PDF Conflictos 2013-FINAL

Qu es y cmo podemos
caracterizar el
conflicto?
Mdulo 1
Introduccin a la Prevencin y Resolucin de Conflictos
Qu es y cmo po demos carac ter i zar el co nf l icto ?

Antes de comenzar a desarrollar este primer tema es oportuno realizar la siguiente
aclaracin: si bien nuestro nfasis a lo largo de esta capacitacin estar puesto en
las intervenciones posibles frente a los conflictos, parece insoslayable comenzar con
una aproximacin a la materia de nuestro trabajo, los conflictos en s, para poder
reconocerlos, distinguirlos, desagregar sus elementos y comprender su evolucin,
antes de pensar en las formas de abordarlos.
Ahora bien, mirar el conflicto con un enfoque esttico, a la manera de una foto que
uno tomara de un punto dentro de una lnea, slo lo haremos con fines didcticos
porque, en rigor, la vida de un conflicto es esencialmente dinmica, ms all de los
distintos ritmos que por momentos puede adoptar esa secuencia. El conflicto puede
estar como "dormido", puede despertar bruscamente, puede tener un avance
homogneo, etc.
Aproximaciones a la idea de conflicto

Para aproximarnos intuitivamente a la idea de conflicto, le pedimos que piense:
O
Una situacin personal vivida como conflictiva. Recordarla a grandes rasgos,

por ejemplo, un conflicto con un amigo o con un vecino, etc.
Personas conflictivas. Pensar en una y considerar por qu la vea as, por ejemplo, un jefe que no admita opiniones diferentes.
Situaciones generales conflictivas en mayor escala, aunque usted no haya tenido participacin, por ejemplo, hambre, racismo.
Tenga presente estos tres ejemplos para luego volver sobre ellos ms adelante...
El conflicto y su narracin
Al pensar en un conflicto tambin podemos hacer el intento de recordar alguno que
alguien nos haya narrado o del que hayamos tenido noticias a travs de cualquier
medio.
Es interesante distinguir:
O cmo se vive el conflicto.
O cmo es contado el conflicto.
En el segundo caso ingresa el apasionante tema de la narrativa de las personas,
que siempre es un lenguaje instalado en un nivel distinto de los acontecimientos
reales, ms all de que la forma de contarlo construye, a su vez, la dinmica del
conflicto mismo.
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Mdulo 1
Volvamos ahora a los ejemplos que pens sobre situaciones personales, personas
conflictivas o situaciones generales conflictivas:
Predomina la sensacin positiva o negativa de esa evocacin?
Cules fueron sus primeros pensamie ntos?
Cules fueron sus emociones?
Qu busca habitualmente al escucharlo?
Quizs:
O Determinar la verdad o falsedad de los relatos.
O Determinar quin tiene la razn.
O Reflexionar si se proyectan actitudes personales y, en ese caso, de quines.
O Reconocer si hay emociones que reviven en quien escucha.
O Analizar si hay evaluacin automtica del conflicto ("qu nimiedad", "qu injusticia", "nunca me pasara algo as").
Su tarea futura frente a los conflictos es lograr el pasaje de la connotacin

negativa a la connotac in positiva.
Concepto de conflicto
Conflicto y violencia
Reflexione acerca de la conexin entre conflicto y violencia.
A partir de lo visto hasta aqu, el conflicto es visualizado como algo malo en s
mismo que debe ser evitado. Frecuentemente parte de esta aureola negativa
proviene de la asociacin con el conflicto y la violencia que este genera. Se los confunde como lo mismo.
Por violencia entendemos una estrategia que intenta obligar al otro a hacer algo
contra su voluntad. Abarca una gama amplia de acciones, tanto fsicas como
psquicas, o la amenaza de cumplirlas. Debemos desarticular esta conexin como
necesaria. Debe distinguirse el desacuerdo de la violencia.
Entonces, un adecuado abordaje del conflicto intentar soslayar la violencia.
Muchas veces, el conflicto tiene un valor constructivo; en este sentido, se constituye en un crecimiento o conocimiento de otras visiones. As podemos decir, por
ejemplo, que:
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Mdulo 1
El conflicto social
Cristalizar problemas ocultos, permitir el

surgimiento de lderes naturales y la
bsqueda de alternativas para cambiar
la situacin de estancamiento.
El conflicto entre
personas o grupos
Analizar prejuicios, intercambiar puntos

de vista (an cuando sean divergentes)
y conocer otros estilos de vida.
resulta til
para
El conflicto
intra-personal
Replantear estrategias de comunicacin

y de formas de pensar.
Construir conceptos, actitudes, estrategias de pensamiento, en el intercambio
con el medio y con otros.
El conflicto cognitivo
en los chicos durante
su crecimiento
Este tema se profundizar ms adelante en el apartado "Valor constructivo del conflicto"...
Le proponemos que reflexione sobre las siguientes cuestiones:

Hubo violencia en el conflicto que record?
En qu se manifest?
Agresividad y Agresin
Lo invitamos ahora a reflexionar acerca de la conexin entre agresividad y agresin,
entendida esta ltima como sinnimo de violencia, segn Jars .
Por agresividad entendemos una tendencia o disposicin de la conducta humana
que implica capacidad de autoafirmacin. Constituye un principio innato para
defender la propia identidad frente a una amenaza. No es negativa sino positiva.
En cambio, por agresin o violencia entendemos que es un acto efectivo. Las conductas de agresin o violencia no se consideran genticas. Los individuos no estn
predispuestos a la violencia, sino que encuentran su base en las experiencias de la
vida. No es un impulso innato y espontneo, por lo que la explicacin debe buscarse en los estmulos de la socializacin.
Ahora piense:
Hubo agresividad o agresin en el conflicto que record?
En qu se manifest?
Hemos despejado la violencia o agresin como caracterstica definitoria de los conflictos.
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Mdulo 1
Diferentes autores sugieren muchas definiciones de conflicto desde distintas pticas. El acento puede estar puesto en:
O
O
O
O
Las conductas.
Los objetivos.
Las actividades.
Los recursos disponibles.
Tomamos aqu una definicin til a nuestros efectos, con el objeto de que la designacin de la palabra permita su aplicacin amplia a diferentes situaciones de
desacuerdos con:
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Los empleados.
El empleador.
El sindicato (o entre sindicatos).
Empresas.
Patrimoniales.
Comerciales.
Sociales.
Polticos.
Internacionales.
El mbito educativo.
Veamos entonces cual es la definicin de conflicto que utilizaremos en este curso...
Confl icto es la divergencia percibida de intereses

(Pruitt Dean, "Social Conflict").
Elegimos esta definicin por su amplitud, que se refleja en estos rasgos definitorios:
O
Divergencia: No es necesario que la incompatibilidad llegue al punto de una

oposicin o una contradiccin, es suficiente con considerar que existe una
diferencia.
Percibida: No es necesario que dicha divergencia sea real, es suficiente con

que sea visualizada por las partes como tal.
de intereses: Se hace alusin a la idea de necesidades, desplazando la referencia a los valores, que constituyen una suerte especfica de conflictos de
compleja resolucin.
Tambin en trminos del mismo Pruitt podemos entender que:
El conflicto es la creencia de que las aspiraciones de las partes

no pueden satisfacerse simultnea mente.
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Mdulo 1
Los trminos conflicto y disputa a veces son usados indistintamente. Sin embargo,
suele reservarse la expresin disputa para los conflictos que salen de su estado
latente y estallan bajo distintas formas, que van desde la formulacin explcita del
reclamo hasta la adopcin de acciones legales, o vas de hecho violentas en mayor
o menor grado.
Conflictos Comunitarios
Decimos que los conflictos comunitarios son aquellos que se presentan

en la comunidad como product o de las relaciones de convivencia,
tanto en el espacio comunitario pblico como en el privado.
Para hacer referencia a los conflictos comunitarios, veamos cmo se clasifican:
CONFLICTO
Pblico
Comunidad
Numerosos actores
Repercusin social
Asociaciones, ORG
Privados
Individuos:
Familiares
Comerciales
Vecinales
Para precisar las distinciones en este aspecto, definiremos comunidad "como un

orden de estamentos con sus propios valores y fuentes de satisfaccin vinculados
por lazos afectivos y personalizados, distinguindose de la sociedad como una
sumatoria pactada de individuos con relaciones fundadas en una racionalidad
instrumental, esto es, una eleccin racional de medios orientada a la consecucin
de ciertos fines, segn la categorizacin de Max Weber" .
Tambin, y citando la misma fuente, podramos decir que al hablar de comunidad
nos estamos refiriendo a un tipo de asociacin entre los individuos, sea espontnea
o voluntaria, en la que diversas razones (territoriales, culturales, sociales, temporalidad de la relacin, objetivos comunes u otros) establecen una relacin de dependencia recproca entre sus miembros.
Vemos que el acento est fuertemente puesto en la relacin, mientras que el concepto de sociedad apunta a la pluralidad.
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Mdulo 1
Dentro de los conflictos, interpersonales o intergrupales, que pueden emerger en

una comunidad los hay tanto pblicos como privados. Los ltimos son los que
afectan a individuos particularizados de esa comunidad y hacen al mundo de sus
relaciones privadas -familiares, comerciales, vecinales-, mientras que los pblicos
son los que afectan el inters pblico, ya sea por el nmero de actores, los intereses
involucrados o la repercusin que en la comunidad tienen. Pueden abarcar dos o
ms actores directos, individuos o actores sociales, organismos gubernamentales o
no gubernamentales, grupos o asociaciones vecinales, empresas, comerciantes,
colegios, iglesias. Las consecuencias pueden afectar a muchos individuos .
Dada la proximidad de la relacin entre sus miembros se hace necesario trabajar
para generar, preservar o reanudar el dilogo que permita el intercambio constructivo basado en el respeto y el reconocimiento para contribuir de ese modo a la salud
social.
Para ampliar la informacin sobre este tema, visite las siguientes pginas Web:
http://www.defesoria.org.ar
http://www.defensoria.org.ar
http://www.defesoria.org.ar/areastematicas/mediacion.php
http://www.defensoria.org.ar/areas/mediacion.html
http://google.com.ar/conflictocomunitario
http://google.com.ar/conflictocomunitario
http://www.jus.gob.ar/mediacion-y-resolucion-de-conflictos-aspx
Otros rasgos caractersticos del conflicto son:

