Docente:

Lic. Adm. Mara Isabel Mino Asencio

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los

valores implcitamente compartidos de quienes all trabajan, hay un
precio emocional a pagar: una carga de vergenza y culpa, una
sensacin de recompensa contaminada....
DANIEL GOLEMAN

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

CULTURA ORGANIZACIONAL
I.

NATURALEZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A comienzos de los 80 la cultura organizacional empez a ser de inters
fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos
investigadores iniciaron sus estudios en esta rea, se publicaron numerosos
libros y las ms importantes revistas dedicaron ediciones completas a la
discusin del trmino cultura. Fueron Peters y Waterman con su libro En
bsqueda de la excelencia, quienes le dieron a la cultura organizacional el
estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la poca del
treinta ya haban iniciado la tradicin humanista del manejo de valores en la
organizacin. Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que segn
Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las
define como gestoras de procesos de socializacin y las dota de normas y
estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo
esta percepcin conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan
complejo como el de cultura. En la literatura organizacional se identifica
bsicamente tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura:
1. Las caractersticas y valores del medio ambiente.
2. La historia de la organizacin, especficamente su pasado.
3. La tecnologa y las caractersticas de la industria.
Estos factores actan simultneamente para construir una cultura particular. La
relacin que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha asumido de
manera inconexa y las caractersticas del proceso de integracin del empleado al
sistema cultural dentro del contexto organizacional no ha sido profundamente
estudiada. Desde el punto de vista antropolgico se plantean dos tendencias:
Una que asocia la cultura organizacional a un sistema determinado de smbolos,
influido por el medio ambiente externo, por la historia y por sus lderes. La
cultura es vista como un elemento dinmico, asumida de diferentes formas segn
cada trabajador y transformada por ellos en el proceso de interpretacin de los
hechos organizacionales. La otra considera a las organizaciones como sistemas
socioculturales cuyo componente cultural se presupone en equilibrio con el
componente social o estructural. El estado de disonancia no es tenido en cuenta
y sta puede sobrevenir como resultado de cambios en el mercado que hacen
presin sobre la empresa, obligndola a la nueva realidad, los cuales si no
encuentran justificacin en el sistema cultural de la organizacin ocasionarn
graves problemas de funcionamiento. Con
base
en
las
anteriores
consideraciones Allaire y Firsirotu (1982) plantean un esquema conceptual con
tres componentes ntimamente ligados:
1. El sistema socio estructural, integrado por las transacciones entre la
estructura formal, las estrategias y administracin, as como por objetivos y
metas formales, lneas de autoridad y poder, control, evaluacin, motivacin,
recompensas y dems elementos de funcionamiento organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

2. El sistema cultural, compuesto por los elementos expresivos y afectivos de la

organizacin y que conforman un conjunto colectivo de significados
simblicos: mitos, ideologas y valores. Todas las organizaciones tienen la
tendencia a crear y mantener sus propios valores con las construcciones
simblicas correspondientes. Comprende tambin ritos, ceremonias,
costumbres, metforas slogans, cuentos, leyendas y folclore organizacional,
as como emblemas y arquitectura. Est influenciado por el medio ambiente
externo, por las caractersticas de quienes administran y por la interaccin
entre cultura y estructura.
3. Los empleados particulares, con personalidad, experiencia y talento propios
son quienes pueden contribuir a la elaboracin y modificacin del sentido
independientemente de su funcin, los empleados construyen sus
significados con base en la materia prima cultural brindada por la
organizacin.
Los sistemas cultural y socio estructural de la organizacin establecen una
relacin de apoyo compleja que puede ser fuente de tensin cuando hay
necesidad de adaptaciones rpidas a circunstancias nuevas, las
consecuencias pueden ir desde una prdida temporal de eficacia hasta la
decadencia y desaparicin de la organizacin.
La investigacin en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes:
Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes
culturas organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin.
De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo:
1) Tomar ventaja de la cultura existente en la organizacin: la
mayora de los administradores no estn en posicin de crear una
cultura organizacional. Ms que eso, ellos trabajan con unos valores ya
existentes, por eso estn en la obligacin de involucrarse
profundamente en la organizacin y entender cmo funcionan esos
valores para que sean una gua en el proceso de toma de decisiones.
2) Ensear la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por
el cual los empleados conocen y entienden qu es permitido y qu no.
Este aprendizaje se hace a travs de la observacin y de la
comunicacin con los administradores, adems del enfrentamiento
formal que se le hace al empleado al ingresar.
3) Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de
cultura en la organizacin, el hecho de tener una influencia tan
poderosa en el comportamiento, de involucrar valores bsicos para la
organizacin, de ser intangible, de comunicarse a travs de smbolos,
crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad
organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo
se necesita voluntad poltica y trabajo planificado desde las variables
del comportamiento que se pretende cambiar.

CULTURA ORGANIZACIONAL

II.

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Teniendo en cuenta su naturaleza y complejidad, no existe una definicin
ampliamente aceptada, pero aqu algunos conceptos propuestos por algunos
autores:
Deal y Kennedy (1982) la definen como la forma en que nosotros hacemos las
cosas aqu.
Schein (1984) dice: Cultura Organizacional es el patrn de premisas bsicas
que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas
vlidas y , por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a stos problemas .
Peters y Waterman (1982) por su parte dicen que la cultura organizacional es un
conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por
significados simblicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y ancdotas.
Freitas (1991) dice que considera a la Cultura Organizacional como un
mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras
de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella,
donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a
un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin.
Pumpin y Garca (1989) dicen que la cultura organizacional es un conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin
de la imagen.
Charles Handy (1995) dice que la cultura se fundamenta en valores, las
creencias, los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organizacin, as como tambin el conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
Robbins (1991) dice que la cultura es el vnculo social que ayuda a mantener
unida la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer
y decir los empleados y cumple cuatro funciones en el seno de la organizacin:
1) Cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren
unos de otros.
2) Trasmite un sentido de identidad a sus miembros.
3) Facilita la creacin de un compromiso.
4) Incrementa al estabilidad del sistema social.
Podemos decir entonces que la cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieran hacerse
competitivas, basndose en sus valores, principios, creencias, historias, etc, y
siendo compartidos por todos los miembros de la organizacin,

CULTURA ORGANIZACIONAL

III.

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

ELEMENTOS DE LA CULTURA
Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los
funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados
como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las
personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, sino por
concordancia con los mismos porque el control generalmente es bastante
eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de
su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue:
3.1. Valores:La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer Inc.,
en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son
construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados
con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se
encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser
modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de
compensacin.
Para Deal y Kennedy (FREITAS, 1991) los valores forman el corazn de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos
concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como
un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben
prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las
personas que son mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin
dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los
slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al pblico externo,
etc.
En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con
1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales
llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los
valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de
suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que
las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn
trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe mas
energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a
otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y
organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de
alta satisfaccin personal, lo que, a su vez, hace que las presiones del trabajo
afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la
organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener
mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos.
Los valores inspiran la razn de ser de cada organizacin proporcionando
un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

3.2. Ritos y Ceremonias:

Los ritos, rituales y ceremonias son actividades
planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de
integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento
de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para
esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin.
Harrison, Trice y Janice ( FREITAS, 1991) presentan los ritos organizacionales
ms comunes:
Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,
teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y
restablecer las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores
cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites
y las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen
desempeo.
Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y
tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los
dems.
Ritos de reduccin de conflicto, para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros
problemas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas u otras fechas
importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener
las personas comprometidas con la organizacin.
3.3. Historias y Mitos: Las historias son narrativas constantemente repetidas
dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El
contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el
sentido de que forman una gua a los nefitos de los comportamientos esperados
y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos
concretos que contienen la filosofa organizacional.
Wilkins ( FREITAS,1998 ) punta algunas caractersticas generales que estn
presentes en las historias:

Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas,

aclarando descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri;

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

Ellas son de conocimiento comn entre todos;

Las personas creen en las historias;

Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son,
en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera
es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los

miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes
con los valores organizacionales.
3.4.
Tabes:
Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento
delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de
la organizacin.
3.5
Hroes:
El hroe es la encarnacin de la persona ideal,
emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus
caractersticas a las caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que
vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una
condecoracin por su xito, como por ejemplo: el administrador del ao, el
campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y
profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles.
3.6.
Normas:
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a
travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y
que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. Las normas son
definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la
cultura) se da a travs de ellas.
3.7 Comunicacin:
Es el proceso de transmisin y circulacin de
informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo
comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma
comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de
organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.

IV.

la
de
de
la

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

Roger Harrison ha descrito una tipologa de ideologas organizativas-un concepto
muy prximo al de cultura- que resulta notablemente til para identificar y
catalogar la cultura de una organizacin. Estas ideologas no se encuentran en

CULTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

forma pura, pero la mayora de las organizaciones tienden a centrarse en una o

en otra de ellas. Harrison distingue cuatro ideologas bsicas:
Cultura Orientada por el Poder:
Este tipo de organizacin tiende a
dominar su entorno y a eliminar la oposicin. Dentro de ella, los que
disponen de ms poder se esfuerzan por mantener un control absoluto
sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el
guante de seda del paternalismos de muchas empresas familiares. Se
puede decir entonces que se caracteriza por ser dirigida y
controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave
dentro de las organizaciones.

Cultura Orientada por la Funcin (rol):

En
este
tipo
de
organizaciones hay una preocupacin por la legalidad, entendida sta en
sentido amplio. Ponen mucho acento en al jerarqua, en el status y en los
procedimientos. Se valora ms la respuesta correcta que la afectiva.
Este sistema es lento de adaptacin al cambio. Encontramos este tipo de
organizacin en grandes bancos, en compaas de seguros y en
empresas de servicios pblicos.
La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una
clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada
puesto dentro de cada organizacin.

Cultura Orientada por la Tarea:

En este tipo de organizacin, lo
que ms se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta
sobre la competencia profesional.
Si los procedimientos son un
obstculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquellos.
La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la
colaboracin y el trabajo en equipo. Est fundamentalmente apoyada
en el trabajo, proyectos que realiza la organizacin y se orienta a la
obtencin de resultados especficos en tiempos concretos.

Cultura Orientada por la personas: Esta clase de organizacin tiene

como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad
jerrquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el espritu
de servicio hacia los dems. Se busca el consenso en la toma de
decisiones. Este tipo de orientaciones se encuentra en algunos
pequeos gabinetes de profesionales. Est basada en los individuos
que integran la organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL

V.

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:
o
o
o
o

VI.

Detectar problemas dentro de la organizacin y luego poder ofrecer

solucin a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin
(bajo la misin que tiene esa organizacin)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan
interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la
manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAL:

QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA

La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se

identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman
en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros
de la organizacin.
La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades
de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para
controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.

La Cultura Organizacional es la personalidad de la empresa

10