CAPITULO 4 Reclutamiento de personas ‘Objetivos generales deaprendizaje™> Después de estudiar este capitulo, usted podra: * — Describir el mercado laboral y sus caracteristicas. + Describir el mercado de recursos humanos y sus caracteristicas. * Definir el concepto de reclutamiento de personas. * Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo. + Describir las técnicas de reclutamiento externo. + Evaluar los resultados del reclutamiento. a be que se verg ==Sp * Mercado laboral * Mercado de RH * — Concepto de reclutamiento * — Técnicas de reclutamiento externo * — Evaluacién de los resultados del reclutamientoPowerConsulting eS introductorio PowerConsulting es una gran empresa consultora en asuntos administrativos; su porta- folio de servicios brinda asesoria en calidad y productividad, su cartera de clientes abar- ca 120 empresas de gran tamafio y estan negociéndose nuevos contratos de consultoria. Preocupado por mantener un equipo de consultores de alto nivel para atender el creci- miento de los servicios, el presidente Ricardo Costa solicité a la directora de RH, Marina Silveira, que presentara un proyecto sobre un nuevo sistema de reclutamiento y selec- cién de candidatos a consultores. Silveira se entusiasmé con la idea y fue mucho més alla: presento un nuevo sistema de preparacion interna de consultores aprendices. Como es casi imposible reclutar en el mercado consultores de experiencia, la propuesta de Silveira es reclutar y seleccionar aprendices y someterlos a un intenso programa de entrenamiento y evaluacién orienta- do por los gerentes de linea. Cada gerente seria el tutor de un grupo de aprendices yse { encargaria de entrenarlos y evaluarlos. De este modo, Silveira queria transformar los gerentes en gestores de RH y, al mismo tiempo, transformar PowerConsulting en una fabrica de profesionales privilegiados. Su proyecto seria el comienzo de esta vision. i ie . j Personas y organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. Esta eleccién reciproca depende de diversos factores y circunstancias. Para que esta relacién sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo para que las personas sepan cémo buscarlas e iniciar su relacién. Este es el papel del reclutamien- to: divulgar en el mercado las oportunidades que la organizacién pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas caracteristicas deseadas. A través del recluta- miento, la organizacidn (que forma parte del mercado laboral, porque ofrece oportu- nidades de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo. £! reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH. Mercado laboral Mercado es el espacio de transacciones 0 contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la caracterfstica principal de todo mercado. FI mercado laboral est4 compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las diver- sas organizaciones. Toda organizaci6n, en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral. El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiardn mas adelante. La convivencia entre el mercado laboral y la legislacién laboral no siempre es posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endure- cer las restricciones impuestas por la legislacidn laboral al mercado laboral para que la sociedad sea més solidaria y, por otra parte, existen fuerzas que prefieren la liber- tad de mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad mas prdspera. Mercado laboral Oferta Demand * Situaciones Figui ra 4.1 + del mercado laboral. * Abundancia de oportunidades @ Escasez de oportunidades . de empleo de empleo q ADMISION DE PERSONAS: 8586 Figura 4.2 Efecto del mercado laboral en las practicas de RH. Mercado laboral en que predomina la oferta Mercado laboral en que predomina la demanda + Inversiones en reclutamiento para atraer candidatos + Bajas inversiones en reclutamiento, debido a la oferta de candidatos * Criterios de selecci6n més flexibles y menos rigurosos + Criterios de seleccién més rigidos y rigurosos, para aprovechar la abundancia de candidatos * Inversién en entrenamiento para compensar las desviaciones del perfil * Pocas inversiones en entrenamiento para aprovechar candidatos ya entrenados * Ofertas salariales estimulantes para atraer candidatos * Ofertas salariales mas bajas, para aprovechar la competencia entre candidatos + Inversiones en beneficios sociales para atraer candidatos y retener empleados * Pocas inversiones en beneficios sociales, pues no hay necesidad de establecer mecanismos para retener el personal * Enfasis en el reclutamiento interno, como medio de mantener los empleados actuales y dinamizar los planes de carrera + Enfasis en el reclutamiento externo como medio de mejorar el potencial humano y Sustituir empleados por candidatos de mejor calificacién Desde esta perspectiva, se critica la legislacién laboral por ser una fuerza que impide la generacién de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas. El mercado laboral es dindmico y experimenta continuos cambios. Las caracte- risticas estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las practicas de RH de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportuni- dades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y dificil: las personas son insuficientes para Ilenar sus vacantes. Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de tra- bajo son menores que la demanda), las organizaciones se hallan ante un recurso facil y abundante: las personas se disputan los empleos en el mercado. Las caracteristicas del mercado laboral también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos al empleo. Cuando Ia oferta predo- mina en el mercado laboral, hay exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. En estas circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organi- zaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. Como existen buenas oportunidades en el mercado laboral, los empleados se mantienen estimula- dos a dejar sus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones. Sin embargo, cuando la demanda predomina en el mercado laboral, los mecanismos se invierten, como muestra la figura 4.3. Factores condicionantes del mercado laboral El mercado laboral esta condicionado por innumerables factores': crecimiento econé- mico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimien- to del empleo), mientras que los demés factores estan relacionados con la intensidad del empleo (calidad y productividad del empleo). En una economia abierta, cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiende a ser la escala de transacciones. Durante las (GESTION DEL TALENTO HUMANOdos eras industriales (la industrializacidn clasica y la neoclasica), la composicién del empleo era estable y permanente; en la era de la informacién, la movilidad de los empleados aumenté drasticamente con la migracién del empleo de la industria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrial concentra- do en las grandes metrdpolis al disperso en las ciudades intermedias, para no hablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, crecié la exigencia de calificacién de los trabajadores en todos los sectores. En sintesis, se incrementé la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las habilidades especificas de los trabajadores, lo cual signifi- ca que incluso los trabajadores mejor capacitados requieren otra opcidn: reentrena- miento permanente. Ademds de la escala del empleo, también esta cambiando la naturaleza del trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transicién de los trabajadores hacia la nueva situacién. Por tal raz6n, los esfuerzos de formacién y recalificacién profesional se tornan fundamentales. Mercado laboral en que predomina la oferta Mercado de trabajo en que predomina la demanda + Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral + Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado laboral + Los candidatos escogen y seleccionan. las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios * Los candidatos compiten entre si para conseguir las pocas vacantes que surgen, presentando propuestas salariales mas bajas 0 candidatizandose a cargos inferiores a sus calificaciones [+ Las personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar | conseguir mejores oportunidades | en otras organizaciones, lo cual aumenta la rotacién de personal * Las personas procuran mantenerse en los actuales empleos por el temor de engrosar las filas de candidatos desempleados * Los empleados se sienten duefios de la situacién y exigen reivindicaciones de mejores salarios, beneficios y se vuelven més indisciplinados, faltan y se retrasan mas, lo cual aumenta el ausentismo + Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles desvinculaciones; se vuelven mas disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en el servicio 1. Reduccién del el de empleo industrial: a Produccién industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas tecnologias y procesos. |b Oferta de empleo en expansion en el sector de servicios. © Migracién del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios). 2. Sofisticacién gradual del empleo: Trabajo industrial cada vez més intelectual y cada vez menos material. 3. Conocimiento como recurso mas important. = b+ Aporte de la tecnologia de la informacién en la industria Mayor automatizacién y robotizacién de los procesos industriales. a El capital financiero es importante, pero es més importante el conocimiento de como aplicarlo y volverlo rentable. b- El conocimiento es novedad, es innovacién, es creatividad, es la piedra angular del cambio. 