O
O
O
Inevitabilidad.
Valor constructivo.
Proceso.
Inevitabilidad:
Hay coincidencia entre los autores respecto de la inevitabilidad de los conflictos.
Esta afirmacin reviste un carcter general, en el sentido de que si los conflictos son
tomados como dinmica propia de la organizacin social, en la medida que haya
interrelaciones humanas, siempre existirn conflictos. Bajo este aspecto, los conflictos pueden ser tomados como procesos naturales dentro de una comunidad.
A nivel individual, ello no quiere decir que los conflictos no puedan trabajarse preventivamente para evitar su profundizacin o su escalada.
Pero entonces, la cuestin se traslada hacia las maneras de abordarlos o la forma
de dar respuesta a esos conflictos.
La clave no est en su eliminacin sino en su regulacin y resolucin en forma justa
y no violenta.
En el contexto de este curso, esto nos lleva a aceptar con mayor

naturalidad la existencia de conflictos; no temerlos,
sino reflexionar sobre las distintas formas de intervencin.
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Mdulo 1
Valor constructivo del conflicto

Como hemos visto, los conflictos son visualizados como temidos por sus efectos
destructivos. Frecuentemente constituyen una amenaza para sus protagonistas o
sus allegados, porque sienten que estn en juego necesidades que valoran tener, o
con las que estn acostumbrados a convivir.
A menudo el acento est puesto en el efecto depredatorio que nos causan. Sin
embargo, como hemos visto, un correcto abordaje puede transformar aquello que es
negativo en positivo, aquello que es destructivo en constructivo o, como suele
decirse, hacer de la crisis una oportunidad.
Desde este ngulo, los conflictos son vistos como altamente positivos, ya sea como
un factor de cambio o de progreso en lo individual o intergrupal, o en este ltimo
aspecto como motivador de la cohesin del grupo, o como forma de vencer las
desigualdades sociales.
Al respecto, pensaremos las mejores estrategias para obtener el resultado

ms fructfero de una situ acin que se espera daosa para todos.
Proceso
Un conflicto no se da en un momento o en una situacin puntual o como un estallido. Es un fenmeno dialctico y dinmico, donde frecuentemente existe una
secuencia previa a travs de la cual las partes van desarrollando conductas que se
influyen recprocamente y que dan lugar a la situacin de conflicto. As como su
desarrollo ha comenzado en el pasado, tambin puede tener una continuidad hacia
el futuro.
A lo largo de esa secuencia, el conflicto toma distintos ritmos e intensidades, modificndose su estructura de acuerdo, fundamentalmente, con las acciones de las
partes.
Sabemos que acercarnos a un conflicto significa comprender que, aunque

se lo observe en un momento dado, tiene una evolucin que constituye su
historia que se contina hacia el futuro, adoptando las dist intas formas
que resulten de los factores que determinen su evolucin.
Aqu le preguntamos:
Cmo ve esta caracterstica en relacin con el conflicto evocado por usted?
Puede pensar alguna intervencin que lo hubiera evitado?
En qu identificara el valor constructivo del conflicto que usted evoc?
Cundo comenz el conflicto que usted ha evocado?
Cmo piensa que continuar?
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Mdulo 1
En sntesis:
O Pensaremos los conflictos como divergencias percibidas de intereses cuya satisfaccin es simultneamente incompatible.
O Describiremos estos procesos como inevitables en el marco de las relaciones
humanas, pero susceptibles de ser abordados constructivamente.
CONFLICTO
Intrapersonales
Interpersonales
Intergrupales
Los que las personas

viven internamente.
Los que las personas

tienen en su vida
de relacin.
Entre dos grupos, o

entre una persona
y un grupo.
Clasificacin de los conflictos

Entre las numerosas clasificaciones posibles, por ahora, nos resultarn tiles las
siguientes:
CONFLICTO
Reales
Irreales
Inventados
Ms all de que la presencia de los conflictos intrapersonales, incide definitivamente

en los conflictos interpersonales e intergrupales a los efectos de este anlisis solo
trabajaremos con los dos ltimos, por estar ms relacionados con los conflictos que
se generan en la vida de relacin entre las personas y sus respectivos abordajes,
dejando los primeros -conflictos intrapersonales- para su enfoque desde el mbito
teraputico.
Tambin se pueden clasificar en:
CONFLICTO
Comprometen relaciones previas.
Se generan ocasionalmente,
sin un vnculo anterior.
Familiares, vecinales, sociales, etc.
Como los derivados de accidentes

de trnsito, etc.
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Mdulo 1
Otra de las clasificaciones posibles es la siguiente:

Asimismo, otra clasificacin de los conflictos nos permite pensar en los conflictos
pblicos caracterizados, bsicamente, por la presencia de muchas partes, aparicin
de nuevos intereses emergentes, presencia de partes complejas con intereses mltiples y diferentes formas de toma de decisiones, entre otros rasgos distintivos.
No debe confundirse la expresin"conflicto pblico" con la nocin de "orden pblico"
o "conflictos de orden pblico".
La nocin de orden pblico es una nocin estrictamente jurdica, definida como "el
conjunto de principios de orden superior polticos, econmicos, morales y a veces
religiosos a los que una sociedad considera estrechamente vinculada la existencia y
conservacin de la organizacin social establecida; por ejemplo, la separacin de
los Poderes, la libertad individual, la propiedad, etc. "
Es una nocin variable segn las pocas y sociedades, y es el lmite al que deben
ajustarse los actos jurdicos de los particulares para ser vlidos, no estando en su
mbito de decisin convenir aspectos que puedan modificarlo.
Ahora bien:
Cmo clasificara, a la luz de los criterios mencionados anteriormente,
el conflicto que usted evoc?
Para finalizar este mdulo, lo invitamos a realizar la evaluacin que se encuentra

disponible en el EVA del Curso.
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En que consiste
el mapa del
conflicto?
Mdulo 2
En qu consiste el mapa del conflicto?

Comencemos este tema con la lectura del caso "Las dificultades de simplificar". Le
recomendamos que lo lea atentamente, dado que nos brindar material de anlisis
para los temas que seguiremos desarrollando a continuacin:
Las innovaciones en la modalidad de confeccionar y presentar nuevos proyectos
para el rea de Personal han sido muchas y profundas. Tienden a simplificar los procedimientos para su presentacin, ya sea porque la informacin anterior se rene
rpidamente como por la forma de efectuar estimaciones de costos de manera ms
sencilla.
El resultado es la adopcin de un sistema simple, pero aprender su manejo novedoso no lo es tanto. Por ello se decidi que el Organismo llevara esa informacin a
los distintos entes descentralizados bajo su mbito, tanto en Buenos Aires como en
las provincias.
Para ello se organiz un plan que incluye distintos seminarios de capacitacin. El
rea de Sistemas tom a su cargo la difusin, teniendo en cuenta que el componente bsico est dado por la innovacin informtica.
A su vez, el rea de Personal entendi que, teniendo en cuenta el contenido de los
proyectos sobre los que versa la modificacin, esa capacitacin deba ser llevada
adelante por ellos.
La primera capacitacin fue dada en la provincia de Buenos Aires por Sistemas,
y esto gener mucha incomodidad en Personal, teniendo en cuenta que su gente
haba trabajado ya con sus asesores en capacitacin para disear los mdulos
didcticos con los que se dara el curso.
Frente a los prximos seis viajes que se han planeado para dictar estos cursos,
ambas reas manifestaron que les corresponda a cada una de ella efectuarlos.
La reunin entre ambos Jefes ha sido spera, porque cada uno entiende que la otra
ha avanzado sobre sus respectivos espacios de competencia.
Personal entiende que cuenta con docentes capacitados para dictar estos cursos
y con los recursos didcticos adecuados. Una razn de peso para sostener esta
atribucin se liga a que el dictado implica un pago adicional a los capacitadores,
honorarios y viticos, as como la posibilidad de viajar que siempre se visualiza
como un reconocimiento al ser designados como representantes de la entidad en
otras jurisdicciones.
Sistemas a su vez entiende que el producto sobre cuya utilizacin ha de capacitarse
es enteramente de su autora, y que no solo servir para la confeccin de proyectos
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Mdulo 2
vinculados con cuestiones relativas a recursos humanos, sino para otras materias
que corresponden a otras reas. La impresin persistente es que su programa, si es
trasmitido por los docentes de personal, quedar asociado nicamente a esa materia.
Por cierto, no son despreciables las mismas razones econmicas y de
reconocimiento que tienen en cuenta los de Personal.
Como es inevitable, se han producido roces entre los agentes de las dos reas, que
adems tienen sus oficinas en el mismo piso.
Entre los dos jefes de las distintas reas, as como al pasar, ya se gener un tenso
dilogo:
Jefe de Personal: No hay otra persona en este Organismo que pueda llevar adelante
un trabajo de capacitacin "coherente" relativa a cuestiones de personal. Nosotros
tenemos esa experiencia, e incluso el material didctico diseado para ello, que solo
requerira pequeas adaptaciones.
Jefe de Sistemas: No querramos que se desnaturalice el programa que hemos
preparado. Qu quiere decir con "coherente"? Acaso era coherente la forma que
tenan de trabajar los proyectos antes de este cambio?
Jefe de Personal: Ustedes suponen que no estamos en condiciones de comprenderlo y ensearlo solo porque tiene algunos "agregados" informticos?
Jefe de Sistemas:Bueno es lo nuestro!
Jefe de Personal: Capacitar??? Desde cundo???
Lo poco afortunado del dilogo hizo que no se saludaran ms, ni ellos ni algunos de
los integrantes.
Veamos qu temas que nos propone este caso...
Elementos del conflicto: personas, problema, proceso.

Los conflictos son procesos complejos y a menudo confusos.
Siguiendo a Lederach y Chupp una forma prctica de abordar los conflictos
comienza por distinguir sus principales elementos.
Para ello, recurrimos a la construccin de un tringulo en el que se concentran en
sus vrtices estos tres elementos, sealando que sta es una mirada esttica sobre
el conflicto:
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Mdulo 2
Personas
Problema
Proceso
Personas
Entendemos por personas a aquellos sujetos que participan del conflicto. Con
respecto a este tema de las personas, William Ury dice: "El tercer lado. Todo conflicto tiene en realidad tres lados. Ninguna disputa se produce en un vaco. Siempre
hay otros alrededor: parientes, allegados, vecinos, aliados, neutrales, etc. Todo conflicto se produce en el seno de una comunidad, que constituye el "tercer lado" de
cualquier disputa."
Es la comunidad circundante que sirve como contenedor para cualquier conflicto en
escalada. Si falta ese contenedor, los conflictos ms graves entre las partes se convierten en lucha destructiva. En un mbito contenedor el conflicto puede transformarse gradualmente y pasar de la confrontacin a la cooperacin .
Le proponemos que identifique los actores principales y secundarios

en el conflicto "Las dificultades de simplificar".
Problema
As como antes vimos quin participa del conflicto, aqu nos referimos a aquello
sobre lo que trata el conflicto.
Akland distingue bsicamente :
O
Bienes: son las cosas por cuya propiedad se lucha, tanto por su valor material
(una casa) como por el valor psicolgico o moral que les asignamos (la casa
donde nacimos).
Territorio: son los espacios (no necesariamente fsicos) donde la gente se dedesenvuelve y que le proporcionan seguridad, por ejemplo, el escritorio en
nuestro trabajo, nuestro hogar, nuestro armario, el pupitre del alumno, la competencia de nuestro cargo.
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Mdulo 2
Relaciones: aquellos vnculos que, por alguna razn, estn sufriendo una
alteracin o fractura en la forma en que habitualmente se venan desarrollando.
Entre estas relaciones podemos mencionar las originadas en problemas de
poder, entendiendo por tal los recursos de que una parte A dispone para interferir en las elecciones de B. Dentro de este marco relacional tambin podemos
ubicar los problemas de comunicacin que veremos luego.
Principios: cuando la discusin est centrada en los valores que las partes consideran vlidos y que, en tal caso, toman una intensidad imprevisible en razn
de ser creencias arraigadas en nuestra emotividad de manera muy profunda.
Frecuentemente se dice que los valores son innegociables. Aunque en ltima
instancia lo sean, no debemos considerar que un conflicto basado en valores
no tenga aspectos que s pueden ser tratados.
La amenaza experimentada en alguno de estos campos es la causa de los conflictos.

