeficiente, estos atributos son los que viene recogidos en la tabla 3, para modificarlos tendremos que recurrir a los otros dos factores del cambio: estructura y personas, demostrandose la clara interrelacién existente entre todos los factores. Todos los tipos de cultura recogidos en la tabla 4, los podemos encontrar en las PYMEs dependiendo del negocio, aunque somos conscientes que las més frecuentes son la cultura funcional y de proceso. En nuestra pinién, la cultura funcional es la que por sus propias caracteristicas menos favorece el cambio. No estamos ‘iciendo que esta cultura sea la menos apropiada para el negocio sino simplemente que ante un cambio, por Eemplo tecnolégico, como el que nosotros estamos planteando, si la PYME tiene una cultura funcional la resistencia al cambio ser muy superior ya que en ella esta mas arraigada el cémo se hace actualmente el trabajo_-disribuei6a de tareas, linens de autoridad, procedimientos-. En este tipo de cultura se tendré que gestionar mis atributos para apoyar el éxito del cambio, como se refleja en Ia tabla 4. Liderazgo pero ademas tendré que nombrar un cccidn de la organizacién debe apoyar en todo momento el cambio, la persona encargada de realizar La responsable del cambio el cual se ha de convertir en el lider del cambio, esto ¢s, motivando a los demas, incluso, en yla ‘el seguimiento continuo del cambio, empujndolo constantemente, : ‘i it res ocasiones, a la alta direccién y Hevando a cabo las comunicaciones necesarias para reducit los rumo encia al cambio. En el caso de la PYMEs, el lider del cambio debe se el téenico de la empresa que forma 1 parte del equipo creado para la gestién del cambio. Para que el técnico de la empresa pueda llevar a cabo correctamente su funcién de lider det cambio debe contar con: - La motivacién suficiente para lo cual requiere: el respaldo y apoyo de ta direccién de la empresa, reconocimiento y recompensa de su labor e informacién global sobre los objetivos y las consecuencias globales del cambio. ~ La formacién necesaria relativa a aspectos técnicos pero ademis: desarrollo del concepto y los principios del liderazgo, dinamica de grupos, solucién de conflictos y desarrollo de la capacidad de gestién del conocimiento y la informacién en la organizacién, La capacidad de comunicacién del gestor del cambio debe ser amplia, y nunca coartada por la direccién. Es necesario que la comunicacién sea bidireccional, es decir, vaya desde el gestor del cambio hasta los trabajadores del cambio, y de los trabajadores de! cambio al gestor del cambio. Si esa comunicacién es fluida, se podran realizar mejoras no incluidas en el programa del cambio, y se podran solucionar problemas no previstos en dicho programa con éxito y con una reduccién de esfuerzos (técnicos, humanos y econdmicos) La seleccién del gestor del cambio debe ser realizada cuidadosamente debido a las cualidades profesionales y personales que debe tener. En todo caso, nunca debe ser una persona que pueda favorecer a determinadas areas de la empresa en perjuicio de otras. 5.3.2. CONCLUSIONES: LOS ELEMENTOS DEL CAMBIO BASICO 0 TANGIBLE EN EL MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. Fijacion de objetivos Encontréndonos en la fase de implantacién de los cambios propuestos, se trata de definit un manual que de forma clara indique a los mandos intermedios qué pasos deben seguir y como deben actuar en cada uno de ellos. El mando operativo debe tener un claro conocimiento sobre el cambio que se va a producir en su unidad io total. En la medida que el mando intermedio ‘organizativa y las implicaciones que éste tiene dentro del cambi ‘tenga un conocimiento de lo indicado entenderd la trascendencia del papel de su equipo y podré impulsarlo con mayor convencimiento. Esta informacién es relativa a: planificaci6n y programacion global de la implantacién 20Una vez que el mando operativo dispon =. “SPone de esta informacién, es necesario conocer el detall ambio dei unidad organizativa, Esa especificaciéi a n elementos materiales y humanos afecta organizativas, debera incluie definicion del cambio, a qué jento) se deben recoger formacién y cada cudnto tiempo deben recibir las €1 propio mando que implanta el cambio y los mandos superiores. tea informacion recogida seré uilizada siempre de forma positiva, no como elemento represor para las personas ue participan en el cambio, Se trata tan solo de confitmar si se estin cumpliendo los esténdares fijados en la implantacién del cambio y si no es asi emprender acciones correctoras que nos permitan acercarnos a los mismos. La informacién generada debe ser profunda, en el sentido de que sea capaz de acercamnos a las causas de los problemas existentes que nos impiden cumplir los objetivos fijados. En todo caso, y una vez determinadas las causas que nos impiden el cumplimiento de los estandares, se claborarén matrices causas-acciones que permitan realizar un seguimiento