4, Tendencia a la globalizacién: 2- Globalizacién de la economia y creacién de una aldea global. b+ Globalizacién del mercado laboral cada vez mas mundial y cada vez menos local. Figura 4.3 ‘Impacto del mercado + laboral sobre {los candidatos. Figura 4.4 2 Tendencias: fuerte * cambio en el mercado laboral en el mundo. Apmision pe personas = 87éCual es el futuro del empleo?? éLanzaré montones de desempleados a las calles la revolucién tecnolégica? ¢EI sector de servi- cios jamas sera capaz de absorber a todos aquellos que perderan sus empleos en la industria? gEstamos cambiando empleos buenos por otros inestables y mal pagados? Seguin Steven Davis*, de la Universidad de Chicago, nada de esto es verdad y no se acerca el fin del empleo, pues lo que se dice hoy es igual a lo que se decia en la época de la Revolucién Industrial cuando se invent6 la maquina de vapor y se logré aumentar la productividad al mecanizar la agricultura, lo cual transfirid los trabajadores a la industria. Aun si la tasa bruta de desempleo permanece Constante, siempre existira un movimiento intenso de creacién y destruccién de empleos en la economia, Hay mucho panico y poca informacion respecto del asunto. Los ciclos econémicos son factores determinantes en !a creacién y destruccién de empleos El comercio internacional es sdlo uno de los factores que contribuyen a la destruccién de empleos, aunque la competen- cia interna también produce resultados semejantes. Sin embargo, cuando se aborda la cuesti6n desde un angulo microeconémico, se debe preguntar por la capacidad de innovacién y adapta- cion de las empresas. Piense en lo que ocurrié en el caso de los computadores. IBM dominaba el mercado de computadores de gran capacidad pero, en raz6n de una serie de deficiencias culturales y organizacionales, se mostré incapaz de orientarse con rapidez hacia el mercado de micros y dejé de ser un jugador importante en el sector. Si hubo una destruccién drastica de empleos en IBM, hubo una creacién descomunal de puestos de trabajo en otras empresas que fueron més giles. Es e! concepto de destruccién creadora de Schumpeter. Lo mismo vale para la AT&T estadounidense, que es mucho menor. En cambio, el numero de empleos creados recientemente en el sector de telecomunicaciones en los Estados Unidos fue extraordinario. La parte nunca debe ser tomada por el todo. Algunos analistas prefieren fotografiar un detalle negativo y generalizar a partir de ahi, lo cual no es correcto. Las tasas de desempleo tienden a ser mayores donde la educacién es més deficiente. El problema educativo es uno de los principales responsables de la concentracion de la renta. Uno de los efectos de Ia revolucion tecnolégica es propiciar mayor demanda de personas mas calificadas y menos necesidad de empleos tradicionales, lo cual muestra que las tasas de des- empleo son mas elevadas donde los niveles educativos son menores. Sin duda alguna, la educacién mejora la capacidad de encontrar empleo. Nuevo perfil del empleo Durante la Revolucién Industrial, el mercado laboral sustituy6 las haciendas por las fabricas; ahora, en la revolucién de la informacién, el mercado laboral estd despla- zAndose con rapidez del sector industrial hacia la economia de servicios. La industria ofrece menos empleos, aunque produzca cada vez mas, gracias a la modernizacién, la tecnologia, el mejoramiento de procesos y el aumento de la productividad de las personas. Cada dia, el sector de servicios ofrece mas empleos. La modernizacién de las fabricas trata de ofrecer mejores productos y menos costosos, ampliando el merca- do interno de consumo y ocupando una franja mayor en el mercado externo o global. El aumento del consumo y la exportaci6n funcionan como apalancadores del empleo en el sector de servicios. La modernizacién industrial provoca migracién de empleos, pero no su extincidn. Joelmir Beting® defiende la tesis segdn la cual quien genera el empleo del trabajador no es el productor, sino el consumidor, que es el propio trabaja- dor, preferentemente el trabajador remunerado que tiene contrato a término indefini- do. Paul Krugman‘, critico del sistema, une los dos extremos al afirmar que la globalizacién creciente reacelera la modernizacién y crea empleos nuevos con la misma velocidad con que elimina empleos antiguos. Esto tiene una ventaja: los em- pleos que surgen son mejores y los salarios son mayores que los de los viejos empleos; en consecuencia, la modernizaci6n causa la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequefia minoria de desvinculados en el conjunto de la economia, a cambio de la dignificacién del empleo (y del salario) de la gran mayorfa de los que permanecen en las empresas que se modernizan. En resumen, el balance de la modernizacién es B8 Gestion Det TALENTO HUMANOpositivo. Beting recuerda que la produccién y el uso de computadores, equipos, pro- gramas y procesos de automatizacién crearon cerca de doce millones de nuevos empleos en los Estados Unidos, la mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado laboral crecié tres veces mas que el del sector automovilistico. ;Quién po- dia imaginar esto? Tendencias del empleo William Bridges’ tiene dos noticias: una mala y otra buena. La mala es que la era del empleo formal, ortodoxo, con patrones y empleados, salarios y beneficios, contrato de trabajo y contra to firmado esta llegando a su fin. Este es un fendémeno mundial. La idea tradicional de empleo con la que convivimos y en la que fuimos educados, con horario de trabajo cinco dias a la semana en la oficina de la empresa, con vacaciones, prima de servicio, tareas laborales y presta- ciones, es un concepto del siglo XIX que esta desapareciendo con rapidez increible. El viejo estilo de trabajar y crecer dentro de las empresas y después jubilarse es una pagina cerrada del libro de la historia del empleo. En la actualidad ocurre un cambio radical en el concepto de empleo, y los empleados convencionales estan desapareciendo del mapa. EI desempleo mun- dial esta ahi para confirmarlo. Para los que atin mantienen su empleo, las transformaciones son mas intensas y exigen nuevas y diferentes formas, como el empleo temporal, el trabajo de tiempo parcial, horarios flexibles, el teletrabajo (en oficinas virtuales o home office o teleworking); asi, son frecuentes los contratos de trabajo a corto plazo, |a subcontratacion, la intermediacion*, la asociacion yy otras formas de relaciones en el trabajo. Incluso, en los empleos que aun quedan, existe una especie de just-in-time: el trabajador eventual o el empleado temporal; la denominada economia flexible. La noticia buena es que ya la manera de ganarse la vida no depende de un empleo formal en la oficina de una empresa. Trabajar no es necesariamente tener un empleo, puesto que las empresas estan experimentando grandes recortes y se concentran en sus actividades esencia- les, sobre todo en aquellas que agregan valor al producto o servicio y al cliente. La evolucién de la tecnologia de la informacién esta detraés de todo esto. La consecuencia de esta transforma- cion es el surgimiento de la llamada empresa virtual, una entidad sin existencia fisica, sin empleados como los que existen hoy, y cuyas partes funcionales estan ligadas entre si sdlo electrénicamente. No hay edificios, salas, mesas, archivos ni estacionamientos, cafeterias, elevadores, etc. La nueva oficina es movil 0 virtual. La movilidad se resume en dos palabras clave: miniaturizacién y comunicaci6n. La primera permitié el surgimiento de los microcomputadores, teléfonos de bolsillo y médems de comunicacién de datos del tamafio de una tarjeta de crédit la segunda permitio el incremento de la velocidad y la capacidad de transmision de datos, ante lo cual se redujo el tamafio del mundo, o por lo menos parece menor. Como afirma Joelmir Beting, la discusién sobre el empleo completa 250 afios y viene desde los comienzos de la Revolucién Industrial: algunos especialistas afirman que la tecnologia es enemiga del empleo, mientras otros garantizan que la tecnologia y el empleo son verdaderos hermanos siameses. En el Brasil, esta controversia tiene menos de 50 afios. José Pastore sefiala que, histéricamente, la innovacién tecnoldgica y el mejoramiento de la productividad siempre estuvieron asociados a la expansién del empleo y no a su reduccién, como se acostumbra pensar, pues la modernizacién ennoblece el trabajo humano, mejora la calidad de productos y servicios, reduce el costo relativo de la produccién y amplia el mercado, la produccién y el empleo. Pastore cita el ejemplo del primer mundo: los paises desarrollados estan inmersos en la nueva revolucién tecnolégica y las tasas de desempleo del bloque varian de 3% en Jap6n a 23% en Espafia, pasando por 11% en Alemania 0 5% en los Estados Unidos, * N. del R.T.: También Hamada Leasing de personal, que consiste en que una empresa contrata empleados y adquiere con ellos un vinculo laboral pero los asigna a otra empresa con la cual los trabajadores no tienen legalmente un vinculo la boral. Para mayor informacién en el libro de John Naisbitt y Patricia Aburdene. Reinventar la empresa. Barcelona, Ed. Folio ~~ de apoyo ADMISION DE PERSONAS 8990 critica pais precursor de la cuarta ola. En si mismas, las nuevas tecnologias no son la causa