Ms all de lo que est en juego en un conflicto, siempre conviene para su
tratamiento desagregar los temas en partes menores para su mejor abordaje.
Ahora, identifique sobre qu trata el conflicto "Las dificultades de simplificar".
Proceso
La idea de proceso est referida a dos cuestiones, que tienden a registrar un aspecto dinmico del conflicto:
Aspecto dinmico del conflicto:
Proceso de evolucin
que ha seguido el conflicto.
Proceso de comunicacin
que las personas han transitado.
Proceso de comunicacin
Cmo se han venido comunicando los actores?
Habitualmente, las primeras causas del conflicto se relacionan con dificultades en la
comunicacin: con frecuencia las personas dejan de hablar con quienes se sienten
enfrentados y comienzan a conversar con otras personas en las que encuentran
apoyo o complicidad, frente a las que refuerzan sus argumentos o justificaciones
contra el otro.
23
Mdulo 2
De este modo, cuando ms necesaria debera volverse la explicacin con el otro,

ms se aleja su posibilidad. Esto sucede para ambas partes, motivo por el cual slo
se profundiza el desacuerdo.
Cmo se comunican ahora?
Lo dicho en el prrafo anterior muestra, a su vez, que probablemente el lenguaje
entre las partes se ha deteriorado, y actualmente la comunicacin es escasa.
En el siguiente grfico podemos observar las distintas formas de comunicacin:
Comunicacin
Verbal
Mensajes puestos en palabras.
No verbal
Gestos.
Paraverbal
Entonacin, modulacin.
Asimismo, la conducta de las partes tiene un alto valor como mensaje entre ellos,
por ejemplo:
O
O
O
O
no ir a las reuniones.
llegar tarde.
posponer las conversaciones.
retirar el saludo.
Es muy importante poner el acento en este aspecto del proceso porque

probablemente su tarea en este confl icto estar dirigida al restabl ecimi ento
de la posibilidad de conversar entre las partes, para lo cual tiene que haber
podido observar cmo se ha dado y se da esta situacin entre las partes.
Y, adems, porque a veces su deficiencia es la causa misma del conflicto.
Llamamos "partes", junto con toda la literatura relativa a los conflictos, a las personas
que protagonizan una situacin conflictiva. Tambin se los menciona como "actores
de un conflicto". La terminologa de partes, en el sentido de actor y demandado,
tambin es utilizada para mencionar a los protagonistas de un conflicto planteado en
el proceso judicial.
Entendemos por "reuniones" los encuentros que se realizan con los protagonistas en
el marco de una mediacin. A veces se los menciona como "audiencias" o como
24
Mdulo 2
"sesiones". Preferimos la expresin reuniones para quitar a las primeras su connotacin judicial y a las segundas, su asociacin con el marco teraputico.
Proceso de evolucin del conflicto
Nos referimos aqu a la forma en que el conflicto se desarrolla, donde las acciones
de cada uno, incluso las tendientes a resolverlo, marcan el curso de esa evolucin.
Esta interdependencia de las actitudes que concurren al desarrollo del conflicto no
es lineal, sino circular, en el sentido que cada movimiento de una de las partes genera otro que a su vez influye en los siguientes y todos entre s. Los estilos de comportamiento y las estrategias puestas en accin para ello son decisivos para el
curso que adopte el conflicto.
Podemos sealar tres etapas:
1. Escalada: movimiento hacia magnitudes mayores de conducta conflictiva:
O aumento de las cuestiones en juego.
O avance hacia cuestiones personales ms que objetivas.
O pasaje de tcticas ligeras a tcticas pesadas (promesas mejor que amenazas,
estas mejor que acciones directas).
O cambios en los objetivos (prioridad en vencer al otro ms que en solucionar el
tema).
2. Estancamiento: el conflicto se instala en un punto muerto, por retiro o inaccin,
no necesariamente porque haya alcanzado una solucin. Aunque rebaje la tensin de la situacin, puede solo adormecer el conflicto y no necesariamente
implicar un abandono definitivo de las aspiraciones.
3. Desescalada: inversamente a la escalada, implica desplazamiento hacia magnitudes menores:
O individualizacin del problema.
O trabajo sobre la comunicacin.
O bsqueda de nuevas bases para la cooperacin.
O flexibilizacin de los medios.
O bsqueda de acuerdos.
Resulta clara la importancia de las intervenciones tempranas

y o po r t u n a s pa r a f a vo r ece r e l pr o c eso d e d e se sc al a d a
del conflicto antes que produzca efectos destructivos
Indicios del surgimiento en el conflicto

Algunos indicios que pueden alertarnos sobre el surgimiento de un conflicto, tanto
entre individuos como en organizaciones, son los siguientes:
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Mdulo 2
En los individuos
O
O
O
O
O
En las organizaciones
Alejamiento.
Deterioro en la comunicacin
interpersonal.
Comentarios con otros.
Malestar.
Deslizamiento de amenazas
veladas.
O
O
O
O
Decaimiento en el trabajo.
Falta de rendimiento.
Ausencias en las reuniones.
Murmuraciones, bsqueda de
alianzas, rumores.
Complicidades.
Volviendo al caso "Las dificultades de simplificar", le preguntamos:

cules fueron los primeros indicios del conflicto?

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Cules son las formas

de intervencin posibles
frente a un conflicto?
Mdulo 3
Cules son las formas de intervencin posibles

frente a un conflicto?
Comenzamos este mdulo presentando el caso "Novedades en la villa". Le proponemos que lo lea detenidamente, dado que nos brindar material de anlisis para
los temas que veremos a continuacin:
En una pequea villa de veraneo, caracterizada por su tranquilidad y cuidado por la
conservacin de la naturaleza, existe un pequeo centro comercial. Tiene alrededor
de tres manzanas abiertas en forma de herraduras sobre pequeas plazas con flores y plantas, donde se cruzan algunas galeras con pequeos locales de comercio.
Entre algunas de esas galeras hay pequeos lagos con cisnes y peces de colores
que contribuyen a la imagen serena del lugar.
La vida en la villa es muy tranquila durante el invierno y bastante ms agitada en
verano, cuando los dueos de las casas de veraneo se instalan y las ocupan casi en
su totalidad. Aun as, en su mximo apogeo, la vida es apacible, con buenos espacios para caminar, transitar, estacionar, etc.
Sorpresivamente, en un predio frente al rea comercial ms antigua, llegan las
topadoras, comienzan a removerse la tierra, a talarse los pinos, y a hacerse un profundo pozo que sugiere que se construir un edifico importante. Nadie da demasiadas explicaciones, pero circula la idea de que se instalar un shopping con nuevos
locales, patio de comidas y una sala de cine, adems de juegos para los nios, y no
tan nios. Si bien el proyecto no est claro an, se habla de un edificio con varios
pisos, por lo menos cuatro. Se habla de terrazas con cafs y eventualmente de un
casino.
Ante el desconocimiento de la situacin se presentan notas en la Intendencia, se
elaboran solicitadas y hasta se presenta algn recurso de amparo en la Justicia.
Los ms vehementes son la Asociacin de Comerciantes de la zona, el Foro de
Martilleros locales, la Liga de Empresarios Gastronmicos, y naturalmente la
Agrupacin Ecologista. Inquietos pero ms tibios, los transportistas y los hoteleros.
Por fin se ubica a la empresa constructora del proyecto y a su arquitecto y se pide
una audiencia con el Intendente.
Posibles actitudes frente a los conflictos

Las personas pueden adoptar diferentes actitudes frente a los conflictos. Si bien
stas pueden ser muchas y complejas, suelen reunirse en cinco tipos bsicos de
comportamiento.
28
Mdulo 3
Competir: cuando alguien est fuertemente centrado en defender sus propios

intereses, sin atender a los de los dems. Debe distinguirse de la mera reafirmacin personal, que es siempre una actitud til, e incluye comportamientos
que van desde la desatencin de las necesidades del otro hasta la utilizacin
-en sus puntos extremos- de amenazas o actos violentos para obtener sus
logros.
Conceder: en la actitud contraria, el negociador est ms interesado en la satisfaccin de los intereses del otro que en los suyos. Si bien aparentemente es
ms fcil alcanzar un acuerdo con quien adopte esta actitud, no siempre es
perdurable una solucin con alguien que concede todo y por ende probablemente no se lleve algn logro de una negociacin.
Evitar: ambas partes evitan la situacin de conflicto, ya sea porque la ignoran o

se ignoran, pero ninguno la afronta. Si bien es cierto que a veces las cuestiones se despejan sin abordarlas, este no suele ser un comportamiento til,
porque no busca una salida, y el conflicto puede continuar su escalada, sin
que su desenlace sea previsible.
Convenir: cada parte cede algo en funcin de lo que cede el otro. Es un juego
de lentas concesiones, donde lo que cada uno obtiene es a costa del otro. Es
la tpica situacin del regateo, por ejemplo, en un precio: la rebaja que uno
logra es a costa de lo que percibe el otro. Es un mecanismo posible y positivo,
a veces insoslayable, pero desgastante y no completamente satisfactorio:
todos ganan algo y pierden algo.
Colaborar: ambas partes intentan alcanzar el ms alto grado de satisfaccin de

sus intereses y de los del otro, para irse con la mayor cantidad de logros posibles, lo que augura mayor satisfaccin, compromiso con el acuerdo y garantas
de cumplimiento. Es el ms representativo de la Escuela de la Negociacin
Colaborativa.
La Escuela de la Negociacin Colaborativa promueve valores tales como la comprensin, la inclusin y la responsabilidad.
O
Comprensin: Las personas hablan de los problemas desde sus perspectivas

