Universidad Privada Telesup

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
La calidad del software es un concepto complejo que no es directamente
comparable con la calidad de la manufactura de producto. Los productos de
software
son
uno
de
los
principales
objetivos
estratgicos
de
muchas
organizaciones debido a que los procesos ms importantes de las organizaciones

dependen del buen funcionamiento de los sistemas de software.
b) Competencia
Reconoce las principales herramientas y estrategias aplicadas al control de
calidad de software.
c) Capacidades
1. Comprende la calidad del software como el conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio para satisfacer necesidades
expresadas.
2. Reconoce las herramientas bsicas de calidad aplicado a la ingeniera del
software.
3. Describe las herramientas de gestin, creatividad y estadstica en el control de
4. Aplica las frmulas adecuadas de diseo y medicin en el control de calidad de
software.
d) Actitudes
Valora las cualidades y beneficios de un producto software en el proceso de
control de calidad.
Pone en prctica las distintas herramientas de control de calidad de software.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Introduccin a la Calidad de Software, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01:Calidad de software.
TEMA 02:Herramientas bsicas de calidad.
TEMA 03:Herramientas de gestin, creatividad y estadstica.
TEMA 04:Herramientas de diseo y medicin.
Calidad
TEMA 1
de
Software
Competencia:
Comprender la calidad del software como el
conjunto de propiedades y caractersticas de
un producto o servicio para satisfacer
necesidades expresadas.
Desarrollode los Temas
Tema 01: Calidad de Software

ALGUNAS DEFINICIONES DE CALIDAD
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo
como mejor, igual o peor que otros objetos de su especie [DRAE:
Diccionario de la Real Acadmica Espaola]
Conjunto de propiedades y de caractersticas de un producto o servicio
que le confieren capacidad para satisfacer necesidades expresadas o
implcitas. [ISO 8042:1994]
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
los requisitos. [ISO 9000: 2000]
Calidad, significa desarrollar, disear y producir y mantener un producto que sea el

ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. [Kaoru
Ishikawa 1943, Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa.]
Calidad, es la aplicacin de los principios y tcnicas estadsticas en todas las fases de
la produccin, dirigida a la fabricacin ms econmica de un producto (o servicio) que
es til en grado mximo y que tiene mercado. [William Edwards Deming 1986, Out of
the Crisis. MIT Press]
Sobre el concepto de la calidad podemos decir que:

No es absoluto
Est sujeto a restricciones
Trata de compromisos aceptables
Es multidimensional
Los criterios de calidad no son independientes
Calidad (Concepto Dinmico): La calidad est muy relacionada al desarrollo del ser
humano. Por lo tanto es un concepto dinmico sujeto a diferentes
definiciones segn la poca y el entorno en que se desenvuelve
Calidad (William Deming, 1986): Ofrecer a bajo costo
productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un
compromiso con la innovacin y mejoras continuas.
Calidad (Philip Crosby, 1995): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es Hacerlo bien a la
primera vez y conseguir cero defectos Con estas definiciones como antecedente
podemos concluir que la calidad no es un concepto absoluto ms bien es algo
multidimensional, ya que est sujeta a restricciones y ligada a compromisos
aceptables.
La evaluacin de la calidad de un producto implica una

comparacin entre requisitos preestablecidos y el
producto desarrollado.
Orgenes de la Calidad
Calidad Realizada, la calidad que se ha conseguido.
Calidad Programada o Especificada, la calidad que se
pretende obtener.
Calidad Necesaria o Requerida, la calidad que el cliente
exige.
Lo ideal es que las tres coincidan, a la interseccin entre la calidad Requerida y la
calidad Realizada se llama calidad Percibida, y es la nica que el cliente valora; toda
calidad que se realiza pero no se necesita es un gasto intil de tiempo y dinero.
Calidad del Software

La calidad del software es el grado con el que un sistema,
componente
proceso
cumple
los
requerimientos
especificados y las necesidades o expectativas del cliente o

usuario. [IEEE Standard Glossary of terminoloy of software]. La obtencin de un
software con calidad implica la utilizacin de metodologas o procedimientos
estndares para el anlisis, diseo, programacin y prueba del software que permitan
uniformar la filosofa de trabajo, en aras de lograr una mayor confiabilidad,
mantenibilidad y facilidad de prueba, a la vez que eleven la productividad, tanto para la
labor de desarrollo como para el control de la calidad del software.
La calidad del software no depende de un proceso de manufactura sino de un proceso

de diseo en el que las capacidades del individuo son importantes. Para algunas
clases de productos, el proceso utilizado es el determinante ms importante de la
calidad del producto. Sin embargo, para aplicaciones innovadoras en particular, la
gente involucrada en el proceso es ms importante que el proceso utilizado.
Principales factores de la calidad del producto