del desempleo, pues sdlo son destructivas cuando se torna inflexible el régimen con- tractual de trabajo. La legislacién laboral constituye el elemento rigido que impide la flexibilidad del empleo. Cuanta mayor flexibilidad de contratacién y de desvincula- cién haya, habra mayor oferta de empleo. Y agrega que estamos apresados en un sistema perverso: 0 se contrata con todos los beneficios laborales, que son muchos, o se emplea sin derecho alguno. De ahj la ocupacién informal, que alcanza 57% de la fuerza laboral del Brasil. Las nuevas tecnologias no cambian el perfil de las profesio- nes, pues no existe un movimiento Unico tendiente a lograr mayor nivel de califica- cidn para todas ellas. La demanda de trabajadores de baja calificaci6n continuard viva en la creciente economia de servicios, lo cual es bueno para los més viejos. En cuanto a los jévenes, deben buscar el futuro en la educacién, que se torna cada vez més importante que el simple entrenamiento. El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber realizar casi de todo un poco, pues no bastard tener formacién, sino que es preciso tener buena formacién. Quien sea capaz de resolver problemas tendra em- pleo garantizado; de este modo, se acabé la profesidn rigida. El atraso educativo provoca més desempleo en nuestros paises que el avance tecnoldgico. Cuando se habla de competitividad global, el desaffo no es sélo de la empresa, sino también de la escuela. O educamos mas y mejor 0 tendremos que convencer a nuestros competi- dores de “deseducar” a sus profesionales. Asi, el futuro del empleo en nuestros pafses requerird el mejoramiento de la educacién general, la formacidn profesional basica y la flexibilidad de la legislacién laboral. Dejemos en paz a la tecnologia. Gary Becker, ganador del Premio Nobel de Economia, es mas contundente al afirmar que el mayor responsable del desempleo de la fuerza laboral calificada en la Europa educada no es la modernizacién tecnoldgica, sino la legislacién laboral anticuada y retrégrada. EI fin de los empleos® Jeremy Rifkin afirma que estamos en una nueva fase de la historia caracterizada por la reduccion sistematica e inevitable de los empleos. E| numero de personas subempleadas o sin trabajo aumenta a medida que millones de personas que ingresan a la fuerza laboral se sienten victi- mas de una extraordinaria revolucién de alta tecnologia. Computadores sofisticados, teleco- municaciones, robética y otras tecnologias de punta estén sustituyendo a los seres humanos en los diversos sectores e industrias: desde la manufactura, el sector minorista y los servicios financieros hasta los transportes, la agricultura y el gobierno. Al contrario de los demés autores citados antes, Rifkin considera que la tecnologia es el gran enemigo del empleo. Muchas funciones jamas retornardn: obreros, ascensoristas, secretarias, auxiliares de oficina, recepcio- nistas, vendedores, cajeros de banco, telefonistas, cobradores de autobiis, bibliotecarios y gerentes intermedios son sdlo algunas de las funciones destinadas a la extincion y, aunque se creen algunas nuevas funciones, la gran mayoria son empleos de baja remuneracion y, en general, temporales. Segun Rifkin, el mundo se polariza entre dos fuerzas irreconciliables: por un lado, la élite de la informacion, que controla y administra la economia global de alta tecno- logia y, por otro lado, el numero creciente de trabajadores desplazados que tiene pocas pers- pectivas y escasas esperanzas de encontrar buenos empleos en un mundo cada vez mas automatizado. Segun Rifkin, debe abandonarse la ilusién de reentrenar a las personas para cargos ya inexistentes, y prepararse para habitar un mundo nuevo que est eliminando el empleo masivo en la produccién y la comercializacién de bienes y servicios. En el siglo XX! el sector de mercado y el sector ptblico deberan desempefiar un papel cada vez menor en la esfera cotidiana de las personas de todo el mundo. El futuro est en el tercer sector de la economia: las comunidades de intereses propios. Rifkin ve alli la salida. La mayor presién esta relacionada con el impacto del desarrollo tecnolégico y las continuas innovaciones de las organizaciones para proporcionar mayor productivi- dad y calidad en el trabajo. Realizar cada vez mas y mejores tareas con menos GESTION DEL TALENTO HUMANO-recursos 0, en otros términos, con menos personas significa aumentar productividad y calidad para lograr la competitividad con base en productos mejores y menos costo- sos. En uno de los extremos esta la reduccién del nimero de empleados y la consi- guiente reduccién de la oferta de empleos en cada organizacién. Sin embargo, en el otro extremo esta la expansién del mercado y de las oportunidades para gran numero de organizaciones que generan mas empleos en una economia eminentemente dind- mica y competitiva. Esto es paraddjico, pero sdlo en apariencia. Sin salir de casa? A comienzos de! siglo XX, Henry Ford, inventor de la fabrica moderna, reclamaba: “¢por qué cuando solicito un par de brazos me traen a un ser humano completo?”. En aquella época, Ford queria sdlo mano de obra. Un siglo después, el mundo ha cambiado: la vieja linea de montaje de Ford fue robotizada y transformada en células de produccién y satélites de proveedores, para proporcionar una fabrica reducida, y just-in-time. Jocosamente, Warren Bennis prevé que la fabrica del futuro tendré sdlo dos empleados: un hombre y un perro. La funcién del hombre sera alimentar al perro y la funcién del perro seré no dejar al hombre tocar las maquinas. En la fabrica automatizada del futuro, el trabajo humano seré residual 0 slo de supervision. Con la difusién de los microcomputadores y las redes surge el teletrabajo: el trabajo en casa, por encargo, con vinculo laboral o sin éste, basado en las avances de la tecnologia de la informa- cién. Privilegio de la nueva generacién de usuarios de microcomputadores. José Pastore es enfatico: “Mas pronto de lo imaginado, la mayoria de los trabajadores —vinculados 0 no a las empresas— estara actuando en casa, en talleres particulares 0 en oficina propia. El teletrabajo, asistido por el computador, sustituiré el transito, la contaminacién y el estrés de las grandes ciudades, lo cual debe mejorar la calidad de vida del profesional y la productividad de la empresa”. Esto no es ficcion, pues el numero de estadounidenses que trabajan para empresas sin salir de casa pas6 de seis millones en 1990 a cuarenta y ocho millones en 1996, seguin el estudio de Media Lab del MIT. Joelmir Beting recuerda que en vez de que el empleado se desplace hacia el lugar del trabajo, éste ird hasta la casa del trabajador, aunque esté a centenares de kildmetros de la empresa. Junto con el teletrabajo llega el empleo global, impensable hace menos de cinco afos. Una persona que vive en Caravelas (Bahia), podrd trabajar para una empresa de Cincinatti, Estados Unidos, o para una empresa de Uberaba (Mina Gerais), ya sea de tiempo integral o parcial, en trabajo permanente o no. Las investigacio- nes sefialan que la productividad del teletrabajo en casa es hasta 40% mayor que la de la misma tarea realizada en la empresa. La desventaja del teletrabajo es que dificulta la supervision, afecta el secreto del negocio, rompe el concepto de carrera y promocién, y acaba con el calor humano del trabajo en grupo. En los Estados Unidos ya existen contratos colectivos de teletrabajo para mujeres que son cabezas de familia, para limitados fisicos y para universitarios. El propio Beting trabaja en casa desde 1977. En la actualidad se habla de fabricas comunitarias de teletrabajo en villas suburbanas, en aldeas del interior y en plataformas mundiales de teletrabajo que ya funcionan en India e Indonesia. La interconectividad del computador, el teléfono y el televisor fomenta esta ola de informacion. En los Estados Unidos proliferan las worknet: teletrabajadores interconectados para solucionar problemas, tomar decisiones o ejecutar y subcontratar tareas por encargo. Mercado de recursos humanos (MRH) Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda, pues se tefiere al conjunto de candidatos al empleo. El MRH, 0 mercado de candidatos, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar, o que estan trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH esta constituido por personas que ofrecen hab dades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede fraccionarse para facilitar el andlisis y la penetraci6n. ADMISION DE PERSONAS 91Figura 4.5 Ambiente organizacional Mercado de RH Segmentaci6n del mercado de RH. Directores Administradores Abogados Especialistas Ingenieros Supervisores Empleados El MRH puede presentar situaciones en que predomina la oferta (abundancia de candidatos) o la demanda (escasez de candidatos). Las dos situaciones extremas apa- recen en la figura 4.6. Figura 4.6 Mercado de RH +++. Oferta < >» Demanda Situaciones del MRH. * * Abundancia de candidatos * Escasez de candidatos EI MRH puede estar total o parcialmente contenido en el mercado laboral, como se observa en la figura 4.7. Figura 4.7 Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH. Mercado Mercado de RH laboral Candidatos Cargos Vacantes disponibles ocupados disponibles 92 Gestion vet TALENTO HUMANOLas caracteristicas del MRH influyen mucho en las practicas de RH de las orga- nizaciones que componen el mercado laboral, como indica la figura 4.8. Ademias de influir en el comportamiento de las