particulares. Como stas a menudo estn cristalizadas, es difcil que puedan
transponerlas para asomarse a las de los dems. Es imprescindible que los
participantes puedan comprender los puntos de vista ajenos, aunque no concuerden con ellos. Este entendimiento es la nica manera de superar el
estancamiento en las posiciones individuales que supone el comienzo del proceso de decisin.
Inclusin: Todos tienen que tener alguna parte en la solucin y verse reflejados
en ella. Toda resolucin que el grupo adopte debe atender total o parcialmente
los intereses de todos. Alcanzar este objetivo implica poder instalar la delibera-
29
Mdulo 3
cin del grupo dentro de un esquema de pensamiento inclusivo, y no

exclusivo, o para decirlo sintticamente, en un esquema "y" en lugar de un
esquema "o"; un esquema "ambos", en lugar de "cada".
O
Responsabilidad: El desarrollo de un proceso participativo, en el que la dinmica se hace transparente, ensea a sus integrantes destrezas de pensamiento
conjunto, por lo que el grupo es conciente de la participacin que sus miembros tienen en la deliberacin y decisin alcanzada.
Las personas pueden adoptar distintos estilos segn los contextos donde se desenvuelven. No los hay mejores o peores, s ms funcionales para alcanzar mejores
soluciones. No son innatos, sino que todos pueden aprenderse, aunque la influencia
de la formacin personal y cultural puede ser determinante.
Le proponemos que relea el caso "Novedades en la villa"

y analice las siguientes cuestiones:
O
O
O
O
O
O
O
Determine los actores de este conflicto sobre la base del caso tal como es narrado.
Otorgue un nombre a cada uno de ellos.
Adjudique brevemente una exposicin de los argumentos que cada uno podra
esgrimir en la reunin.
Imagine la reunin entre todos y determine diferentes modalidades de comportamiento para esta negociacin.
Distinga las diferencias.
Imagine ahora qu sucede en el eventual encuentro imaginario si alguno de ellos
cambia su modalidad y la reemplaza por otra.
Determine quin realizara el cambio y cmo modificara el curso del encuentro.
Qu ventajas adjudica a cada modalidad? Qu desventajas?
Formas de Resolucin: Poder, derecho, intereses

Ms all de las intervenciones que puedan realizarse para prevenir los conflictos;
cuando dichas intervenciones no han dado el resultado esperado, deben ser abordados para su resolucin.
Los sistemas de resolucin de conflictos pueden apoyarse predominantemente en el
poder, en los derechos o en los intereses o necesidades que son elementos que, en
mayor o menor medida, aparecen en todos los conflictos.
Veamos a continuacin qu entendemos en cada uno de estos casos...
30
Mdulo 3
Situaciones
Basadas en el poder
Aquellas que se adoptan

en uso o no de compe tencias legtimas, es
decir basadas en atribu ciones normativas o al
menos no prohibidas,
pero que implican hacer
que las personas hagan
cosas que de otra man era no hubieran hecho.
Basadas en el derecho
Aquellas que se hacen

en aplicacin de las
normas jurdicas de
cualquier jerarqua que
sean.
Basadas en los intereses
Aquellas que atienden

a las necesidades de
los protagonistas de la
disputa.
Prevencin, resolucin, gestin

A propsito de la prevencin, resolucin y gestin de conflictos, veamos la siguiente
cita de William Ury extrada de su obra "Alcanzar la Paz":
"Tenemos por lo menos tres oportunidades importantes para canalizar el impulso vertical del conflicto que lleva a la destruccin, y convertirlo en un impulso horizontal, que
conduce al cambio constructivo. La primera de esas oportunidades consiste en prevenir el conflicto destructivo, impedir que emerja, abordando las tensiones latentes. La
segunda consiste en resolver cualquier conflicto abierto que se desa-rrolle. La tercera
en contener la escalada de las luchas de poder que temporariamente no pueden
resolverse. Lo que no se previene, se resuelve, lo que no se resuelve se contiene. De
modo que el lema del tercer lado es el siguiente. "Contener si es necesario, y resolver
si es posible, lo mejor es prevenir".
Prevencin
Si las personas estn capacitadas para reconocer las caractersticas de los conflictos ms frecuentes, ser ms fcil su deteccin y desactivacin oportunas.
Solo a manera de ejemplo, supongamos que entre los mltiples conflictos frecuentes
en las estructuras organizacionales, aparece un caso del llamado "acoso laboral"
sobre cuya presencia se ha puesto fuerte atencin ltimamente, encontrndose
prximo a ser materia de una ley.
Se llama acoso laboral al maltrato continuo y deliberado que recibe un trabajador
por parte de sus jefes y/u otros trabajadores para conseguir su destruccin psicolgica y lograr su salida de la organizacin.
31
Mdulo 3
El sujeto se convierte en blanco de ataques que terminan produciendo consecuencias que pueden llegar a ser altamente destructivas en el orden fsico y psquico.
Esta situacin no solo tiene efectos depredatorios en quien la padece, sino tambin
en la eficiencia de la empresa.
Si las personas que integran la organizacin estn capacitadas para advertir los
indicios de un posible conflicto, podrn buscar los caminos para su abordaje temprano, evitando los penosos efectos que su evolucin puede registrar.
Ahora, trate de recordar supuestos parecidos a los del ejemplo citado

precedentemente en el mbito de su tarea. Pueden relacionarse
con un compaero o alguien de distinta jerarqua.
Recuerde las formas que el conflicto adopt.
Hubo alguna intervencin destinada a modificar la situacin?
Si no la hubo, cul podra haber sido segn su criterio?
Pueden utilizarse los procesos de negociacin colaborativa para cualquier toma de

decisiones en una organizacin, ya sea una institucin o una empresa, sea aquella
de rutina o novedosa, donde sea necesario escuchar propuestas o aunar diferentes
puntos de vista.
O
O
O
Puede tratarse de la resolucin o no de un conflicto actual.

Ser preventivo de una disputa futura.
Estar dirigido a aspectos de las organizaciones privadas o expandirse hacia las
polticas pblicas.
Ligar en una deliberacin a las personas que integran un grupo o a los diferentes grupos que conforman conjuntos mayores.
Tener como objetivo compartir informacin, poder escucharse o trabajar para la
elaboracin de un documento, o una declaracin, o una toma de posicin con
relacin a un problema especfico, o la construccin de una normativa que
refleje los intereses del grupo.
1. Piense en alguna reunin con su equipo de trabajo para deliberar

o adoptar una decisin acerca de un tema que les concierne.
Luego, responda los siguientes puntos:
O
O
O
Quines fueron convocados, por quin? Quines asistieron, quines expresaron su opinin y cuntos efectivamente fueron escuchados o participaron en
la discusin?
Hablaron los de siempre? Hubo voces nuevas? Qu caractersticas tuvo su
actuacin?
Qu resultado se alcanz?
Salieron satisfechos? Usted sali satisfecho? Por qu?
32
Mdulo 3
O
O
Se trabajaron todos los temas que las personas plantearon?

El resultado fue producto de la conversacin?
2. Le proponemos esta situacin para reflexionar
sobre las posibles formas de intervenir en un conflicto familiar:
Supongamos que un padre desea visitar a sus hijos que viven con su madre y que,
en principio, ella no accede a ello por razones diversas. El padre puede ir a buscarlos al colegio y llevarlos consigo sin autorizacin, o puede entablar una accin judicial para que el juez decida, o puede intentar una instancia negociadora o mediadora con la madre tratando de conciliar las necesidades de todos de una manera
posible que respete las preocupaciones de todos.
Reflexionemos sobre este caso sobre el padre que desea ver a sus hijos:
O Su decisin de "raptarlos" al salir de la escuela, qu consecuencias traer?
Solucionar el conflicto? Atiende las necesidades de todos? Preserva la
relacin?
O Aplique las mismas preguntas a la decisin de acudir a la justicia.
O Aplique las mismas preguntas a la posibilidad de un dilogo con la madre, con
o sin la ayuda de un tercero, donde cada uno pueda expresar qu necesita y
se intente atender, simultneamente, a las necesidades de los chicos.
Formas de resolucin del conflicto

Ahora bien, cmo evaluar cules son las mejores formas de solucionar conflictos?
Segn Ury "las mejores formas de solucionar los conflictos son aquellas que tiendan
a asegurar la mayor satisfaccin para los participantes, la menor recurrencia del
conflicto, los costos ms bajos y la mayor preservacin de la relacin".
Ahora, le presentamos el caso "Qu sucede en la escuela" (caso provisto por una
experta mediadora perteneciente al Centro de Prevencin y Resolucin de Conflictos
de la Direccin Nacional de Promocin de Mtodos Participativos de Justicia, MJ y
DD. HH.).
Lalo detenidamente, dado que nos proporcionar material para aplicar los conceptos que estamos viendo:
En una escuela pblica primaria funciona, desde el inicio de este ao, un Centro
Cultural (organizado y autorizado oficialmente) donde se dictan en forma gratuita
distintas actividades artsticas para adultos, jvenes y nios. Dicho Centro se
encuentra abierto para otros colegios pblicos de la zona.
La Cooperadora de la escuela desde hace aos realiza actividades extra escolares
para los chicos de la escuela a cambio de una colaboracin no obligatoria. Gracias
a estas actividades algunos padres pueden ganar algn dinero, ya que la cooperadora les paga los cursos que dictan. Los chicos aprenden ingls, por ejemplo, por
la mitad de lo que le podra salir un curso privado y la cooperadora pudo ahorrar
$5.000.- gracias a estos ingresos.
33
Mdulo 3
Fue enorme el enojo cuando los padres de la Cooperadora se enteraron de que la

