Estructuracion CDG Mintzberg PDF

Cuadernos de Gestin
Mintzberg: La estructuracin
de las organizaciones
Enric Brull Alabart
Profesor asociado del Departament de Gesti
dEmpreses Universitat Rovira i Virgili, Tarragona
Profesor del MBA de la URV
enric@brullalabart.com
Mara de los ngeles Gil Estallo

Profesora Titular de Organizacin de Empresas Universitat Pompeu Fabra, Barcelona
2.6. Sistemas de planificacin y control

2.7. Dispositivos de enlace
2.8. Descentralizacin vertical
2.9. Descentralizacin horizontal
3. Anlisis: Factores de contingencia
3.1. Edad y tamao
3.2. Sistema tcnico
3.3. Entorno
3.4. Poder
4. Sntesis: Las configuraciones estructurales
4.1. Organizacin simple o estructura simple
4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
4.3. Organizacin profesional o burocracia empresarial
4.4 Organizacin divisional o forma diversificada
4.5. Organizacin innovadora o adhocrtica
4.6. Organizacin misionera
4.7. Organizacin poltica
4.8. Organizacin virtual
4.9. El pentgono ampliado como conclusin
En este articulo se presenta un resumen introductorio de

la aportacin de Henry Mintzberg en su publicacin La
estructuracin de las organizaciones, escrita el ao
1985. Tambin se han considerado las actualizaciones
que presento en sus publicaciones
posteriores:
Mintberg y la direccin de 1991 y El proceso
Estratgico, del ao 1993.
Nota: Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao
1995, tras la atenta lectura del libro de Maria de los
ngeles Gil Como crear y hacer funcionar una
empresa. Despus tuve la fortuna de tenerla como
profesora en la asignatura de Organizacin y
Administracin de la UOC (Universitat Oberta de
Catalunya), que me permiti continuar profundizando en
el enfoque de la estructura que Mintzberg propone.
Ahora tengo la suerte de poder compartir algunos foros
con ella donde escucharla hablar de Mintzberg se
convierte en un excelente y provechoso ejercicio
intelectual. Esta relacin ha permitido que Maria de los
ngeles accediera amablemente a la revisin de este
artculo resumen.
ndice:
Introduccin
a) El Modelo EFQM de Excelencia
b) La Norma ISO 9001:2000
1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
1.1. Seis mecanismos de coordinacin
1.2. Seis partes fundamentales
1.3. Sistema de flujos
2. Anlisis: Parmetros de diseo
2.1. Especializacin del puesto
2.2. Formalizacin del comportamiento
2.3. Preparacin y adoctrinamiento
2.4. Agrupacin de la unidad
2.5. tamao de la unidad
Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Enric Brull Alabart y Maria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com Edicin 3/05/2005
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Cuadernos de Gestin
Introduccin
1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
La estructura es un instrumento bsico para la

consecucin de la estrategia. La bibliografa relacionada
con la gestin de empresas contiene diversas
aportaciones que ponen nfasis en la importancia de la
estructura.
Toda actividad humana organizada plantea dos

requisitos, a su vez fundamentados y opuestos: la
divisin del trabajo en diferentes tareas que se han de
ejecutar y la coordinacin de las mismas. La estructura
de la organizacin puede definirse, simplemente, como el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo,
consiguiendo despus la coordinacin de las mismas.
En la ltima dcada, han aparecido diversos iniciativas

que son lideradas por organizaciones pblicas que
proponen Modelos o Normas de gestin.
Nosotros recogemos dos de las ms conocidas, el Modelo
EFQM de Excelencia y la Norma ISO 9001:2000 y
destacamos la importancia que le otorgan a la estructura
como instrumento de gestin.
a) El Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia contempla el concepto
de estructura en:
El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

adecuar la estructura para apoyar la implantacin de
su poltica y estrategia.
b) La Norma ISO 9001:2000

La Norma ISO 9001:2000 contempla el concepto de
estructura en:
El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

comunicacin: La alta direccin debe asegurarse de
que las responsabilidades y autoridades estn
definidas y son comunicadas dentro de la
organizacin.

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1.1. Siete mecanismos de coordinacin

Estos mecanismos son
los que se consiguen la
coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que
mantiene la cohesin de las organizaciones.
Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

conocimientos necesarios para ocupar un puesto de
trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La
adquisin de conocimientos, normalmente, tiene lugar
fuera de la organizacin en las escuelas, centros de
formacin profesional o universidades.
Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la
simple comunicacin informal.
Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la

organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo
de los dems por parte de los directivos, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin

del trabajo mediante la especificacin directa del
contenido del trabajo de los miembros de la
organizacin, sobre todo a nivel operativo.
Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin

compartiendo creencias, valores, normas, reglas,...
comunes de los trabajadores
Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

las nuevas organizaciones virtuales. La comunicacin
busca modificar los comportamientos, las actitudes, las
presentaciones o conocimientos de los interlocutores o
mover a otra u otras personas a hacer algo que no haran
espontneamente.
Normalizacin de resultados. La coordinacin se

fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere
conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga
la organizacin.