Terminologa de Calidad del Software
Gestin de la Calidad de Software
(Software
Quality
Management): Conjunto de actividades de la funcin general de la

direccin
que
determina
la
calidad,
los
objetivos
las
responsabilidades. Se basa en la determinacin y aplicacin de las polticas de calidad

de la empresa. La gestin o administracin de la calidad se aplica normalmente a nivel
empresa o dentro de la gestin de cada proyecto.
10
El propsito de la gestin de la calidad del software es entender las expectativas del

cliente en trminos de calidad, y poner en prctica un plan proactivo para satisfacer
esas expectativas.
Aseguramiento de la Calidad Software (Software QualityAssurance): Conjunto de

actividades planificadas y sistemticas necesarias para aportar la confianza en que el
producto (software) satisfar los requisitos dados de calidad.
Control de la Calidad de Software (Software Quality Control): Conjunto de tcnicas
y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad, centrados en mantener bajo control el proceso de desarrollo y eliminar las
causas de los defectos en las diferentes fases del ciclo de vida.
Verificacin y Validacin de Software (Software Verification and Validation):

Conjunto de tcnicas y actividades ligadas al control de calidad del software se trata
de comprobar si los productos construidos en una fase de ciclo de vida satisfacen los
requisitos establecidos en una fase anterior y/o si el software construido satisface los
requisitos del usuario, es decir si el producto de software funciona como el usuario
quiere y realiza las funciones que se haban solicitado.
11
Herramientas
Bsicas
deCalidad
TEMA 2
Competencia:
Reconocer las herramientas bsicas de calidad
aplicado a la ingeniera del software.
12
Tema 02: Herramientas Bsicas de Calidad

Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de
etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros
eventos que ocurren en un proceso. Puede mostrar el
flujo de materiales, acciones o servicios entrando y
saliendo del proceso, las decisiones a tomar y el recurso
humano necesario.El diagrama de flujo nos permitir tener una visin y compresin
global del proceso, ver como se vinculan las distintas etapas, descubrir fallas
presentes, adems de analizar cmo se producen los problemas.
En conclusin, este diagrama de flujo nos ayuda a lograr una mejor comunicacin en
las discusiones y anlisis.Es importante que no olvide que para desarrollar un
diagrama de flujo debe utilizar los smbolos adecuados, como algunos que se
muestran en la figura.
13
Para desarrollar un diagrama de flujo se recomienda seguir

estos pasos:
1.
Definir el proceso que debe ser representado.
2.
Identificar y definir las actividades que deben ser

desarrolladas y el orden en el que deben hacerlo.
3.
Representar las actividades como cajas y la transicin entre actividades como

flechas de manera que sea posible hacer una traza de este desarrollo.
4.
Revisar el diagrama de flujo con otras personas implicadas en el proceso para

llegar a un consenso sobre su validez.
Ejemplo de diagrama de flujo
Diagrama de Pareto
La idea central del diagrama de Pareto es
localizar los pocos defectos, problemas o
fallas vitales para concentrar los esfuerzos de
solucin o mejora en estos.
Se representa a travs de una grfica de
datos de conteo, donde se muestra la frecuencia de cada conteo en el eje vertical y la
clasificacin sobre el eje horizontal.Segn la regla enunciada por Wilfrido Pareto, si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20 % de las causas
resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.Regla del 80 - 20
14
Una vez que, en un problemase ha localizado dnde,

cundo y bajo qu circunstancias ocurre, aplicando el
diagrama de Pareto, entonces es el momento de localizar
la causa fundamental del mismo, para ello se puede utilizar
el diagrama de Ishikawa.
Diagrama Ishikawa (causa efecto)