Directora haba autorizado el funcionamiento de un Centro Cultural sin consultarles.
Ahora, los padres quieren que las autoridades revoquen la autorizacin para que el
Centro Cultural funcione en esa escuela.
Directora de la Escuela: Hace siete aos que soy Directora de esta Escuela. Es un
establecimiento pblico con concurrencia de alumnos de clase media o de clase
media alta, considerada muy importante en la zona, donde los padres tienen y han
tenido un alto nivel de participacin en la vida escolar.
Creo que ellos quieren convertir la escuela en una escuela autogestiva. Esto me preocupa, he ledo sobre el tema, y pareciera que esta es la tendencia a la que va la
escuela pblica.
A principio de ao, cuando los funcionarios de la Secretara de Cultura se acercaron
hasta la escuela y ofrecieron poner el Centro Cultural me pareci una excelente idea
para que todo el barrio, sin importar la edad ni clase social, pudiera realizar actividades culturales en su escuela. A la vez, sent que esta podra ser una forma de
regular los avances de esta Cooperadora, que no solamente se ocupaba del edificio
de la escuela, sino que se entrometa en la formas en que se dictaban los contenidos pedaggicos.
Desde que se abri el Centro Cultural se acercan muchos chicos de las escuelas
del barrio que estn ms cerca de las zonas carenciadas y que en sus propios colegios no pueden realizar actividades extra-escolares porque a contra turno funciona
una escuela de adultos. Tambin se acercan adultos mayores para tomar cursos de
pera, yoga y literatura argentina.
Me parece bien que la escuela se encuentre cumpliendo en la comunidad un fin
social.
Como ofrec a la autoridades del Centro Cultural un escritorio en la Direccin, estos
gestos de convivencia armnica no han sido bien vistos por la Cooperadora, que ha
mantenido reuniones o encuentros donde s que he sido cuestionada. He recibido
varias notas de padres enojados, adems la portera del edificio se encuentra muy
enojada, pues la Cooperadora le pagaba algunos gastos que ella tiene con su hijo
discapacitado y ella abra y cerraba las puertas de la escuela en el contraturno,
tarea que ahora, al estar el Centro Cultural, ya no resulta necesaria.
En varias reuniones con estos padres los he visto muy enojados y desbordados.
Cooperadora: La Direccin de la Escuela no nos ha consultado para que funcione
un Centro Cultural en el contraturno. Esta ha sido una Cooperadora muy participativa
dentro de la institucin escolar, mantenemos la escuela en todos los detalles, siempre pintada, arreglada, limpia y ordenada, con los fondos que enva el Gobierno de
la Ciudad y con los cursos extracurriculares.
34
Mdulo 3
Nos sentimos muy enojados ya que hemos acompaado con nuestra participacin
en todo momento y cuando hay que tomar una decisin que afecta a nuestro desarrollo como Cooperadora y a nuestros hijos en su higiene y seguridad no se ha buscado nuestro consenso, se nos ha impuesto sin consulta.
Nuestra queja se funda en que este Centro Cultural ha hecho ingresar al establecimiento todo tipo de gente extraa a la escuela. Sostenemos, por ejemplo: "Nuestros
hijos comparten el bao con cualquiera." "Tuvimos que reorganizar nuestras actividades extra-escolares para que no se superpongan con el Centro Cultural."
"El padre que dictaba ajedrez, como no pudo arreglar los horarios, en vez de dar
dos veces por semana ahora da una". "Hemos tenido que suspender las clases de
ingls, ya que no se pueden dictar cuando las actividades el Centro Cultural, con
sus enseanzas de murga y candombe, alteran la tranquilidad que se necesita para
dictar otro idioma. Esto es lo que ms sentimos". "Ya no podemos estar tranquilos en
la escuela porque est llena de gente". "Sabemos que el Centro Cultural es importante para el barrio pero no entendemos por qu no nos consultaron", "seguramente
en el barrio habr otras escuelas para que pueda funcionar el Centro." "Que se vayan,
que se vayan,...que se vayan al CGP o a cualquier plaza a dictar esas murgas!"
Centro Cultural: Soy la coordinadora del Centro Cultural, dependiente de la
Secretara de Cultura, que funcion durante 5 aos en los galpones del ferrocarril. El
ao pasado ese espacio se privatiz y tuvimos que salir a buscar un lugar nuevo. En
el barrio los nicos lugares disponibles son las escuelas y algunos espacios de los
Centros de Gestin y Participacin y como la Secretara de Cultura y la de
Educacin tienen un convenio para compartir los establecimientos escolares, habl
con la supervisora del Distrito Escolar, quien recomend esta escuela.
Al principio estbamos muy contentos porque la Directora nos haba aceptado gustosa. La escuela tiene las comodidades ideales para el funcionamiento del Centro
Cultural, tambin es muy buena la ubicacin de la escuela porque es equidistante
de la zona de clase media y de la zona ms humilde del barrio.
El problema comenz apenas iniciadas las actividades con un grupo de padres que
se quejan, diciendo que la escuela se convirti en insegura y que estamos perjudicando sus actividades.
Si la cosa sigue as tendremos que pedir traslado porque en ese clima no se puede
trabajar, aunque sera muy bueno poder dialogar ya que el espacio es ptimo y otro
traslado hara que mucha gente deserte; adems ofrecemos cursos de lrica a la
que concurren gente de la tercera edad. El 70% de las personas que concurren al
Centro Cultural a tomar las clases son de la zona perifrica de la escuela y solamente el 30% son de otras zonas ms alejadas.
Durante estos meses la convivencia se ha tornado bastante difcil para nosotros, no
por las autoridades de la escuela. Tenemos restringido el uso de los baos, se nos
ha quitado el uso del telfono, y sabemos que se han quejado algunos padres
porque las autoridades nos han otorgado un espacio dentro de la Direccin de la
Escuela.
35
Mdulo 3
Pero si estos padres no quieren dialogar para encontrar un modo de convivencia

armnica, trataremos de buscar para el ao prximo una nueva escuela, con el consiguiente perjuicio que esto trae a los matriculados. Desearamos tener un espacio
para dialogar.
A partir de la lectura de este caso responda la siguiente pregunta:

Cmo seria una solucin basada en cada una de estas formas
de solucionar conflictos? No nos referimos a una buena o mala solucin,
sino a la naturaleza de las acciones que se adopten.
Generacin de Consensos
Otro aspecto importante de la prevencin de conflictos es la generacin de consenso acerca de las decisiones que las organizaciones deben adoptar.
Para que las decisiones que el grupo adopte alcancen el vigor necesario para su
implementacin y perdurabilidad en el tiempo, se requiere la participacin y el consenso de sus integrantes.
Los mtodos alternativos de resolucin

A continuacin, desarrollaremos los siguientes mtodos alternativos de resolucin de
conflictos:
O
O
O
O
Negociacin.
Mediacin.
Conciliacin.
Arbitraje.
Negociacin
Es la primera manera de abordar un conflicto, es decir, la posibilidad que tienen sus
actores de conversar acerca de posibles formas de solucin.
Este es el nico mtodo en el cual no interviene un tercero, y las partes conservan
para s todo su poder de decisin.
Esta negociacin puede desarrollarse bajo dos esquemas:
36
Mdulo 3
Negociacin
Esquema competitivo
Esquema colaborativo
Cada parte intenta salir

victoriosa de la situacin
obteniendo lo ms posi ble a expensas del otro.
Ambas partes trabajan

para que cada una se
lleve la mayor cantidad
de intereses satisfe chos.
Es un presupuesto de la negociacin que exista alguna posibilidad de comunicacin

entre los protagonistas, la cual, como hemos visto, frecuentemente se ha deteriorado.
Cuando no es posible para las partes avanzar en el tratamiento de su conflicto
pueden recurrir a un tercero.
La presencia o no de un tercero y la definicin de su rol permiten distinguir los mtodos de resolucin en autocompositivos y heterocompositivos, es decir, las partes
conservan todo su poder para determinar la forma en que resuelven su conflicto o
es el tercero quien lo resuelve por ellos, respectivamente.
Mediacin
Las partes o una de ellas pueden recurrir a un mediador. Para ello pueden concurrir
a un centro de mediacin o buscar un mediador privado.
El mediador facilitar la comunicacin entre las partes, sin proponer soluciones,
pero buscando que restablezcan su comunicacin. Las acompaa en el proceso de
toma de decisiones sobre su desacuerdo sin influir sobre ellas pero intentando
ampliar su mirada sobre la situacin que atraviesan y sus recursos para resolverla.
Conciliacin
Si las partes eligen el camino judicial o alguna va administrativa, es posible que
exista un espacio para una conciliacin.
En este caso dentro del contexto adversarial en que la situacin queda encuadrada
por ingresar en el marco contencioso, ya sea judicial o administrativo, aparece una
posibilidad de acercamiento de las partes para un acuerdo.
El conciliador puede proponer formulas de arreglo entre las partes, que de ser
aceptadas, podran constituir un acuerdo.
37
Mdulo 3
Arbitraje
De acuerdo con la naturaleza del caso las partes podran recurrir a un rbitro, es
decir, a un tercero elegido por ellas, bajo un procedimiento tambin acordado entre
s, que ser quien resuelva el conflicto, cuya decisin deben aceptar las partes.
Existen muchos otros mtodos de resolucin que llamamos alternativos, y su
difusin constituye el llamado movimiento de Resolucin Alternativa de Conflictos.
Estos mtodos representan una alternativa al proceso judicial, que es el mtodo
propuesto por el Estado como posibilidad para que los ciudadanos obtengan la proteccin de sus derechos.
El litigio siempre es un procedimiento ritual regulado por las normas de procedimiento, donde las partes intervienen a travs de sus abogados, poniendo el caso en
manos de un tercero, el juez, que resuelve segn los hechos probados en el expediente y en aplicacin de las normas jurdicas.
A diferencia de esta metodologa, los mtodos alternativos proponen procedimientos
ms flexibles, ms breves, ms centrados en las necesidades de las partes que en
la aplicacin del derecho, pero siempre dentro del respeto a este, y focalizados ms
en la percepcin actual de las partes sobre el problema que sobre la verdad acerca
de los hechos pasados, siempre en el intento de preservar, cuando es el caso, la
relacin futura de las personas.
Gestin
Cuando los conflictos no han podido prevenirse ni tampoco es posible alcanzar una
solucin por el momento, pueden ser administrados para que su evolucin no sea
daina para sus protagonistas ni para la organizacin.
Esto implica que quienes atienden al funcionamiento de la organizacin pueden
adoptar diversas acciones que eviten su escalada, como acuerdos transitorios,
espacios de comunicacin cuando es posible, en los que si bien no se llega a una
solucin definitiva, por lo menos se evita el desborde de la situacin hacia formas de
escalada ms agudas.