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1.2. Seis partes fundamentales

Una estructura tiene seis partes fundamentales:
.Existen tres tipos de analistas:

De estudios de trabajo, que normalizan procesos
De planificacin y control, que normalizan los
outputs
De personal, que normalizan las habilidades.
El staff de soporte. . Son unidades especializadas en
proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones.
La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la
organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.
A estas partes modernamente le podramos aadir
otra: los sistemas de informacin que son los que
estableceran el sistema nervioso central de toda la
estructura organizativa sobre la base de las tecnologas
de la informacin y de la comunicacin implantadas en la
organizacin.
Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que

hacen las funciones bsicas de compras, de produccin,
de ventas, etc... Son todas aquellas personas que realizan
el trabajo bsico directamente relacionado con al
produccin de productos y servicios. Realizan cuatro
funciones principales:
Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input.
El pice estratgico. Los directivos que ocupan la

parte superior de la jerarqua y que supervisan la
totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin
cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos
de obligaciones:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
La lnea media: Las persones que realizan su tarea

entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones.
Tienen
responsabilidades
sobre
departamentos,
divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquellas que
tratan de entender las lneas estratgicas, implantarlas e
implementarlas.
La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

adaptacin y el control, la estabilizacin y la
normalizacin de la actividad de la organizacin.
Analizan, planifican y controlan el trabajo de la
organizacin.
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1.3. Sistema de flujos

Despus de haber definido las partes de la organizacin y
los mecanismos de coordinacin, podemos plantearnos
cmo funcionan conjuntamente. Las partes estn unidas
entre si mediante flujos, que de alguna manera
determinan la coordinacin:
ascendente existe como sistema de informacin

a la direccin. A medida que la informacin
pasa a travs de cada nivel jerrquico, se va
agregando, hasta llegar al pice estratgico en
forma de sntesis.
La informacin de staff -flechas horizontalesproporciona informacin y asesoramiento del
staff a las decisiones de lnea.
De autoridad.
De flujos de trabajo.
De informacin.
De procesos de decisin
De comunicacin
De trabajo
De procesos de decisin ad hoc
Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

escuelas del pensamiento sobre teora organizativa.
Vemos la organizacin como un sistema de:
Autoridad formal, la divulgada por los primeros
tericos de la gestin. Es la visin tradicional del
organigrama. Nos permite identificar con facilidad:
Las posiciones existentes dentro de la
organizacin.
Como se agrupan estas posiciones.
Como fluye entre ellas la autoridad.
Aunque la autoridad formal no representa ms que un
aspecto sumamente limitado de la organizacin, se ha de
estudiar y entender para poder comprender el
funcionamiento de esta ltima.
Flujos regulados, divulgada por los defensores de la

gestin cientfica y por los defensores de los sistemas de
control. Pueden identificarse tres flujos regulados
claramente diferenciados:
El trabajo de operaciones representado por las
tres flechas gruesas, de inputs, proceso y
outputs.
Las decisiones y la informacin de control
vertical -flechas verticales-. El sistema de
decisiones tomadas en el pice estratgico
denotan olas de decisiones de realizacin que
van ganando amplitud a medida que bajan la
escala jerrquica. El sistema de control
Comunicacin informal, visin divulgada por los

tericos de las relaciones humanas y cientficos
conductistas. Es un centro de poder sin reconocimiento
oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y, en
ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes de
comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan
a travs de la organizacin independientemente del
sistema regulado.
As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en

cuenta el uso formal de la supervisin directa y de la
normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua
como mecanismo de coordinacin.
Se podra entender la red de comunicacin informal
como una serie de vas informales conectadas por
centros neurlgicos.

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Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

niveles fundamentales de la organizacin, as podemos
considerar: Decisiones Operativas, Administrativas y
Estratgicas. En relacin a la manera en que los flujos de
decisiones pasan a travs de la organizacin, hemos de
entender como estn vinculadas entre s las decisiones
operativas, administrativas y estratgicas, y qu papeles
juegan los distintos participantes (operarios, directivos de
lnea media y superior, miembros del statff tecncrata y
de soporte) en las distintas etapas de cada proceso de
decisin.
Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora

una perspectiva que sugiere que la red informal, vista en
el apartado anterior, sigue unas determinadas pautas,
estando relacionada con el sistema de autoridad formal.
La organizacin adopta la forma de un conjunto, de
constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos
prcticamente independientes, de individuos que intentan
tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.
A continuacin presentamos una sobreimpresin

combinada de los sistemas explicados en este apartado.
Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

reflexionar sobre la complejidad de dirigir y organizar
nuestras organizaciones.
Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas
explicados anteriormente no representan en s mismos
finalidades de la organizacin, sino procesos que
facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de
decisiones y la produccin de productos y/o servicios.
Una decisin es un compromiso de accin, una intencin
explcita y concreta de actuar.

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2. Anlisis: Parmetros de diseo
2.2. Formalizacin del comportamiento
La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de

una serie de parmetros que determinan la divisin del
trabajo y el alcance de la coordinacin. Estos parmetros
son:
Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del

trabajo de cada puesto?
Diseo de puestos
1. Especializacin del puesto
2. Formalizacin del comportamiento
3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura
4. Agrupacin de unidades
5. Tamao de la unidad
Diseo de vnculos laterales
6. Sistemas de planificacin y control
7. Dispositivos de enlace
Diseo del sistema de toma de decisiones
8. Descentralizacin vertical
9. Descentralizacin horizontal
Diseo del sistema de informacin
10. Centralizado
11. Descentralizado
Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad

de accin.
Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una
serie de caractersticas de comportamiento, y las
documenta en la descripcin formal del puesto de
trabajo.
Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las
caractersticas al puesto, se introducen en el mismo
trabajo.
Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de
reglas para todo tipo de situaciones, que recoge en
manuales de procedimiento.
En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre
el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control
sobre su comportamiento. Las organizaciones formalizan
el comportamiento con la finalidad de reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo.
A continuacin detallamos cada uno de los parmetros de

diseo.
2.3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de puestos
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