organizaciones, las caracteristi- cas del MRH también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos, como se observa en la figura 4.9. EI MRH es dindmico y presenta gran movilidad. Segtin datos del Ministerio de Trabajo del Brasil, los 24,1 millones de trabajadores empleados en el sector formal de la economia presentaron elevado indice de rotacién: en el curso de 1997, cerca de 8,457 millones de asalariados fueron desvinculados, mientras otros 8,421 millones fueron admitidos. Esto indica que 30% de trabajadores cambiaron de em- pleo, lo cual es un indice de rotac' in extremadamente alto. Mercado de RH en que predomina la oferta Mercado de RH en que predomina la demanda + Cantidad excesiva de vacantes + Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes + Competencia entre empresas para obtener candidatos + No hay competencia entre las empresas para ‘obtener candidatos + Intensificacion de las inversiones en reclutamiento + Reduccién de las inversiones en reclutamiento + Reduccién de las exigencias a los candidatos + Aumento de las exigencias a los candidatos + Intensificacion de las inversiones enelentrenamiento + Reduccién de las inversiones en entrenamiento + Enfasis en el reclutamiento interno + Enfasis en el reclutamiento externo + Politicas de retencién de personal (retencion de capital humano) * Politicas de sustitucién de personal (mejoramiento del capital humano) + Orientacién hacia las personas y hacia su bienestar + Orientacién hacia el trabajo y la eficiencia + Intensificacién de las inversiones en beneficios sociales + Reduccion o congelacién de las inversiones en beneficios sociales Mercado de RH en que predomina la oferta Mercado de RH en que predomina la demanda + Excesiva cantidad de candidatos + Insuficiente cantidad de candidatos + Competencia entre candidatos para obtener empleo + Falta de competencia entre los candidatos = Reduccion de las pretensiones salariales + Incremento de las pretensiones salariales | + Dificultad para conseguir empleo + Facilidad para conseguir empleo + Temor de perder el empleo actual y mayor apego al empleo + Voluntad de perder el empleo actual y menor apego al empleo * Bajo ausentismo + Elevado ausentismo + Elcandidato acepta cualquier oportunidad que aparezca * El candidato selecciona entre las diversas, oportunidades * Orientacion hacia la supervivencia + Orientacién hacia el mejoramiento y desarrollo profesional Figura 4.8 *Comportamiento ide las organizaciones sen el mercado laboral Figura 4.9 'Comportamiento -de los candidatos ren el mercado -laboral. ADMISION DE PERSONAS 9394 FARH en la. actualidad aluacion > critica Fara transformar PowerConsulting en un manantial de profesionales privilegiados, Silveira monté un proceso mixto de reclutamiento y seleccién de aprendices. Mientras la précti- ca presupone contrato corto en la empresa, con fecha de inicio y terminacién, el apren- diz tiene una propuesta de permanencia. El DRH se encarga del reclutamiento, seleccion y aplicacién de pruebas de conocimientos y aptitudes a los candidatos. Los que supera- sen tales evaluaciones se enviaran a los gerentes de linea y sus equipos, que se encarga- ran de entrevistarlos y seleccionarlos. Los candidatos finalistas seran entrevistados por Ricardo Costa, el presidente, que insistié en conocer personalmente a los futuros con- sultores de su empresa. Con esto, el proceso seria responsabilidad de linea y funcion de staff. Entre tanto, deberia comenzar a entrenar los gerentes y equipos, para participar activamente en el proceso. {Por dénde empezar? El enemigo del empleo” Las palabras globalizacién, competencia, modernizacién y estabilizacién causan gran perturba- cién en 63% de los trabajadores del Brasil, seguin la investigacion de Ibope, contratada por la Confederacion Nacional de la Industria (CNI) de Brasil. La globalizacion origina la competencia que desencadena la modernizacion, con estabilidad o sin ella. El proceso es darwiniano: la victoria del més fuerte en la carrera de los desiguales. La modernizacion de las empresas es un juego brutal de dos tiempos: en el primero, destruccién de empleos deficientes, obsoletos y degradantes; en el segundo, [re]creacion de empleos buenos, modernos, valorados. Esta es la cuestién de fondo. Modernizaci6n significa sufrimiento transitorio de 7% de desempleados, a cambio de beneficio permanente de 93% de ocupados. Estos, a bordo de empresas que se modernizan, pasan a realizar dentro de ellas un trabajo mejor por un salario mayor o por una realizacion personal més gratificante en el ambiente de trabajo. En el primer tiempo de juego, casi no ocurre una reduccién de empleo, sino una migracién de empleo. En el caso brasilefio, la inflacién ronda 5% anual, pero el PIB esta por debajo de 3,5%. ¢Culpa de la modernizacién? No. Por obra y [des}gracia de politicas monetarias y fiscales masacradoras y punitivas puestas en Practica por dirigentes de un sector pUblico anacrénico y despilfarrador. La denominada crisis fiscal es el gran enemigo del mercado laboral, puesto que reduce la capacidad de invertir (y de emplear) del sector pUblico y frena la voluntad empresarial del sector privado, debido a los pocos y costosos créditos y a los impuestos onerosos e injustos. Retornemos a la modernizacion. En el segundo tiempo del mismo juego brutal, jas empre- sas elaboran productos y servicios cada vez mejores, a costos y precios cada vez menores, lo cual beneficia a los accionistas, los trabajadores y los consumidores. Los accionistas gratificados amplian la [re]inversién del negocio; los trabajadores reciclados mas productivos participan de los resultados en la calidad del trabajo (y del salario) y los consumidores disponen de productos mejores y menos costosos, lo cual los lleva a consumir mas. En el segundo tiempo, la moderni- zacién amplia el consumo, la produccién, el salario y el empleo, tanto en la economia general como en la propia empresa que, modernizada, se torna agresiva y competitiva, y triunfa en los mercados interno y externo. La economia estadounidense, la que mas se globalizo y modernizo, ostenta en !a actuali- dad la menor tasa de desempleo (4,8%). En la Union Europea, el desempleo llega a 12% en promedio. De 1980 a 1996, la economia estadounidense acabé 43 millones de empleos obsoletos y [re]creo 73 millones de empleos modernos que representan una ganancia liquida de 30 millones de puestos de trabajo. ¢Valié la pena? Se habla mucho del cardcter “precario del trabajo” y de las personas desvinculadas que se refugian en la economia informal, pero no se habla del ennoblecimiento del trabajo (y del salario) de la mayoria de los ocupados en el mercado formal. Es claro que las buenas noticias no venden periddicos. Descalificaci6n excluye 98% de los trabajadores" En 1996, cerca de 100 mil personas fueron atendidas en el puesto central del Sistema Nacional de Empleo (Sine-SP) de la Secretaria de Empleo y Relaciones Laborales del estado de Sao Paulo, para llenar las 11.194 vacantes ofrecidas por las empresas. Lo mas dramatico no es que nueve candidatos disputen cada vacante, sino que la falta de calificacion y el gran numero de exigen- ‘GESTION DEL TALENTO HUMANOcias de las empresas fueron determinantes para emplear sélo a 1.875 personas. Menos de 2% de los aspirantes fueron contratados; casi 98% fue excluido por falta de calificacion. Mientras las vacantes disminuyen, las empresas aumentan las exigencias. El perfil del empleado requeri- do por la empresa puede resumirse asi: educacion secundaria completa, experiencia anterior y Curso técnico del tipo de los ofrecidos por el Senai (Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial), ademas de facilidad para trabajar en equipo. Esta nueva realidad llevd a que el Senai sustituyera Cursos tradicionales, como el de tornero mecanico fresador, por entrenamiento mas amplio para desarrollar sociabilidad en sus curriculos. Concepto de reclutamiento El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacidn atrae can- didatos del MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacién: la organizaci6n divulga y ofrece oportunidades de tra- bajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacién, es un proceso de doble via que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sdlo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos basicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Conceptos de reclutamiento Reclutamiento es el conjunto de actividades disefadas para atraer hacia una organizacion un conjunto de candidatos calificados'?. Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacion. Basicamente, es un sistema de informacion mediante el cual la organizacién divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar'? Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo especifico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organizacion trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo 0 una combinacién de ambos. En otros términos, la organizacion debe buscar candida- tos dentro de la organizaci6n, fuera de la organizacién o en ambos sitios'*. Reclutamientos interno y externo Desde el punto de vista de su aplicacién, el reclutamiento puede ser interno o exter- no. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organiza- cidn, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mas complejas o mas motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estan en el MRH, fuera de la organizacidn, para someterlos al proceso de selec- cidn de personal. Asi, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organizaci6n, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organi- Zaci6n, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y habi- lidades que no existen actualmente en la organizacion. El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos mis elevados y, en consecuencia, mas complejos, pero en la misma drea de activi- dad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y estan situados en otra drea de actividad en la organizaci6n). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados. A\DMISION DE PERSONAS 95Figura 4.10 * Cobertura de vacantes y oportunidades; se lleva a cabo entre los empleados actuales. + Los empleados internos son Interno >| __ os candidatos preferidos. + Exige que sean promovidos © transferidos a las nuevas oportunidades. + La organizacién ofrece una carrera de oportunidades al empleado. Reclutamiento interno y externo. Reclutamiento * La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a través de la admisién de candidatos externos. + Los candidatos externos son Externo -——>| _ los candidatos preferidos. + Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para cubrir las oportunidades. + La organizacién ofrece oportunidades a los candidatos externos. Bradesco, que se empejia en el reclutamiento interno, emplea 47.000 personas. De sus 7.871 ejecutivos, ninguno vino del mercado, pues todos fueron formados den- tro de la empresa. El banco sdlo admite empleados para cargos inferiores, como secretario 0 mensajero, y ofrege una “carrera cerrada” (que significa crecer interna- mente) en perspectiva. A quien le gusta la seguridad, esta politica es fundamental. El reclutamiento externo no se queda atrds: en doce meses, Bradesco admitid 3.565 personas, un promedio de diez por dia. Accor Brasil, que antes pertenecia al grupo Ticket, es otra empresa que proporciona oportunidades de ascender a sus 17.000 emplea- dos mediante el reclutamiento interno, no sdlo por su sistema formal de planeacién de Carrera, sino por su crecimiento, debido a la expansién de la red hotelera'®. EI grupo Brasmotor utiliza un banco de talentos global donde se inscriben todos los ejecutivos de las unidades del grupo estadounidense Whirlpool (que controla Brasmotor) en el mundo. La idea es facilitar la transferencia de ellos entre las filiales. Dow tiene el Job Announcement System, a través del cual se anuncian en intranet (la red interna de computadores) todas las vacantes del grupo en el mundo. Todos los empleados de cualquiera de las filiales pueden candidatizarse, si llenan los requisitos necesarios'®. © rosy contras) Reclutamiento interno Pros Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacion. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la orga Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental No requiere socializacion organizacional de nuevos miembros. Probabilidad de mejor seleccién, pues los candidatos son bien conocidos. El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo. NoauRWNo Contras 1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas, 2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual. 96 Gestion pet TALENTO HUMANOMantiene casi inalterable el! actual patrimonio humano de la organizacion Ideal para empresas burocraticas y mecanicistas. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo. on ew Bolsa de empleos”” Bolsa de empleos es un organismo gubernamental o sindical destinado a centralizar informa- cin sobre los empleos disponibles en el mercado laboral. Las empresas proporcionan a las entidades interesadas los datos sobre vacantes existentes y esa informacién se procesa y trans- mite a los candidatos desempleados. Las bolsas de empleo fueron creadas en Inglaterra a comienzos del siglo XX, y posteriormente se difundieron a otros paises europeos. En el Brasil, esta actividad esta reservada institucionalmente al Ministerio de Trabajo mediante el Sistema Nacional de empleos (SINE) Técnicas de reclutamiento externo Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de emplea- dos internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candi- datos diseminados en el MRH. Su campo de accién es inmenso y sus sefiales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por esta raz6n, el reclutamiento exter- no utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato més deseado ~donde quiera que se encuentre- y atraerlo a la organizacion. El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organizaci6n. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato Ilena anotando los datos personales, formacién académi- ca, experiencia profesional, conocimientos, direccién y teléfono, para establecer contactos. Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para reci- bir candidatos que se presentan espontaneamente, aunque no tengan oportunidades que ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida. Reclutamiento interno Reclutamiento externo + Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organizacién. Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organizacion * Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organizacién. Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos. + Los candidatos ya son conocidos por la organizacién, pasaron por pruebas de seleccién, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempefo. Los candidatos son desconocidos para la organizacién y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo. + Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organizacion. Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidates pueden disputarlas <2 Guias Figura 4.11 : Diferencias entre *reclutamiento interno ly externo. 97 AADMISION DE PERSONAS98 Reclutamiento externo Pros Introduce ideas nuevas en la organizacion: talentos, habilidades y expectativas Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. Incentiva la interaccion de la organizacion con el MRH. Indicado para enriquecer mas intensa y répidamente el capital intelectual Contras wn Afecta negativamente la motivacién de los empleados de la organizacin Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extrafios. Requiere aplicacion de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos Esto representa costos operacionales. Exige esquemas de socializacién organizacional para los nuevos empleados. Es mas costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno. El curriculum vitae (CV) u hoja de vida tiene enorme importancia en el recluta- miento externo. Funciona como un catdlogo, curriculo o portafolio del candidato, y Figura 4.12 Ejemplo de curriculum vitae GESTION DEL TALENTO HUMANO CURRICULUM VITAE Ademar de Souza Ricardo 29 afos Area propuesta: Gerencia financiera Brasileno Soltero Nacido en 18/10/1973 - Ribeirao Preto - SP Rua Prudente de Moraes, 213 - Ap.35 - Séo Pablo ~ SP - 04565-010. Teléfono: (011) 6185-6363 A. Objetivos propuestos: Gerencia financiera 0 posicién relacionada. B. Escolaridad: + Universidad General de Sao Paulo, Facultad de Administracién, 1997 + Universidad General de $0 Paulo, Posgrado en anilisis financiero, 1998. C. Calificacién profesional: Experiencia en inversion, crédito y financiacién para personas naturales 0 juridicas. Sélidos conocimientos del sistema bancario, hipotecario y el mercado de capitales. Excelente fluidez en inglés y espafiol. Buenos conocimientos de francés y aleman. Excelente relacién bancaria y con entidades de financiacién. Habilidades en computacién (Word, Excel, PowerPoint, etc.) D. Experiencia profesion: ‘Compafiia Interamericana de Crédito Gerente de procesos de crédito, agosto/1998 a agosto/2001 + KLG Metales Analista financiero, febrero/1993 a julio 1998 Supervisor de presupuesto financiero, marzo/1987 a febrero /1993 + Refrigeracién Artico S.A. Supervisor de crédito, agosto/1986 a febrero/1987 E, Otros cursos y actividade: + Convencién de la ABF (Asociacién Brasilefia de Finanzas) del 5 de agosto al 12 de agosto de 2000, Sao Paulo + Curso avanzado de inglés, Centro de Cultura Inglesa, Sao Paulo, 1995, * Curso de dindmica de grupo ~ Interface, Sao Paulo, 1998.trae varias secciones: datos personales (informacién basica: nombre, edad, direccién y teléfono para establecer los contactos), objetivos propuestos (cargo 0 posicién de- seada), formacién académica (cursos realizados), experiencia profesional (empresas donde trabaja y ‘na trabajado) y habilidades y calificaciones profesionales (principa- les fortalezas y competencias personales). La mayorfa de las organizaciones, como el Banco de Boston, Amil, Unién Carbide e Inepar, lee, selecciona e incluso responde a los duefios de los curriculos recibidos por correo'’. Los candidatos seleccionados son llamados a entrevistas, otros son archivados para tenerlos en cuenta en el futuro, y otros, incluso, son enviados a algtin director, sugiriendo que se les entreviste o contacte. Otras organizaciones reciben el curriculo a través de Internet. Las principales técnicas de reclutamiento externo son: 1. Avisos en periddicos y revistas especializadas Los avisos en periddicos son una buena opcién para el reclutamiento, dependiendo del tipo de cargo vacante. Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de periddicos locales 0 regionales. Para empleados operativos, son mas indicados los periddicos mas populares. Cuando el cargo es muy especifico, puede recurrirse a revistas especializadas. La creciente globalizacién creé muchas oportunidades para nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales, lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el dominio de técnicas de computacién. La redaccién del aviso es importante, pues debe tenerse en cuenta cémo reac- cionard el candidato ante éste. Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro caracterfsticas, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atencion. El aviso de la figura 4.13 ocupa un area considerable de la seccién de clasificados y llama la atencién por su tamafio y calidad grafica. La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierta interés en el cargo, por el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La tercera es crear el deseo mediante el aumento del interés, al mencionar aspectos como sa- tisfaccidn en el trabajo, desarrollo de carrera, participacién en los resultados, y otras ventajas. Por ultimo, la accién. El aviso de la figura 4.13 provoca una reaccién del candidato; por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o direccién electronica. Internet ha sido el medio preferido para el reclutamiento externo en muchas organi- zaciones. 2. Agencias de reclutamiento En vez de ir directamente al MRH, la organizacién puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos. Las agencias pueden servir de intermediarias para llevar a cabo el recluta- miento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento: 1. Agencias operadas por el gobierno federal, estatal o municipal a través de las secretarias de trabajo o entidades relacionadas con el empleo. 2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro; por ejemplo, asocia- ciones profesionales o no gubernamentales. El Centro de Integracién Universi- dad — Empresa (CIU-E) de Brasil es un ejemplo. Muchas universidades mantienen Organos de contacto entre sus alumnos y empresas de la comunidad, para cubrir vacantes profesionales. 3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento. Son las més importantes fuen- tes de personal gerencial y de oficina. Algunas sdlo cobran honorarios 0 tarifas a la organizacién por cada candidato admitido, de acuerdo con el salario de admisién. En general, el candidato no paga nada. ADMISION DE PERSONAS“SRNEDSEGISIIO 5! Figura 4.13 ENTRE A UNA EMPRESA LIDER EN EL MERCADO Ejemplo de un aviso j Productos superiores, programas innovadores de marketing y un invaluable servicio al cliente de reclutamiento convirtieron a Flama en una de las mas prestigiosas organizaciones de avanzada en el érea de servicios de financiacién en todo el mundo. Detras de nuestro éxito estan empleados muy capaces y comprometidos, cuyo talento y espiritu emprendedor estén conduciendo a Flama a un crecimiento sin precedente en los Ultimos afios. Si usted quiere compartir nuestra vision y nuestra conducta ética, considere los siguientes aspectos: Flama busca un profesional de élite en el mercado, capaz de asumir responsabilidades desafiantes que incluyen Consultor gran interaccién con generalistas de RH y gerentes de negocios, para identificar futuras necesidades de provision de personal, desarrollar fuentes innovadoras de reclutamiento y estrategias creativas para vincular de personas personas emprendedoras e introducir nuevos talentos en la organizacién. El candidato al puesto debera tener por lo menos cinco afios de experiencia en responsal lad de negocios o experiencia en ARH con enfoque en resultados, experiencia en reclutamiento de alto nivel, visién estratégica, y gran habilidad para relacionarse con personas y equipos. Flama ofrece beneficios excepcionales para personas excepcionales, incluidos seguro médico y odontolégico, reembolso de gastos escolares, participacién en los resultados y un plan de complementacién de jubilacién. Envie su curriculum por e-mail: FLAMA FINANCEIRA / DIVISION DE RECURSOS HUMANOS: Elama@flama-rh.com.br Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones: 1. La organizacién no tiene un 6rgano de RH y no esta preparada para reclutar ni seleccionar personas de cierto nivel. 2. _ Existe necesidad de atraer un gran némero de candidatos calificados, y la organi- zaci6n no se siente capaz de hacerlo. 3. La actividad de reclutamiento busca llegar a personas que estén empleadas en empresas competidoras. EI reclutador no se siente comodo tratando directamen- te con los empleados de sus competidores. 4. Las funciones, la descripcién del cargo son confidenciales y no pueden ser divul- gadas en el mercado o internamente. La utilizacién de agencias requiere los siguientes aspectos: 1. Dara la agencia una descripcion completa y precisa del cargo que se va a cubrir. La agencia debe comprender con exactitud el cargo que va a Ilenarse, para ofrecer un grupo adecuado de candidatos. 2. Especificar a la agencia cudles son las herramientas que se utilizardn en la selec- cidn de los candidatos potenciales, como solicitudes de empleo, pruebas y entre- vistas, como parte del proceso selectivo y los aspectos pertinentes del cargo. 3. Proporcionar retroalimentacién adecuada a la agencia, es decir, cuales fueron los candidatos rechazados y cual fue la raz6n para rechazarlos. Si es posible, desarrollar una relacién a largo plazo con una o dos agencias. Puede ser ventajoso designar una persona para que sirva de contacto entre la organizacién y la agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento. Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos, como headhunters (ca- zadores de talentos), que entrevistan y preseleccionan candidatos a las posiciones més elevadas. 100 Gesnon pet tatento HUMANO3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales La organizacién puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas, universidades, asociaciones (por ejemplo, sindicatos, consejos regionales, asociacio- nes de exalumnos), asociaciones gremiales (por ejemplo, directorios académicos) y centros de integracién universidad-empresa para divulgar las oportunidades que esta ofreciendo al mercado. Algunas organizaciones promueven, de manera sisteméatica, seminarios y conferencias en universidades y escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda institucional, para divulgar sus politicas de RH y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya oportunidades que ofre- cer a corto plazo. 4. Carteles o avisos en sitios visibles Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Ve- hiculo de reclutamiento estatico, indicado para cargos sencillos, como obreros y empleados de oficina. En general, se fija en las proximidades de la organizacién, de la recepcidn o en sitios de gran movimiento de personas, como areas de autobuses 0 de trenes. 5. Presentacién de candidatos por recomendacién de empleados Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativa- mente rdpidos. La organizacién que estimula a los empleados a que le presenten o recomienden candidatos (amigos, vecinos 0 parientes) esta utilizando uno de los ve- hiculos ms eficientes y de mas amplio campo de reclutamiento. En este modelo, la informacién sobre la vacante llega al candidato a través del empleado. Dependiendo de cémo se desarrolla el proceso, el empleado se siente importante y responsable de la admisidn del candidato. De cierta forma, la organizacién delega en los empleados gran parte de la continuidad de su organizacién informal. 6. Consulta en los archivos de candidatos El archivo de candidatos es una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontdéneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamien- tos anteriores. EI sistema de archivo se realiza de acuerdo con las calificaciones mas importantes, por area de actividad 0 por cargo, y se basa en el curriculum vitae (CV) 0 en los datos de la propuesta de empleo. Para que no se transforme en un archivo muerto, la organizacién debe mantener contactos con los candidatos para no perder interés ni el deseo de atraerlos. Este sistema de reclutamiento es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la presentacidn rdpida de candidatos. 7. Base de datos de candidatos A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introdu- cen en una base de datos donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos recluta- mientos. Para las agencias, la base de datos constituye su principal patrimonio; para las organizaciones, un filén de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, la primera medida sera consultar la base de datos. Casi siempre, las organizaciones utilizan conjuntamente todas estas técnicas de re- clutamiento externo. La fundacién Inepar, por ejemplo, utiliza todos los medios exis- tentes para encontrar talentos: programas para aprendices, headhunters (para cargos ejecutivos), avisos en periddicos y contactos con universidades y escuelas. ADMISION DE PERSONAS. 