4.

4 Diagnstico Institucional
Fundamentalmente el diagnstico institucional es una herramienta de anlisis del contexto en el cual la
organizacin pblica prev que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementacin
de la visin y la misin institucional. De all que el diagnstico puede formularse antes de la misin y visin y
contrastar su validez despus de ese momento.
1

Tambin es vlido -hasta recomendable- hacer el diagnstico despus de la formulacin de las categoras
estratgicas ms importantes pues facilita el anlisis de viabilidad de la visin institucional. En esta lnea es
recomendable preguntarse acerca de la factibilidad de alcanzar el propsito formulado, con los estndares de
calidad establecidos y en el perodo de tiempo definido.
Para fines metodolgicos, se reconoce ahora que es de gran importancia perfilar el diagnstico institucional
en dos momentos:
1.

El anlisis macrocontextual o anlisis externo.

2.

El anlisis microcontextual o anlisis institucional propiamente dicho.

Ambos tipos de anlisis permitirn a la entidad contar con un panorama claro y especfico para formular las
estrategias en cada una de las perspectivas y determinar necesidades claras de ajuste al marco estratgico.
1.

Anlisis Macrocontextual o Externo

Es conocido como el anlisis PEST-LM en funcin a las variables que utiliza: Poltica, Econmica, Social,
Tecnolgica, Legal y Medioambiental.
En funcin de las caractersticas de los mandatos de la entidad, suele ser necesario hacer todo el anlisis o
excluir alguna categora. Por ejemplo una entidad con mayor carcter normativo probablemente excluya la
variable medioambiental (salvo que ese sea su mandato), en tanto que una entidad territorial, como un
Gobierno Municipal o una Prefectura / Gobernacin necesariamente requerir un anlisis de todas las
categoras.
El anlisis externo tiene particular importancia en la configuracin de la estrategia institucional como un
escenario en el que la entidad reconoce con mayor claridad los puntos en los cuales afecta o se ve afectada
por el entorno y tambin la forma en la que puede afectar en un mayor grado ese entorno.
La base del anlisis suele orientarse al entorno general de la entidad, considerando que como cualquier
sistema, existen relaciones entre los entornos que involucran a la entidad e interacciones que configuran lneas
de accin.

Figura 1: Distintos entornos para el Diagnstico Institucional

Fuente:Bensoussan y Fleisher, 2008.

En la AGENDA INSTITUCIONAL, autoridades, participantes y equipo tcnico deben estar atentos a las
interrelaciones entre estos niveles y comprender como estas interrelaciones afectan el desempeo global
de la entidad.


El entorno general en amplio en cuanto a la focalizacin que hace y tienen implicaciones de mediano y
largo plazo para las estrategias a disearse. Estas implicaciones estn usualmente sobreentendidas que
van ms all de la influencia directa de la organizacin por ejemplo, el rol del gobierno central y la
legislacin sobre el desarrollo econmico local.
) El entorno general es dividido en subcategoras o segmentos que permiten focalizar los aspectos
principales del entorno general en el diagnstico institucional. Estos segmentos responden a lo anotado
al principio de este acpite y se distinguen con mayor claridad en la figura siguiente:
2

Figura 2: Los elementos del anlisis STEEP -ML

Fuente, Bensoussan & Fleisher (2008)