cada uno de los puestos?
2.1. Especializacin del puesto

Cuntas funciones han de corresponder a un puesto
determinado y qu grado de especializacin ha de tener
cada una de ellas?
Se refiere al nmero de funciones de un determinado
puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los
puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir,
cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu
amplitud o estrechez tienen dichas tareas.
Especializacin horizontal. Una persona, hace una tarea.
Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas.
b) Segn la profundidad del puesto o el control del
trabajo.
Especializacin vertical. Una persona supervisa una
tarea. Separa la realizacin del trabajo y la
administracin del mismo.
Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa
varias tareas. A medida que se amplia un puesto, se va
ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones
implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y
criterios por los que se rigen estas decisiones.
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a

las especificaciones de los requisitos para ocupar un
puesto determinado.
La preparacin corresponde al proceso en el que se
ensean las habilidades y los conocimientos relacionados
con el puesto. La organizacin puede optar entre definir
puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la
formalizacin del comportamiento para su coordinacin
(apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos
y habilidades complejas que no han sido racionalizados.
La preparacin es, pues, un parmetro de diseo
fundamental en todo trabajo que califiquemos de
profesional. Especificar los conocimientos necesarios
equivale a su normalizacin y, por tanto, la
preparacin es el parmetro de diseo fundamental en
todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone
en prctica el mecanismo de coordinacin que hemos
denominado normalizacin de habilidades.
La preparacin se hace, por regla general, fuera de las
organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas
de formacin profesional. Adems, es necesario aadir
habilidades y conocimientos concretos que se adquieren
con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la
incorporacin al puesto de trabajo.

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La formalizacin y la preparacin son, en el fondo,

substitutos. La organizacin puede controlar el trabajo
directamente mediante sus propios procedimientos y
reglas (formalizacin del comportamiento 2.2) o
contratar a profesionales que ya dispongan de la
formacin necesaria (preparacin 2.3).
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la
organizacin. Es la etiqueta que se utiliza para identificar
el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin,
para su propio beneficio, socializa formalmente a sus
individuos. Est relacionado con la cultura organizativa,
con los valores.
Diseo de la superestructura
Criterios de la agrupacin:
Interdependencias en el flujo de trabajo
Interdependencias en el proceso de trabajo
Interdependencias de escala
Interdependencias de relaciones sociales
Veamos ahora como se aplican los criterios de
agrupacin a las bases de agrupacin:
a) Agrupacin segn la funcin
Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin
de trabajo, refleja una gran preocupacin por las
interdependencias de los procesos y de escala (y quizs,
en un segundo plano, por las interdependencias sociales),
generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.
2.4. Agrupacin de unidades

Sobre qu bases han de agruparse los puestos en
unidades y las unidades, a su vez, en otras de mayores?
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales
los puestos diseados (en base a la especializacin,
formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern
agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de
orden superior.
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como
se establece el sistema de autoridad formal y se construye
la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una
representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la
agrupacin constituye un medio fundamental para la
coordinacin del trabajo en la organizacin y puede
tener, al menos, cuatro importantes repercusiones:
1.
2.
3.
4.
Establecer un sistema de supervisin comn

entre puestos y unidades. Se incorpora el
mecanismo de coordinacin de la supervisin
directa.
Permite que los puestos y unidades compartan
recursos comunes.
Crea medidas comunes de rendimiento.
Estimula la adaptacin mutua.
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la

estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseo
estructural se inicia en sentido descendente y a medida
que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones,
procede en sentido ascendente.
Bases de la agrupacin:
Segn los conocimientos y las habilidades
Segn el proceso de trabajo o la funcin
. Por equipos
Segn el tiempo
Segn el output
Por clientes
Por zona geogrfica
La estructura funcional carece de algn mecanismo

incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo.
Las estructuras funcionales
suelen ser la ms
burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere
cualificacin.
b) Agrupacin por mercados
Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin
de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es
que estas unidades contengan
todas las
interdependencias secuenciales y recprocas de
importancia, respetando nicamente las mancomunadas:
cada unidad obtiene sus recursos de al estructura comn,
contribuyendo a su vez a esta por medio de sus
beneficios.
2.5. Tamao de la unidad
Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas
personas tienen que estar bajo el mando de un directivo
determinado?
Se refiere al nmero de posiciones (o unidades)
contenidas en una sola unidad.
La cuestin de la medida de la unidad puede formularse
desde dos perspectivas:
a)
Cuntas personas tendrn que estar bajo el

mando de cada directivo?
b) Qu forma tendr de tener la superestructura:
alta o ancha?
Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los

mecanismos de coordinacin, resumimos nuestras
hiptesis:
a) Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin para la
coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad

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b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, menor

ser el tamao de la unidad de trabajo.
Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas
partes de la organizacin, resumimos nuestras hiptesis:
a) Son pocas las unidades funcionales que pueden
agruparse en una unidad de orden superior, mientras que
por norma general pueden agruparse de este modo
muchas ms unidades formadas a base del mercado. La
jerarqua directiva global debera tener forma cnica,
aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms
empinados.
b) Las organizaciones con una gran proliferacin de
unidades de staff tecnocrtico y de apoyo deberan tener
unidades ms bien reducidas en la lnea media.
c) El tamao de las unidades de staff de tipo profesional
es reducido.
Diseo de los vnculos laterales

2.6. Sistemas de planificacin y control
Hasta qu punto se tiene que normalizar el output de
cada puesto o unidad?
Es necesario dar volumen al esqueleto de la
superestructura con vnculos laterales en lugar de
estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces son:
los sistemas de planificacin y control, que
normalizan los outputs.
los dispositivos de enlace, que facilitan la
adaptacin mutua (se vern en el siguiente apartado).
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para
estandarizar los resultados. El objeto:
a) de la planificacin consiste en especificar un
output deseado (un nivel de exigencia) en algn
momento futuro.
b) del control consiste en determinar si se ha
cumplido el mismo.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad,

la calidad, el coste y el calendario de outputs y los
controles comprobar si se han verificado.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y
control fundamentales:
a) El que se ocupa de la regulacin del rendimiento
general y que normaliza los outputs. Es propio de las
estructuras formadas en base al mercado.
b) El que se ocupa de regular acciones determinadas y
que formaliza el comportamiento. Es propio de las
estructuras formadas en base a la funcin.
2.7. Dispositivos de enlace
Qu mecanismos de coordinacin se tienen que
establecer para facilitar la adaptacin mutua entre
puestos y unidades?
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados
para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las
unidades.
Puestos de enlace. El puesto no tiene autoridad formal.
Grupos de trabajo y comits temporales y permanentes.
El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento
de una funcin que se desagrupa despus de su
cumplimiento. El permanente es una agrupacin ms
estable que se convoca con regularidad para comentar
temas de inters y tiene un responsable.
Directivos integradores. Un puesto dotado de autoridad
formal. El poder es sobre algunos aspectos de los
procesos de decisin y, en ningn caso, sobre el personal
de cada unidad.
Estructura matricial. Sacrifica la unidad de mando.
Diseo del sistema de toma de decisiones
2.8. Descentralizacin vertical
Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los
directivos de lnea, bajando por la cadena de autoridad?
Se refiere a la difusin del poder en la toma de
decisiones. Cuando el poder se concentra en un solo
punto, se denomina estructura centralizada.
La descentralizacin vertical cuando el poder formal se
delega jerrquicamente hacia abajo hasta los
responsables de lnea.
Existen dos tipos de descentralizacin vertical:
a)
La descentralizacin selectiva, donde el poder

correspondiente a las decisiones de distinto tipo
queda situado en puntos diferentes de la
organizacin. Est relacionada con las
constelaciones de trabajo agrupadas en base a su

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funcin y coordina su toma de decisiones

recurriendo, principalmente, a la adaptacin
mutua.
b) La descentralizacin paralela corresponde a la
dispersin del poder de muchos tipos de
decisiones diferentes en un mismo punto
paralelo a un nivel jerrquico. Es regulada,
principalmente, por sistemas de control del
rendimiento.
El poder pasa a todos por hecho de ser miembros de

la organizacin.
2.9. Descentralizacin horizontal

Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos
de lnea a los especialistas del staff y a los operarios?
Los mecanismos de coordinacin forman el continuum

siguiente:
Centralizado en la dimensin horizontal
Supervisin directa
Normalizacin de los procesos
Normalizacin de los outputs
Normalizacin de las habilidades
Adaptacin mutua
Descentralizado en la dimensin horizontal
La descentralizacin horizontal es el grado de poder

formal e informal que se dispersa fuera de la lnea
jerrquica entre los que no son administradores
(operadores, analistas y personal de apoyo).
Poden presentarse cuatro etapas de descentralizacin
horizontal:
El poder est en manos de un solo individuo, debido

al cargo que ostenta.
Descentraliza
cin en la
dimensin
horizontal
Centralizado
en la
dimensin
horizontal
Supervisin
directa
Norm. de los Norm. de los Norm. de las

procesos de outputs
habilidades
trabajo
Norm. de
las normas
Adaptacin Co municacin
mutua
Diseo del sistema de informacin
El poder pasa a manos de pocos analistas

(tecnoestructura), debido a la influencia que ejercen
sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones
de los dems. Retraen poder de los directivos de
lnea.
El poder pasa a los expertos (staff de soporte y

tecnoestructura)
El sistema de informacin puede disearse de forma

centralizada o descentralizada. En cierta manera ir
ligado al sistema decisor de la organizacin. Se ha de
acabar contestando la cuestin sobre dnde reside la
informacin y cmo se distribuye sta.

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3. Anlisis: Factores de contingencia

Existen diversos factores de contingencia o situacionales
que influyen en la seleccin de estos parmetros de
diseo, y viceversa.
3.1. Edad y tamao
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la
estructura las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre
la edad y tres sobre el tamao:
H1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento.
H2: La estructura refleja la poca en que se fund el
sector.
H3: Cuanto mas grande sea la organizacin, ms
compleja ser su estructura, es decir, mas especializadas
estarn sus funciones, ms diferentes sus unidades y ms
desarrollado su componente administrativo.
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser
la medida de la unidad media.
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento.
Etapas del desarrollo estructural
A medida que crecen las organizaciones, atraviesan
transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que
de grado, ms cualitativos que cuantitativos.
Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la
coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin
de
las
habilidades,
siendo
coordinadas
las
interdependencias restantes mediante la adaptacin
mutua entre los artesanos.
Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una
divisin vertical del trabajo en la que el empresario se
responsabiliza de tomar las decisiones importantes,
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la
supervisin directa. Carece de tecnoestructura y de
jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin
requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para
que pueda introducirse la coordinacin mediante la
supervisin directa. Luego, a medida que se especializa
ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin
recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello
introduce una importante divisin del trabajo
administrativo, separando el diseo de la labor y la
supervisin de la misma: se aade tecnoestructura para
planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la
anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva,
maquinal en vez de orgnica, impersonal en lugar de
personal.
Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia

funcional se dividi en marcadas entidades o divisiones,
cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo
de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo
de operaciones que servia a su propio mercado. La sede
central coordinaba sus actividades principalmente por
medio de un sistema impersonal de control del
rendimiento.
Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional
puede ser una etapa intermedia a esta otra forma de
organizacin. La competencia entre divisiones supona
tener que elegir una de ellas y adquirir compromiso con
las otras. Establecer una estructura matricial rompera
con la unidad de mando y mejorara la coordinacin entre
las mismas. La estructura matricial devuelve a las
organizaciones a su forma orgnica al agrupar a la
organizacin en base a dos, tres o ms agrupaciones
dependientes todas ellas directamente del primer nivel.
3.2. Sistema tcnico
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo
de operaciones para producir los productos (se diferencia
de la tecnologa, la cual se refiere a la base de
conocimientos de una organizacin).
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que
describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y
la sofisticacin, que describe la complejidad o el carcter
intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta
difcil su comprensin.
Se pueden resumir las conclusiones de Woodward y
varias otras para presentar tres hiptesis bsicas respecto
a la relacin existente entre la estructura y la
sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:
H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms
formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms
burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones.
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms
elaborada
ser
la
estructura
administrativa;
concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de
apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el
staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la
finalidad de coordinar el trabajo del staff)
H8: La automatizacin del ncleo de operaciones
transforma la estructura administrativa burocrtica en
una estructura orgnica.

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3.3. Entorno
O medio ambiente, relacionado con los mercados, clima
poltico, condiciones econmicas, etc. Y se refiere a las
diversas caractersticas del contexto externo.
Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes
dimensiones:
Estabilidad: Estable o dinmico

Complejidad: Complejo o simple
Diversidad de mercados: Integrado
diversificado
Hostilidad: Munificiente u hostil
Real o virtual
A partir de las 4 estructuras bsicas derivadas de los

cuatros entornos bsicos, podemos sobreponer: la
hostilidad que nos conducir a una organizacin
poltica; la diversificacin, a una organizacin
divisional, o/y la virtualidad, a una organizacin
virtual.
Siempre hemos de recordar que las organizaciones no
son puras, que son una variacin de todas ellas.
3.4. Poder
Exponemos a continuacin cinco hiptesis. Las cuatro

primeras consideran las repercusiones globales de cada
una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el
parmetro de diseo en el que ms influyen, mientras que
la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas
exigencias contradictorias en la estructura:
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica
resulta la estructura.
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms
descentralizada quedar la estructura.
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la
organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economas de escala favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la
organizacin hacia una centralizacin provisional de su
estructura.
Las organizaciones no siempre adoptan las estructura

ms adecuadas para su condiciones impersonales. Entra
en juego, tambin, una serie de factores de poder en el
diseo de la estructura, particularmente la presencia de
una serie de factores de poder. Encontramos tres
hallazgos relacionados con los factores de poder:
H14: Cuanto mayor es el control externo de la
organizacin ms centralizada y formalizada resulta su
estructura.
Los dos medios ms efectivos para controlar una
organizacin desde fuera son: (1) hacer responsable de
sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer
sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El
primero centraliza la estructura, mientras en el segundo
la formaliza.
H15: Las necesidades de poder de los miembros
acostumbran a generar estructuras excesivamente
centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la
cultura) aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la

descentralizacin selectiva de la organizacin hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas.
Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos
organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:
Entornos
Complejo
Simple
Estable
Dinmico
Descentralizada
Burocratica
(normalizacin de las
habilidades)
Organizacin
profesional
Centralizada
Burocrtica
(normalizacin de los
procesos de trabajo)
Organizacin
maquinal
Descentralizada
Organica
(adaptacin mutua)
Hostilidad
Organizacin
innovadora
Centralizada
Orgnica
(supervisin directa) Diversificacin
Organizacin
empresarial
Virtualidad

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4. Sntesis: Las configuraciones estructurales

Con todos los elementos estudiados en los apartados
anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de
coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de
contingencia) se puede formar un conjunto de
configuraciones naturales. Mintzberg presenta siete
configuraciones estructurales donde en cada una de ellas
domina uno de los cinco mecanismos de coordinacin, se
ve el papel de mxima importancia de cada una de las
partes de la organizacin y se utiliza un determinado tipo
de descentralizacin. Nosotros hemos aadido la
organizacin virtual.
Configuracin
Organizacin
empresarial
Organizacin
maquinal
Organizacin
profesional
Organizacin
divisional
Organizacin
innovadora
Organizacin
misionera
Organizacin
poltica
Organizacin
virtual
A las que habra que aadir la fuerza de la cooperacin

(organizacin misionera), la de la competencia
(organizacin poltica), y/o la de la virtualidad
(organizacin virtual).
Mecanismo
de Parte fundamental
coordinacin
Supervisin directa
pice estratgico
Normalizacin de los
Procesos
Normalizacin de las
habilidades
Normalizacin de los
Outputs
Adaptacin mutua
Normalizacion de las
normas
Comunicacin
Tecnoestructura
Ncleo de
operaciones
Lnea media
Staff de apoyo
Ideologa
Sistemas de
informacin
Podemos explicar esta correspondencia si consideramos

a la organizacin como si la estiraran desde ocho
direcciones diferentes. La mayora de organizaciones
experimentan cada una de las ocho fuerzas; no obstante,
dado que las condiciones hacen que predomine una de
ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo
con la configuracin que ms se le adecua.