38
Qu es
y cmo funciona la
negociacin
colaborativa?
Mdulo 4
Qu es y cmo funciona la Negociacin Colaborativa?

Estilo competitivo
Analicemos, a continuacin, un caso que llamaremos "Naranja", propuesto por Ury:
Dos hermanas disputan por una naranja. Cada una la quiere para s. Como existe
solo una, la que se queda con ella gana todo, mientras que la otra pierde, y a la
inversa. Si resuelven partirla, ambas ganan un poquito y pierden otro tanto, con lo
cual tampoco quedan satisfechas.
Llega la mam y le pregunta a la hermana mayor:
- Para que quers esta naranja?
- Para hacer dulce.
Y le pregunta a la segunda:
- Para que quers la naranja?
- Porque tengo sed.
En este caso, al explorar qu busca cada una de las hermanas, es posible pensar la
satisfaccin simultnea de ambas, toda vez que una se quedar con la cscara
para hacer dulce, y la otra con la pulpa para hacer jugo.
Este es un ejemplo que se presenta slo con fines didcticos. Por lo general, como
es fcil imaginarse, los conflictos no se presentan tan simples o indoloros, pero tampoco su estructura bsica es necesariamente tan compleja.
Es bueno que quien opera con conflictos se acostumbre

a descomponerlo en partes menores ms simples
y observar cul es el ncleo de la situacin.
Como hemos visto, las partes pueden adoptar frente a su disputa un estilo competitivo, es decir, cada una luchar por la satisfaccin de sus propios intereses, desentendindose en este caso de la de los intereses de la otra parte.
En este caso, lo que obtiene cada uno para s es en desmedro del otro, porque
ambos visualizan un conjunto limitado de recursos, por ejemplo el dinero, de modo
que cuanto ms obtenga uno para s, ms pierde el otro.
Pero tambin pueden encarar la bsqueda de una solucin a travs de una negociacin colaborativa , es decir, donde ambas partes buscan aumentar los recursos
disponibles a fin de que se vaya con la mayor cantidad de intereses satisfechos.
En este caso se busca que ambos ganen, generndose una modalidad de "ganarganar" por oposicin al "ganar-perder" de la modalidad competitiva.
40
Mdulo 4
Negociacin colaborativa
Trataremos ahora el esquema conceptual que nos proporciona la negociacin
colaborativa, de enorme utilidad para los operadores de conflicto.
Ahora le proponemos la lectura del caso "Empresa Aire Puro" que, tambin, nos ser
de utilidad para analizar los temas que desarrollaremos:
Los vecinos de la planta industrial "Aire Puro" se quejan por las emanaciones txicas
que la fbrica produce, y afirman que viene produciendo efectos nocivos en la salud
de todos, particularmente de los nios.
Piden que cese la contaminacin y as lo plantean en una entrevista con los dueos
de la fbrica, quienes manifiestan que eso no es posible, ya que cambiar cualquier
procedimiento tiene un costo muy alto que no es posible afrontar sin cerrar la
empresa.
Como es sabido por todos, la planta da trabajo a buena parte del barrio, por lo que
ese cierre no conviene a nadie.
Posiciones
En todo conflicto lo primero que aparece son las posiciones.
Las posiciones son aquellos reclamos o pretensiones

que las partes hacen explcitos.
Generalmente, es la forma en que se presentan los pedidos y se rodean de razones

y motivos para darles ms fuerza y consistencia.
Frente a la posicin de una parte est la posicin de la otra, que no hace lugar por
las razones que sean, a lo expresado por la primera. En ese antagonismo aparece el
conflicto.
Consideremos el caso "Empresa Aire Puro":
Cules seran las posiciones?
Posicin de los vecinos del barrio: que cese la contaminacin.
Posicin de "Aire Puro": no es posible.
Como podemos ver, es muy difcil avanzar en el tratamiento de un conflicto hacia
una solucin, si nos quedamos con estas dos posiciones tajantes y rgidas: alguien
que pide algo y alguien que dice que no.
41
Mdulo 4
Por ello, Ury y Fischer proponen que las posiciones sean abandonadas lo antes
posible para poder avanzar hacia los intereses de las partes .
Intereses
Se entienden por intereses aquellas preocupaciones,
temores o necesidades que las partes tienen, cuya satisfaccin
estn buscando- concientemente o no- a travs de la formulacin
algo esquemtica de las posiciones.
Una manera de hallarlos es formularnos las siguientes preguntas:
Para qu o a causa de qu alguien pide lo que pide (la posicin)?
Para qu piden los vecinos que cese la contaminacin?
Preservar la salud del barrio (inters de los vecinos).
Cul es la causa por la que la fbrica sostiene que no puede hacer cesar la contaminacin?
No poder afrontar los costos de cualquier cambio (inters de la fbrica).
Si podemos encantar los intereses de ambas partes, nuestro conflicto deja de ser un
conflicto planteado en trminos de dos posiciones alguien que pide que cese la
contaminacin y alguien que dice que no es posible, para pasar a ser un conflicto
entre alguien que busca preservar la salud del barrio y alguien que no puede
afrontar los costos de estos cambios.
Como podemos observar, el replanteo del conflicto en trminos de intereses nos da
una presentacin ms amplia de ste. Parece ms factible pensar opciones en funcin de la satisfaccin de estos intereses que en funcin de la satisfaccin,
simultneamente imposible, de las posiciones.
Los intereses que cada actor tiene pueden ser muchos y diversos, no siempre concientes para ellos. Pueden clasificarse en:
O
O
O
Opuestos.
Diferentes.
Comunes.
En este caso:
O
O
O
Los opuestos se desprenden directamente de las posiciones.

Los diferentes son los enunciados antes, y s parecen posibles de atender.
El inters comn a ambas partes es que la empresa no se cierre para que
nadie pierda su fuente de trabajo.
El eje de la Negociacin Colaborativa est centrado en el trabajo sobre los intereses

diferentes, en el entendimiento que es la franja ms fecunda para la bsqueda de
nuevas opciones para el conflicto.
42
Mdulo 4
Opciones
Las opciones son las posibles soluciones que el conflicto puede tener
que atiendan a las necesidad es de todos los protagonistas.
Dentro de este esquema se alienta a que los actores busquen salidas ms creativas
que las que meramente se despenden de las posiciones -que cese o no cese la
contaminacin-, a la vez que respondan a las necesidades de todos.
En el caso de la fbrica, podra ser: el traslado de la planta a otro lugar que permita
que los obreros puedan seguir trabajando y que en ese lugar no haya riesgo para la
salud, a la vez que asegura la supervivencia de la empresa; la bsqueda conjunta
de algn financiamiento econmico que permita que la fbrica pueda modificar sus
procedimientos industriales para que cese la contaminacin y ello no implique el
cierre de la fbrica, etc.
Alternativas
Las alternativas son las posibilidades que cada parte tiene para abordar
su conflicto sin tener en cuenta la participacin voluntaria del otro,
por ejemplo, buscar la va judicial, tomar acciones de fuerza,
abandonar el conflicto, etc.
As se van seleccionando opciones, mejorndolas hasta construir una propuesta.

Esta propuesta es, por lo general, mejor de lo que podran obtener sin contar con el
otro, por ejemplo, si hacen una denuncia penal, o recurren a los tribunales, o se
desentienden del asunto porque si estas posibilidades son mejores en todos sus
aspectos (tiempo, costos, desgaste de la relacin, posibilidad de recurrencia del
conflicto, insatisfaccin) optarn por stas.
Las propuestas son las opciones que se elaboran, analizando

sus posibilidades efectivas de implementacin, a la luz de diferentes
criterios objetivos, como la l ey, la tcnica, etc. que permiten ir
construyendo una posible solucin que sea mejor que la alterna tiva
qu e c a da par t e t i en e a f u er a , po r qu e s i n o r ec u r r i r a n a s t a .
Trasladada la propuesta a la otra parte y aceptada por sta, podr constituir un

acuerdo que d solucin al conflicto.
Volviendo al caso "Empresa Aire Puro", imaginemos que alguien

propone que la empresa tome un crdito bancario.
43
Mdulo 4
De acuerdo con las normas jurdicas generales o estatutarias,

puede la empresa tener un crdito? O desde el punto de vista de las
reales
posibilidades fcticas: Podr obtenerlo? Podr comprometerse a pagarlo?
Este es un esquema muy simplificado del enfoque conceptual de un conflicto. Pero
en toda situacin, es posible distinguir estos elementos. Hacerlo ayuda a la mejor
negociacin entre las partes.
Mejor negociacin
Entendemos por mejor negociacin aquella que logra la mayor
sati sfaccin posibl e de l as necesi dad e s pri o ri tarias d e l as part es.
Tambin la mejor negociacin debe:

Preservar la relacin entre las partes.
Favorecer el mantenimiento de la comunicacin.
O Tender a separar a las personas del problema, en un intento por mejorar la
negociacin.
O
O

44
En qu casos
podemos recurrir
a la mediacin?
Mdulo 5
En qu casos podemos recurrir a la mediacin?

Supongamos que cualquiera de nuestros personajes considera que no han podido
avanzar en su negociacin para buscar una salida a sus desacuerdos. Les es muy
difcil reunirse; cuando logran hacerlo, el dilogo es deficiente, comienzan los ataques
personales, la dificultad en centrarse en los temas a tratar, en salir de las posiciones
rgidas y defensivas en que se encuentran, hablan mucho sobre sus argumentos
y poco de lo que necesitan, mucho menos, por cierto, de lo que necesita el otro.
Preocupados por la dificultad para dar solucin a su conflicto, alguien les sugiere la
posibilidad de recurrir a un mediador.
Puede ser que la situacin se plantee con relacin a un conflicto individual o personal.
Conflicto individual o personal

Le proponemos que lea el caso "Juan y su vecino":
Juan: Estoy atravesando una situacin difcil con (vecino-amigo-empleadoresposa-inquilino).
Amigo: Por qu no vas a un mediador? Yo tuve una situacin parecida y fui a un
centro de mediacin. Le pregunt a mi abogado y me dijo que tena esa posibilidad y
que era gratis. Fui, ellos citaron a la otra parte, nos reunimos e hicimos un acuerdo.
Juan: Dnde debo ir?
Amigo: Yo fui a Uruguay 643 2 piso -es el Centro del Ministerio de Justicia-, pero
tens otros centros en los CGP. Hay Centros Barriales del mismo Ministerio en la
Defensora del Pueblo, en el Colegio de Abogados. Todos ellos muy buenos, segn
me han dicho. S que tambin se puede ir a un mediador privado.
Juan acude al Centro de Mediacin, explica la situacin en que se encuentra:
Juan: Quisiera saber qu puedo hacer con este problema (lo explica)...
Recepcionista: Bueno, lo que este Centro puede hacer es ofrecerle un servicio de
mediacin.
Juan: Qu es exactamente la mediacin?
Recepcionista: Se trata de un proceso a travs del cual un tercero neutral -el media
dor- rene a las personas que estn en conflicto y las ayuda a que puedan alcanzar
un acuerdo. Lo que hace es facilitar el dilogo entre ustedes y que puedan encontrar una salida. l no les dar la solucin, pero ayudar a que la encuentren, para
que sea algo que se adapte a sus necesidades.
46
Mdulo 5
Juan: Y cmo hacemos para que ellos vengan?