Llamada diagrama de espina de pescado (por su forma) o diagrama de Ishikawa (por
su creador), el diagrama causa-efecto es una herramienta que se utiliza para
identificar, explorar, y mostrar todas las posibles causas de un problema especfico
(efecto).Es una herramienta que, combinada con otras de identificacin de problemas
como la tormenta de ideas, facilita y potencia el trabajo en grupo.
Su representacin consiste en un rectngulo situado a la derecha del esquema donde

se indica el efecto que se quiere analizar. Se dibuja una
flecha de entrada (a modo de columna vertebral del
pescado) a este rectngulo, a donde llegaran las otras
fechas provenientes de los posibles focos de los
problemas que generan el efecto que se est estudiando.
A estas flechas, le llegarn otras secundarias con posibles sub causas relacionadas
con dichos focos. A medida que el anlisis vaya teniendo niveles ms profundos, las
subdivisiones irn amplindose. Los focos principales suelen enunciarse como las 5 o
6 M: "Manos a la obra", "Mquinas", "Materiales", "Medidas", Medio Ambiente" y
"Mtodos".
15
Diagrama causa efecto
Para elaborar un diagrama de causa - efecto como el de la figura anterior se puede

seguir este procedimiento:
1.
Elaborar un enunciado claro del efecto (problema) que se ha detectado.
2.
Dibujar el diagrama de la espina de pescado, colocando el efecto (problema) en

un cuadro en el lado derecho.
3.
Identificar de 3 a 6 espinas mayores que puedan ser las causas del problema /
efecto principal.
4.
Dibujar las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha

principal.
5.
Identificar causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
6.
Identificar causas de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
7.
Identificar causas de tercer nivel para cada causa de

segundo nivel, y as sucesivamente.
8.
Observando los resultados, identificar la causa raz

que permita obtener conclusiones en la resolucin del
problema.
16
Hoja de chequeo de comprobacin

La Hoja de Recopilacin de Datos tambin llamada Hoja de Registro. Lista de
Verificacin. Chequeo o Cotejo sirve para identificar y
analizar tanto los problemas como sus causas. Para ello
establece los Mecanismos necesarios para reunir y
clasificar
los
datos
recabados
segn
determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus

frecuencias para cada uno de los contextos posibles:
verificacin (inspeccin, chequeo o tareas de mantenimiento), localizacin de defectos
en las piezas, distribucin de variaciones de variables de los artculos, clasificacin de
artculos defectuosos, etc. Para ello es preciso, por un lado, definir una estructura, en
la que se almacenarn los datos: por otro, especificar el procedimiento de recopilacin
y anlisis de dichos datos, indicando quien, como y cuando hacer la planificacin y la
captura.
De modo general las hojas de recopilacin de datos se pueden clasificar segn el tipo
de datos en:
De verificacin, inspeccin, chequeo o tareas de mantenimiento.
De localizacin de defectos en las piezas.
De distribucin de variaciones de variables de los artculos (peso, volumen,
longitud, calidad, etc.).
De clasificacin de artculos defectuosos.
17
Herramientas
de Gestin,
TEMA 3
Creatividad
y
Estadstica
Competencia:
Describir
las herramientas de gestin,
creatividad y estadstica en el control de
18
Tema 03: Herramientas de Gestin,

Creatividad y Estadstica
HERRAMIENTAS DE GESTIN
Diagrama de afinidad
Los diagramas de afinidad sirven para organizar un gran
nmero de ideas en categoras relacionadas, o afines. Fue
creado por Kawakita en los aos sesenta. Las ideas suelen
venir de sesiones de trabajo o de sesiones de Tormentas de
Ideas.
Para elaborar un diagrama de afinidad, se recomienda seguir estos pasos:
1. Registrar todas las ideas y conceptos que sigan en el grupo de trabajo.

2. Crear categoras generales para esas ideas basndose en criterios de afinidad.
3. Asignar cada idea o concepto a dichas categoras, en funcin del grado de afinidad.
Tipos de correlacin
19
Diagrama de relaciones
Es una herramienta utilizada para identificar las causas ms significativas de un
problema y representar grficamente los vnculos que puedan existir entre los factores
relacionados con ese problema. Esta herramienta ayuda a un grupo de trabajo a
identificar los enlaces naturales entre diferentes aspectos de una situacin compleja.
Los diferentes elementos del diagrama se relacionan entre s con flechas.
Ejemplo de Diagrama de Relacin
Diagrama de redes de actividad o de

flechas
Son una herramienta de planificacin que se emplea para
representar significamente y de forma estructurada la
secuenciacin de actividades que hay que desarrollar en
un plan de mejora de calidad siguiendo un orden
cronolgico. La informacin que se debe mostrar es la duracin de cada tarea,
holgura, dependencias entre actividades. Tienen un principio y un final, con 10 que es
posible estimar cunto tiempo se va a necesitar para desarrollar el mencionado plan.
Como las flechas indican caminos, es posible identificar caminos crticos en la
realizacin del plan.
20
Diagrama de matriz o matricial

Al igual que las herramientas de las citadas hasta ahora, permite representar
grficamente la relacin existente entre varios factores. Para ello hay que colocar los
factores sobre las filas y columnas de una matriz. Si existe relacin, se marca en la
interseccin de los factores. Es posible indicar el grado o intensidad de la relacin
existente. Se suele utilizar para definir la relacin entre los distintos factores que
intervienen directa o indirectamente en un proceso de mejora de
e calidad.
Ejemplo de Diagrama de Relacin
Diagrama de rbol
Se utiliza para representar jerrquicamente los diferentes niveles de complejidad de un
determinado proceso o producto, partiendo de un primer nivel genrico que se va
descomponiendo en niveles de mayor detalle hasta alcanzar un nivel bsico o
autodescriptivo.
21
Diagrama de proceso de decisiones

Define un plan de actuacin de cara a resolver un
problema determinado. Se suele utilizar para implantar
planes de actuacin de cierta complejidad.
Para elaborar un diagrama de este tipo, se debera seguir este procedimiento:
1.
Obtener o desarrollar un diagrama de rbol con el plan propuesto, teniendo en

el primer nivel el objetivo del plan, en el segundo, las actividades pl1ncipales
para conseguirlas y en el tercero, una lista de tareas para cada una de esas
actividades.
2.
Para cada tarea del tercer nivel identificar que es 10 que podra salir mal.
3.
Revisar todas las listas de problemas potenciales y eliminar aquellos que sean
improbables o cuyas consecuencias pudieran llegar a ser poco significativas.
4.
Los problemas resultantes podrn mostrarse como un cuarto nivel.
5.
Para cada problema potencial, identificar planes 0 acciones de contingencia

que mitiguen los efectos de esos problemas. Estos planes se pueden mostrar
en un quinto nivel.
6.
Estudia la viabilidad de cada plan de contingencia, marcando con una "X" los
impracticables y con una "O" los que S podrn llegarse a dar.
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD
Aunque existen herramientas de creatividad como los
mapas conceptuales, el uso de analogas, etc. aqu se
presentan solo la tormenta de ideas como la ms utilizada.
Es una herramienta de trabajo en grupo basada en la
creatividad de los componentes del grupo de trabajo. Se
pretende obtener el mayor nmero de ideas o soluciones
en el menor tiempo posible, seleccionando posteriormente
las ms indicadas, es decir, aquellas que mejor se adaptan a los objetivos del
problema.
22
Para ella es necesario que el equipo de trabajo conozca dichos objetivos. Existen dos
modos de realizacin de esta tcnica:
Modo estructurado: todos los miembros del grupo se y en forzados a

participar, siguiendo un turno riguroso.
Modo Iibre: los miembros del grupo van aportando ideas segn se les van
ocurriendo sin seguir ningn turno preestablecido. Se crea un ambiente ms
relajado pero se corre el peligro de que haya personas que no participen y por
tanto no se conozcan sus ideas.
Las fases de una tormenta de idea son:

v Definicin y comunicacindel asunto a tratar a todos y cada uno de los
miembros del grupo. Se tiene que planificar una agenda para facilitar la
asistencia e todos los miembros.
v Exposicin de ideas. Los participantes van apoyando ideas en alguno de los
modos expuestos anteriormente y el moderador o director de la reunin las va a
anotando en algn lugar visible por todos los participantes.
v Seleccin de ideas. Cuando ya no haya mas ideas, todos los miembros deben
seleccionar aquellas dimensiones que mejor se adapten al objetivo de la
medicin, descartando las peores.
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Control estadstico del proceso
Se entiende por capacidad de un proceso el grado de aptitud que tiene para cumplir
con las especificaciones tcnicas deseadas. Cuando la capacidad de un proceso es
alta, se dice que es capaz. Cuando se mantiene estable a 10 largo del tiempo se dice
que est bajo control. Para determinar si un proceso es 0 no capaz, se pueden utilizar
las siguientes herramientas:
Histogramas
Grficos de Control
Grficos de Probabilidad
Estudios de ndices de capacidad
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ndice de capacidad
Se considera un ndice de Capacidad como la relacin
entre la variacin natural del proceso y el nivel de
variacin
especificada.
Se
pueden
hacer
dos
clasificaciones:
Respecto a su posicin:
a. ndices centrados con respecto a los limites
b. ndices descentrados con respecto a los lmites pero contenidos en
ellos.
c. Slo con lmite superior
d. Slo con lmite inferior
Respecto a su alcance temporal

a. A corto plazo o intragrupo (Capacidad Potencial)
b. A largo plazo o intragrupo e intergrupo (Capacidad Global)
CORTO PLAZO
(INTRAGRUPO)
LARGO PLAZO
(INTERGRUPO)
CON LMITE
CON LMITE
SUPERIOR
INFERIOR
CPK
CPU
CPL
PPK
PPU
PPL
CENTRADO
NO CENTRADO
CP
PP
DEFINICIN DE LOS TIPOS DE NDICE DE CAPACIDAD

ndice de capacidad, CP PP, CPK, PPK
Sean LS Y LI los lmites de tolerancia exigidos en las especificaciones, se define el
ndice de capacidad de proceso como:
24
Para afirmar que un proceso es capaz CP y/o CPK deben ser mayor o igual que 1,33, lo
que garantiza que el 99,994 % de los productos fabricados o servicios prestados por el
proceso centrado est dentro de las especificaciones.
En caso de ser necesario estudiar los dos, ambos deben valer como mnima 1,33. En
otro caso, habr que aplicar acciones correctoras.
Ejemplo de Estudio de Capacidades de Procesos

En la figura se muestra un ejemplo donde mediante la observacin de los ndices de
capacidad potencial y global puede deducirse que el proceso no es capaz, ni a largo ni
a corto plazo, y que por tanto habr que aplicar correcciones.
NDICES DE CAPACIDAD CPU, PPU, CPL, PPL

Se utilizan cuando el proceso solo tiene un lmite de especificacin, bien superior(CPU
y PPU), bien inferior (CPL, PPL). Se calculan:
25
Diseo de experimentos
El Diseo de Experimentos (DDE, DOE, Design of Experiments) tiene como objetivo
averiguar si unos determinados factores influyen en una 0 varias variables de inters
para la calidad, y si se demostrara dicha influencia, cuantificarla. Las etapas de las que
consta un DOE pueden resumirse en:
1.
Definir los objetivos del experimento.
2.
Identificar las causas posibles de variacin.
3.
Elegir el desafo experimental adecuado.
4.
Especificar medidas y procedimiento experimental.
5.
Ejecutar un experimento piloto.
6.
Especificar el modelo (lineal, etc.).
7.
Esquematizar los pasos del anlisis estadstico.
8.
Determinar el temario muestra.
9.
Revisar las decisiones anteriores.
26
Herramientas
de
Diseo
TEMA 4
Medicin
Competencia:
Aplicar las frmulas adecuadas de diseo y
medicin en el control de calidad de
software.
27
Tema 04:Herramientas de Diseo y

Medicin
HERRAMIENTASDE DISEO
QFD (QualityFunctionDeployment)
El Diagrama de Despliegue de la Funcin de
Calidad
(QualityFunctionDeployment)
es
una
tcnica utilizada para planificar nuevos productos y

servicios o realizar mejoras en los existentes a
partir de mtodos
matriciales, cuyo objetivo es
que los requisitos del c1iente lleguen a estar completamente contenidos en las
especificaciones tcnicas del producto o servicio. La principal ventaja de esta tcnica
es la reducci6n del tiempo del desafo y la disminuci6n de los costes, manteniendo y
mejorando la calidad.
Para realizar un proyecto usando QFD se deberan seguir estos pasos:

1.
Fase de Organizacin: donde se delimitar el alcance del proyecto, definiendo

tanto el objetivo del proyecto como los miembros del equipo que deben trabajar en
l. Estas personas deben tener experiencia demostrable y pertenecer a los
distintos departamentos implicados en el proyecto.
2.
Fase de Definicin. En esta fase se realiza la programacin temporal del proceso,

delimitndolo en el tiempo, y planificando temporalmente la duracin y las
precedencias de cada una de sus tareas. Tambin es necesario revisar el objetivo
del proyecto para adaptarlo a los recursos de la empresa.
3.
Fase de Identificacin y Anlisis de Necesidades. A partir de este punto

comienza el desarrollo del QFD. En esta fase es donde se
recopilan los requisitos del cliente, se analizan y se
interpretan por los miembros del grupo de trabajo y
finalmente se relacionan con las caractersticas del
producto que deben sintonizar con los requisitos de los
c1ientes. Para ella se suelen utilizar cuatro tipos de matrices importantes:
28
a. Matriz de planificacin del producto o servicio ("casa de la calidad'),

donde se relacionan las necesidades del cliente con las caractersticas del
producto o servicio a disear.
b. Matriz de despliegue de componentes, siendo su finalidad definir las
especificaciones o caractersticas de las piezas, componentes o subsistemas
ms significativos del proceso.
c. Matriz de planificacin del proceso, donde se van a relacionar las

caractersticas y requisitos de los componentes analizados y ponderados en la
matriz anterior con las especificaciones del proceso de fabricacin o prestacin
del servicio.
d. Matriz de planificacin de la produccin, que va a recopilar la relacin entre
las especificaciones del diseo (registradas en la matriz de planificacin del
proceso) y la normas de produccin, estableciendo el procedimiento, la
programacin y los puntos de control del proceso de produccin.
En la fase de identificacin y anlisis de necesidades es donde tiene lugar la

planificaci6n crtica, centrndose principalmente en las definiciones del producto o
servicio. Para completar esta fase, habra que trabajar sobre cada una de las matrices
de la siguiente figura; as, habra que realizar las siguientes actividades:
1.
Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar.
2.
Obtener la Voz del Cliente.
3.
Identificar las Necesidades del Cliente.
4.
Organizar las Necesidades del Cliente.
5.
Priorizar las Necesidades del Cliente.
6.
Establecer los Parmetros de Diseo.
7.
Generar la Matriz de Relaciones
8.
Obtener la Evaluacin de Desempeo del Cliente.
9.
Correlacionar los Parmetros de Diseo.
10. Analizar los Resultados.

11. Iterar el Proceso.
29
Estructura de la Matriz "Casa de la Calidad"
AMFE (ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS)

AMFE (Failure Modes and Effects AnalysisFMEA) es un proceso sistematico, planificado y
pa rticipativo que se aplica cuando se disenan
nuevos productos o procesos o cuando se
realizan
modificaciones
importantes
para
evaluar o detectar fallos y causas que se

originan antes de que lleguen al cliente. Los
fallos se priorizan de acuerdo a la gravedad de sus consecuencias, de su frecuencia
de aparicin y de lo fcil que sea detectar esos fallos. Este proceso permite reducir
costes y tiempos, mejorar y establecer un contexto de aseguramiento continuo de la
calidad y aumentar la fiabilidad de los productos.
30
La siguiente tabla muestra la informacin bsica que se necesita manejar para
IPR
DETECCION
GRAVEDAD
IPR
DETECCIN
FRECUENCIA
PREVENTIVOS
CONTROLES
CAUSA
EFECTO
MODO
FUNCIN Y/O PROCESO
PRIORIDAD
RESULTADO
FRECUENCIAS
EVALUACIN DE
RESPONSABLES Y
PLAZOS
FECHA
APLICACIN
FALLO
ACCIONES CORRECTIVAS
realizar un AMFE. Consta de los siguientes campos:
Funcin y/o Proceso: describe la funcin del elemento analizado. Si se

presentan varias funcionalidades, se separan adecuadamente, ya que pueden
dar lugar a distintos modos de fallo.
Fallo: se refiere al incumplimiento de uno o varios requisitos o especificaciones

del elemento, aunque no est observado por el cliente
Moda de Falla: es la forma en la que el elemento estudiado puede dejar

de cumplir las especificaciones para las que fue diseado.
Efecto de Falla: en el caso de que se produzca el fallo, en este apartado
deben completarse todos los datos correspondientes a las diferencias
de funcionamiento observadas. Habra que describir a que reas puede
afectar el fallo: si a seguridad, salud, medio ambiente, funcionamiento,
correcto.
Causa de Falla: hay que describir las anomalas de las que se tiene
sospecha que han podido producir el fallo: variaciones en los
parmetros. de manipulacin optima, deficiencias en el diseo del
producto, servicio o proceso, deficiencia en los materiales usados, uso
indebido por parte del cliente, etc.
31
Evaluacin de la Prioridad: que comprende los siguientes conceptos:

Controles preventivos: hay que reflejar
los resultados de los controles preventivos
previamente realizados a la aparicin del
fallo, para estudiar si es el resultado de un
accidente fortuito o bien es por causa de
alguien tipo de desgaste.
ndice de Frecuencia (F): permite asignar una probabilidad de que ocurra la
causa potencial del modo de fallo.
ndice de Gravedad (G): sirve para estimar el nivel de consecuencias sentidas

por el cliente. Este ndice de gravedad esta tabulado y es funcin creciente de
estos factores: insatisfaccin del cliente, degradacin en las prestaciones.
coste de reparacin.
ndice de Deteccin (D): es el valor que mide la probabilidad de que la causa
y el fallo lleguen al cliente, es decir, la probabilidad de que los ndices de
deteccin no funcionen.
ndice de Prioridad de Riesgo (JPR): mide cuales son los fallos cuyas
probabilidad de riesgo es mayor. Esto permite identificar los fallos en los que se
deben concentrar principalmente la atencin para empezar a aplicar ah las
acciones correctoras oportunas. Se obtiene calculando el producto de los tres
ndices anteriores: JPR= FGD.
Acciones Correctoras: p ara determinar las

acciones conectoras es conveniente seguir
cada fallo, por lo que se debe tener en cuenta
el valor del ndice de Prioridad de Riesgo. En
funcin de este ndice, las acciones que se
pueden asociar se puede clasificar en "Eliminar
la causa del fallo", "Reducir la probabilidad de
ocurrencia", "Reducir la gravedad del fallo", "Aumentar la probabilidad de
deteccin".
32
Responsabilidad y plazo: sirve para anotar la persona o rea que se har

cargo de la ejecucin de las acciones conectoras indicadas anteriormente en
los plazos previstos.
Resultados: tras adoptar las correspondientes acciones conectoras se refleja
la fecha de aplicacin. Tras esta fecha, se sealan los nuevos valores de los
ndices de frecuencia, de gravedad y de deteccin y se calcula de nuevo el
IPR.
El procedimiento general para desarrollar cualquier tipo de AMFE podra ser

el siguiente:
1. Formar un equipo multifuncional con conocimiento amplio y diverso sobre los

productos, servicios, procesos y necesidades de los usuarios. Otras funciones
que deberan ser capaces de desarrollar son las de diseo, produccin,
calidad, pruebas, fiabilidad, mantenimiento, compras (y suministros), ventas (y
atencin al cliente) y servicios a clientes.
2. Estimar el alcance y los lmites de aplicacin del AMFE, identificando el
producto, proceso o servicio a estudiar, as como los modos de fallos
potenciales, las causas y las posibles consecuencias.
3. Elaborar y rellenar toda la documentacin relativa a la evaluacin de Prioridad
para cada uno de los modos de los fallos potenciales objeto del estudio: esto
implica rellenar todos los campos de la tabla anterior. Lo que acarrea calcular
los correspondientes ndices de Gravedad (G) , Frecuencia (F), Deteccin (D) e
IPR.
4. En funcin de los valores de IPR, estimar las acciones conectoras, identificar

los responsables y estimar el plazo.
5. Ejecutar las acciones conectoras, y una vez pasada la fecha de aplicacin,
volver a calcular los correspondientes ndices para comprobar la validez de las
acciones conectoras ejecutadas.
33
HERRAMIENTAS DE MEDICIN
COQ (coste de la calidad)
Llamado tambin Anlisis de Costes de Pobre Calidad, el COQ
es un proceso utilizado para identificar problemas potenciales, y
cuantificar los costes en los que habra que incurrir por no hacer las
cosas bien desde el principio.
Para realizar un anlisis COQ se recomienda seguir estos pasos:
1. Obtener o dibujar un diagrama de flujo detallado del proceso.