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4.1. Organizacin empresarial o estructura simple
4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad

que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que
dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo
bsico.
Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se

convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy
estandarizado. Primero requiere que la propia
organizacin elabore su administracin con una gran
Tecnoestructura que disea sus sistemas de
estandarizacin. Estas organizaciones encajan con la
produccin masiva.
Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente

controlada personalmente por su propietario, una
empresa en crisis, una organizacin deseosa de cambios
fundamentales, ...
Parte fundamental: pice estratgico.
Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Poca

Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional
Tamao de las unidades: Amplia
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: Poco
Descentralizacin: Centralizacin
Como ejemplos: Una oficina de correos, una crcel, una

aerolnea, una pequea empresa de seguros y fabricantes
de automviles.
Parte fundamental: Tecnoestructura
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin
procesos.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha vertical y

horizontal.
Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Mucha
Agrupacin: Funcional
Tamao de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba.
Sistema de planificacin y control: Planificacin de
acciones.
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin:
Descentralizacin
horizontal
limitada
Factores contingencia:
Factores de contingencia:
Tamao: Pequea
Edad: Joven
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y dinmico
Poder: Fuerte por el director
de
Tamao: Grande
Edad: Vieja
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Externo

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4.3. Organizacin profesional o burocracia profesional
4.4. Organizacin diversificada o forma divisional
En esta organizacin predomina el impulso hacia la

profesionalizacin. Al tener que depender de
profesionales capacitados, la organizacin ha de hacer
cesin de su poder y la estructura resultante es horizontal
y altamente descentralizada. Existe poca necesidad de
tecnoestructura ya que la principal estandarizacin
sucede como resultado de la capacitacin que se lleva a
cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan bastante independientemente, el
tamao de las unidades suele ser grande. Parar dar
soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un
staff de apoyo numeroso.
Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos

est formada por unidades de lnea intermedia,
comnmente denominadas divisiones. Cada divisin
tiene su propia estructura. La divisionalizacin se hace
porque las lneas de sus productos son diversificadas y
eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes
y viejas.
Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares,

empresas de produccin artesanal...
Parte fundamental: Ncleo de operaciones
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin
habilidades
Parmetros de diseo:
de
Especializacin del puesto: Mucha horizontal

Preparacin y adoctrinamiento: Mucha
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional y de mercado
Tamao de la unidad: Amplio en la base y estrecho
arriba
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: En la administracin
Descentralizacin: Horizontal y vertical
Parte fundamental: Lnea media

Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de outputs
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Alguna horizontal y

vertical
Preparacin y adoctrinamiento: Alguna
Formalizacin del comportamiento: Mucha.
Agrupacin: De mercado.
Tamao de la unidad: Amplio arriba.
Sistema de planificacin y control: Mucho control del
rendimiento.
Dispositivos de enlace: Pocos.
Descentralizacin:
Descentralizacin
vertical
limitada.
Tamao: Grandes
Edad: Viejas
Sistema tcnico: Divisible, parecido a la burocracia
maquinal
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Lnea media
Tamao: Varios
Edad: Varios
Sistema tcnico: No regulador y poco sofisticado
Entorno: Complejo y estable
Poder: De los profesionales, influencia de la moda

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4.5. Organizacin innovadora o adhocracia
4.6. Organizacin misionera
Ninguna de las configuraciones descritas encaja con

algunas organizaciones actuales que necesitan la
innovacin en formas complejas. Se necesitan estructuras
por proyectos que puedan fusionar a expertos de
diferentes especialidades en equipos creativos que
funcionen armoniosamente. La Adhocracia es una
estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los
dispositivos de enlace.
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa,

sus miembros son estimulados a permanecer unidos y,
por consiguiente, tienen tendencia a tener una divisin
del trabajo difusa, con poca especializacin en sus
puestos. Aquello que mantiene unida a la organizacin es
la normalizacin de las normas, que los miembros
compartan los mismos valores y creencias. La clave para
asegurarlo es la socializacin.
Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo de

operaciones.
Mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua.
Parmetros de diseo:
Parte fundamental: Ideologa.

Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de las
normas.
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal.

Preparacin y adoctrinamiento: Mucha preparacin.
Formalizacin del comportamiento: Poca.
Agrupacin: Funcional y de mercado.
Tamao de la unidad: Estrechos
Sistema de planificacin y control: Planificacin de
acciones limitada.
Dispositivos de enlace: Muchos.
Descentralizacin: Selectiva.
Tamao: Edad: Joven

Sistema tcnico: Sofisticado y automatizado
Entorno: Complejo y dinmico
Poder: Experto
Especializacin del puesto: Bajo

Preparacin y adoctrinamiento: Adoctrinamiento
Formalizacin del comportamiento: por la ideologa
Agrupacin: muchas, variadas y opciones personales
Tamao de las unidades: pequeo
Sistema de planificacin y control: Poca
Dispositivos de enlace: todos
Descentralizacin: total
Tamao: de muy grandes a pequeas

Edad: Viejas
Sistema tcnico: Poco complejo
Entorno: hostil
Poder: la moda

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4.7. Organizacin poltica

Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello
que tiene. No tiene ningn aspecto que predomine, a
excepcin del poder. Cuando una organizacin no tiene
una parte que predomine, ningn mecanismo de
coordinacin que sobresalga y ninguna forma estable de
centralizacin, es probable que tenga dificultades
ajustando los conflictos internos. Aquello que caracteriza
su comportamiento es el impulso a la desunin.
Parte fundamental: ninguna
Mecanismo de coordinacin: ninguno
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Preparacin y adoctrinamiento: Formalizacin del comportamiento: Agrupacin: Tamao de las unidades: Sistema de planificacin y control: Dispositivos de enlace: Descentralizacin: -
Juegos para contrarrestar la resistencia a la

autoridad:
- Contrainsurreccin o antirebelda
Juegos para conseguir una base de poder:
- Patrocinio (con superiores)
- Elaboracin de alianzas (entre iguales)
- Construccin de imperios (con subordinados)
- Presupuesto (con recursos)
- Experiencia (con conocimientos)
- Opresin (con la autoridad)
Juegos para vencer a los rivales:
- Lnea contra staff
- Campos rivales
Juegos para conseguir cambios en la organizacin:
- Candidatos estratgicos
- Denuncias
- Rebeldes
Cuando pretende solucionar los conflictos acude a la

centralizacin y /o los dispositivos de enlace
Tamao: cualquier
Edad: cualquiera
Sistema tcnico: cualquier
Entorno: todos
Poder: depende de la duracin e/o intensidad del
conflicto
Esta configuracin refleja un poder que es tcnicamente

ilegtimo ya que no tiene autoridad formal. El resultado
es que, a menudo, la actividad poltica es divisoria y
conflictiva y acostumbra a enfrentar a los individuos y
grupos en contra de los ms legtimos sistemas de
influencia.
Puede ser til describir la actividad poltica en trminos
de juegos. Mitnzberg (1993:416) identific trece:
Juegos de resistencia a la autoridad:
- Insurreccin

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4.8. Organizacin virtual

La organizacin virtual es aquella en la que las personas
no coinciden regularmente en tiempo y espacio.
Son organizaciones que intentan dar respuesta a un
nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden
incluso no ser reales.
Se trata de una organizacin que se caracteriza por las
siguientes:
Estrategia
Sistema
de
informacin
Comunicacin
Mecanismo
de
coordinacin
Parte fundamental
Parmetros
de
diseos
Flujos
de
la
organizacin
Factores
de
contingencia
Neurosis
Emergente
Descentralizado. Factores crticos
para el xito.
Toda y en todos los sentidos.
Comunicacin.
- el nivel operativo, y
- los sistemas de informacin.
Estas partes:
- estarn organizadas por procesos y equipos de
trabajo,
- la subcontratacin ser bsica para llevar a cabo
las tareas, las actividades, el tratamiento de la
informacin no bsica para la estrategia de la
organizacin,
- los instrumentos y medios -virtuales, la mayorapara potenciar su funcionamiento,
- la comunicacin para facilitar su coordinacin y,
la WEB como potenciadora e interrelacionadora
de toda la organizacin, sus partes y elementos.
Sistema de informacin
Descentralizacin,
sistemas
de
informacin y comunicacin.
Flujos
de
informacin
y
comunicacin.
Joven, entorno complejo y sistema
tcnico automatizado.
Hiperactividad, angustia, estrs
Ejemplos: organizaciones esencialmente virtuales;

empresas actuales de informtica, de teletrabajo, de
seleccin de personal, de enseanza, de consultora, de
auditoria, orientadas al cliente, de productos y de
procesos complejos, de comercializacin de productos o
servicios, ...
APICE ESTRATEGICO
INSTRUMENTOS
O MEDIOS
Unidades de servicio
Unidades estratgicas de
negocio
RECURSOS HUMANOS
UEN 1
CORREO ELECTRNICO
(informacin y comunicacin
interna y externa)
INTRANET
interna)
ERP
ASESORAS
UEN 2
INGENIERIA DE PROCESOS
UEN 3
FINANZAS
SUBCONTRATACIN
UEN N
apoyo a la
actividad
empresarial
INFORMATICA
marketing
Deteccin de
necesidades
Investigacin de Desarrollo del

mercados
producto o
servicio
Ventas
logstica
EXTRANET
externa)
Recepcin de Recepcin de
Control
Control
Produccin
Embalaje
pedidos
componentes
calidad
calidad
Distribucin
NCLEO OPERATIVO
Recogida
INFORMACIN COMUNICACIN
Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin Comunicacin
Mara de los ngeles Gil Estallo
Consideraremos como partes de una organizacin creativa

virtual:
- el pice estratgico,
- la ideologa,
- la lnea media:
- unidades de negocio o de actividad y
- unidades de servicio o de recursos compartidos,
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Cuadernos de Gestin
4.9. El pentgono como conclusin
En cierto sentido las configuraciones estructurales no

existen en absoluto: al fin y al cabo, no son ms que
palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en s.
En cualquier organizacin que no sea totalmente trivial,
las estructuras reales son enormemente complejas,
mucho ms que cualquiera de las siete configuraciones
que constituyen una teora y, como toda teora,
simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la
realidad.
Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones,

debido que la seleccin por parte del lector no
corresponde a la teora versus la realidad sino las
distintas teoras posibles. No hay nadie que pueda
dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente
capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos,
impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas
de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto
resulta intil si no se ordena de alguna manera. De aqu
que
nuestra
cabeza
retenga
simplificaciones
comprensibles conceptos, modelos, teoras- que nos
permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo
tanto, la eleccin del lector se convierte en una de las
varias alternativas de catalogacin, es decir, en una teora
posible.
Para dar al lector una orientacin comentaremos una
serie de posibles aplicaciones de la teora:
a) Las configuraciones como un conjunto de fuerzas

bsicas en la organizacin.
Las configuraciones representan un conjunto de siete
fuerzas que estiran a las organizaciones en siete
direcciones estructurales diferentes y nosotros aadimos
la fuerza de la virtualidad.
Virtualidad
La fuerza de la direccin. Ejercida por el pice

estratgico inclinndose por la centralizacin, por la
coordinacin mediante la supervisin directa y, por
lo tanto, por la estructuracin de la organizacin en
forma de Organizacin Empresarial o Estructura
Simple. Impulsa hacia el liderazgo.
La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la
tecnoestructura inclinndose por la coordinacin
mediante la normalizacin particularmente de los
procesos de trabajo- con la finalidad de aumentar su
influencia, y de esta manera, por la estructuracin de
la organizacin en forma de Organizacin Maquinal
o Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la
racionalizacin.
La fuerza de las habilidades. La ejercida por los
operarios inclinndose por la profesionalizacin, la
coordinacin mediante la normalizacin de las
habilidades con la finalidad de maximizar su
autonoma y estructurar as la organizacin en forma
de Organizacin Profesional o Burocracia
Profesional. Impulsa hacia la profesionalizacin.
La fuerza de la concentracin. La ejercida por los
directivos
medios,
inclinndose
por
una
fragmentacin, ansiosos de obtener autonoma para
gestionar sus propias unidades, limitando la
coordinacin a la normalizacin de los outputs y, por
lo tanto, a favor de que la organizacin adopte una
estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la
fragmentacin.
La fuerza para la innovacin. La ejercida por el staff
de apoyo (y por operarios en la adhocracia
operativa) inclinndose por la colaboracin (y la
innovacin) en la toma de decisiones, la
coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por lo
tanto, la estructuracin de la organizacin en forma
de Organizacin Innovadora o Adhocracia. Impulsa
la colaboracin.
La fuerza para la cooperacin. La ejercida por la
ideologa que junta fuerzas. Impulsa hacia la unidad.
La fuerza para a la competencia. La ejercida por la
poltica que representa la separacin. Impulsa hacia
la desunin.
La fuerza de la virtualidad que potencia la
comunicacin de todos con todos y que parte de los
sistemas de informacin como centro neurlgico de
la organizacin.
b) Las configuraciones como tipos puros.

Trataremos el conjunto de las configuraciones como una
tipologa de formas ideales o puras, cada una de ellas es
una descripcin de un tipo bsico de estructura
organizativa y de su situacin.
Estas fuerzas podemos verlas como sigue:
c) Las configuraciones son una base para describir los

hbridos estructurales.

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Cuadernos de Gestin
Hay hbridos que parecen perfectamente lgicos, que

corresponden a la necesidad de reaccionar
simultneamente delante de ms de una fuerza vlida.
de contingencia); sus creencias, valores, ideologas, ...;

sus conflictos; su ilusin por ser irreal y eficiente, y, todo
ello, a todos los niveles de la organizacin y en todas las
partes que hagamos de ella.
d) Las configuraciones son bsicas para describir

transiciones.
Bibliografa recomendada
Las fuerzas nos ayudan a entender el cmo y el porqu
las organizaciones efecten transiciones de una
estructura a otra. Han surgido dos pautas principales en
estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de
desarrollo estructural de las organizaciones. La primera
se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos
sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentgono,
empezando por arriba. La segunda se aplica a las
organizaciones salidas en entornos complejos y comienza
en la parte inferior derecha del pentgono desplazndose
hacia arriba y hacia la izquierda.
Henry Mintzberg supo disear una manera de entender la
dinmica de las organizacin y su funcionamiento. No su
esttica. Es fcil comprenderlas, actualizarlas,
evolucionar y adaptarse a las ms variadas situaciones.
Es una teora que nos permite llegar a la conclusin que
toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se
respete su gran divisin del trabajo (parte de la
organizacin
predominante);
su
coordinacin
(mecanismo de coordinacin); su diseo (parmetros de
diseos); su propia situacin, estado, momento... (factor
BRULL ALABART, ENRIC (2000) La gesti de les

organizacions del sector pblic: El model EFQM
dExcellncia - SAMrevista n.9, octubre 2000; Diputaci de
Tarragona
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES (1999) Dirigir y
organizar en la sociedad de la informacin Pirmide, Madrid.
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES, GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO (2003) Como crear y hacer funcionar una
empresa. Conceptos y instrumentos Esic, Madrid.
MINTZBERG, HENRY (1984) La estructuracin de las
organizaciones, Ariel, Barcelona.
MINTZBERG, HENRY (1991) Mintzberg y la direccin, Diaz
de Santos, Madrid.
MINTZBERG, HENRY (1993) El proceso estratgico, PHH,
Mxico.
Nota: Los lectores que queris disponer la ltima versin de

este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com Os
agradeceremos vuestras sugerencias

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Mara de los ngeles Gil Estallo

2.6. Sistemas de planificacin y control

En este articulo se presenta un resumen introductorio de

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1. Fundamentos: Como funciona la organizacin

La estructura es un instrumento bsico para la

Toda actividad humana organizada plantea dos

En la ltima dcada, han aparecido diversos iniciativas

El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

b) La Norma ISO 9001:2000

El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1.1. Siete mecanismos de coordinacin

Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la

Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin

Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin

Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

Normalizacin de resultados. La coordinacin se

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1.2. Seis partes fundamentales

.Existen tres tipos de analistas:

Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que

Aseguran los inputs para la produccin

El pice estratgico. Los directivos que ocupan la

La lnea media: Las persones que realizan su tarea

La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

1.3. Sistema de flujos

ascendente existe como sistema de informacin

Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

Flujos regulados, divulgada por los defensores de la

Comunicacin informal, visin divulgada por los

As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora

A continuacin presentamos una sobreimpresin

Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

2. Anlisis: Parmetros de diseo

2.2. Formalizacin del comportamiento

La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de

Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del

Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad

A continuacin detallamos cada uno de los parmetros de

2.3. Preparacin y adoctrinamiento

Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

2.1. Especializacin del puesto

El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

La formalizacin y la preparacin son, en el fondo,

2.4. Agrupacin de unidades

Establecer un sistema de supervisin comn

En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la

La estructura funcional carece de algn mecanismo

Cuntas personas tendrn que estar bajo el

Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, menor

Diseo de los vnculos laterales

Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad,