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I04/2011

Public Affairs

Identificar y priorizar
stakeholders, clave para
una buena gestin de crisis
La gestin de stakeholders es el paradigma que ms ha transformado el
management. Su derecho a disponer de informacin ha trado consigo una era
de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelacin de
determinada informacin.
Fue el filsofo R. Edward Freeman, profesor de administracin de empresas de la Darden School en
la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanz su
teora -hasta entonces desconocida- sobre el management y la direccin de organizaciones como gestin
de grupos de inters -stakeholders-, es decir, partes
de la sociedad que tienen inters en la evolucin y
desarrollo de una compaa desde una perspectiva
econmica, social, medioambiental o incluso psicolgica, inters en conocer si la empresa contribuye
al bien/inters general o solo al suyo particular.
Para Freeman la empresa deba cambiar su
acercamiento a la creacin de valor enfocndolo
desde una perspectiva ms integral y holstica,
en la que dicha creacin no se hace contra la
sociedad sino con la sociedad, con los proveedores,
accionistas, inversores, clientes, consumidores,
empleados y comunidad local, es decir, introduciendo
la perspectiva kantiana de no ver a las personas como
medios, sino como fines en s mismos.
Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a
la tortilla, propona un nuevo enfoque, una nueva
mentalidad basada en la gestin de grupos de
inters, de la satisfaccin de sus necesidades, del

conocimiento de sus expectativas y de la gestin de

las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio
que se ha consolidado en el terreno de la gestin
de intangibles, dado que se utiliza en mbitos como
el de la RSC, reputacin, imagen, comunicacin,
relaciones pblicas o gobierno corporativo.

La matriz de stakeholders
La primera herramienta que pueden utilizar las
compaas para comprender y conocer en detalle los
grupos de inters que se sitan en su entorno es la
matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos
importantes:
1. Identificacin: quines son y cmo se llaman.
2. Expectativas: qu buscan y qu esperan.
3. Obligaciones: qu derechos tienen y qu obligaciones tenemos.
4. Priorizacin: quines son los ms importantes en
funcin de todo lo anterior.
El problema es siempre, justamente, este ltimo
aspecto: cmo definir las prioridades, otorgar un valor
a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman propona una
primera divisin entre grupos de inters:

Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervencin de
Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de tica en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.

Identificar y priorizar
correctamente
stakeholders, clave
para una buena
gestin de crisis

1. Primarios: aquellos directa, significativa o

potencialmente afectados por las actividades de
la organizacin.
2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados
o para los que el impacto no es tan relevante.
Una segunda forma de priorizar los grupos de inters
consistira en dividirlos en tres categoras:
1. Clave: aquellos que son realmente esenciales
para la supervivencia de la empresa.
2. Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u
oportunidades relevantes.
3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las
otras dos (todos los dems).
Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o
categorizar los stakeholders que tiene una compaa:

Este ltimo modelo (elaborado en 1997 por el

profesor Mitchell para analizar quin realmente
cuenta) es el ms adecuado para la gestin de crisis,
segn el profesor asistente del Departamento de
tica en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro,
especialmente porque aporta informacin no solo,
como en el primer caso, sobre el inters que tienen
sobre la empresa determinados asuntos relacionados
con ella, sino tambin sobre la potencialidad
que tienen para influir en su entorno, extender o
contener la buena reputacin, el buen nombre de la
empresa, as como el factor tiempo, fundamental en
una gestin de crisis.

1. Urgencia: la relacin con el stakeholder est

marcada por el tiempo y es fundamental para la
empresa.
2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para
tomar decisiones que no habra tomado por su
cuenta.
3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad
de influencia moral o legal sobre el comportamiento de la empresa.

Establecer prioridades y dialogar

Usando la combinacin de estos tres atributos puede

establecerse una priorizacin ms precisa:

En el proceso de dilogo con los stakeholders es

esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos
comunes de conexin para su establecimiento,
teniendo en cuenta que, en muchos casos, la
relacin con los distintos grupos de inters o no
se fundamenta o no tiene nada que ver con una
cuestin econmica, sino social e incluso emocional.

1. Latentes (solo tienen un atributo, menos

preocupantes): inactivos (aquellos que tienen
poder pero no legitimidad ni urgencia en sus
peticiones); discrecionales (tienen legitimidad,
pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen
urgencia pero no poder ni legitimidad).
2. Expectantes (tienen dos atributos, ms
preocupantes): dominantes (aquellos que
tienen poder y legitimidad, pero no urgencia);
dependientes (legitimidad y urgencia, pero no
poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero
no legitimidad).

Ejemplo de stakeholders
primarios y secundarios

tgicos
estra
tes
n
e

So

Accionistas

Manejo de la
organizacin

Para poder fijar claramente qu grupos de inters son

los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a
cabo tres pasos relacionados con la informacin:
1. Obtenerla: saber qu piensan (recogida de datos).
2. Aportarla: analizar qu haces (rediseo).
3. Vincularla: cambiar qu percepciones
tienen (accin).