101a Retorfio al casp intreductorio actualidad Marina Silveira queria comenzar por la planeacién del reclutamiento de los aprendices; para tal efecto, debia presentar a Ricardo Costa todas las alternativas de técnicas de reclutamiento con sus ventajas y desventajas. ¢Cémo procederia usted si estuviera en el lugar de Silveira para demostrar cudles son las mejores maneras de reclutar? Compre su vacante’® Las agencias de reclutamiento aumentan su presencia en los paises. Antes, conseguir un em- pleo dependia de la red de contactos personales, ofertas en periédicos, programas de ubica- cién patrocinados por empresas o de una oportunidad inesperada. Todo esto continua siendo valido, pero los profesionales de nivel superior que desean cambiar de empleo o conseguir trabajo tienen la opcién de recurrir a las consultorias de reubicacion profesional. Este servicio, es conocido por la palabra inglesa outplacement. Las consultorias especializadas slo atendian a profesionales enviados por las compafiias que ayudaban a sus exempleados a conseguir un nuevo empleo. En la actualidad, algunas de ellas aceptan que el candidato las busque directa- mente sin restriccién de edad, profesién ni experiencia. Estos empleos tienen un precio; como minimo, el valor del primer salario que el profesio- nal recibira después de contratado. Algunas empresas establecen un determinado valor. Si el candidato es contratado por X valor, entrega el primer salario y paga la diferencia en el segundo mes. El CV es el primer contacto de la empresa con el candidato, y las agencias dan extrema importancia a éste, pues es una carta de presentacion que abrira o no las puertas para las entrevistas; por eso es tan importante. Una investigacién de la DBM mundial de reubicacién de ejecutivos mostr6 que los encargados de la seleccién de profesionales de las empresas dedican como maximo 30 segundos a la lectura de cada CV. De ahi las restricciones a los curriculos largos, que détallan la vida del candidato desde la primaria hasta el ultimo empleo. El docu- mento refleja los cambios de expectativa de las empresas en relacién con los profesionales: necesitan producir resultados inmediatos La informacién del curriculo debe ser concisa y objetiva, y debe ocupar —como maximo— dos paginas. Los datos personales, el area de desempefio, la formacién académica y el dominio de idiomas son indispensables. Se debe mencionar las empresas donde trabajé, los cargos ocupados y, una novedad, los resultados logrados en el trabajo. Esta informacién suministra un indice de la capacidad para proporcionar resultados a la organizacion. Evaluacién de los resultados del reclutamiento EI reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada dia, es indis- pensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos ce ibios constan- tes. De ahi el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mafiana. En Gessy Lever, los directores de sus divisiones se dedican a proyectar el futuro del negocio para la préxima década, pues existe el peligro de contratar empleados que no serdn idéneos en los préximos cinco afios, cuando estardn ascendiendo en el cua- dro de la compafiia””. El desafio principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacién y a las personas. Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes. La evaluacin de los resultados es importante para saber si el recluta- miento cumple su funcidn, y a qué costo. El reclutamiento debe llegar a ser una parte significativa del MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto ms candidatos Ilegue, tanto mejor sera el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo mas importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados ha- cia el proceso de seleccién. Es increible la proporcién de los candidatos que se pre- sentan y los que son admitidos para disputar en el proceso. 102 Gestion o&. tatento HUMANOFigura 4.14 Candidatos enviados hacia aes ; el proceso selectivo {Piramide selectiva 2:1 -del reclutamiento. Candidatos entrevistados . 21 « Candidatos seleccionados : 3:2 x Candidatos que zi se presentaron : 4:3 Candidatos influenciados . 6:1 . La figura 4.15 muestra tres criterios para evaluar el reclutamiento: medidas globales, medidas orientadas hacia el reclutador y medidas orientadas hacia el méto- do utilizado para el reclutamiento. Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son esco- gidos y entrenados. Aunque la eficacia del reclutamiento sea importante, es necesa- Criterios de evalua Figura 4.15 Numero o porcentaje de: Medidas para evaluar -el reclutamiento”’. + Cargos cubiertos ci + Cargos cubiertos en el tiempo normal + Cargos cubiertos a bajo costo (costo por admision) + Cargos cubiertos por personas que permanecen durante mas de un afto en la empresa + Cargos cubiertos por personas que estan satisfechas con su nueva posicién Criterios de evaluacién orientados hacia el reclutador + Numero de entrevistas realizadas + Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores + Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos + Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempefio + Costo por entrevista Criterios de evaluacién orientados al método de reclutamiento + Numero de candidatos que se presentaron + Numero de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentados : * Costos por candidato a + Tiempo requerido para generar un candidato . + Costo por candidato admitido : + Calidad de los candidatos admitidos (desempefio, rotacion, etc.) ‘Apmusion o¢ personas = 103rio considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en los candidatos. Los reclutadores provocan fuerte impresién en los candidatos, negati- va 0 positiva. Ademas, en el reclutamiento, es esencial la cooperacién entre linea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de linea que se encar- gan de reclutar deben saber con exactitud qué exige el cargo y qué se busca en los candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa. Imagine que usted debe inventariar los costos mensuales 0 anuales del reclutamiento de la empresa. sCémo Ilenaria la figura 4.16? ‘FARHGHla> Employee Value Proposition (EVP)” ” actualidad El talento es el recurso mas escaso y valioso de las organizaciones, puesto que el capital puede obtenerse con buenas ideas y buenos proyectos, las estrategias pueden ser imitadas, los pro- ductos pueden copiarse, la tecnologia puede comprarse, e! dinero puede conseguirse median- te empréstitos, pero la gente es otra cosa. La principal fuente de ventaja competitiva para muchas organizaciones es el talento. ¢Cémo garantizar que una empresa consiga atraer y mantener los profesionales mas brillantes? La respuesta, segun la empresa de consultoria estadounidense McKinsey, en reportaje de la revista Fast Company, son tres letras: EVP. Es la sigla de Employee Value Proposition (EVP) 0 Propuesta de valor al empleado. Funciona como el conjunto de la marca (imagen o reputacién) de la empresa y de los empleos que ofrece. En consecuencia, como las marcas y los productos superiores roban franjas de la competencia, las empresas que tienen EVP superior consiguen mas talentos en el MRH, afirma el informe McKinsey investig6 77 empresas estadounidenses, entrevist6 a casi seis mil ejecutivos y dividié las empresas en cinco grupos seguin el criterio de los dividendos pagados al accionista en los ultimos diez afios. La investigacion reveld lo siguiente: 1. Las mejores empresas superan 16 de las 22 dimensiones de la EVP. 2. Enel grupo de mejor desempefio, 88% de los ejecutivos de RH afirman que raras veces sus compafiias pierden un candidato en el cual se interesan. 3. Enel mismo grupo, 73% afirma que dificilmente pierden con la competencia los emplea- dos mas brillantes Figura 4.16 Costos mensuales o anuales del Gastos del personal del RH dedicado al reclutamiento + Salarios y gastos de representacién sociales del personal de staff de RH (con base en el porcentaje de tiempo dedicado al papel de reclutamiento e de personas). US$ _ reclutamiento + Gastos administrativos (Ilamadas telefénicas, correo, material y programas de relaciones publicas, gastos de viajes, etc. 5 US$ + Viajes, alojamientos y gastos personales de reclutadores de staff. US$) Cts Gastos del personal de linea dedicados al reclutamiento + Salarios y beneficios sociales del personal de linea (con base en el porcentaje del tiempo dedicado al papel de reclutamiento de personas) US$ _ + Otros gastos relacionados (transcripciones y copias de curriculo). US$ + Viajes, alojamiento y gastos personales de reclutadores de linea. US$ Gastos directos de reclutamiento US$ SUS$iL isis US$ 5 + Avisos en periédicos y revistas + Pagos a agencias de reclutamiento + Gastos en otras técnicas de reclutamiento Gastos totales de reclutamiento + Total de gastos de reclutamiento en el periodo + Costo de reclutamiento por candidato ... SUS $rc cota. US$ 104 Gestion pe. taLento HUMANOPero, gcémo lograr la EVP triunfadora? C6mo atraer talentos? El primer paso es identifi- car el perfil adecuado a la empresa. Las empresas de alto desempefio operan en un segmento dominante y pocas saben expresar en una sola frase lo que buscan en el mercado. HP busca ingenieros creativos con habilidades para trabajar en equipo; Home Depot, una red estadouni- dense de tiendas, busca empresarios obsesionados en servir al consumidor. La investigacion revelé que, al buscar empleo, la mayoria de los ejecutivos tiene en cuenta dos factores basicos: valores y cultura de la empresa y libertad y autonomia en el cargo. Pero existen diferencias. La investigacién revelé cuatro tipos de ejecutivos atraidos por diferentes gratificaciones. 1. Va con el vencedor. Son las personas que buscan crecer y avanzar en la carrera, mas que la mision de la empresa o su localizacion. Intel busca personas interesadas en alcanzar un impacto en la carrera. 2. Gran riesgo, gran recompensa. Son las personas mas preocupadas por salarios y ganan- cias que por el crecimiento de la compajia. » 3. Salve el mundo. Personas que buscan empresas inspiradas por la misién organizacional. Salario y desarrollo personal cuentan menos. Es el caso de la empresa estadounidense Lévi-Strauss y de la brasilena Natura. 