2. Identificar todas las fases y actividades del proceso y marcar aquellas que
incurran en costes de calidad: inspeccin, reparacin y control de daos.
Cuestionarse las razones de que haya tanto muchas como pocas actividades
marcadas que incurran en costes de calidad.
3. Para cada actividad marcada estimar el coste que puede implicar los fallos
procedentes de una deficiente calidad y el coste que puede suponer
implementar acciones bien correctoras, bien preventivas para erradicar/evitar
esos problemas.
4. Estimar la viabilidad de las acciones correctoras.
5. Proponer aquellas acciones correctoras cuya viabilidad sea posible.
Benchmarking
El benchmarking es un proceso estructurado que permite comparar las mejores
prcticas de las organizaciones, de manera que se pueden incorporar aquellas que no
se desarrollan o mejorar las que se desarrollan a la propia organizacin, o a los
procesos de la organizacin.
34
Las fases para desarrollar un benchmarking es el siguiente:
Planificar:
a. Definir los objetivos del estudio. Hay que elegir aquellos que sean crticos para
el xito organizacional.
b. Formar un equipo multidisciplinar que afronte firmemente el estudio que se va
a desarrollar.
c. Estudiar los propios procesos de la organizacin: es preciso conocer cmo
funcionan las cosas internamente para hacer un buen trabajo en la
comparacin.
d. Identificar los profesionales de la organizacin que podran desarrollar las
mejores prcticas.
Recopilar Datos:
a. Recopilar los datos directamente de los profesionales de la organizacin. Hay
que recoger tanto las descripciones de los procesos como los datos
numricos, usando cuestionarios, entrevistas telefnicas y/o visitas.
Analizar:
a. Comparar los datos recolectados, tanto los numricos como los descriptivos.
b. Determinar las brechas entre las medidas de rendimiento de los procesos de la
propia organizacin con los de las otras organizaciones.
c. Determinar las diferencias en las prcticas que provocan dichas brechas.
Adaptar:
a. Desarrollar objetivos para los procesos de la organizacin.
b. Desarrollar planes de accin para conseguir esos objetivos.
c. Implementar y monitorizar dichos planes.
35
Encuestas
Estn destinadas a determinar la naturaleza de los
procesos. Existen dos modalidades:
v Interrogacin
directa:
los
trabajadores
del
conocimiento interrogan verbalmente al encuestado y anota sus respuestas.

v Interrogacin indirecta: se propone un cuestionario escrito.
NIVELES DE MADUREZ
Varios autores han sealado que las organizaciones pueden presentar diferentes
niveles en la gestin de la calidad. As, por ejemplo, Crosby (1979) distingue los
siguientes cinco niveles:
1. Incertidumbre (Uncertain). La direccin no entiende la calidad, por lo que el

personal apaga fuegos constantemente sin investigar las causas de los
problemas. No hay mejora de calidad ni medidas del coste de la calidad ni
muchas inspecciones.
2. Despertar (Awakening). La direccin no invierte tiempo ni dinero en la calidad,
se pone nfasis en la valoracin pero no en la prevencin.
3. Iluminacin (Eenlightenment). La direccin soporta la mejora de la calidad,

existiendo un departamento de calidad que reporta a la direccin.
4. Sabidura (Wisdom). La direccin comprende la importancia de la calidad y
participa en el programa de calidad, haciendo nfasis en la prevencin de
defectos.
5. Certidumbre (Certainty). Toda la organizacin est involucrada en la mejora
continua.
36
En el mismo sentido, Silverman (1999) distingue los niveles de: aseguramiento de la

calidad, resolucin de problemas, alineamiento e integracin, obsesin por el cliente y
"despertar espiritual" (spiritual awakening); mientras que Westcott (2001) los
denomina: disfuncional, despertar, desarrollo, madurez y sistema de clase mundial.
Herramientas y niveles de madurez

NIVELES DE
DESCRIPCIN
HERRAMIENTAS
MADUREZ
BAJO
No existe sistema de calidad formalo no se Auditorias

usa.Reclamaciones y costes de fallos son Coste de Calidad
altos.No
hay
mejora
continua
formal. Control
Departamento de Calidad es responsable.
MEDIO
Costes
de
externosbajos.
calidad
internos
Medio
Cada
altos,
Estadstico
de Proceso
los Encuestas clientes
departamento FMEA/Dis. Exp
acepta su papel en sistemas de gestin de Benchmarking

calidad. Proyectos de mejora con empleados
ALTO
Los sistemas de gestin de calidad, seguridad, Herramientas
de
finanzas, etc. estn integrados y dirigidos por gestinEncuestas

la
estrategia
de
departamentos
la
organizacin.
procesos
Los QFD
monitorizan
desempeo y mejora diaria.
37

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