Las categoras no son mutuamente excluyentes las lneas entre las categoras son fluidas-, por tanto,
factores, actores y temas claves pueden atravesar varios de los elementos al mismo tiempo. Las
condiciones del macrocontexto afectan el proceso completo de la AGENDA INSTITUCIONAL. Las
organizaciones, en general, no operan en el vaco, y la llave para una administracin estratgica exitosa y
efectiva reside en tomar decisiones que habilitan acciones, mismas que se corresponden de manera
positiva con el contexto en el cual, finalmente, tales decisiones generar efectos concretos.
)En lneas generales se entiende por contexto poltico a las instituciones polticas, ideologa, actores
polticos concretos, etc. El contexto econmico hace referencia a las variables macro y microeconmicas
clave, la situacin econmica del pas, de la regin, del municipio, la tasa de inflacin, etc. En tanto que el
contexto social se refiere a variables relativas con el comportamiento social, la necesidad de participacin, la
incidencia de movimientos sociales, patrones culturales, etc. El contexto legal hace referencia al mandato
legal que tiene relacin con la entidad. Finalmente el contexto medioambiental se relaciona con preservacin,
calidad del entorno ecolgico y tambin la regulacin medioambiental. Las variables pueden ampliarse en
funcin de los lmites que se hayan definido.
EN LA PRCTICA, el equipo tcnico o equipo de planificacin debe definir el alcance, profundidad y horizonte
de tiempo del anlisis. Quizs esto ltimo tiene clara referencia con el tiempo que la entidad ha definido
para la AGENDA INSTITUCIONAL. Puede efectuarse mediante la preparacin de un documento de base
que forma parte de los insumos del anlisis.
Una vez tomadas estas decisiones, el anlisis sigue cuatro pasos procedimentales:
1.

Comprender el rea de anlisis del entorno a ser analizado

2.

Comprender las interrelaciones entre tendencias.

3.

Relacionar tendencias con temas clave.

4.

Pronosticar la direccin futura de temas clave.

Paso 1: Comprender el rea de anlisis.

La primera pregunta clave aqu es: Cules son los hechos crticos - cruciales y las tendencias en cada una de las
categoras de anlisis?
Los hechos crticos son eventos que se consideran clave dentro de cada una de las categoras. Por
ejemplo, la reciente aprobacin de un nuevo Texto Constitucional constituye un elemento clave en la
categora legal y en la categora poltica


En tanto que las tendencias, implican el curso que se prev seguirn los eventos clave. Por ejemplo, en el
caso de la Constitucin la tendencia es la implementacin, lo cual tendr algunas consecuencias que sern
objeto de atencin de la entidad.
Es importante que los hechos tengan una base objetiva de comprobacin y se evite en todo momento
trabajar en base a especulaciones.
La segunda pregunta clave es: Qu impactos tendrn las tendencias identificadas para la entidad?
Conceptualmente se pueden identificar tres tipos de impactos:
3

Impactos negativos. Estos tienen forma de amenaza a las probabilidades institucionales de

alcanzar la visin y objetivos estratgicos. Al mismo tiempo, pueden apoyar a que la entidad
tome estrategias preventivas o, en el peor caso, reactivas frente a la situacin y estime el riesgo.
Impactos positivos. Estos estn asociados con oportunidades que tendr la entidad para
alcanzar su visin y objetivos estratgicos. Las tendencias identificadas pueden apoyar o
fortalecer las estrategias existentes, pueden incrementar las probabilidades de la organizacin
interna para alcanzar lo planificado.
Neutral o cero impactos. Estas tendencias podrn ser irrelevantes para la entidad, lo cual no
tendra efectos en las estrategias actuales o a ser formuladas.
En el caso del Texto Constitucional en las distintas categoras se encontrarn impactos positivos (por
ejemplo en trminos de equidad en la categora social, etc.).
El paso 1 puede sintetizarse en la Matriz de Anlisis y Tendencias que debe ser trabajada para cada una
de las categoras. A saber:
Paso 2: Comprender las interrelaciones entre tendencias
Dos preguntas son importantes ahora: (a) Existen tendencias relacionadas? (b)Existen conflictos entre tendencias?
En el primer caso es importante analizar si, en el conjunto hay tendencias que debilitan o refuerzan a
otras y podran sugerir, preventivamente, algunas acciones a ser consideradas en siguientes momentos de
la AGENDA INSTITUCIONAL. En tanto que la segunda pregunta puede aclarar si existen tendencias que
generan tensiones al ir en sentidos opuestos (ms propiamente en el sentido de anularse una a otra y no
simplemente de debilitarse como en el caso anterior)
En este paso, la entidad debe prestar particular atencin a las tendencias que se hayan calificado como
positivas o negativas, pues de ser reforzadas o anuladas tendrn impacto en el diagnstico institucional.
Incluso algunas tendencias neutrales podra ser significativas si tienden a impactar sobre alguna de las
anotadas en el ejercicio previo.
Paso 3: Relacionar tendencias con temas clave
Aunque existen tendencias que podran potencialmente ser oportunidades (+) y otras amenazas (-), el
trabajo es identificar las tendencias crticas y denominarlas temas clave (TC). Para que una tendencia se
convierta en TC deben impactar, positiva o negativamente, de manera directa sobre la entidad y su
contexto.
Por ejemplo, la tendencia de la implementacin del Texto Constitucional en la categora econmica puede
sugerir que se incrementen los recursos para la entidad, por tanto, adems de ser una oportunidad es un
tema clave para la entidad y deber considerarse en el marco de la estrategia institucional.
Los pasos anteriores pueden sintetizarse en la Matriz de Anlisis y Tendencias que debe ser trabajada para
cada una de las categoras. A saber:

Matriz 1. Anlisis y Tendencias

Fuente: Rivera, Ren (2009)

Paso 4: Pronosticar la direccin futura de los temas clave

El paso final se concentra slo en los temas clave (TC) identificados. El anlisis de pronstico puede
requerir considerar y tomar en cuenta las tendencia de los eventos subyacentes a los temas clave. Estas
son las que impulsan y las que causan.
EN LA PRCTICA, el anlisis concluir con la Matriz de Pronstico de Temas Clave del Entorno Externo. A saber:

Matriz 2: P RONSTICO DE T EMAS C LAVE DEL E NTORNO E XTERNO

La matriz de pronstico no distingue entre las distintas categoras tal como lo hizo la matriz de anlisis
y tendencias- sino que se concentra slo en aquellas consideradas fundamentales o crticas de las distintas
categoras y que fueron justamente sealadas por el anlisis anterior. El pronstico observa tres escenarios:
uno pesimista, en el sentido de que aunque el tema es considerado clave, es probable que vaya a
disminuir su fuerza en el perodo de planeacin, uno esttico que seala que el TC permanecer igual y
uno intenso que implica una agudizacin del TC.
Sea cual sea el pronstico, es importante anotar cuales son las razones que, a juicio de la entidad y
basados en buena informacin, justifican ste y, finalmente anotar y reflexionar en conjunto, como el
pronstico sealado afectara a la entidad en el perodo de la AGENDA INSTITUCIONAL.
Este trabajo no debe quedarse como un ejercicio ms: Debe incidir de manera determinante en la
estrategia institucional, probablemente generar ciertas seales que debern ser consideradas como
mandato hacia ese momento.


2.

Anlisis o Diagnstico Institucional

El anlisis externo analiza el entorno general, en tanto que el diagnstico institucional se concentra en el
entorno operativo e interno.

)Sin perjuicio de los avances ya efectuados en trminos de oportunidades y amenazas, el entorno

operativo toma en cuenta esos avances que estn en el contexto global, el contexto del pas. El contexto
operativo tambin genera oportunidades y amenazas. La diferencia es que ste se encuentra en el entorno
ms cercano a la entidad: otras entidades del mismo nivel, actores extrainstitucionales en el mismo marco
en el cual la entidad acta, etc. En el contexto operativo la entidad tiene alguna capacidad de influencia,
desde luego, mayor que en el entorno general.
) El entorno interno determina las fortalezas y oportunidades y es mayormente controlable por la
entidad. Por definicin, una fortaleza es aquella que permite capturar oportunidades del entorno operativo
y general o defender a la entidad de las amenazas en dichos entornos. Una debilidad es aquella que impide
a la entidad capturar oportunidades en los entornos sealados y tambin no defiende a la entidad de las
amenazas.
Por ejemplo, puede identificarse que existe una oportunidad en el entorno operativo que radica en la
probabilidad de que a la entidad se le asigne competencias especficas en la lucha contra la pobreza y la
equidad de gnero. Consecuentemente, la entidad podra acceder a mayores recursos de cooperacin en
la materia y convertirse en un actor institucional clave. Tendra una fortaleza si la organizacin tiene
capacidades actuales para la formulacin de polticas, programas y proyectos pblicos para la reduccin
de la pobreza o una debilidad si su situacin actual no le permite afirmas que dispone de tales
capacidades.
Como se ve, en los entornos operativo e interno, se trata de identificar oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas que actualmente existen, a diferencia del anlisis anterior en el cual se juega
mucho ms con los potenciales temas clave que orientan la estrategia institucional.
La figura 3 ilustra respecto a las categoras y caractersticas del diagnstico institucional:

Figura 3
Fuente: PADEP C2 - Ren Rivera (2009)

Una caracterstica singular del anlisis institucional de la AGENDA INSTITUCIONAL como herramienta es su
carcter sistmico. En su interpretacin ms sencilla implica que cada fenmeno es causa o efecto de algo y
en algunos casos se trata de problemas o potencialidades centrales que a la vez generan tambin causas y
efectos.
All se dirige el tratamiento y el modo de operar el diagnstico institucional como herramienta.

El diagnstico institucional es una lectura crtica del entorno de una entidad a partir de las percepciones que
tienen los miembros de la misma y que de ser posible deben ser corroborados acudiendo a fuentes de
informacin verificable. El diagnstico institucional se ocupa de fijar la posicin de base de la entidad con
relacin a su gestin y resultados.

Siguiendo a Rover 1 , este momento se caracteriza por la necesidad que tiene el actor social (sujeto y/u
objeto de la planificacin) de percibir, en forma global o panormica, qu es lo que est sucediendo, desde su
perspectiva autoreferencial. Es al mismo tiempo, el momento de percibir, quin o quines estn por detrs de
la problemtica que se enfrenta, ya que sus intervenciones sobre la realidad, incluyendo la suya propia,
explican en parte cmo es que la situacin lleg ah
Cuando el diagnstico institucional utiliza variables sistmicas, se traduce en un diagnstico sistmico.
EN LA PRCTICA, la construccin del Diagnstico Institucional se deben cumplir los siguientes pasos:
Analizar el entorno operativo e identificar oportunidades y amenazas (aqu me quedo, trabaja como
el tema anterior)
Todas las instituciones pblicas tienen dos tipos de entornos en los que actan y tambin se ven
notablemente influenciados.
El primer entorno denominado general involucra a todas las entidades sin excepcin. Los eventos que aqu
se suceden estn ms all del control de la entidad. Los cambios socioculturales, polticos, econmicos y
tecnolgicos que ocurren en el mundo son ejemplos. Todas las entidades pblicas y privadas tienen un mismo
entorno general.
El segundo entorno es denominado operativo, en el que la institucin desarrolla sus actividades. El mismo,
influencia directamente a la entidad y aunque los eventos de este entorno siguen siendo mucho ms grandes
que las reales posibilidades de trabajo de la propia institucin, sta tiene una gran oportunidad de ejercer
control sobre algunos de sus sucesos y a partir de aqu, de algunos eventos del entorno general.
Cada entidad pblica o privada es influenciada por un entorno operacional distinto. Aunque algunos
elementos, eventos y fuerzas sean compartidos con el entorno general, ambos entornos nunca sern
idnticos.
La combinacin de elementos (fuerzas, eventos y/o actores) del entorno general y el operativo configuran el
presente y las futuras actividades de la institucin, generando un entorno externo relevante. Este entorno est
compuesto por muchos actores / stakeholders / socios: presentes y potenciales usuarios, aliados estratgicos
y opositores.
En este caso, se debe identificar las principales oportunidades (O) y amenazas (A) que surgen en el entorno
de influencia directa e indirecta. Muchas de las O y A se refieren a tendencias que se perciben en trminos de
los mbitos econmico, social, tecnolgico e institucional.
Se recomienda la utilizacin de la tcnica de lluvia de ideas, de donde se espera se genere un espacio de
mximo 10 elementos a fin que el diagnstico sea manejable.
Para facilitar este anlisis, previamente se debe coleccionar un conjunto de datos y compartirlo en el taller en
el que se desarrolle la elaboracin del diagnstico.

Rover, Mario. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos de Salud. Organizacin Mundial de la Salud, Buenos
Aires, 1994.

El instrumento metodolgico que se utiliza es la matriz siguiente de Identificacin de Oportunidades y

Amenazas del entorno externo.
Matriz N 11
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
7

ENTORNO EXTERNO

ENTORNO DE INFLUENCIA
INDIRECTA

ENTORNO DE INFLUENCIA
DIRECTA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

El grfico siguiente resume el proceso que debe seguirse para el anlisis externo que permite la identificacin
de Oportunidades y Amenazas.:
Grfico N 13
PASOS DEL ANLISIS EXTERNO (quitaqr estas grficas y focalizarse en el diagnstico
sistmico)

Analice el entorno interno e identifique las fortalezas y debilidades de la institucin

En este caso se debe llevar adelante un Anlisis Organizacional que consiste en un examen interno de la
entidad con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades en relacin con la visin y misin de la institucin.
La siguiente grfica resume el trabajo que debe realizarse en el anlisis organizacional interno:
Grfico N 14
PASOS DEL ANLISIS INTERNO

A diferencia del anlisis externo, en ste se espera identificar fortalezas (F) y debilidades (D) que sean
objetivamente verificables. Para ello se debe aplicar la matriz que se presenta a continuacin.
Matriz N 12
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ANLISIS DE LA INSTITUCIN
FORTALEZAS

VERIFICADOR
FORTALEZAS

DE

DEBILIDADES

VERIFICADOR DE
LA DEBILIDAD

La utilizacin de ste instrumento metodolgico pretende facilitar la identificacin requerida. Se debe analizar
a las fortalezas en trminos de insumos (como la cantidad y calidad del personal), en trminos de productos
(bienes, normas y servicios) y en trminos de procesos de trabajo (cmo concretar los productos). Esta
clasificacin es tan solo una gua, puesto que se puede tambin hacer una asociacin libre de lo que necesita,
para identificarlas.
Realice el Diagrama de Afinidad (quitar)
Continuando con los pasos que se deben seguir para la elaboracin del Diagnstico Institucional se elabora el
Diagrama de Afinidad que es una herramienta bsica utilizada para agrupar fortalezas, sirve de ayuda para
explotar oportunidades y debilidades que robustecen a las amenazas.
Vale decir, que cuando se realiza el diagnstico se ubica las oportunidades ms relevantes (principalmente del
entorno operativo) y se busca qu fortalezas permiten capturar tal oportunidad. Lo mismo con las amenazas,
pero en ese caso, es posible que exista afinidad entre debilidades y fortalezas. Esto quiere decir que pueden
encontrarse fortalezas que no defienden a la institucin de amenazas, por tanto la fortaleza es afn a la
amenaza 2 .
Grfico N 15
DIAGRAMA DE AFINIDAD
2

Esta es una posibilidad, no necesariamente ocurrir as en todos los casos.

En este caso se realizan las siguientes preguntas orientadoras:

Pueden existir fortalezas / debilidades que no pertenezcan a ningn grupo?
SI, es posible, en cuyo caso deber hacerse un esfuerzo por identificar las oportunidades y/o amenazas que
tengan relacin con estas fortalezas/debilidades.
Pueden existir oportunidades/amenazas que no pertenezcan a ningn grupo?
SI, es posible y son las candidatas a ser eliminadas como oportunidades y amenazas, porque su incidencia en
la institucin no es evidente.
Pueden repetirse fortalezas y debilidades en ms de un grupo?
SI, stas sern las fortalezas y debilidades que deben ser cuidadosamente consideradas al momento de definir
factores crticos de xito (FCE) en el marco estratgico.
As, el anlisis de afinidad permite contar con una perspectiva de lo que es realmente una fortaleza y aquella
que no lo es.
Neutralice las variables
Como precondicin del diagnstico sistmico se deben neutralizar los adjetivos calificativos que aparecen en
cualquiera de las cuatro dimensiones (F-O-D-A) resultantes finales del diagrama de afinidad. Por ejemplo:
Excelente equipo humano neutralizar como equipo humano de la institucin
Competencia desleal neutralizar como Comportamiento de la competencia dentro de la institucin

Personal motivado neutralizar como motivacin del personal

Es decir, neutralizar significa no prejuzgar un determinado factor sino buscar una posicin neutra para que
adquiera la verdadera significancia en los anlisis posteriores (si algo aparece como extremadamente malo,
aunque no sea importante ser un factor clave a considerar posteriormente si no se neutraliza).
10

Construya la Matriz de Influencias

Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. Las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades se convierten ahora, cada una, en un factor.
Los factores de influencia ya neutralizados se registrarn en la matriz. Cada factor puede asociarse a una
letra (A, B, C, etc.) o a un Nmero (I, II, III, etc.)
El equipo se plantea consecuentemente las mismas preguntas:
Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es NO, registre un 0 en el campo correspondiente.
Si la respuesta es SI, pase a la siguiente pregunta:
Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente, de acuerdo a su intensidad.
Despus de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, siguiente, se suman los
nmeros en sentido vertical y horizontal y se obtiene para cada factor lo siguiente:
La Suma Activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global con relacin a
otros.
La Suma Pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores sobre el factor.
La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva (SA*SP). La Matriz
de Influencias visualizada a continuacin, se constituye en la herramienta que ayuda a dibujar la Estructura de
Efectos, que se estudia en el siguiente numeral.
Matriz N 13
MATRIZ DE INFLUENCIAS

INFLUENCIA

SA


EN: DE:
A

0-3

0-3

0-3

0-3

0-3

0-3

SP
11

SP*SA

Dibuje la Estructura de Efectos

La Matriz de Influencia contiene ya datos significativos. Ahora se debe colocar esta informacin en forma
grfica con lo cual es visible la dinmica y la estructura del sistema.
Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, ms necesario es graficarla para que se la comprenda
visualmente y se pueda intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que muestra principalmente el curso y la intensidad
de la corriente de efectos individuales. Para ello se debe cumplir los siguientes pasos:
Seleccione de la Matriz de Influencias el factor que muestre el mayor producto de SA*SP. Este rene el
mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos tcnicos debe hallarse en
el centro del dibujo (factor de arranque).
Luego, partiendo de ese factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad 3 (utilice flechas
gruesas) en el dibujo. Con ello en ocasiones se llena el dibujo. De todos modos deben registrarse todava los
efectos medios y dbiles con flechas de un grosor determinado. Por esto es aconsejable utilizar todo el
espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben
ninguna flecha. Ello tambin constituye una informacin valiosa.
El objetivo de este ejercicio es mantener la visin general del diagnstico con toda su complejidad.
Con la ayuda de la Estructura de Efectos se puede aclarar cmo funciona actualmente el sistema de la
institucin con relacin a su visin u otro factor clave: partiendo de un factor determinado se sigue la difusin
de su efecto en el sistema. Para ello, son tiles las reflexiones: Qu pasara si la institucin dedica completamente su
esfuerzo a este factor? con las que se va desarrollando un escenario o el que tiene ante s la institucin en las
distintas reas: personal, presupuesto, gestin operativa de servicios pblicos, etc.
Evite el pensamiento mecnico! Se debe considerar que las flechas de los distintos efectos pueden suponer
un refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo negativo (cuanto ms A, menos B) o relaciones ms
complejas.


El siguiente grfico exhibe las relaciones que se dan entre el factor de arranque y los diferentes factores y a su
vez la relacin existente entre los otros factores.
Grfico N 16
ESTRUCTURA DE EFECTOS

12

Aplique el Esquema Axial

Este es el paso final en el Diagnstico Institucional y est orientado a proporcionar otro tipo de informacin:
la intensidad relativa de influencia de cada factor, en comparacin con otros factores y con el grado de
sensibilidad de ese factor afectado por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la matriz de influencia permiten crear un sistema de
coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje de las abscisas (x) para la suma activa y
el eje de las ordenadas (y) para la suma pasiva. El valor que corta cada eje es exactamente la mitad del mayor
nmero registrado en la suma activa (para el eje x) y en la suma pasiva (para el eje y). Luego:
La suma activa mxima de la matriz de influencia se registra en el lugar ms extremo del eje X. A partir de
aqu, todas las dems graduaciones de la escala reciben asignados los valores correspondientes.
De forma similar se procede con el eje Y de suma pasiva.
Posteriormente se registra cada factor en el sistema de coordenadas. Se sealizan los factores con A, B, C o
con una palabra clave que identifique cada factor.
La cruz (corte) formada por los ejes crea una divisin en cuatro cuadrantes que ayuda a dividir el conjunto de
factores de forma aproximada, y en la cual stos tienen influencia hacia otros factores y estn influenciados
por los dems. Los cuadrantes son:
Activo (Influencia Alta, Baja Influenciabilidad)
Pasivo (Influencia Baja, Alta Influenciabilidad)

Crtico (Influencia Intensa, Alta Influenciabilidad)

Inerte (Influencia Baja, Baja Influenciabilidad)

13

El resultado no es un dibujo tcnico sino una valoracin aproximada que se le asigna a los factores. Los
cuadrantes ayudan a dividir los factores en grupos segn su intensidad relativa y su influenciabilidad.
En este caso es importante tener claro qu significa cada uno de los cuadrantes:
El Cuadrante ACTIVO: es el ideal para considerar como temas estratgicos en la Agenda Institucional ya
que genera muchos efectos y se ve poco afectado.
El Cuadrante PASIVO: indica factores que se pueden modificar pero con una perspectiva mayor en el
tiempo. Aqu se ubican factores muy pesados, estructurales, etc. Se debe tener algn cuidado con este
cuadrante.
El Cuadrante CRITICO; es complejo ya que si bien puede generar altos efectos, tambin es sumamente
influenciable e incluso pueden generarse consecuencias indeseados sobre cada uno de sus factores. Al
considerarlos en la Agenda Institucional, se deben tomar en cuenta cada uno de sus posibles efectos y
relaciones para la estrategia.
El Cuadrante INERTE: estos factores pueden formar parte de modificaciones parciales y se recomienda su
incorporacin al Programa de Operaciones Anual. Son factores de segundo nivel de prioridad.
Grfico N 17
ESQUEMA AXIAL
SP

Pasivo

Crtico

Inerte

Activo

Influenciable

Por otra parte, pueden existir factores inertes que apoyan a factores crticos, lo cual requiere
SAuna reflexin y
un trabajo ordenado en las siguientes fases de la Agenda Influyente
Institucional para lograr que ese factor inerte se
potencie convirtindose en un factor activo.
En ltima instancia, una vez que se cuenta con la anterior informacin, el Diagnstico Institucional se realiza
cumpliendo los pasos que se describen a continuacin y completando la informacin de las correspondientes
matrices:
Paso 1: Anlisis del entorno general

MBITO DEL ANLISIS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Poltico
Econmico
Tecnolgico
14

Social
Legal

Paso 2: Anlisis del entorno operativo

MBITO DEL ANLISIS

Actores polticos y sociales
dentro del municipio
Usuarios de los Productos
Poblacin en general

Paso 3: Priorizacin de Oportunidades y Amenazas

PRIORIDAD

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1
2
3
4
5

Paso 4: Identificacin de Fortalezas y Debilidades

AMBITO DE ANLISIS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Insumos
Procesos
Productos

Paso 5: Anlisis de la influencia del entorno sobre el mbito interno de la institucin.

15

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Potencialidades

Riesgos

DEBILIDADES

Desafos

Limitaciones

Hasta aqu, la institucin debe contar con un panorama completo de su situacin y debe tener la capacidad de
explicarla en detalle, ya que cada elemento est concatenado de alguna forma, en este momento se concluye
con el Diagnstico Institucional.
Considerando que previamente se han llevado a cabo los anteriores micro - momentos de: Identificacin de
Producto, Identificacin de Actores Clave, Anlisis e Identificacin del Mandato Social y Poltico se puede
afirmar que se ha concluido con el Momento Estratgico, por lo que la entidad est preparada para pasar al
Momento de la Eleccin Estratgica que se describe en el captulo siguiente.