Resumen de los 7 hbitos de la Gente Altamente Efectiva

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DE ADENTRO HACIA AFUERA*
De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms
fundamentalmente, empezar por la parte ms interior de la persona: los
paradigmas, el carcter y la actitud. Es por eso que primero debemos
hacernos promesas a nosotros mismos y despus ante los dems.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera
personas
infelices
que
se
sienten
sacrificadas
e
inmovilizadas,incomprendidas, no valoradas, buscando los defectos de los
dems y atribuyndoles la causa de su desgracia.
LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata
de pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y
cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o
inefectividad. Los hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y
olvidarse; pero esto requiere de un proceso y compromiso tremendo, lo cual
no es fcil ni rpido.

PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO

PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como

seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras
propias conductas, de nuestras propias desiciones. Por el contrario, si
otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos
reactivos, y se debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter
de las personas reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales
o psicolgicos, en cambio las personas proactivas realizan un trabajo de
calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les revise el
trabajo o no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos
factores, pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en
valores.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener
siempre la razn o ser siempre elque habla primero o habla ms. Significa
reconocer nuestra responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra
parte para que las cosas sucedan.

Ejemplo:
LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO; &nbsp No puedo hacer nada!!,
&nbsp Yo soy as !!!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien"
lo va a revisar, hoy no hay nadie que me cheque asi que ..., Examinemos
nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlar mis
desiciones&nbsp Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una
respuesta adecuada,

Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de sus
situacin. Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen
hincapi en el verbos amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones
"de alguien" de los trabajos que estan realizando .
Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que
esperamos a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros
cambiemos. Es por eso que debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no
de afuera hacia adentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi
situacin consiste en trabajar sobre m mismo, sobre mi ser.

SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida
como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras
cosas. Signifca comenzar con una clara comprensin de nuestro destino.
Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin
correcta. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero
solo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con
un fin en mente.
El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que
todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin
mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos este principio y
aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia.
Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones
responden a designios conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia
permitiremos que otras personas acten sobre nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el
liderazgo es la primera creacin, y la administracin es la segunda creacin.
Liderazgo no es administracin. El liderazgo aborda el lmite superior,
determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio
la administracin se centra en el lmite inferior y busca la eficiencia en el
ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis que tiene lugar en todas
las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administracin
despus.
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de
los productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del
consumidor hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El
liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio
ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la
fuerza necesaria para organizar los recursos en la direccin correcta .
Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y
el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin
correcta, ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen.
Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo.

Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra
proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la
imaginacin y la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro
propio guin. Ya que vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir
nuestros propios guiones, lo cual es un proceso de reescritura o cambio de
paradigmas bsicos que tenemos. Cuando reconocemos los paradigmas
incorrectos o incompletos que estn en nuestro interior podemos empezar a
rescribir proactivamente nuestros guiones.
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la
misin, filosofa o credos personales. Se centrea en lo que uno quiere ser
(carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que
dan fundamento al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina
constitucin personal, la cual nos permite evaluar efectivamente todas las
decisiones concernientes al uso ms efectivo del tiempo, del propio talento
y energa.
Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo
e influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos,
la lente a travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo
ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye
significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua,
sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es
la fuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la
vida; el poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son
interdependientes y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre s
dan origen a la fuerza de una personalidad noble, un carcter equilibrado,
un individuo hermosamente integrado. Estos pueden ubicarse en un
continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y
dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las
cuales no tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es
nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base para relaciones ricas e
interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como
tal. Los centros o paradigmas tpicos son:
Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte
dependencia emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de
nimo depende de la conducta del cnyuge y de las cosas con las que
puede tropezar el matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses
econmicos, xitos sociales, etc. Cuando aparece un a dificultad, se dan las
diferencias y se tratan de mostrar los errores del otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los
mismos elementos necesarios para el xito familiar. La personas que se
centran en la familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o
cultura de la familia y toda conducta que consideren impropia amenazar su
seguridad. Tienden a condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen
emocionalmente dependientes o contradependientes.

Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones

econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin
econmica podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no
siempre emergen a la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes,
pero cuando se centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las
personas que se centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a
otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede
convertirse en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje
sacrificando su salud, sus relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio , ya que
puede desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables
fuerzas. Las personas centradas en las posesiones tienden a proteger y
asegurar los bienes, propiedades, seguridades, posicin o reputacin.
Centrarse en el placer.- Este centro est asociado con las posesiones. El
placer en un grado moderado relaja el cuerpo y promueve las relaciones.
Pero los que se centran en el placer tienden a aburrirse de los niveles de
diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema
importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las
persona reacciona con contradependencia a la conducta y las actitudes de
un enemigo percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa
que se vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser
mimbro activo de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.
Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola
los valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de
uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder.
El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar
atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener
un centro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces
la fuerza emergente es otro centro.
Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una
base slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida
(seguridad, gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios
correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que
queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de
nuestra misin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en
corto tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y
varios borradores para llegar ala forma final; con lo cual tardaramos varias
semanas o meses. Puede ser que a lo largo de los aos lo revisemos y
deseemos realizar cambios menores. Pues el proceso es tan importante
como el producto.

Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico

y verbal y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata
con imgenes. Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general
uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de
utilizar el cerebro derecho:
1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las
circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la
perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva.
Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de
detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte posible,
implicando en ello todos los sentimientos que se pueda. 2) Visualizacin y
afirmacin Podemos emplear el poder de visualizacin de nuestro cerebro
derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser ms congruente
con los valores ms profundos de mi vida cotidiana. Una buena afirmacin
tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva, est en tiempo
presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no corresponde
los resultados sern malos.
En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin
surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de
propsitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El
empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la
conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de
servicio basada en un propsito nico y en los principios que gobiernan la
realidad interdependiente.
Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en
cada uno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los
roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible
revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente
absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser igual o incluso
ms importantes en la vida. Despus podemos pensar en metas a largo
plazo. Una meta efectiva se centra en los resultados ms que en la
actividad.
Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la
misin familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma,
el criterio para la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto
para redactar un enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando
aparece la crisis all est la constitucin para dar solucin a los problemas y
la toma de decisiones basadas en principios correctos.
Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones. Todos tienen que
participar en la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin
participacin no hay compromiso. Crear un enunciado de la misin
organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin habilidades y
empata. Si este enunciado se basa en principios correctos da resultado. As
todos comparten el ncleo invariable delo que la organizacin persigue.

TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO****

El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el

segundo. El tercer hbito es la segundas creacin, es la creacin fsica. Es la
realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo
hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado
en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos
del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero
conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando
una autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice
administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que
hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se
mide por nuestra integridad personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al
campo de la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos
organizar y ejecutar segn prioridades.
Existen tres generaciones:
Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La
segunda generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin
refleja el campo actual de la administracin del tiempo, planifican da tras
da, pero da prioridad a los cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo un acuarta
generacin, la cual no consiste en administrar el tiempo, sino
administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener el equilibrio P/CP.
El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente
cuadro:
URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP
Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin,
recreacin 3 No importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo,
algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes
Actividades populares 4 No importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas
cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de tiempo Actividades
agradables
Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que
ver con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno
administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas
huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin.
Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el
cuadrante uno reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son
importantes. Las personas que dedican su tiempo cadi exclusivamente a los
cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas
efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no,
no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms
tiempo en el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin
personal efectiva, pues trata de cosas que no son urgentes pero s
importantes.

El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3

y 4. Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este
se reducir a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y
preparacin en el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las
prioridades importantes del cuadrante 2, y decir no a otras actividades,
algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser proactivos para
trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3 trabajan sobre uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que
permita vivir centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar
nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde
el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo
importante y en lo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado
entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra
capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un
organizador (herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis
criterios importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2,
una dimensin humana, flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la
agenda las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la
semana.
La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades:
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles
clave. Es necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en
lo que nos vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados
importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete
das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de
estas metas deben estar relacionadas con las actividades del cuadrante 2.
3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene
ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se
puede trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como
prioridad, o lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la
planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar
prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y
experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al
da, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural
que surge de nuestro sentido innato del equilibrio.
Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de
principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el
aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en

funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra

integridad y nuestro compromiso.
Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en
los que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus
horarios programados a un valor superior.
No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas.
Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las
cosas. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la
programacin horaria o cuando hay que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms
importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera
generacin.
La cuarta generacin de autoadministracin es ms avanzada que la tercera
en cinco aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite
considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y
efectivo.
Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de
organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores
ms profundos. Pero tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente
los horarios a los valores superiores.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.Da direccin y propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y
programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal
(con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la
perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con
nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles
clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las
relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o
en las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de
eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de
efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite
dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin
significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el
papel de administrador y el de productor independiente. Un productor
invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados,
supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte,
puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades
por medio de la delegacin efectiva.

Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en

encargados.
La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar
aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La
mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de
delegacin en recaderos.
La delegacin en encargados se centran en los resultados y no en los
mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables
de sus resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso
mutuo, sede el principio, acerca de las expectativas en cinco reas:
- Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se
desea lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
- Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el
individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay
que hacer.
- Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u
organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los
resultados deseados.
- Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se
utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en
que esa evaluacin tendr lugar.
- Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como
resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza
correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace
ms trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo est en la efectividad, no
en la eficiencia.
La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la
administracin efectiva, simplemente porque es fundamental para el
crecimiento personal y organizacional.
Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de
importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular,
determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

TERCER CAPITULO
VICTORIA PUBLICA
El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria
pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para
llegar al punto que deseemos debemos recorrer la senda que nos
corresponde. No podemos tener xito con otras personas si no hemos

obtenido ese xito con nosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos

sembrado, ni tampoco obtener frutos si no hay races. Debemos conocernos
y controlarnos, para que mantengamos buenas relaciones con otras
personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el autorrespeto,
el cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si no
deseamos conseguir una independencia real no podremos mantener buenas
relaciones humanas, pues el ingrediente fundamental de estas es lo que
somos (carcter). Pues es as como se construyen las relaciones,
empezando a construirse en nuestro crculo de influencia, en nuestro
carcter. Si somos proactivos y nos centramos en principios correctos
construiremos relaciones ricas, duraderas y productivas con otras personas.
Los mayores problemas del xito y la felicidad se centran en la etapa de
interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y se
desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres humanos
tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de
seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando
una persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al
contrario esta quedar al descubierto si es que traiciono su confianza, soy
descorts, etc. As tambin funcionan los matrimonios, las familias. Y si es
que no sostenemos la reserva de confianza mediante depsito constantes
las relaciones se deterioran. El faro P/CP se encuentra ah, con el cual
podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por eso que necesitamos mantener
un equilibrio positivo para comunicarnos sobre situaciones delicadas. El
arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar las relaciones
lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para
acrecentar la confianza debemos:
-Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es
importante para la otra persona sea tan importante para uno como la
persona misma.
-Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes
son las pequeas.
-Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos,
romperlos son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y
despus hacemos otro no nos creern.
-Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva,
hay que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho
coraje. El depsito consiste en comenzar con expectativas claras y
explcitas.
-Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y
constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede
frustrar esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es
ser leales a las personas que no estn presentes para as construir la
confianza de los que si lo estn.
-Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo
rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y
ser percibida como sincera.

-Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor
estamos animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos
aprender a amar sin condiciones.
En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la
cual permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el
equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad
interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades
para aumentar la CP. La interdependencia efectiva est solo al alcance de
las personas verdaderamente independientes.
CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en
producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente
diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen
el valor de la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la
interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo
interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno de los 6
paradigmas de la interaccin humana, los cuales son:
- Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas Ganar/ganar o no hay trato
Gano/pierdes
Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos
para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las
personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as.
Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales
(hermanos, amigos, etc), el campo acadmico, los deportes, la ley. Debemos
comprender que la mayor parte de la vida no es una competencia, sino una
realidad interdependiente, la cual se consigue con cooperacin.
Pierdo/ganas
Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar,
buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas
gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden
aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar sus
propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los
entierran, pero estos siguen vivos y despus de algn tiempo los
manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima y sus
relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se
basan en la inseguridad personal.
Pierdo/pierdes
Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser
pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha
quitado. Con este paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que
el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de
personas piensan que si son desdichadas las dems personas tambin
deben serlo.
Gano
Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean
y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en
competencia desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo
de ellos.

La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la

realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas
anteriores, aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las
realidades interdependientes . Pues a largo plazo si no ganamos los dos,
ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes,
porque perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no
puede regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es
como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.
Ganar/ganar o no hay trato
Este paradigma se basa en que si no se benenfician ambas partes pueden
acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo
ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una
opcin sumamente realista en el inicio de un relacin comercial o de una
empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta
opcin muchas empresas quebraran y se tendran que poner en manos de
gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice
algn
acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida
en un escenario cooperativo, mas no competitivo. Se basa en la creencia de
una tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino en
uno mejor, el de todos. Este abarca cinco dimensiones:
1)Carcter:
Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este
fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.
Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le
considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la
autoconfianza y el respeto por los dems, entre la preocupacin por los
otros y la preocupacin por la tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc.
Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP.
Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho
para todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace
que envidiemos el xito de otras personas aunque exteriormente
demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son
optimistas, comparten el xito con las personas involucradas. As consiguen
la victoria pblica, la cual consiste en generar resultados beneficiosos para
todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para ayudar a personas
gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos
hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.
2) Relaciones:

Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser

ricas, as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con
una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del
ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el
paradigma ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona. Debemos
afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una relacin.
3) Acuerdos:
Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin
al ganar/ganar.En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se
hacen muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y
cundo. Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc) que
enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el
apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede
contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas.
Establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluacin.
Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que suced y suceder, como
resultado de la evaluacin .
Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos
ganar/ganar se centran en resultados y no en los mtodos, liberando un
enorme potencial humano individual y creando una mayor sinergia,
generando CP en el proceso en lugar de centrarse exclusivamente en la P.
En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los criterios que ha
establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar,
las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural del rendimiento,
y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la
persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: econmicas,
psquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar
son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad
personal y con una relacin de confianza.
4) Sistemas:
La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando
los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa.
Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sitema s tienen que
brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de
planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el
sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse
en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar hace recaer en el
individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco
de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar
crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo
ganar/ganar.
5) Procesos:

Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales

buscarn soluciones ganar/ganar:
1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente
comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta
ltima pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los
puntos de vista). 3.- Determinar qu resultados constituiran una solucin
totalmente aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar
esos resultados.
Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar:
el fin y los medios son los mismos.

QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER

COMPRENDIDO.
Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos
aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos
comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un
paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha
emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender
emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con
la otra persona. La escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria
emocional. Este principio es aplicado en diferentes campos, tales como: la
medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el diseo de
productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender.
Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no
empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un
lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al
principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es
sumamente poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de
influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de influencia
comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si
escuchamos nos dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en
los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para que la gente se abra
verbalmente antes de que uno pueda empatizar.
SEXTO HABITO.- SINERGICE.
El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbitos de la
sinergia. A esta la podemos definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y
manifestacin de todos los otros hbitos reunidos.
-Es la esencia del liderazgo transformador.
-Es la esencia de la paternidad transformadora

-Significa el todo es ms que la suma de sus partes.

Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas,
compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para
valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven
el mundo no como es, sino como son ellas mismas, por eso debemos
comprender a las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando
nos comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a
nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones.
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1)En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las
cuales son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2)En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3)En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas,
las cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores,
existe un equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas
negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas
positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms
positivo, respetuoso , abierto y confiado. Tambin es posible que despus de
varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es
como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el
motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la interaccin del
sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como
resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la
empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podra
haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica,
pues esta casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar
y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin
mejor para todos los interesados.
RENOVACION
SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA
Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros
hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles.
De este sptimo hbito tenemos algunas definiciones:
-Es CP personal.
-Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.

Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una

segunda naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra
en nuestro de influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo
nosotros mismos. Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro
alcance: la inversin en nosotros mismos, en el nico instrumento con que
contamos para vivir y realizar nuestra aportacin. Pues para ser efectivos
debemos dedicar tiempo a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.
Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico
(alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la
resistencia, la flexibilidad y la fuerza.
Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se
relaciona con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de
mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos
mediante el leer, escribir, organizar y planificar.
Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto
centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin
emptica y la cooperacin creativa.
Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros
semejantes, pues el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por es o
que en nuestra autorrenovacin debemos incluir un a renovacin
equilibrada, utilizando las cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos
una de estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La renovacin
sinrgica es ptima en cierto grado, la cual nos ayuda a progresar en una
dimensin. La clave para el desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a la
renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. Esto se llama
victoria privada cotidiana.
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una
espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este
movimiento ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la
que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que
pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados
a ser animales rastreros dedicados a la supervivencia y reproduccin Una
conciencia moral cada vez ms educada nos impulsar en la senda de la
libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales. Para moverse a lo
largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y
actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos
factores,
pues
para
seguir
progresando
debemos
aprender,
comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y
aprender, comprometernos y actuar.
La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos
convertirnos en personas de transicin, es decir personas que tengan la
libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos.
Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generacin en
generacin puede detenerse en usted. Usted es una persona de transicin:
un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio cambio puede afectar a
muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de adentro hacia
afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con
las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando sobre las
races ( pensamientos y paradigmas fundamentales).

La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de

nosotros, sino que nosotros somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con
nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y
delicioso de los siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio
que cree tal unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras
vidas en principios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y
aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas
efectivas, tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad.
Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten
elevarnos por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir
luchando con nuestras flaquezas , las cuales nos van a capacitar para amar,
servir y tratar de hacer felices a los otros.