TEMA

1.1. LA DIRECCIN DE OPERACIONES

La produccin es la creacin de bienes y servicios. La direccin de operaciones es la serie de
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en
productos.
Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de
produccin que tienen lugar en una organizacin se denominan habitualmente operaciones o
direccin de operaciones.

Para producir bienes y servicios, las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones que son
elementos necesarios para la supervivencia de la propia organizacin. Estos son marketing,
produccin/operaciones y finanzas contabilidad.

Nos vamos a centrar en la direccin de operaciones, por cuatro razones fundamentales:
1.
Permite estudiar cmo se organizan las personas para emprender un proyecto productivo.
2.
Adems, nos permite conocer cmo se producen los bienes y servicios.
3.
Por otro lado, estudiamos direccin de operaciones para entender qu funciones realizan
los directores de operaciones.
4.
Es una de las actividades que generan ms costes en cualquier organizacin.

El proceso de direccin consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.

Historia de la direccin de operaciones
Eli Whitney: popularizacin de los componentes intercambiables
Frederick W. Taylor: seleccin de personal, planificacin y control, y estudio de movimientos
Taylor, Gantt, Frank y Gilbreth: cul es la mejor forma de producir
Taylor: la direccin debe asumir ms responsabilidades (asignar el puesto adecuado a los
trabajadores, facilitar la formacin adecuada, proporcionar mtodos adecuados de trabajo y
herramientas, y establecer incentivos justos por el trabajo a realizar)
Henry Ford y Charles Sorensen: cadena de montaje
Walter Shewhart: control de calidad
Ingeniera industrial, direccin cientfica, ciencias puras y ciencias informticas

Es importante destacar las variaciones y diferencias dentro del sector servicios. Definiremos
servicios como el conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparacin, administracin
del Estado, hostelera, transporte, seguros, comercio, finanzas, propiedad inmobiliaria, educacin,
abogaca, medicina y ocio. Algunas diferencias entres los bienes y servicios:

Los servicios son normalmente intangibles

Generalmente, los servicios se producen y consumen simultneamente

Los servicios son habitualmente nicos

Gran interaccin con el cliente, por lo que son difciles de normalizar y automatizar

La definicin del producto es inconsistente

Se basan normalmente en conocimientos

Se proveen generalmente de forma dispersa

Son personalizables
A pesar de estas diferencias, la distincin entre bienes y servicios no est completamente
delimitada. Casi todos los servicios son una mezcla entre un producto tangible y un servicio
propiamente dicho. En caso de que esto no sea as, se denomina servicio puro.

Actualmente, vivimos en un mundo en continuo cambio, lo que implica predecir habitualmente de

forma correcta el rumbo de nuestra propia organizacin. Es por ello que hoy en da, la direccin de
operaciones debe enfrentarse a una serie de retos:

Enfoque global, producto de la facilidad y descenso de los costes de la comunicacin y el

transporte. La globalizacin de los mercados ha provocado a la par que los recursos en
forma de materiales, el talento y el trabajo tambin se han globalizado. Para afrontar
esto los directivos responden con innovaciones que generan y envan rpidamente
ideas, componentes y bienes acabados, donde y cundo se necesita.

Ejecucin just in time, con el objetivo de reducir inventarios, desde materias primas
hasta bienes acabados.

Asociacin en la cadena de suministros, lo cual requiere de proveedores que conozcan

mejor las necesidades del cliente final. Esto urge a estrechar lazos con aquellos que
tienen un papel vital en la cadena de suministros.

Rpido desarrollo del producto, con estructuras de gestin y tecnologa rpidas, y alianzas
que son ms eficaces.

Personalizacin a gran escala, mediante procesos de produccin lo suficientemente

flexibles para satisfacer los caprichos individuales de los consumidores.

Potenciacin de los empleados, lo cual exige una mayor competencia en el puesto de

trabajo.

Produccin respetuosa con el medio ambiente

tica

La productividad es el cociente entre la produccin (bienes y servicios) y los factores productivos
(recursos). La productividad es una forma de valorar la eficiencia de una organizacin.
La eficiencia significa realizar bien el trabajo, con un mnimo de recursos y de desperdicio.
Importante es diferenciar dicho termino de eficacia, lo cual supone llevar a cabo lo que se
pretenda.


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Existen dos formas distintas de medir la productividad, en funcin del nmero de inputs que se
analicen. De esta forma se distingue entre productividad de un solo factor y productividad de
mltiples factores o productividad total de los factores.
A la hora de analizar la productividad, debe tenerse en cuenta los siguientes problemas que se
presentan:
1.
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y la produccin resultante sean
iguales.
2.
Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad
de los que el sistema no es directamente responsable.
3.
Pueden faltar unidades de medida exactas.

A continuacin, se enumeran los tres factores crticos para la mejora de la productividad:
1.
Trabajo, donde las variables clave para la mejora de la productividad son:
a.
Formacin bsica adecuada para una mano de obra eficaz
b.
La dieta de la mano de obra
c.
La infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo, como el transporte o la
sanidad

d.
e.

Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores

Una mano de obra mejor aprovechada con un mayor compromiso con la
organizacin
2.
Capital. Los seres humanos utilizan herramientas, las cuales se obtienen mediante
inversiones en capital. Esto es un requisito necesario, pero no suficiente para mejorar la
productividad. El intercambio entre capital y trabajo es continuo.
3.
Gestin, factor de produccin y recurso econmico. Comprende las mejoras producidas
por la utilizacin del conocimiento y la aplicacin de la tecnologa. Hoy en da vivimos en
lo denominado como sociedad de la informacin, donde la mayor parte del capital
humano ha pasado del trabajo manual a tareas tcnicas y de tratamiento de la
informacin, que requieren una formacin continua.

Adems, la medida de la productividad es especialmente difcil en el sector servicios, donde el
producto final es difcil de definir. En algunos casos se pueden hacer ajustes para tener en cuenta
la calidad del producto vendido, pero no sobre la calidad de la presentacin de las ventas o sobre
la ventaja de tener una mayor gama de productos. La medida de la productividad requiere de
inputs y productos concretos.
Como la actual economa de servicios ha aumentado de tamao, ha habido un incremento ms
lento de la productividad. Las razones fundamentales por las que es tan complicado mejorar la
productividad en dicho sector se deben a que el trabajo es:

Intensivo en mano de obra

Centrado en atributos o deseos individuales

Tarea intelectual desarrollada por profesionales

Difcil de mecanizar y automatizar

Difcil de evaluar en cuanto a la calidad

tica y responsabilidad social
Hoy en da las organizaciones deben enfrentarse a retos y cambios constantes. El entorno fsico y
social cambia, as como las leyes y los valores. Estos cambios constituyen una serie de retos que
derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de inters en la empresa, tales
como clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, acreedores y empleados.
La identificacin de respuestas ticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Cabe
destacar entre los muchos retos ticos:

Desarrollo de productos seguros y de calidad

Mantenimiento de un entorno limpio

Provisin de un lugar de trabajo seguro

Cumplimiento de los compromisos con la comunidad

Si los directores de operaciones tienen una concienciacin moral y prestan atencin a incrementar
la productividad en un sistema en que todas las partes interesadas tienen voz, muchos de los retos
ticos se podrn resolver con xito.

La globalizacin ha llevado a una serie de nuevos estndares de competitividad mundial como
calidad, variedad, personalizacin, puntualidad y coste. Las oportunidades del entorno global
suelen resultar atractivas, pero el directos de operaciones debe ser consciente de que tambin
surgen barreras. La complejidad, el riesgo y la competencia se intensifican.
Existen muchas razones por las que las operaciones de los negocios nacionales deciden cambiar a
alguna forma de operacin internacional:

1.

Reducir costes, aprovechando oportunidades tangibles como salarios ms bajos,

regulaciones gubernamentales menos rigurosas, u oportunidades de recortar el coste
de impuestos y aranceles. Esto permite liberar a los operarios mejor pagados para
emplearlos en tareas ms valiosas, e invertir los ahorros en mejorar los productos y las
instalaciones.
2.
Mejora de la cadena de suministros, situando las instalaciones en los pases en los que
existen recursos nicos, ya sea experiencia y conocimientos, mano de obra o materias
primas.
3.
Proporcionar mejores bienes y servicios, adaptndolos para satisfacer las particulares
necesidades culturales de los mercados extranjeros. A la par permite reducir el tiempo
de respuesta para satisfacer las cambiantes necesidades de productos y servicios de los
clientes.
4.
Comprender a los mercados, gracias a la interrelacin con clientes, proveedores y
empresas competidoras extranjeras, captando nuevas oportunidades. Adems de
contribuir a aumentar las ventas, permite a las organizaciones diversificar su clientela,
aadir flexibilidad, suavizar el ciclo de negocio y ampliar el ciclo de vida de un producto
existente.
5.
Aprender para mejorar las operaciones, estando abiertas al libre flujo de informacin.
6.
Atraer y retener a talentos globales, ofrecindoles mejores oportunidades de empleo.
Proporcionan tambin mayores oportunidades de promocin y mayor proteccin en
periodos de recesin.
Alcanzar con xito una ventaja competitiva en nuestro mundo globalizado significa maximizar
todas las posibles oportunidades, tangibles e intangibles, que las operaciones internacionales
puedan ofrecer.

Un factor clave a la hora de expandirse en mercados extranjeros es conciliar las diferencias en el
comportamiento social y cultural. Lo que resulta aceptable para la cultura de un pas puede ser
inaceptable, o ilegal en otros. La Organizacin Mundial del Comercio ayuda en la homogeneizacin
de la proteccin a gobiernos e industrias ante empresas extranjeras que tienen un
comportamiento poco tico, con el objetivo de alcanzar uniformidad global.

Una accin eficaz de direccin de operaciones debe tener una misin, es decir, saber adnde se
va, y una estrategia, esto es, saber cmo llegar hasta all. Definimos como misin de la
organizacin su razn de ser, lo que aportar a la sociedad. Una vez decidida la misin, cada rea
funcional de la empresa determina su misin de apoyo, las cuales deben respaldar la misin
general de la empresa, crendose una autntica jerarqua de misiones.
Tras esto, puede definirse la estrategia, la cual se define como un plan de accin de la
organizacin para alcanzar su misin. Las empresas logran sus misiones de tres vas conceptuales,
a saber: diferenciacin, liderazgo en costes y capacidad de respuesta. El objetivo fundamental de
todas ellas es lograr una ventaja competitiva, la cual suponga para el consumidor un valor
eficiente por el que decantarse por dicha empresa.
1.
La diferenciacin se centra en proporcionar singularidad. Hay que pensar en la
diferenciacin como algo que va ms all de las caractersticas fsicas o atributos del
servicio, abarcando cualquier aspecto que ofrezca un valor a los ojos de los
consumidores. En el sector servicios, se centra en la experiencia; involucrar al
consumidor.
2.
El liderazgo en costes supone una utilizacin eficaz de las instalaciones. Identificar el
tamao ptimo (y la inversin) permite a las empresas repartir mejor sus costes

generales entre un nmero adecuado de unidades, con lo que obtienen una ventaja en
coste. Una estrategia de bajo coste NO implica un bajo valor o mala calidad.
3.
La competencia en respuesta busca otorgar flexibilidad, fiabilidad y rapidez al
producto/servicio. Todas ellas son ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del
producto en el tiempo previsto, as como con una programacin fiable y una ejecucin
flexible.
En la prctica, estos tres conceptos se aplican combinados en distinto grado y proporcin. Se
implementan mediante las seis estrategias especficas siguientes: flexibilidad en el diseo y el
volumen, precios reducidos, entrega, calidad, servicio postventa y amplia gama de productos.

Para lograr ventaja competitiva, los directos deben tomar decisiones eficaces dentro de las reas
de la direccin de operaciones. stas se conocen como decisiones de operaciones y son:
1.
Diseo de bienes y servicios, lo que determina el proceso de transformacin. (Costes,
calidad y recursos humanos)
2.
Calidad
3.
Diseo del proceso y de la capacidad, dada la variedad de opciones de proceso de
produccin para productos y servicios. (Costes)
4.
Eleccin de localizacin
5.
Diseo de layout
6.
Recursos humanos y diseo del trabajo, parte esencial y cara del diseo global del
sistema. Debe decidirse la calidad de la vida laboral proporcionada, las capacidades y
habilidades requeridas, y su coste.
7.
Gestin de la cadena de suministros, las cuales determinan qu se debe fabricar y qu se
debe comprar.
8.
Inventario (Clientes, proveedores, programas de produccin y planificacin de los recursos
humanos)
9.
Programacin, programas de produccin viables y eficientes.
10. Mantenimiento, tomando decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y
estabilidad, y deben establecerse sistemas que mantengan dicha fiabilidad y estabilidad.

Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones
Investigacin, donde destaca:
1.
Alta calidad del producto (respecto a la competencia).
2.
Alta utilizacin de la capacidad.
3.
Alta eficiencia operativa (relacin entre la productividad que se espera de los empleados y
la que efectivamente tienen).
4.
Baja intensidad de la inversin (cantidad de capital requerida para producir un dlar de
ventas).
5.
Bajo coste directo por unidad (respecto a la competencia).
Estas cinco recomendaciones permiten obtener un alto retorno de la inversin, y, por tanto,
deberan ser tenidas en cuenta por una organizacin cuando desarrolla una estrategia.
Requisitos previos, donde existen multitud de factores a tener en cuenta. Estos factores influyen
en el desarrollo y la ejecucin de la estrategia. Cuanto ms completo sea el anlisis y comprensin
de los factores internos y externos, mayor ser la probabilidad de xito:
1.
Los puntos fuertes y dbiles de los competidores, as como los posibles nuevos
competidores en el mercado, los productos sustitutivos, y los compromisos de
proveedores y distribuidores.
2.
Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente, tecnologa, legislacin y economa.

3.

Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de
operaciones.
4.
Recursos disponibles en la empresa y en la funcin de direccin de operaciones.
5.
Integracin de la estrategia de direccin de operaciones en la de la empresa y en otras
reas funcionales.
Dinmica. Las estrategias varan por dos razones. La estrategia es dinmica a causa de los cambios
en diversas reas de la organizacin,
los cuales influyen en los puntos fuertes y dbiles de la misma; y a causa de los cambios en el
entorno.

Desarrollo e implementacin de la estrategia
Una vez que las empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una
estrategia eficaz, se realiza un anlisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades),
cuyos resultados permiten a las empresas tomar posiciones por medio de la estrategia para
conseguir ventaja competitiva. Una vez echo esto, se desarrolla una estrategia para alcanzar la
misin.

Identificacin de los factores crticos de xito
Los factores crticos de xito (FCE) son aquellas actividades que determinan el tener o no una
ventaja competitiva. Establecen la diferencia entre el xito y el fracaso de una organizacin. Sean
cuales fueren los FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de
determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja
competitiva, los FCE y las actividades de apoyo. Los FCE se ven apoyados por otras actividades, las
cuales se complementan y refuerzan mutuamente. Son estas conexiones lo que dan cohesin a los
planteamientos sobre los que se fundamenta la estrategia.
Una vez identificados la estrategia y los factores crticos de xito, el segundo paso consiste en
agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. Tras ello, se dota de personal
encargado de realizar el trabajo.
Es relevante destacar la importancia que tiene integrar la direccin de operaciones con otras
actividades. Es ms probable que la funcin de operaciones tenga xito cuando la estrategia de
operaciones est coordinada con otras reas funcionales de operaciones est coordinada con
otras reas funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, Sistemas de Gestin de la
Informacin (MIS) y recursos humanos; de forma que todas las reas respaldan los objetivos de la
empresa.
La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de direccin de
operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.

Opciones de estrategia para las operaciones globales
Gracias al entorno global, muchas estrategias de operaciones requieren ahora de una dimensin
internacional. Un negocio internacional es cualquier empresa que se dedica al comercio o a las
inversiones internacionales. Una corporacin multinacional es una empresa con importante grado
de participacin en negocios internacionales. Las corporaciones multinacionales compran
recursos, crean bienes u servicios, y venden, a su vez, bienes y servicios.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales abordan las
oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes:

1.
Estrategia internacional. Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el mbito
global. Es con frecuencia la ms fcil, ya que las exportaciones requieren pocos cambios

2.

3.

4.

en las operaciones existentes, y los acuerdos sobre licencias a menudo dejan la mayora
del riesgo al adquiriente de la licencia.
Estrategia multinacional. Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con
autonoma sustancial en cada empresa. Son tpicamente subsidiarias, filiales o joint
ventures, pero con una independencia sustancial. La ventaja es que maximiza la
respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poca o
ninguna ventaja en costes.
Estrategia global. Posee un alto grado de centralizacin, con sedes centrales que
coordinan la organizacin para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas
productivas, de modo que genera economas de escala. Reduccin de costes.
Estrategia trasnacional. Explota las economas de escala y de aprendizaje, a la par que
ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave
no reside slo en el pas de origen, sino que puede existe en cualquier lugar de la
organizacin. Describe una condicin en la que el material, el personal y las ideas cruzan
o traspasan las fronteras nacionales.