Recepcionista: El Centro los citar a una reunin que fijaremos ahora mismo.
Juan: Y si no vienen?
Recepcionista: Puede suceder, y usted no habr perdido nada, ms que estos das,
y ver cmo desea seguir.
Juan: Es muy difcil hablar con ellos. Yo no quiero ni verlos.
Recepcionista: El mediador est entrenado para ayudarlos, eventualmente puede
reunirse con cada uno por separado pero, por lo general, en una cuestin como
esta intenta que conversen todos juntos.
Juan: Puede salir cada cosa!
Recepcionista: La conversacin es siempre confidencial, en ningn caso trasciende
fuera de la reunin lo que all se habla. Es una obligacin para el mediador y para
todos. Pero es importante que los temas se abran para poder avanzar
Juan: Debo venir con un abogado?
Recepcionista: No necesariamente en este marco comunitario. Cuando se trata de
una mediacin previa a un juicio, la ley marca la necesidad de la presencia de un
abogado. Siempre es muy bueno que usted est asesorado, de modo que si concurre con su abogado, ser bien recibido.
Para ms informacin sobre servicios de mediacin, puede ingresar en

http://wwwww.jus.gob.ar/mediacion-y-resolucion-de-conflictos-aspx
w.jus.gov.ar particularmente http://www.pmp.jus.gov.ar/
Conflicto en las organizaciones

Veamos a continuacin algunas particularidades del conflicto, tal como puede presentarse en una organizacin y cules son las posibilidades de intervencin.
Cuando se trata de un conflicto dentro de una organizacin, no es tan fcil que esta
abra sus conflictos a la intervencin de un tercero, pero puede apelarse a funcionarios internos que podran cumplir este rol, desarrollando un proceso informal basado
en las caractersticas que se describen aqu y en la utilizacin de las destrezas que
se desarrollarn ms adelante.
Naturalmente, es un proceso anlogo a la mediacin en su sentido profesional, que
puede colaborar en la bsqueda de la conciliacin entre las partes. El tercero tiene
que poder ser visualizado por las partes en una situacin neutral y confiable para
ambas.
47
Mdulo 5
Tambin, como usted pertenece a un organismo oficial, es posible que los conflictos
que tienen lugar en la comunidad le sean trados para su anlisis y eventual intervencin. En ese caso, aun sin mediar en ellos, puede apelar a las destrezas bsicas
de la mediacin, o proponer la intervencin de un mediador o facilitador.
Es decisiva para el xito del proceso que se inicia la confianza en la figura de este
tercero, ya sea por sus caractersticas personales y profesionales o por el espaldo
institucional con el que cuenta.
La mediacin es un proceso por el cual un tercero neutral ayuda

a las partes en el proceso de toma de decisiones con rel acin
a un conflicto, tratando de trabajar ms sobre la base de sus
necesidad es que sobre las posiciones iniciales.
Caractersticas de la mediacin
Se trata de un proceso:
O
Autocompositivo: Las partes son quienes resuelven su solucin, no el mediador.
Confidencial: Para facilitar la franqueza de las partes se provee un espacio

reservado donde se conviene no contar fuera de ese mbito lo que all se
hable, mucho menos en un juicio posterior. La obligacin compromete a todos,
sobre todo al mediador.
Voluntario: Las personas participan en la mediacin voluntariamente, pueden

venir o no, permanecer o no, acordar o no.
Flexible: Si bien hay una secuencia de tareas a desarrollar en la mediacin, el

procedimiento es adaptado por el mediador de acuerdo con la situacin concreta.
Focalizado en el futuro: El mediador intenta que las partes se concentren ms

en construir un posible escenario de solucin hacia el futuro que en la revisin
de los hechos del pasado. Por ello, no se trabaja con pruebas de lo que pas,
sino con la percepcin de las partes de su problema actual, en funcin de una
posible solucin con miras al futuro.
48
Mdulo 5
Rol del Mediador

El mediador es:
Mediador
Neutral
Imparcial
En ningn caso traslada sus

propias opiniones a la mesa.
Trabaja para ambas partes

por igual.
Qu hace el Mediador?
NO
O
O
O
O
SI
No propone.
No aconseja.
No juzga.
No resuelve.
O
O
Facilita la comunicacin.
Ayuda a ampliar el pensamiento
hacia nuevas soluciones.
Conduce el proceso.
Mediacin
Actualmente existe una instancia de mediacin obligatoria, en la jurisdiccin nacional
federal,
previa a la iniciacin de la mayora de los juicios civiles y comerciales. Es obligatoria
la concurrencia a la primera reunin, de las personas involucradas en un conflicto,
con la compaa de sus respectivos abogados.
Este sistema est regulado en el plano nacional, por la Ley N2658 9 vigente desde el
Este
sistema
est
regulado
por la Ley N
24 573, vigente
desde el N
ao
1996, yLas
su
ao 2010,
y su
Decreto
Reglamentario
n 1467/11
y la Resolucin
2740/12.
decreto
reglamentario,
N
91/98.
Las
tareas
de
habilitacin
de
mediadores
y
control
tareas de habilitacin de mediadores y control del Registro del los mismos estn a cargo
ydel
registro
de este
sistemay estn
asignadas
al Ministerio
de Justicia
y Derechos
Ministerio
de Justicia
Derechos
Humanos
de la Nacin,
a travs
de la Direccin
Nacional
de
Mediacin
y
Mtodos
Participativos
de
Resolucin
de
Conflictos.
Humanos, a travs de la Direccin Nacional de Promocin de Mtodos Participativos
http://www.jus.gov.ar
de
Justicia. http://www.jus.gov.ar, Secretara de Justicia y Asuntos Registrales,
Direccinexiste
Nacional
de Promocin
de Mtodos
de Justicia.
Tambin
la mediacin
comunitaria
dondeParticipativos
en forma individual
o grupal frente a
situaciones problemticas, de comn acuerdo, se convoca a un mediador para que
Tambin en
existe
la mediacin yvoluntaria,
donde
grupos
colabore
la comunicacin
en el proceso
de personas
resolucin.o Este
tipoen
desituaciones
mediacin puede
desarrollarse
cualquier de
jurisdiccin
y en forma
externa
a lasque
regulaciones
problemticasenconvocan,
comn acuerdo,
a un
mediador
colabore de
en la Ley
26589.
La
mediacin
vecinal
es
un
ejemplo
de
este
tipo
de
mediacin
comunitaria
y
comunicacin y en el proceso de resolucin. Este tipo de mediacin puede desarrolcontribuye
a
la
responsabilidad
y
a
la
inclusin
social
a
la
que
nos
referimos
en
el
mdulo
larse en cualquier jurisdiccin y en forma externa a las regulaciones de la Ley N 24
3. La mediacin tambin se aplica a los conflictos dentro de los mbitos escolares,
573. La mediacin vecinal es un ejemplo de este tipo de mediacin voluntaria y convecinales, penales, penitenciarios y otros con muy buen resultado. Varias provincias
tribuyesu
a la
responsabilidad
y la inclusin
la que nosprovinciales
referimos en
ellamdulo
tienen
propia
ley de mediacin,
aplicablesocial,
en susa territorios
con
3,
pginas
22
y
23.
legislacin correspondiente a cada jurisdiccin.
49
Mdulo 5
Le proponemos que mencione cul/ es de las caractersticas de la

mediacin puede identificar en el caso Juan y su vecino.
Algo ms sobre el proceso de mediacin

Una vez que ha sido pedida la intervencin de un mediador por alguno de los protagonistas, este se ocupa de citar a las partes a una primera reunin que, por lo
general, es conjunta, es decir, con todas las partes presentes.

50
Qu destrezas bsicas
de la comunicacin
facilitan el dilogo
entre las partes?
Mdulo 6
Qu destrezas bsicas de la comunicacin

facilitan el dilogo entre las partes?
La mediacin no es otra cosa que una conversacin conducida por el mediador. En
su esfuerzo por facilitar el dilogo entre las partes, todo mediador recurre a algunas
destrezas bsicas de la comunicacin.
La comunicacin comprende:
el discurso verbal, es decir, el expresado a travs de las palabras;
O el no verbal, ese lenguaje silencioso que acompaa nuestras palabras o las
reemplaza, como los gestos, las miradas, las actitudes corporales, que tambin
envan mensajes, muchas veces ms efectivos, aunque tal vez menos precisos,
que las palabras.
O
Algunas destrezas bsicas

Las destrezas que son consideradas bsicas para un adecuado tratamiento del conflicto son:
O
O
O
Escucha.
Parafraseo.
Preguntas.
Escucha
La primera habilidad clave para el desarrollo de una mediacin, y en realidad para
cualquier conversacin, es la posibilidad de escuchar.
Implica poner a disposicin de nuestro interlocutor toda nuestra atencin y nuestra
receptividad, alentando a que relate la situacin que le preocupa. No quiere decir
justificar o dar la razn, sino recibir la expresin del otro tal como el otro la manifiesta.
Quien escucha bien se abstiene de desaprobar, juzgar, pontificar o minimizar.
Para ello, no es necesario hablar poniendo de manifiesto lo que pensamos, basta un
gesto, o una mirada o una disposicin corporal.
Todas estas actitudes restringen a quien est hablando y traban su libertad para
desplegar su pensamiento, tan necesario para poder conocer lo que piensa y lo que
necesita con relacin a su disputa.
A pesar de que la escucha aparece como una habilidad innata y espontnea que no
requiere entrenamiento, las personas suelen escucharse poco.
52
Mdulo 6
Cuando las personas se sienten no escuchadas, insisten con sus argumentos. Esta
reiteracin fortalece sus posiciones y nos aleja del intento de acercamiento a travs
de la comunicacin.
Piense en una breve ancdota, no necesariamente un conflicto, e imagine la
situacin en la que usted se la narra a alguien. Mejor an, si puede, hgalo
mediante una representacin. Su interlocutor adopta las siguientes actitudes:
1. No dice nada, pero no lo mira a usted; peridicamente busca algo en su agenda
o su celular, o el reloj.
2. Su interlocutor no dice nada, pero hace signos de negacin con su cabeza,
peridicamente.
3. Su interlocutor lo interrumpe con preguntas insistentes respecto de lo que usted
est contando.
4. Su interlocutor lo interrumpe con preguntas que nada tienen que ver con lo que
est contando.
5. Su interlocutor lo interrumpe diciendo: "Bueno, no hay que hacerse problema, no
pasa nada!
6. Su interlocutor lo interrumpe con esta frase: "Bueno, yo te voy a decir lo que hay
que hacer en estos casos. Vos tens que"
7. Su interlocutor lo interrumpe y le dice: "Lo que YO hago en estos casos es"
"Esto es lo que yo hice"
8. Su interlocutor lo escucha como usted quiere ser escuchado. En qu se evidencia?
9. Qu efectos produjo cada reaccin en su relato? Cmo lo alent o desalent?
Parafraseo
Una manera de mostrar que hemos escuchado es recurrir al parafraseo. Veamos el
siguiente ejemplo:
Juan: Es una tortura vivir con los ruidos del taller, esta gente es desconsiderada,
malos vecinos y no han intentado solucionar nada hasta ahora de lo que hemos
pedido. Es ms, nos contestan de mala manera los reclamos, o ni siquiera nos contestan.
Mediador: Veamos si le comprend bien: lo que usted nos dice, Juan, es que el
problema son los ruidos que provienen del taller vecino, que pese a los intentos de
ustedes, hasta ahora no han podido ser solucionados. Entend bien?
El parafraseo implica:
O
O
O
sintetizar lo dicho por las partes.

ordenarlo.
neutralizarlo, es decir, quitarle la fuerza emotiva que el hablante le imprime.
53
Mdulo 6
Permite as que sus palabras sean escuchadas en un tono distinto, ms equilibrado

y en consecuencia s puedan ser odas, a la vez que revela que quien las dijo, ha
sido realmente escuchado por el mediador.
Parafrasee este prrafo

He trabajado en este sector por ms de veinte aos, y nunca tuve un problema.
Jams una inasistencia sin avisar o injustificada, siempre quedndome fuera de hora
y aceptando todo trabajo que se me encomendara aunque no correspondiera y
ahora vuelvo a mi casa y me encuentro con un telegrama citndome por un sumario.
Esta es la forma cmo se me paga! Precisamente cuando me falta poco tiempo
para iniciar mis trmites jubilatorios! No es justo!
Parafraseo:
Preguntas
El mediador evita hacer afirmaciones para dar lugar a la palabra de las partes en
lugar de la propia.
Su modalidad natural es preguntar a las partes, a fin de que sean ellas las que
respondan, poniendo la informacin y sus opiniones sobre la mesa, abstenindose
de hacerlo l desde su rol de mediador.
Preguntar permite al mediador obtener las respuestas de las partes, no involucrarse
dando consejos, o imponiendo sus pensamientos. De este modo preserva su neutralidad, condicin bsica de su tarea.
La herramienta ms til para ello son las preguntas abiertas, es decir, aquellas que
comienzan con:
Preguntas abiertas:
O Qu?
O Cmo?
OQuin?
O Para qu?
ODnde?
Es as que en lugar de decir:
Usted es quien ocasiona con su taller estos ruidos que afectan a su vecino?
Pregunta:
Cmo es la cuestin de los ruidos que menciona Juan?
La primera pregunta es cerrada, ya que se responder por s o por no, dando muy
poco margen a la ampliacin de la respuesta. A la vez sugiere que el mediador ha
54
Mdulo 6
adoptado la versin de la otra parte; la segunda es una pregunta abierta, dirigida al

mismo tema, pero que da lugar a que el destinatario se explaye con ms libertad,
sin que presuponga una postura determinada del mediador.
El lenguaje del mediador: la pregunta

(Por Mara Elena Caram y Diana Eilbaum)
Introduccin
Este artculo slo tiene por objeto acercar a la prctica de los mediadores una breve
sistematizacin de algunas herramientas comunicacionales que sin duda conocen y
utilizan. No pretende, por cierto, ser un anlisis riguroso del lenguaje de la
mediacin (tema fascinante por otro lado), por lo que pedimos de antemano disculpas por las imprecisiones desde el punto de vista lgico y desde la teora de la
comunicacin que puedan deslizarse. Aclaramos tambin que la puntuacin estar
centrada en el mediador, sin desconocer por ello la interaccin mutua que configura
la mediacin.
El modo natural de expresin del mediador es interrogativo . El mediador pregunta,
siempre pregunta.
Rara vez recurre al modo afirmativo. Afirma, por ejemplo, cuando explica en la apertura de la mediacin las pautas del procedimiento a los participantes (ms con la
intencin de convenir que de describir); o las recuerda posteriormente (y en ese
caso la intencin es ligeramente prescriptiva); cuando parafrasea los dichos de las
partes, o cuando resume despus de intercambios desordenados o sesiones esparcidas en el tiempo o para dejar atrs un aspecto que entiende superado.
Mucho menos an recurre al modo negativo. Lo hace cuando necesita correr a las
partes de un sendero intil para avanzar hacia el acuerdo o cuando se desvan de
las pautas del procedimiento -suele combinarse con el modo imperativo-, pero generalmente esta expresin va seguida de una sugerencia positiva donde se invita a
las partes a algn comportamiento productivo para el progreso de la mediacin ("No
me diga lo que no quiere, dgame lo que s est dispuesto a hacer").
El mediador pregunta con muchos propsitos. Pregunta, por ejemplo, para saber de
qu trata la disputa; pregunta tambin para obtener informacin, o para confirmar o
para ampliar la mirada de las partes desplazndolas hacia otros aspectos del conflicto o para provocar reflexin. Cada finalidad condiciona un estilo de pregunta y
merece una oportunidad determinada dentro de la mediacin.
55
Mdulo 6
1. Formule tres preguntas abiertas y tres preguntas cerradas

a la persona que enunci el prrafo del ejercicio de parafraseo.
Ejemplo:
Abierta: Qu deca el telegrama?
Cerrada: Sabe de qu se trata?
2. Observe las diferencias entre ambos tipos de respuestas.
Secuencia
Naturalmente, todas estas tcnicas se dan en una secuencia espontnea:
O
O
O
El mediador pregunta.
Las personas contestan.
El mediador las escucha y parafrasea, cuando estima que es til.
As se va desarrollando el clima de conversacin buscado en la mediacin, intentando evitar un clima imperativo o indagatorio.
A modo de integracin de los conocimientos y las herramientas

adquiridas a lo largo del Curso, le proponemos que analice
cada uno de los conflictos presentados a luz de este esquema.
Relalos.
O Busque las posiciones de las partes a travs de la pregunta: qu pide cada
uno?
O Busque ahora los intereses de las partes bajo la pregunta: qu necesita cada
uno?
O Intente expresar el conflicto en trminos de estos intereses: cmo podemos
hacer para satisfacer el inters de A... y de B...?
O Piense en opciones que satisfagan ambos intereses, con total libertad, sin pensar si son buenas o malas, mejores o peores, posibles o no.
O Analcelas a la luz de su posibilidad objetiva: es posible esta opcin desde el
punto de vista legal?
O Analice la alternativa de cada parte bajo la pregunta: qu puede hacer cada
parte si no acuerda en esta negociacin?
O Formule una propuesta tomando una opcin que satisfaga ambos intereses y
sea mejor que la alternativa.
O
Antes de cerrar nuestro curso

Hemos intentado desarrollar una cierta sensibilidad frente a los conflictos. Tal vez
tomar conciencia de su inevitabilidad y su posible abordaje constructivo, para
obtener de ellos un progreso para el grupo o para sus protagonistas.
56
Mdulo 6
Brindamos un concepto, trazado un mapa destinado a distinguir sus elementos,

analizado su dinmica y las distintas intervenciones a que puede dar lugar.
Tambin, mencionamos la etapa de la prevencin, ubicando all la facilitacin como
mtodo de posible abordaje, as como hablamos de la negociacin, la mediacin, la
conciliacin, el arbitraje y el juicio como mtodos de resolucin.
Detallamos particularmente las caractersticas de la mediacin y el rol del mediador,
y sus destrezas comunicacionales bsicas.
Ahora bien, para ser un mediador profesional se requiere avanzar en la capacitacin
con un entrenamiento especial.
Sin perjuicio de ello, cada uno en su mbito probablemente se encuentre en contacto permanente con situaciones conflictivas. Siempre puede desplegar un rol til para
colaborar en la desavenencia, tanto para detectarla como para prevenirla, o en su
caso, buscar formas de resolucin. Cuando ello no es posible, gestionarla, para que
la situacin no se desborde.
Ello no quiere decir que se transforme en un mediador profesional, pero proporcionar una escucha atenta, ayudar a reflexionar a las personas, a que se escuchen
entre s y alentarlas a que busquen sus propias soluciones, s puede hacerse con
buenos resultados.
Los disputantes, enojosa o dolorosamente enfrentados entre s, deben poder experimentar el alivio que esta intervencin implica.
Nuestra experiencia como mediadores as nos lo ha enseado, por lo que convocamos a aquellos que sientan particular afinidad con la tarea, a ahondar estas
nociones primeras que hemos intentando trasmitir en este curso a partir de la lectura
de la Bibliografa incluida en este curso.
Muchas gracias por su esfuerzo y tenacidad y buena suerte en la aplicacin de sus
aprendizajes!
Para finalizar, lo invitamos a realizar la evaluacin que se encuentra disponible

en el EVA del Curso.
57
Bibliografa
Bibliografa recomendada
Jars, Xess Rodrguez: Educacin y conflicto. Gua de educacin para la convivencia. Madrid, Editorial Popular, 1998.
Nat, Alejandro. Rodrguez Querejazu, Mara Gabriela. Carvajal, Liliana. Mediacin
comunitaria. Conflictos en el escenario social urbano. Buenos Aires, Universidad,
2006.
Salvat, Raymundo. Tratado de Derecho Civil Argentino. Buenos Aires, TEA, 1958.
Lederach, Juan Pablo y Chupp, Marcos. Conflicto y violencia? Guatemala, Semilla,
1995.
Ury, William. Alcanzar la paz. Diez caminos para resolver conflictos en la casa, el
trabajo y el mundo. Buenos Aires, Piados, 2000.
Floyer Acland, Andrew. Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las
organizaciones. Barcelona, Paids, 1990.
Ury, William. Brett, Jeanne.Goldberg, Stephen. Cmo resolver las disputas. Diseo
de sistemas para reducir los costos del conflicto. Buenos Aires, Rubinzal-Culzoni,
1995.
Fisher, Roger y Ury, William. S De acuerdo! . Bogot, Grupo Editorial Norma, 1995.
Entelman, Remo. Teora del conflicto. Barcelona, Gedisa, 2005.
Watzlawick, Paul. Beavin y Jackson. Teora de la comunicacin humana. Barcelona,
Herder, 1986.
58

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Aproximaciones a la idea de conflicto

Una situacin personal vivida como conflictiva. Recordarla a grandes rasgos,

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Su tarea futura frente a los conflictos es lograr el pasaje de la connotacin

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Cristalizar problemas ocultos, permitir el

Analizar prejuicios, intercambiar puntos

Replantear estrategias de comunicacin

Este tema se profundizar ms adelante en el apartado "Valor constructivo del conflicto"...

Le proponemos que reflexione sobre las siguientes cuestiones:

Hemos despejado la violencia o agresin como caracterstica definitoria de los conflictos.

Introduccin a la Prevencin y Resolucin de Conflictos

Veamos entonces cual es la definicin de conflicto que utilizaremos en este curso...

Confl icto es la divergencia percibida de intereses

Divergencia: No es necesario que la incompatibilidad llegue al punto de una

Percibida: No es necesario que dicha divergencia sea real, es suficiente con

Tambin en trminos del mismo Pruitt podemos entender que:

El conflicto es la creencia de que las aspiraciones de las partes

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Para hacer referencia a los conflictos comunitarios, veamos cmo se clasifican:

Para precisar las distinciones en este aspecto, definiremos comunidad "como un

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Ahora, identifique sobre qu trata el conflicto "Las dificultades de simplificar".

Aspecto dinmico del conflicto:

Introduccin a la Prevencin y Resolucin de Conflictos

De este modo, cuando ms necesaria debera volverse la explicacin con el otro,

Mensajes puestos en palabras.

Es muy importante poner el acento en este aspecto del proceso porque

Introduccin a la Prevencin y Resolucin de Conflictos

Resulta clara la importancia de las intervenciones tempranas

Indicios del surgimiento en el conflicto

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Volviendo al caso "Las dificultades de simplificar", le preguntamos: