Performance Management

EL TABLERO DE COMANDO
Los 10 pasos para construirlo
Un ejemplo sencillo

La mayora de los gerentes sabe que las palabras Tablero de Comando o Tablero de Control (en
adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo propsito es
ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control,
planeamiento y conduccin. En los ltimos aos se hace ms referencia a los Scorecards.
Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces estn claros los
pasos para implementarlo. Como un ejemplo vale mil palabras se describirn aqu las principales
etapas seguidas en una empresa PYME. Se mencionarn libros y fuentes de informacin en Internet
donde la persona interesada puede ampliar el tema.
Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
Orientacin al diseo.
Arquitectura de indicadores.
Informtica.
Utilizacin.
La medicin es el primer paso para el
control y la mejora. Si no se puede medir
algo, no se puede entenderlo. Si no se
entiende , no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede mejorar.
H. James Harrington

Anexo II

ORIENTACIN
AL DISEO

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FRMULA DE XITO

En la seleccin de indicadores de control de gestin influye la naturaleza de la empresa (no es lo
mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de xito en el negocio (en
algunos ser el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la
competencia.
La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo masivo, que
vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita imaginarse algn tipo de
producto, piense que el ejemplo podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de
jardinera (tijeras y otros), muebles para cocinas o dulces regionales.
En este caso:
Visin
Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX.
Definicin del Negocio
Clientes:
supermercados y comercios que compran ms de 100 unidades
por mes.
Productos:
productos comparables con los mejores del mundo, con detalles
especiales requeridos por el mercado local.
Objetivos
Retorno de inversin antes de impuestos: 20%
Participacin del mercado: ms del 50%
Estrategia
Concentracin en productos y clientes.
Innovacin, calidad, rapidez de entrega, servicio
ESTRATEGIA
No deje de consultar la
pgina de Internet del
Profesor Fred David:
www.prenhall.com/davidsm

Anexo II

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT

De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a
tomar (a nivel alto se definir una poltica general de inventarios, a nivel intermedio se definir la
cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem).
Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su seleccin los objetivos personales de los
gerentes, sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor forma de manejar una
empresa.
Las novedades y avances en la teora del management sugieren nuevos indicadores (costos de no
calidad, servicio al cliente, etc.). La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad de
indicadores (una empresa en crisis vigilar su endeudamiento).
La naturaleza del contexto tambin influye. En la poca de la hiperinflacin veamos diariamente el
flujo de fondos, en la que haba desabastecimiento se monitoreaban ms indicadores de
abastecimientos que actualmente
En la empresa del ejemplo existen:
Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management.
Conduccin descentralizada, presin por resultados, una alta proporcin de la remuneracin es
variable.
Las decisiones gerenciales requeridas son: reaccin rpida a la competencia en precios y productos.
Rapidez de entrega y servicio al cliente.

Anexo II

ARQUITECTURA
DE INDICADORES
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIN
La seleccin de indicadores clave para la Alta Direccin (en una PYME normalmente el Directorio y
el Gerente General usan la misma informacin, en empresas grandes suele ser diferente) depende de
los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos
y monetarios, entre informacin interna e informacin de contexto, entre informacin de corto y
mediano plazo.
Para la eleccin de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los ltimos aos se
ha difundido mucho el Tablero de Control Balanceado de R. Kaplan y D. Norton, pero no es el
nico empaque.
En la empresa del ejemplo, al menos, deberan existir estos indicadores:
FINANZAS
Ventas y utilidades.
Retorno de Inversin.
INTERNOS

CLIENTE

Indices de Calidad.
Tiempo de Entrega.

Participacin de
Mercado.
Quejas de Clientes.
CRECIMIENTO
Proyectos de nuevos
Productos
Proyectos de Inversin.

BALANCED SCORECARD 2000

La Segunda Reunin Anual se realiz
en Octubre de 1999 en San Francisco.
Vea los temas, expositores y empresas
involucradas. Es interesante.
Los detalles estn en www.iqpc.com

Anexo II

ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.

Definidos los indicadores en la cpula
LISTAS DE INDICADORES
de la empresa, es necesario hacer una
tarea muy importante (usualmente descuidada): Se me pregunta habitualmente por listas de
indicadores tpicos.
el encadenamiento vertical de indicadores,
Es peligroso pensar que los mismos indicadores
de acuerdo a los procesos y organizacin.
sirven para todo tipo y tamao de empresa (es
Ms de un conflicto tiene su origen en
necesario realizar las etapas I y II).
no haber clarificado cmo debera
De todas formas, Ud. puede encontrar una
contribuir cada persona al logro de los
buena lista en:
resultados de la empresa.
www.metrusgroup.com
En el ejemplo tomado, se podra
hacer una tabla como la adjunta, en
donde se indican algunos indicadores
para el Gerente Comercial.
AREA
COMERCIAL

RESPONSABLE

A.B.