Los problemas de comunicacin con los stakeholders

suelen tener que ver con el establecimiento de
puntos muy especficos de discusin, la dicotoma
entre simplicidad y transparencia, y la necesidad
de fijacin rpida de puntos de contacto, de bases
sobre las que construir el dilogo mutuo, adems de
identificar el valor de frontera, las oportunidades
de hallar puntos de encuentro, a menudo ms en el
entorno que en la propia relacin.
El aumento de expectativas ticas en la sociedad
provoca tambin que el gap entre expectativas y
prcticas crezca, incluso aunque stas ltimas hayan
mejorado, y, por tanto, que el dilogo con los grupos
de inters se dificulten y compliquen. El peligro de
la comunicacin con los stakeholders es tambin
aumentar las expectativas a travs de la propia
comunicacin.

Stakeholders and Crisis Communications

Em
p

do s
Fuente: 12 Manage; 2011.

Proveedores

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Bancos

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Clientes

lea

El problema
es siempre
cmo
definir las
prioridades,
otorgar
un valor
a cada
uno de los
stakeholders
y ubicarlos
en un mapa
comprensible
y gestionable

Los grupos de inters que tienen los tres atributos

son, decididamente, los que tienen alta prioridad
para la empresa, aquellos que deben ser tratados y
analizados prioritariamente en cualquier estrategia.

Sindicatos

Existen tres tipos de crisis:

1. Relacionados con el servicio y la atencin al cliente.
2. Fallos de competencia en las diversas operaciones.
3. Otros: factores exgenos.

Insights

Identificar y priorizar
correctamente
stakeholders, clave
para una buena
gestin de crisis

Tipologa de stakeholders a
travs de 3 atributos
Poder

Legitimidad
Stakeholders
Latentes

Dominantes

Stakeholders
Optativos

Definitivos
Peligrosos

Urgencia

Dependientes

Stakeholders
Demandados

Fuente: Academicof ManagementReview,1997.

No es
posible,
en todo caso,
una buena
gestin de
comunicacin
de crisis
sin tener
en cuenta
las
expectativas
de los
stakeholders

Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU.

y las compaas (muchas de ellas de servicios
profesionales, consultora y auditora sobre todo)
que tenan su sede en las Torres Gemelas o el del
incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso
de Deloitte en febrero de 2005 as lo certifican:
lograron que la relacin con sus empleados fuese
prioritaria y la sensacin de relativa normalidad, a
pesar de las difciles circunstancias, se produjese,
reforzando la confianza del resto de stakeholders.

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situaciones es qu tipo de informacin se le traslada a los
grupos de inters y en funcin de qu criterios (en
relacin con los datos obtenidos para su priorizacin y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad),
evitando el riesgo de informacin no controlada.
Otro aspecto clave es identificar claramente
cul es el negocio de la compaa, la promesa de
marca y los compromisos sociales adquiridos, las
expectativas de los stakeholders: qu se espera de
la empresa (tambin en trminos ticos) y en qu
se basa la confianza depositada en ella hasta ese
momento. Una de las aproximaciones ms efectivas
es el llamado camino inverso o hacia atrs, que
consiste en identificar y priorizar bien los grupos de
inters, qu intereses y expectativas tienen (no solo
motivaciones extrnsecas, tambin intrnsecas),
como hemos comentado anteriormente, y, sobre
todo, poner en relacin ambas cosas, encontrando
una solucin de inters para todas las partes
importantes implicadas.

En la gestin de una crisis est siempre latente la

posibilidad de convertir una amenaza en una oportunidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho
de tener a los empleados de las compaas apoyando
sus actividades de cara a los clientes, las instituciones,
los medios y el conjunto de la sociedad.

Conclusiones: prximos retos

La gestin de stakeholders es, finalmente, una
cuestin que afecta al gobierno corporativo de
las organizaciones. Una de las prioridades es
identificarlos/priorizarlos correctamente. Adems,
se trata de una cuestin viva, dinmica, no existen
visiones estticas, los grupos de inters cambian y
sus expectativas/percepciones, tambin.
Los valores de frontera, los aspectos e intereses
comunes que pueden encontrarse en el horizonte,
no mirndose los unos a los otros, sino hacia afuera
en la misma direccin. Los prximos retos en la
gestin de stakeholders se centran en el cambio de
visin del management que supone este enfoque, su
implementacin real, superando el gap entre teora
y prctica, y el favorecimiento del cambio social.

No es posible, en todo caso, una buena gestin

de comunicacin de crisis sin tener en cuenta las
expectativas de los grupos de inters. Cuando
una compaa vive una crisis, no puede ni debe
esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni
ponerlas en manos de los dems. sa es la actitud
verdaderamente socialmente responsable.
En los peores momentos, las compaas deben
priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero
especialmente los de los empleados: antes de que
cualquier otra accin constructiva sea emprendida
con los clientes o los inversores, por ejemplo, la
moral de los empleados debe ser inmediatamente
reconstruida en una situacin de crisis: solo sabrn
qu hacer correctamente si han sido previamente
tenidos en cuenta.

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2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

Fundacin empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestin de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputacin y capaces de competir en los mercados globales. Su misin es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestin profesional de la reputacin como recurso estratgico que gua y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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