de la efectividad de las acciones emprendidas para mod cambio, ar el curso del Los objetivos fijados estarén siempre relacionados con una programacién temporal de la implantacién del cambio los cuales vendrén de forma grifica mediante un diagrama de Gantt o similar, serin utilizados en todas Jas reuniones que se realicen para el seguimiento del cambio. Evidentemente esa programacién temporal tendrd también varios niveles de desagregacién y las programaciones de nivel inferior como ocurria con los objetivos serén consecuencia de las de nivel inferior, lo que no significa que para realizar las primeras no se haya considerado la informacién temporal procedente de los niveles inferiores. Para la optimizacién de los tiempos de implantacién se podrén utilizar las técnicas conocidas, PERT 0 semejantes. Medir rendimiento Siempre que se Ileva a cabo un proceso de evaluacién del rendimiento es necesario que estén claros los fines que se persiguen con é! (Quijano, 1997). En nuestro caso lo que se guiere evaluar es el rendimiento de los trabajadores ante un cambio tecnolégico en una PYME, por lo que Ia evaluacién del rendimiento se va a utilizar para la validacién de métodos y técnicas de gestién. Por tanto, la actuacién a evaluar es la correspondiente a 21estos, Dependiendo del cambio — i ico, vue haya visto modificado So sistema técn! jycir cambios €n SUS ue se van a prod! res en 03 4 eusiquer 0104 jador aquelios trabaj v0; conoteto,serdn 1s operarios del ujo product adores han de ser personas y el rendimiento del Ye ante un cambio que los evalu 1986) considera cién, Latham ( te fa conducta itement esto, consideramos 4M el mando operative, £0" Respecto a quién llevard a cabo la evaluac vos del puesto, que: conocen las metas y objetivos fiables y vélidos. Basindose en observan frecuent trabajador y pueden emitir juicios oe ntando en caso teenol6gico en una PYME, ta evaluacién deberia de estar hecha Ps necesatio, con la colaboracién del gestor del cambio. i medidas adecuadas, ‘ento, es muy importante seleccionar las 5 posibles, El utilizar las medi jiento En todo proceso de evaluacién del rendi desde valoracion del renin cillez sea atin més importante, ¥& aconsejandose que estas sean lo mas se para evaluar un cambio producido en una PYME hace que el requisito de Ia sen que la evaluacién ha de ser lo mas objetiva posible y facil de entender por parte de los empleados. i i ‘ME, Es muy aconsejable comprometer los trabajadores en el disefio de sus propias medidas. En el caso de la PY! ic a los mandos operativos junto con el gestor del cambio pueden tener una visin bastante completa de las medidas r en cada uno de los puestos pero es aconsejable que los trabajadores sobre los que se van a aplicar estas utili medidas participen pues esto les motivara y ayudard a no reducir la sensacién de familiaridad, que es una de los puntos fuertes de las PYMEs, al haber introducido un mecanismo de evaluacién del rendimiento. De esta forma, ademas, aumentard el éxito del programa al incrementaré el nivel de confianza depositado en el sistema por parte de las personas afectadas y la percepcién de que el sistema presenta objetividad en la medicién. Las medidas a utilizar deben presentar tres caracteristicas: transparencia -que sea claro tanto para el evaluador como el evaluado-, aceptabilidad por parte del evaluado y valor de informacién —que explique exactamente qué estén haciendo mal y qué bien (Drenth, 1984), Para medir el rendimiento en el caso de un cambio tecnolgico en una PYME, hay que utilizar medidas cuantitativas que nos indique la validez de los nuevos métodos y técnicas. Al estar directamente relacionado con : cantidad de la produccién, calidad de produccién, absentismo, accidentes, la produccién podemos utiliz puntualidad, .., Todas estas medidas de! rendimiento se centran en resultados, pero consideramos que también se deberia incluir una escala que contara ademas de con medidas de resultados también de desempefio. La e: la elaborada por Nissan Motor Ibérica S.A. para la evaluacién de sus empleados, por su sencillez, 1a consideramos aplicable a las PYMESs. Esta viene recogida en la tabla 5. Estas variables pueden ser utilizadas para validar los cambios realizados basdndose en la evaluacién del rendimiento de los trabajadores antes y después del cambio Nevado a cabo, Dependiendo del tipo de cambio tecnoldgico que la PYME lleve a cabo y segiin los objetivos que pretenda conseguir con ese cambio, habré algunas de estas variables que no necesariamente tendré que incluir. Para una mejor aplicacién de las variables que aparecen en la tabla , se aconseja que el equipo de mejora conozea Jas funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. Es aconsejable que para cada puesto aplique el 2‘5: domina todos los Comunicacién: 1: graves di Variables di adaptabiidad sia ~ Capacidad de aprendi; Solucién de prob Iniciativa: (: trabajo. rzaje: 1: graves dificuliades de a ul iprendizaje; 5: capacidad de aprendizaje muy alta, oblemas: Ununea solucione problemas; 5: muy bueno solucionando problemas, inca propone cambios adecuados al trabajo; 2: constantemente sugiere cambios adecuados al Actua bajo presién: 1: no soy Variables personales }porta Ia presin; 5: trabaja muy bien bajo presi Flexibilidad: 1: tigido e inflexible, no se adapta a ninguna sitwaciOn; 5 se adapta muy bien a toda situacion = Creatividad: 1: nunca aporta ideas, 5: constantemente aporta idea ‘Compaiterismo: 1: no se relaciona con los dems; 5: se relaciona muy bien con los demas, ~ Persuasién: {: no convence nunca a los demi; 5: siempre convence a los demas. ~ _ Integracion en la empresa: 1: no se siente miembro de la empresa; 5: muy integrado en la empresa. Interés por dirigir: 1: se niega a ejercer el mando: 2: Siempre busca mayores responsabilidades de mando Fuente: eaboracin a partir del formulario de evalvacion del desempefio por Nissan Motor Iberica, SA. Aprendizaje Lo mas dificil de conocer en cualquier organizacién sobre aprendizaje y feedback, y sobre todo en una PYME, son los siguientes puntos: medir 0 cuantificar el aprendizaje que se genera, ‘cuantificar la calidad del conocimiento generado, medir el grado de conocimiento compartido en la organizacién, a través del conocimicnto compartido de todos y cada uno de sus miembros, valorar si el feedback o proceso de retroalimentaci6n informativa que se obtiene de la gestién del cambio, es el adecuado y el éptimo, _ _valorar si se esti Hevando una adecuada politica de aprendizaje, generacién de conocimiento y feedback dentro del proceso de gestién del cambio. Debido a estas importantes dificultades, consideramos que, en primer lugar, lo que las PYMEs han de realizar es conseguir un contexto que favorezca el aprendizaje y el feedback. con el objetivo de que Ia creacién y la ‘participacién del conocimiento Hegue a ser normal, y las nuevas ideas o teenologias sean totalmente integradas en el trabajo mediante un proceso continuo. Para que Ia PYME, consiga este contexto debera desarrollar los aspectos siguientes:ruptura de fos habitos problemas, em la gant nel trabajoen 1, Basarse en la confianza mutua, en la identificacion activa “| ay cetructuraos, en la ayud,l asistencia y Ia prtecci6n de 10s miembros : Z i hacia unidades ee frcittar que et aprendzaje intvidual sea drigido y oreniado organizativas permitiéndose su institucionalizacién. Favorecer ¢ impulsar Ia transferencia de la informacién y los nuevos ipativa, abierta a la ‘innovacién y a nuevos ‘conocimientos. ‘comportamientos y @ compartir los 4, Tener una cultura parti conocimientos individuates. Reconocimientos y recompensas El establecer una estructura de reconocimientos y recompensas esta asociado al hecho de guiar a los individuos @ trabajar hacia la consecucién de unos objetivos o estindares establecidos. Por ello los factores a tener en cuenta én el establecimiento de los reconocimientos y recompensas son tres: ~ Claridad: Los empleados han de saber lo que la organizacién esta intentando llevar a cabo, que se espera de ellos y saber exactamente como y por que su propia contribucién a los objetivas del cambio sera evaluada. Esto se puede conseguir a través de una buena comunicacién y una buena predisposiciéa de los directivos a aclarar objetivos ambiguos o no muy claros. ~ Motivacién: En principio los empleados pueden ser motivados a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de cambio limitando las recompensas relacionadas con el rendimiento (por ejemplo: primas) a la obtencién de factores claves de éxito. La claridad de objetivos y la participacién pueden contribuir también a altos niveles de motivacién, Ademés el sistema de recompensas no debe suponer nunca un sentimiento de culpa para el empleado cuando no se aleanzan los objetivos pues si no supondra que la préxima vez responder de manera negativa y con escepticismo. Control/responsabilidad: Los empleados deberian ser solo responsables de aquellos elementos que pueden controlar es decir sobre los que tienen influencia y no de aquellos que no pueden controlar, por tanto nunca deben ser recompensados por beneficios que no son resultado de sus esfuerzos. Los empleados perderan el interés si su rendimiento esta siendo juzgado por elementos que estan fuera de su control. Practicas coneretas de reconocimientos y recompensas: Igual pago para igual trabajo, pago por resultados, pago relacionado con el rendimiento, pago basado en las habilidades, planes de primas individuales, recompensas no dinerarias, planes de distribucién del poder en la toma de decisiones, pago basado en el conocimiento, planes de pensiones, participacién en beneficios (dinero), pago relacionado con beneficios, participacién en beneficios (acciones de Ia organizacién), pago basado en la produccién, planes de primas por la capacidad produetiva de la planta, pago por calidad.