Mtodos de los cinco por qu.

Alex Pinto Sequeira.

Investigacin de prevencin de riesgos.
Instituto IACC
19-12-2014

Desarrollo
Taiicgi Ohno, naci en Dalian, ciudad que perteneca entonces a Manchuria y hoy a China, en el
ao 1912.
En 1932 despus de graduarse como ingeniero mecnico en la escuela tcnica superior de
Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyoda.
En 1943, durante la segunda guerra mundial, fue transferido a Toyota motor Company, para
reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles, donde alcanzo el puesto de
responsable de taller de mecanizado en 1949.
En 1954 recibi el nombramiento de director de Toyota y progresivamente fue ocupando puestos
de mayor responsabilidad en la compaa, hasta que en 1975 paso a ocupar el puesto de
vicepresidente.
Se retir de su actividad profesional el ao 1978, aunque contino ocupando el puesto de
consejero de administracin de la compaa, hasta su fallecimiento en el ao 1990.
Ohno sent las bases del sistema de produccin justo a tiempo. El senta que la meta de Toyota
es acortar la lnea de tiempo, desde el momento en que el cliente hace un pedido hasta el
momento que el dinero en efectivo es reunido.
Aunque este sistema no fue creado, precisamente, para la investigacin de accidentes del trabajo
es totalmente aplicable y con reconocidos resultados. El sistema de produccin de Toyota se
desarroll usando este sistema, denominado, los 5 por qu, preguntando cinco veces Por qu?
Y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa
raz esta oculta bajo los sntomas ms obvios, y solo al ir descubriendo cada capa, hace que
descubra la causa raz.
Dicho sistema cuenta con la eliminacin de perdidas como esencia. Los pasos preliminares para
la aplicacin del mismo consisten: la identificacin de los costos improductivos tales como, la

sobre produccin, la espera, el transporte, el procesamiento de rdenes, disposicin del

inventario, movimientos innecesarios, y el arreglo de defectos.
Tambin lo podemos definir como la tcnica sistemtica de preguntas sistemticas en una fase de
anlisis de problemas, para buscar las posibles causas principales y las acciones permisivas.
Estos sistemas son post-contacto, es decir, despus que ocurra el intercambio de energas.

EL
EL
EL
EL

VOLCAMIENTO CAMIONETA
POR QUE SE VOLCO LA CAMIONETA?
VEHICULO ESTABA EN BUENAS CONDICIONES MECANICAS?
VEHICULO TENIA SU MANTENCION AL DIA
CONDUCTOR ESTABA CAPACITADO?
CONDUCTOR TENIA SU LICENCIA DE CONDUCIR?

EL CONDUCTOR CONDUCIA BAJO LOS EFECTOS DEL ALCOHOL?

LOS NEUMATICOS ESTABAN INFLADOS CORRECTAMENTE?
EL CONDUCTOR ESTABA EN BUENAS CONDICIONES FISICAS Y
SICOLOGICAS?
EL CONDUCTOR ESTABA SOMNOLIENTO?
EL CONDUCTOR DESCANSO LO SUFICIENTE PARA TRABAJAR?

SI
SI
SI
SI
N
O
SI
SI
SI
N
O

Co la respuesta a la primera pregunta, logramos detectar que el conductor no descanso lo

suficiente como para enfrentar una jornada normal de trabajo.

POR QUE EL TRABAJADOR ESTABA SOMNOLIENTO?

TRABAJO HORAS EXTRAS?
TUVO SOBRECARGA DE TRABAJO EL DIA ANTERIOR?
TIENE PROBLEMAS DE SALUD?
DURMIO EN SU CASA LO SUFICIENTE?

NO
NO
NO
NO

Con la respuesta a la segunda pregunta, detectamos porque el trabajador llego en malas

condiciones al centro de trabajo.

POR QUE EL TRABAJADOR NO DURMIO EN SU CASA LO

SUFICIENTE?
TIENE PROBLEMAS DE SALUD DECLARADOS?
TIENE HIJOS DE CORTA EDAD?
TUVO ALGUN TIPO DE CELEBRACION?
TIENE PROBLEMAS MATRIMONIALES?

NO
NO
NO
SI

Con la respuesta a la tercera pregunta, somos capaces de detectar en qu condiciones llegan a

trabajar nuestros colaboradores, y no solo conocer a nuestros trabajadores en el mbito laboral,
ya que, necesariamente lo que al trabajador ms le afecta su rendimiento en el trabajo, sin lugar a
dudas, es lo que ocurre en su hogar.

POR QUE TRABAJ SIN HABER DORMIDO DE BUENA FORMA?

FUE CONTROLADO POR EL SUPERVISOR?
EL SUPERVISOR DETECTO QUE EL TRABAJADOR NO HABIA DORMIDO?
EL TRABAJADOR DECLARO NO ESTAR EN CONDICIONES PARA
TRABAJAR?

S
I
S
I
S
I

Con la respuesta a la cuarta pregunta, detectamos las acciones permisivas, que produjeron el
accidente.

POR QU EL SUPERVISOR PERMITIO QUE EL TRABAJADOR

LABORARA?

R: EL SUPERVISOR PENSO QUE EL TRABAJADOR PODIA DORMIR

DURANTE EL TURNO Y RECUPERARSE

POR SUPUESTO, QUE NUNCA PENSO QUE EL TRABAJADOR SE

DORMIRIA AL VOLANTE.

Con la respuesta a la quinta pregunta, ya somos capaces de saber lo que sucedi y las
motivaciones inadecuadas que permitieron que las cosas ocurrieran.

EXISTE UN PROCEDIMIENTO O UN PLAN DE CONTINGENCIA

RESPECTO A ESTA SITUACION?
R: SE DEBERA REALIZAR PROCEDIMIENTO RESPECTO A ESTAS
SITUACIONES.

Finalmente, tambin el mtodo nos ayuda a detectar si estamos preparados para predecir, preactuar y prevenir situaciones como estas.
Bibliografa
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bibliogrfica.]

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trabajo y asegrese de incluir todas las citas bibliogrficas a las que se haya referido en el
mismo.
Ejemplo de un peridico:
Lee, H. W. (2005). Los factores que influyen en los expatriados. Journal of American Academy
of Business, 6(2), 273-279. Consultado el 29 de enero de 2009, del banco de datos
ProQuest.
Ejemplo de un texto:
McShane, S. L., & Von Glinow, M. (2004). Organizational behavior: Emerging realities for the
workplace. New York: The McGraw-Hill Companies.
NOTA: Liste las citas bibliogrficas en orden alfabtico del apellido del autor, NO por el
tipo de la publicacin. Los ejemplos previos le ayudarn a darle formato a cada tipo de
publicacin en forma adecuada.
Por ejemplo:

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