4, _ Estilo de vida. Personas que prefieren buenas relaciones con el jefe y buena localizacion de la compafia. Sprint, empresa estadounidense de telecomunicaciones, cambié Kansas City por Dallas, pues alli existe una fuerza de venta mejor preparada. Para dinamizar la empresa holandesa Philips, fue necesario transferir la sede de Eindhoven a Amsterdam, Holanda Otras empresas descubrieron que el encanto de los viajes motiva al publico joven. Harley-Davidson tiene un estilo de gestion por empowerment. Los empleados trabajan con total autonomia; ése es el lema de la empresa. Cada compaiia debe identificar su publico objetivo y comunicar las fortalezas de su imagen y sus “productos”: grandes empleos. {Qué es un gran empleo? Aquel en que el cargo consiste en por lo menos 80% de tareas que el empleado adora realizar. La investigacion revelé los principales factores que atraen a los ejecu- tivos: Grandes Grandes empresas ofrecen: empleos significan: Valores y cultura 62% Libertad y autonomia 60% Administracién 50% Cambios estimulantes 59% Cambios estimulantes 44% Avance en la carrera 47% Gran desempefio 29% Relacién con la jefatura 29% Empresa lider 21% Compensacién diferenciada 29% Personas talentosas 20% Remuneracion elevada 23% Desarrollo personal 17% En resumen, el salario por si solo no crea una gran propuesta de valor, pero puede des- equilibrar la EVP. Candidato digital? Si la Ultima vez que se candidatizo para cubrir una vacante recurrié a la antigua agencia de correos, sepa que esta perdiendo el tiempo. Muchas empresas reciben curriculos por Internet, algunas de ellas sdlo mediante formularios especificos para selecci6n en la red. La ventaja de - 4B discusién Apmision oe personas = 105este proceso para el candidato es la facilidad. Basta llenar la informacion solicitada en la pantalla de computador (en la comodidad de su hogar) y hacer clic en el bot6n “enviar”. Para las empresas, significa agilidad para escoger sus profesionales. Se gana en productividad, en especial cuando hay muchos candidatos. Veamos algunos ejemplos: 1. En 1997, el grupo Accor elaboré un programa corporativo de aprendices. Para llevarlo a cabo, puso a disposicion un programa en su pagina de Internet, para recibir los curriculos de los candidatos. Los examinadores utilizaron una herramienta de busqueda en la base de datos de los curriculos recibidos. Resultado: la primera selecci6n de los 3.000 candida- tos fue hecha en 45 minutos. Los costos operacionales se redujeron seis veces. 2. En la agencia de publicidad DM9DDB, el tradicional “dia del aprendiz” llevé durante afios a centenares de estudiantes de publicidad a las puertas de la empresa. En 1997, el evento fue sustituido por la recoleccién de informacion curricular enviada por Internet. Después de llenar el formulario, el candidato respondia en la pantalla una prueba de conocimien- tos basicos sobre el area en que pretendia trabajar. El proceso funcioné como preseleccién y facilité el acceso de candidatos de otros estados a la empresa. “De otra manera no irfa a Sao Paulo a participar”, afirmé uno de los seleccionados que vivia en Paraiba 3. En una reunion de actualizaci6n en Seattle, Estados Unidos, los representantes de Microsoft de Brasil presentaron un proyecto pionero de seleccién de profesionales por Internet que debja implantarse en varios paises. El objetivo es sustituir los curriculos enviados por e- mail a la empresa. “En éste, el trabajo operacional no cambia. Es como si llegasen por correo, ya que es necesario imprimir”, afirma el director de RH de Microsoft, encargado de la seleccién semanal en el banco de datos de la empresa. Una ventaja de los curriculos enviados mediante formularios en la red es la estandarizacion. “Evitamos diferencias de interpretacion en la hora del andlisis”, afirma el director corporativo de RH del grupo Accor. La estandarizacién facilita la respuesta a preguntas como fluidez en otros idiomas o experiencia en el exterior. Por tales motivos, Xerox de Brasil creé un sistema semejante. “Queremos que la informacién tenga e! mismo formato para facilitar el andlisis de los 2.000 curriculos que recibimos por mes”, afirma el director de RH de Xerox. Para el director de RH de Accor, los formularios son interesantes para seleccionar jovenes profesionales que inician carrera: “no tienen mucho que escribir y se sienten poco comodbs al tratar asuntos personales”. Como el curriculo no puede enviarse por la red si algun espacio estuviese en blanco, todos los candidatos responden sobre realizaciones personales, pasatiem- pos y familia. “Es una diferencia de 180°. La informacién llega de acuerdo con lo que la empresa quiere escuchar y no con lo que el candidato quiere decir”. La seleccién por Internet elimina una serie de temores para el candidato. En el caso de las empresas que emplean bases de datos, pueden tener la certeza de que su informacién sera leida aunque no permanezca almacenada por mucho tiempo. Ademés, tiene la garantia de que su curriculo no se extraviara ni lo leeran personas que no estan involucradas en el proceso. En consecuencia, lo mejor es conocer, de antemano, que tiene oportunidades en la empresa. En los sitios de Microsoft y de Credicard (que utiliza el mismo sistema) hay informacion sobre las vacantes que deben cubrirse y las calificaciones necesarias para el profesional. No es lo mismo que desear trabajar en la empresa y enviar el curriculo. “Si la empresa ya puso esa informacion en Internet es porque necesita encontrar determinado profesional”, afirma una headhunter (cazatalentos) especializada en el mercado financiero. “No es como leer curriculos esponta- neos”. Uno de los temores de! candidato que envia el curriculo, cuando la empresa no esta en proceso de seleccién, es pasar inadvertido. Preguntas 1. @Cémo elaboraria el formulario de solicitud de empleo para los candidatos que normal- mente llegan a su empresa? 2. @Como elaboraria el formulario para reclutamiento a través de Internet? 3. ¢Cual es su opinion sobre el reclutamiento a través de e-mail? 4. 4Cémo conciliaria el reclutamiento a través de las técnicas convencionales y de Internet? 106 | Gesnow pe. taLento HUMANOEl reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organizacion. Mediante el men > reclutamiento, la organizacién [que forma parte del mercado laboral (ML)] comunica a los a candidatos [que forman parte del mercado de recursos humanos (MRH)] la oferta de oportuni- del capitulo dades de empleo. El mercado laboral esta conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y esta influenciado por varios factores, puede presentar situaciones que varian de predominio de la oferta o la demanda de empleo. Con la moderniza- ci6n y globalizacién, el empleo presenta un nuevo perfil. £1 MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la penetracién. Tanto el mercado labo- ral como el MRH, dos caras de una misma moneda, influyen en el comportamiento de las organizaciones y las personas. En este contexto, el reclutamiento es el conjunto de actividades disefadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia una organizaci6n. EI recluta- miento puede ser interno o externo. Las técnicas de reclutamiento externo son avisos en perié- dicos y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas, universidades y gremios, carteles 0 avisos en sitios visibles, presentacién de candidatos por recomendacién de emplea- dos, consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. El curriculum vitae (CV) es la tarjeta de visita de los candidatos. La evaluacién de los resultados del reclutamiento es indispensable para verificar la relacion costo-beneficio de esta importante actividad. 1. Defina mercado laboral y sus caracteristicas principales. 2. Describa el mercado laboral cuando predomina la oferta o la demanda. 3. Explique las nuevas caracteristicas de empleo. 4. ¢Cémo influyen en las personas y las organizaciones el mercado laboral en situaci6én de demanda? 5. éCémo influye en las personas y organizaciones el mercado laboral cuando predomina la oferta? 6. Defina mercado de RH y sus caracteristicas principales. 7. Describa el mercado de RH cuando predomina la oferta o !a demanda. 8. Demuestre cémo se influyen reciprocamente el mercado laboral y el MRH. 9. Defina reclutamiento de personas. 10. Describa las ventajas y las desventajas del reclutamiento interno o externo. 11. Explique las técnicas de reclutamiento externo, las ventajas y las desventajas. 12. Explique el reclutamiento a través de Internet. 13. {Cémo estructuraria el proceso de reclutamiento para su empresa? 14. Elabore un formulario de solicitud de empleo para su empresa. 15. ¢Cémo elaboraria su curriculum vitae? = i Edward J. Amadeo, “ Reflexdes sobre o trabalho no Brasil “, O Estado de Sao Paulo, == Referencias > caderno de economia, 13 de julio de 1998, p. B2. ati Fushi ldalberial Chichanane' Recursos tiGrianes iedi-ien conmacta \640\ Paulo} bibliograficas Atlas, 1998, p. 175. Tomado de Leonardo Attuch. “Subdesenvolvimento nao e destino”, Revista Exame, Edicién No 626, 1ro de enero de 1997, pp. 80-82. Steven Davis. 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Tomado de Cynthia Rosenburg. “ Vocé pode dar-se bem se for um candidato digital”, Vocé S.A., Ano 1, No 1, abril de 1998, pp. 14-15. 8 108 | Gestion et TaLento HUMANO