(Database of Balanced Scorecard Measures

del Metrus Group)

OBJETIVO

INDICADOR

META

Buena posicin en Ventas por lnea y cliente.

el mercado.
Participacin del mercado. >50%
Novedades
de
la
competencia, clientes y
macroentorno
Satisfaccin del
cliente

Quejas recibidas.

Mejorar la
rentabilidad

Evolucin de precios.
Contribucin marginal por
lnea

Incorporar ventas % de ventas de productos

de
nuevos en venta total.
nuevos productos
ADMINISTRACIN C.D.
Y FINANZAS

Anexo II

ETAPA V. REMUNERACIN VARIABLE - TRANSFORMACIN EMPRESARIA

En este tema hay que considerar los sistemas de remuneracin variable existentes en la empresa (si
los operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que
medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan
para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reduccin de costos, tendremos
que medir los costos).
En el ejemplo:
La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:
Gerentes. Participacin en las utilidades netas
Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos).
Vendedores. Comisin sobre lo vendido y cobrado.
Personal de Fbrica. Costo mltiple.

REMUNERACIN VARIABLE
Si desea mayor informacin,
consulte www.acaonline.org.
(American Compensation
Association)

El contexto se presenta con:

mayor concentracin de comercio minorista y presin
competitiva que obliga a bajar los precios.
recesin y menores ventas en unidades.
retraso en cobranzas.
La empresa est haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad
En consecuencia ser necesario incorporar (como mnimo)
los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial:
Utilidades netas.
Comisiones pagadas a vendedores.
TRANSFORMACIN
Plazo promedio de cobranzas
EMPRESARIA
Referencias, videos y otros recursos pueden
encontrarse en el Apndice en Internet del libro
Change Management de R. Biasca:
(www.biasca.com/change) y en los nuevos
libros publicados en los aos 2000 y 2001
(www.biasca.com/results)

ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO

Una vez definido los indicadores es necesario precisar su frmula de clculo. Cmo se calculan las
ventas, el ausentismo, el EVA (valor econmico agregado), el valor de la empresa? No es un paso
menor, el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice
medido en unidades monetarias puede bajar.

Anexo II

ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES,

REPRESENTACIN GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de
estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido? Un
retorno de inversin de 15% es adecuado?
Lo ideal en los indicadores clave, es:
registrar los valores histricos.
comparar con una meta
comparar con el valor que surge de las mejores prcticas (benchmarking)
La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o en texto. Lo ideal es que permita
una rpida interpretacin del tema.
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta
empresa: el tiempo de distribucin

Tiempo de Distribucin
en Bs. As. y GBA
(en das)

9
8
7
6
5
4
3
Promedio Competencia (1998-99)

Meta para el ao 2000

Benchmark

94

95

96

97

98

99

99

Enero Julio

Anexo II

 Forma de clculo:
Das entre la recepcin del pedido del cliente y la entrega fsica en su depsito.
Promedio 1999: 3,5 das.
Promedio 98-99 de la competencia: 2 das.
Meta para el ao 2000: 1 da
Benchmark: 4 horas

INFORMATICA
ETAPA VIII - EIS
EIS

Es una empresa PYME en donde todava no se utilicen los

objetivos, ni haya informes de Control de Gestin, puede
ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del
rea administrativa recopile a la Direccin los principales
indicadores.
Quizs el software ms complicado que use esa persona sea
el Excel. Esa carpeta ser el Tablero de Comando de la
Direccin y los Tableros por sector seran los informes
mensuales que haran los gerentes de rea. Esta es la forma
ms simple, rpida y barata de comenzar.

Le sugiero que busque en Internet

informacin (y, a veces, demos) de algunas
empresas y Software.
Ejemplos:
Software

Empresa

Pilot

Pilot Software

Commander

Comshare

SAS

SAS Institute

En una empresa PYME, donde ya se haya usado durante un

tiempo de informacin de Control de Gestin y el diseo
del sistema est claro (Etapas I a VII) va a convenir usar
alguna de las herramientas informticas disponibles.

EIS Pak

Microsoft

ithink

HPS

EIS

SAP

Para su eleccin deber tomarse en cuenta:

los recursos y tiempo disponible en la empresa (hay
empresas que no pueden encarar proyectos de ms de 6
meses de duracin y ms de $100.000 de inversin).

QPR Scorecard

QPR Software

Balanced Scorecard

Corvu Corp

Forest & Trees

Channel
Computing

el hardware y software que tenga la empresa (es diferente

Pirmide
si la empresa tiene un ERP integrado, o un conjunto de
PC con diferentes software que datan de varios aos)
si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet.

Piramide
Technologies

Anexo II

Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los
sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos (Data
Warehouse), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas
previas). La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se
usan las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial).
La presentacin en forma rpida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information
Systems) que usualmente tienen las siguientes caractersticas:
tienen los indicadores relevantes.
permiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drill-down). Ejemplo: se tienen
las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona
geogrfica, cliente, etc.
hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el control por excepcin.
permiten la visualizacin grfica.
posibilitan simulaciones del tipo que pasa si
presentan informacin externa e interna.
En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:
Una vez realizadas las etapas I a VII se trabaj durante seis meses con carpetas mensuales. Eso
permiti precisar an ms la informacin necesaria.
La empresa no tena un hardware sofisticado ni un ERP. No quera gastar en este proyecto ms de
$25.000 (por todo concepto) y deseaba tener resultados en tres meses.
En un primer paso , el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener acceso al EIS.
Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Hyperion y Pirmide) y se eligi uno de ellos,
que cumpli con lo que la empresa deseaba.
En este momento se est estudiando un mayor uso de Internet: construir una Extranet con
principales proveedores y clientes, impulsar la venta por comercio electrnico, etc.

Anexo II

UTILIZACIN
ETAPA IX. COMUNICACIN Y CAPACITACIN
La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al
normal. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso,
para todos los niveles.
En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue muy
provechoso. La mayor difusin de la informacin y su anlisis cambi el comportamiento de los
gerentes.
ETAPA X. INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN EMPRESARIA
El TC es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades gerenciales.
Una vez diseado y concretado deber:
integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Es decir cada meta
deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla.
usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.
El TC facilitar el dilogo con el personal y el anlisis de acciones correctivas. Permitir a su vez
evaluar el desempeo de las personas para determinar premios y castigos.
utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificacin de alternativas
de accin y la seleccin de alguna de ellas.
En el caso del ejemplo, se logr (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las
herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte de los mejores resultados logrados
(mayor participacin de mercado, ms utilidad, etc.) se deben al TC.
Los beneficios logrados superan con creces la inversin realizada.

Anexo II

10

SINTESIS
El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso
adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para
comunicar y capacitar.
La construccin del Tablero de Comando en una PYME puede describirse en diez etapas. Estas etapas se
han agrupado en cuatro fases:
ORIENTACIN
I. Empresa, Negocio, Frmula de
AL DISEO
xito.
Orientacin al Diseo
II. Gerentes y Conceptos de
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la
Management
seleccin de los indicadores (la empresa, las
caractersticas del negocio, la estrategia seguida, la
gerencia destinataria de TC, etc.). Son esos aspectos
los que hacen que ciertos indicadores sean tiles para
una empresa y no para otras.
ARQUITECTURA
Arquitectura de Indicadores
DE INDICADORES
Es la definicin, en cada nivel y puesto, de los
objetivos, metas, indicadores, formas de clculo,
valores de referencias (histricos de la empresa, de la
competencia y mejores prcticas) y forma de
presentacin.
La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de
remuneracin variable usados y la existencia de
programas de cambio (continuos o discontinuos).
Informtica
INFORMATICA
Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos,
que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a
usar, cmo se van a extraer y presentar esos datos en
un EIS (Executive Information System).
Existen
numerosos proveedores y productos; la empresa puede
gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en
este proyecto.
Utilizacin
Cada meta, precisada con un indicador, implica UTILIZACIN
establecer un plan de accin para lograrla y un
presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la
conduccin, la toma de acciones correctivas y la
evaluacin de personal (que generar premios y
castigos)

III. TC para la Alta Direccin.

IV. Objetivos, metas, indicadores,
responsables.
V. Remuneracin Variable.
Transformacin Empresaria.
VI. Forma de Clculo.
VII. Benchmarking, Comparaciones,
Representacin Grfica.

VIII. EIS

IX. Comunicacin
X. Integracin a todas las fases
de Gestin Empresaria.

Lo descripto en forma simple en este artculo forma parte de lo que hoy suele denominarse Performance
Management (Administracin por Resultados). Como el tema es muy amplio, se incluye una breve lista de
bibliografa, en la cual el lector puede profundizar el tema.

Anexo II

11