=r = : . Use Kenwin> eae Customer Operations Performance Center Inc. waa kenwin.net Manual de Referencia Capacitacién de Coordinadores Registrados COPC® PSIC Sun lll COC Costos Norma COPC-2000® PSIC Version 4.4 Mayo 2010 Kenwin S.A, - COPC® Implementation Partner La Gnica licencia autorizada en América Latina para la Implementacién de! Modelo de Gestién de Performance COPC® (0886-2010 Cuter Oprain Potomac C0PC ha Talo dacs aad. mast cry de ape de COPC he Hartland Plaza | 1717 West Sixth St, Ste, 105 | Austin, Texas 78703 | Phone: 512-225-0544 | Fax: 512-225-0527Estructura de Trabajo COPC® PSIC IDUCTORES deueaucuse Declaractén de ta ireccion Revisién del Modelo de Gestién Version 4.4 FACILITADORES 2.0 Procesos Implementacién de Nuevos Productos, Servicios, Programas, Clientes y Requisitos Capacidad de los Procesos Acciones Correctivas y Mejora Sostenida Monitoreo de Transacciones Pronésticos, Planificacién y Programacién del Personal RUICA Privacidad det Usuario Final Disponibilidad y Actualizacién de ta Informacién y los Datos 3.0 Recursos Humanos Dofinicién del Puesto de Trabajo y Reclutamiento y Contrataciones Capacitacién y Desarrollo Verificacién de Habilidades y Conocimientos Gestién de Desompefio del Personal Gestién del Feedback det Personal OBJETIVO Cad Satisfaccién e Insatisfaccién del Clionte Satisfaccién © Insatisfaccién del Usuario Final Performance del Servicio y los ingresos Porformance de la Calidad Performance de Costos y Eficiencia Rotacién y Ausentismo del Personal Alcanzando Resultados Capactacién de Coordiradores Registrados COPO®, Norma COPC-20000 PSIC, Versién 4.4, Mayo 2010 {©1006-2010 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Informacién confidencialy propiedad de COPC IncEl Ema c ‘Acerca deeste Manual de Referencia Introduccién al Modelo de Gestion de Performance COPC’ Introduccién a la Familia de Normas COPC" 41.0 Liderazgo y Planeamiento.. 41.1 Dedaracién de la Direccién. 1.2 Reusién del Modelo de Gestién, 1.G.A Proceso de Desarrollo y Revisién de Planes de Negocio. 2.0 Procesos. 2.1 Implementacién de Nuevos Productos, Servicios, Programas, Clientes y Requlsitos 23 2.2 Capacidod de los Procesos. 26 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 29 24 Monitoreo de Transcccfones. 31 2.5 Prendstcos,Planificacin y Programacin del Personal 5 26 RUCA, 39 2.7 Privacidad del Usuario Final. 2.8 Disponibilidad y Actualizacién de la Informacién y los Datos.. 2.GA Tecnologia. 2.6.8 Gestién de Proveedores Clave oA 2.6.¢ Seguridad de fs Dato A? 2.6.0 Planificacién de Contingencias 48 3.0 Recursos Humanos 7 Bh) 43.1 Definiién del Puesto de Trabajo, Reclutamento y Contrataciones so 3.2 Cavacitacin y Desorrolo. 54 3.3 Verificacién de Habilidades y Conocimilentos 57 3.4 Gestin de Desempefio del Personal 59 43.5 Gestibn del Feedback del Personal. se 60 4.0 Performance 4.1 Satisfaccin Insatisfaccién del Client. 61 4.2 Satisfaccin e Instisfoccién del Usuario Final 6 4.3 Performance del Servicio y los Ingresos 69 4.4 Performance de la Calidad 7 7a 45 Performance de los Costos y la Eficencia Ccanaiectn de CoonnaoresRaglgoe COPC" Norma COPC-2000 PSIC, Vestn 44, Moyo 2010, (Stabe 2010 Customer Opraone Performance Canterinc (COPC nc) Tse ls derechos reservados oman cordon’ y de popedad da COPC ne4.6 Rotacién y Ausentismo del Personal ce. 76 4.7 Aleanzando Resultados.. AGA Eficiencia de Activos 4.6.8 Costo ae la Mala Calidad (COPQ). Requisitos del Anexo 4. tem 4.3 Performance del Servicio y los Ingresos -Telef6nicos y Chat ‘tem 4.3 Performance del Servicio y los Ingresos ~ No Telef6nicos. {tem 4.3 Performance del Servicio y los Ingresos - Generacién de Ingresos. 92 tem 4.4 Performance de la Calidad. 92 tem 4.5 Performance de los Costosy Efciencia. 95 Explicacién de PCRCs que No Todas los PSICsSuelen Utilizar.. 95 RCS de Gestion de Caso. 97 Explicaciin de PCAS.. 98 LUstado de Aneros ‘ANEXO 1A: Centro de Contacto con Clientes—Servicios Entrantes 105 ANEXO 1B: Centro de Abastecimiento y Distribucién de Pedidos (a granel y directos al usuario fina). 118 ‘ANEXO 1C: Centro de Soporte y Asistencia Técnica/Linea de Ayuda/ Mesa de Ayuda. 123 ‘ANEXO 1D: Centro de Gestién de Contactos con Cllentes (Contactos Sallentes). 129 ANEXO 1E: Comercio Electrénico. 137 ANEXO JF: Cobranzas: 145 ‘ANEXO 16: Servicios de Seguros de Salud. 151 ANEXO 1H: Todos los Procesos de Tercerizaci6n de Procesos de Negocios (BPO). evened S9 ANEXO 11: Servicios Personatizados. 168 ‘Aplicacién de la Norma COPC-2000" PSIC ‘Aplicacién de I Norma COPC-2000 PSIC Gold Evaluacién de! Cumplimiento con las Normas COPC" PSIC... Proceso de Certifiacién de la Norma COPC-2000" PSIC. Manos a a obra: Inieléndose como Coordinador Registrado COPC" cope smartitarks™. Procedimiento de Certficacién por Procesos COPC" PSIC.. Glosario de Términos OPC” anachacion de Goordnadres Reyiteados COPC*, Nora COPC-2000° PSIG, Vrsin 44, Mayo 2010 '1906-2010 Customer Operations Perlamance Canter in(COPC ie.) Todos los deco reservados. woman cntencal yd pple de COPC neIntroduccionAcerca de este Manual de Referencia Este serd el manual de referencia que utlizaré durante la Capacitacién de Coordinadores Registrados COPC®. Inciuy + Introduccién a ta Familia de Normas COPC®: Contiene los antecedentes acerca de como se desarrollé la Familia de Normas COPC®. También incluye un asesoramlento respecto de la cuantificacién de los beneficios Implicados al aplicar los requisites, + Las Normas COPC® PSIC: Las Categorias 1.0 - 4.0, Requisitos del Anoxo 1 y el Anoxo 1 en detalle. Ademas de contener los requisitos de la Norma COPC-20008 PIC y de la Norma COPC-2000 PSIC Gold, cada categoria incluye también importante informacién adicional. Cada item incluye lo siguiente: + Requisitos: Los Requisitos especificos para cada uno de los 22 items de la Norma COPC-20008 PSIC. COPC Inc. audita el cumplimiento de estos Requisitos. + Interpretaciones: Las Interpretaciones estén destinadas a ayudario en la aplicacién de la Norma COPC-2000® PSIC en circunstancias especificas. + Benchmarks: Estos datos reflejan las mejores practicas y mejor performance observada por COPC Inc. a pattir de sus mas de 1000 evaluaciones operacionales a centros de ‘contacto con el cliente y centros de fulfilment a nivel mundial + Tips de Implementacién: Sugerencias que tienen como fin ayudarlo a implementar los requisites de la Norma COPC-2000® PSIC. + Norma COPC-2000 PSIC Gold: Esta seccién destaca las diferencias entre la Norma ‘COPC-20008 PSIC y la Norma COPC-2000 PSIC Gold para los 22 Items de la Norma COPC-2000® PSIC. También se detallan los siete requisites adicionales incluidos en la, Norma COPC-2000 PSIC Gold. + Aplicacién de la Norma COPC-20009 PSIC y la Norma COPC-2000 PSIC Gold: Contione Instrucciones acerca de cémo aplicar las Normas COPC® PSIC en un centro interno de contactos con el cliente asi como centros que prestan Operaciones de Fulfilment, Gestion de Contactos Salientes, Comercio Electrénico, Cobranzas , Seguros de Salud y Tercerizacién de Procesos de Negocios (BPO). + Proceso de Cettificacién COPC®: Es el proceso utlizado por un PSIC para alcanzar la certifcacion. Incluye los requisitos del Sistema de Puntuacién de las Notmas COPC® PSIC, ‘= Manos a la obra: Sugerencias generales para saber c6mo iniciarse como Coordinador Registrado en un PSIC que busca la certificacién. ‘+ SmartMarksTM: Goneralidades de la base de datos SmartMarksTM sobre resultados de PSICs, disponibles a través de COPC Inc. + Glosario de Términos COPC®: Contiene las definiciones de los términos utilizados en este documento. Cepsctasen de CoorsnadoresRegetadet COPCS, Noma CORC-2000 PSC, Venn 44, May 2010 3 | {©1865-2070 Cloner Operations Pcermance Centers (COPC Ine} Taos lo dereahosreserndos. Iriermacén conisnea yd propledd de COPC IeDisefio del Manual de Referencia Cada Categoria y cada item de la Norma COPC-2000° PSIC esta organizado dentro de las siguientes areas, separadas visualmente tal como se muestra abajo: ee meses Requisitos Operacionales segtin lo requerido por la Norma COPC-2000° PSIC IMM Hoy My» eiieueloncs! Requisttos Operacionales segtin || lo requerido por la Norma ' ‘COPC-2000 PSIC Gold Interpretaciones de los requisitos segiin lo establecido por el Comité de Normalizacion COPC® ‘Los mejores procesos operacionales, practicas y resultados a partir de lo observado por COPC Inc. en sus auditorias en el mundo. ‘Sugerencias para la implementaci6n de los requisitos Manual Adjunto de Capacitacién de Coordinador Registrado Durante la Capacitacién de Coordinador Registrado COPC® necesitard referirse también al Manual de Capacitacién Adjunto que contiene las presentaciones de entrenamiento. Ccapaciasiin de Coordnadores Regavados COPC®, Norna COPC-2000® PSIG, Velen 4.4 Mayo 2010 11896-2010 Clamer Operate Perfomance Canin (COPC ine) Taos os daaches reservados "Mornaion confines yd prope de COPC neeraser Rs MCR MCLE tee esol Od EI Modelo de Gestion de Performance COPC® es un conjunto de précticas de gestién, métricasimediciones clave y capacitacién para operaciones de servicio centradas en ol cliente, diseftado para: * Mojorar la satisfaccién del clfente a través de fa mejora del servicio y la calidad. + Aumentar los ingresos (para centros que son impulsados por les ingresos) * Reducir ol costo de proveer un servicio excelente. La experiencia demuestra que los centros que implementan exitosamente e! Modelo de Gestion do Performance COPC® pueden reducir costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o ‘mejoran|a calidad del servicio y la satisfaccién del cliente y del usuario final ‘Términos Clave y Relaciones Una de las ventajas de un Modelo de Gestion de Performance aceptado globalmente y el conjunto de Normas correspondiente es que ayudan a conformar un “vocabulario de la industria" consistente, EI Modelo de Gestion de Performance COPC® y la Familia de Normas COPC® se basan en la ‘siguiente terminologia y relaciones: Teenie Patra e VMOs Servicio al Chant Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) Las Nomas COPC® PSIC estén disefiadas para Entomnos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) Incluyen la mayoria, sino todos, los tipos de entornos de servicio. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales de parte de sus clientes. En la secolén tituiada “Los Tipos de PSICs que Utilizan e! Modelo de Gestién de Performance COPC™ se provee una lista representativa, si bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utlizan las Normas COPC® Psic. CCopaciassn de Ceranadores Repitadcs COPC*, Nowra COPC-200" PSC, Veson 4.4, tivo 2010 ‘Stet6-2010 Gstomar Opstons Peermnce Center (COPC ne) Teeos ie rechos reeracos. Inermaoén conden y de ropes do COPC IeLos PSICs que probaron usar las Normas COPC® PSIC en areas “no listadas” han tenido éxito ‘cuando focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el Glosario) relevantes a sus entoros de servicio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicién para ayudarlo a determiner la mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC® en su negocio, Clientes Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs extemnos para proveer de productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde un grupo, division, departamento, 0 equipo dentro de la misma empresa, Usuarios Finales Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los clientes de los Clientes del PSI cextemo. Pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas cue constituyen un canal de distribucién. VMOs (Organizaciones de Gestién de Proveedores) Las VMOs (Vendor Management Organizations) son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestién de al menos una porcién de los programas de la empresa con los PSICs. En el Glosario COPC” se definen términos adicionales utlizados en la Norma COPC® PSIC. Objetivos y Usos del Modelo de Gestion de Performance COPC® EI Modelo de Gestién de Performance COPC® se utliza actualmente en mas de 1200 empresas en mas de 75 patses. Dentro de las razones de tan alto grado de adopcién y utlizacién global se Inctuye: * Funcional Los usuarios de las Normas COPC® PSIC redujeron costos, aumentaron sus ingresos, mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccién del cliente. Los Proveedores de Servicios Integrales Clientes (PSICs) necesitan un marco de trabajo claro dentro del cual puedan defini e implementar esfuerzos hacia la mejora. Dicho marco de trabajo establece un lineamiento para la implementacién de técnicas de gestion de alta performance y provee de un lenguaje comin para el manejo de relaciones y corrunicaciones. * Los clientes de PSICs extemnos quieren definir los requisitos minimos operacionales y de geslién que los PSICs necesitan poner a punto para asogurar que los servicios que ellos proveen tengan una alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y usuarios finales. cepactacin de Cooranadoree Repstades COPC®, Norma COPC-2000" PSI, Vern 64 ayo 2010 (21996-2010 Castner Opens Pefounance Cea (COPC Inc) Tedosiosdereces reservados. Formanén onfcanlay de propia eCOPC InMejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccion de Clientes y Rentabilidad ‘Alo largo de la Norma COPC® PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio. y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo, SS Cre tla) eel SE Calidad * El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cllente. Puede ser cudnto se tarda en hablar con un agente en vivo o cuénto tarda en recibirse una respuesta por e-mail * La Calidad es hacer las cosas con precisién en el primer intento (por ej.: respuesta correcta ‘ una consulta, ingreso correcto de un pedido, envio del producto correcto a a direccién correcta), * La generacién de Ingresos acontece en centros de ventas y cobranzas. + El Costo generalmente se focaliza en la eficlencla y en el costo por unidad incurrido por SIC para proveer un producto 0 servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que un PSIC podria cobrar por sus servicios o la carga de costo transtferida a la corporacién mati, Ccapacacin de Cortnadores Regios COPC*, Noma COPC-2000 PSC, Vern A. Mayo 2010 ‘81905-2010 Customer OperatonePeormance Celene (COPC le) Todos bs erechos reservados.£Qué Tipos de PSICs Usan el Modelo de Gestién de Performance COPC°? ‘+ Centros Inbound y Outbound de Contacto con el Cliente: A estas operaciones se las conoc usualments por “call centers"; sin embargo, la mayoria de estos centros interacta con los usuarios finales via teléfono, medios electrénicos (por ¢).: e-mail, Internet, mensajes de texto), 0 {os tradicionales correo o fax. Los servicios ofracidos generalmente incluyen atencién al cliente, soporte técnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros. + Operaciones de Tercerizacién de Procesos de Negocios: Estas operaciones se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y fa activacion de nuevas cuentas, gestion de registros, procesamiento de reciamos, reintegros, y otras funciones similares. + Centros de Procesamiento de Transaccione: transacciones no electrénicas como cartas. 'stas operaciones tipicamente procesan + Centros de Fulfillment: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble liviano, y actividades de seleccién, empaque y envio. Usualmente esto se realiza como resultado de transacoiones provenientes de uno o més centros de contacto. + Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej. pagos hechos con tarjeta de crédito). + Operaciones de Servicio de Campo: Estos incluyen operaciones de envio de técnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garantia, contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales. + Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos (1, computadoras, productos electrénicos, indumentaria, otc.) + Ser de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados. I Modelo de Gestion de Performance COPC® lo ulizan PSICs internos (es decr, aquellos que interactdan con los usuarios finales de su propia empresa), PSICs_externos (es decir, aquellos que interactdan con los usuarios finales de sus cllentes) y compradores de servicios a terceros. Capactacén de Coctnadores Reitados COPC®, Norma COPC-2000°PSIC, Vern 4 ayo 2040, ‘1006-2010 Custer Operations Pofornance Cate In (COPC re} Todos os derechos reservados. Ilomacin corde do propisdad de COPC InGira M Tie RM eC Em eg od Antecedentes La Norma COPC-20008 PSIC fue desarrollada en 1996 por compradores de servicios de torceros de ‘centros de contacto, internos y extemnos, PSICs y gerentes senior responsables de la gestion operacional de operaciones de servicios centradas on el cliente. No satisfechos con la performance de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales cominmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacio e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban: + Empresas tecnolégicas lideres que tercerizan y operan centros de contactos que proven ventas, servicio al cliente, gestion de pedidos, soporte técnico y otras funciones (tales como: Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell). = Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propios centros manejados internamente en el érea de ventas, servicio al cliente, operaciones de distribucién/fulfilment, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y Motorola). + Particulares con amplia experiencia en la gestién de operaciones y mejora de performance. Esta experiencia incluye la gestion ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de Contactos como de manufactura, que habian obtenido la certificacién ISO para sus ‘empresas, y un Juez del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige. El equipo de desarrollo usé los criterios y el marco de trabajo del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC-2000® PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adapté luego el criterio Baldrige para concertar las realidades practicas de la industria de PSICs mediante: + El énfasis ola adicién de resultados, medidas y procesos que son mas signiicativos para los PSICs y sus clientes y usuarios finales. = La exclusién de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente, no contribufan directamente a los objetivos de la Norma COPC-2000° PSIC. + Lainclusién, a partir de otras normas internacionales, de aquellos componentes que mojor ‘encaraban los enfoques practicos de la mejora de la performance. Normas Vigentes ‘Alafio 2010, la Familia de Normas COPC® se encuentra integrada por tres Normas: + La Norma COPG-2000® PSIC contione los requisitos minimos que un PSIC debe alcanzar para certificar. Los 22 Items de la Norma reflejan aquellas éreas que el Comité de Normalizacion COPC® (ver El Comité de Normalizacién COPC®) encuentra que contribuyen ‘de manera més significativa a alcanzar altos niveles de performance. Si bien cada uno do estos Items es critico a los fines de alcanzar una alta performance, no representan de manera colectiva un modelo de gestion de performance completo. Mas bien, su finalldad es la de proporcionar a los PSICs una “lista resumida” de items en los que focalizar para CCapactacin de Coordinates Regstados COPC", Nea COPC-200° PSIC, Veson 4.4, tayo 2010 ‘Gtone-2010 Customer Options Petermance Carte (COPC ine} Todos bs derechos resersados. Inlrmacn contencay de propiedad COPC Ie‘mejorar el servicio, calidad, y la competitvidad de los costos. Una vez que estos items se fencuextran en funcionamiento, el siguiente paso es afiadir los requisitos de la Norma COPC- 2000 PSIC Gold. + La Noma COPC-2000 PSIC Gold representa el modelo abarcativa de gestion de performance para PSICs aprobado por el Comité de Normalizacin COPC®, En su reunién de diciembre de! 2002, el Comité de Normalizacion COPC® desarrallé y aprobé una Norma ‘COPC-2000 PSIC Gold. El propésito de introducir la Norma COPC-2000 PSIC Gold era doble: + Brindar a PSICs de alta performance un nuevo nivel de reconocimiento que los distinguira como dentro de los mejores en ef mundo. + Proveer ala industria de un modelo escalonado en diferentes categorias y niveles ‘con el cual condueir la alta performance, + Ademis de incluir(y en algunos casos incrementar en su rigor) los requisites de la Norma ‘COPC-2000® PSIC, la Norma COPC-2000 PSIC Gold incluye una cantidad de tems adicionales a los fines de mantener y sostener la alta performance en el tiempo. + La Norma COPC-2000 VMO representa e! modelo abarcativo de gestién de performance para Organizaciones de Gestién de Proveedores (VMOs) aprobado por el Comité de Normalizacién COPC®. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de clientes responsables de la gestion de programas con PSICs. En ol 2002, el Comité de Normalizacién COPC® determiné que la capacidad de los PSICs para aleanzar altos niveles de performance estaba siendo limitada por la performance de sus clientes y VMOs (internos y exteios) en cuanto a entrogables criticos a la misi6n tales como pronésticos y ‘capactacién relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvio, el Comité de Normalizacién COPC® desarrollé una Norma COPC-2000VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para asogurar altos niveles de performance de la VMO y los PSICs. ‘Se pueden encontrar copias de cada una de estas Normas COPG® en la pagina de Internet de COPC Inc. (www.cope.com Version 4.4 La versién 4.4 de las Normas COPC® PSIC representa la evolucién continua de los criterios de COPC Inc. y reflela el compromiso permanente hacia las Notas COPC® PSIC y sus objetivos por parte del Comité de Normalizacién COPC® y de la industria, Como ha venido sucediendo desde que la Norma COPC-2000® PSIC fuera desarrollada, las revisiones de las Normas COPC® PSIC sélo las lleva a cabo el Comité de Normalizacion COPC®. El Comité de Normalizacién COPC® La Familia de Normas COPC® y los Procesos de Certificacién COPC® correspondientes se ‘encuentran regidos por el Comité de Normalizaciin COPC®. Este grupo independiente est ‘compuesto de individuos que tienen una responsabllidad de gestién ejecutiva en sus empresas y que ademas conocan profundamente la Familia de Normas COPC® a través de la experiencia directa de utlizar la Famiia de Normas COPC® en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en yaww.cope,com, Cipactaion de Czoanadores Regards COPC®, Noma COPC-2000* PSC, Versn 4. Mayo 2010, {©1096-2010 Custamar Opens Perfomance Centar (COPC na.) Todos os derecho resrados ‘Momacin confer ye propiedad de COPC Ie.+ El Comité de Normalizacién COPC® se reine dos veces por afio para interpretar y refinar la Familia de Normas COPC®. * Se continuard agregando representacion internacional al Comité de Normalizacién COPC®, + Los usuarios de la Familia de Normas COPC® proveen informacién y necesidades al Comité de Normalizaciin COPC®. Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC® se llevardn a cabo una vez al afio. 4Por qué Certificar segiin las Normas COPC® PSIC? El requisito basico de las Normas COPC? PSIC es que los Proveedores de Servicios Intograles a Clientes (PSICs) certificados tengan los datos operacionales y de performance requeridos para desempefarse consistentemente en las areas de servicio, calidad, ingresos, costos y satisfacci6n de clientes y usuarios finales. Los PSICs certifcados de acuerdo con la Norma COPC-2000° PSIC ‘cuentan con: ‘= Mediciones objetivas instaladas para todas las actividades que impactan directamente sobre usuarios finales y clientes. + La capacidad, que tiene que ser demostrada, para alcanzar la mayoria de sus objetivos de performance. ‘+ Motodologias de mejora de performance que se haya demostrado producen resultados. ‘= Unsistema que permita a los clientes y a la gerencia del centro verificar que el centro monitorea y gestiona activamente el sistema a través del tiompo para mejorar la performance. Las Normas COPC® PSIC describen los enfoques para la gestion de performance que un PSIG debe establecer y definen las métricas que un proveedor debe usar para evaluar la efectividad y eficiencia de sus enfoques. Son estructuras de trabajo sostenido de gestion de performance para proveedores, Las Normas COPC® PSIC relacionan los objetivos de performance del PSIC centrados en el cliente con sus procesos operacionales y con la gente que los administra y mantiene. Los objetivos, procesos y personas estan relacionados con la dectaracién de direccién y con las estrategias que los impulsan y sostionen. Esta integracién asegura que focalizar en el cliente y en la eficiencia sea lo que impulse la performance, el comportamiento y la direccién. La excelencia y la eficiencia a partir de la orientacién al cliente y al usuario final son las metas finales deseadas por todas los PSICs que adoptan las Normas COPC® PSIC como el marco de trabajo para el ‘modelo de gestion y la mejora. Muchos PSICs buscan instalar estas practicas y hacer el seguimiento de mediciones para llegar a ccumplir con los principales requisitos de tas Normas COPC® PSIC. Este cumplimiento es juzgado y Vorificado durante el proceso de certficacién, o cual requiere de la presentacién de una solicitud escrita, seguida de una auitoria “in situ’ por parte de Customer Operations Performance Center Inc, (COPC Inc.) o de sus licenciatarios ¢ Implementation Partners. Alcanzar la certificacién del ‘cumplimiento con las Normas COPC® PSIC es un objetivo principal de mediano plazo para muchas empresas que usan este documento. ‘capactcin do Coenadores Registra COPC®, Nema COPC-2000" PSIC, Vern 44, ayo 2010, {2866-2010 Customer Operation Perlormsce Cntr Ie (COPC Ine} Taos os derechos rsaracos. Imari conten de rose de COPC Inea Generalidades de las Normas COPC® PSIC Las Normas COPC® PSIC forman un sistema global ¢ integrado para la gestion de una operacién de servicio centrada en el cliente, * Las Normas COPC® PSIC comienzan con la conduccién de la gestién de la performance {ocalizada en el cliente, personificada en las caracteristicas y actividades de liderazgo desorias on la Categoria 1.0, Liderazgo y Planeamiento, + La Categoria 2.0, Procesos y la Categorla 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organizacién: una fuerza de trabajo capacitada y motivada, que utiliza procesos bien disefiados y maneja esos procesos con la informacion apropiada. + El objetivo del sistema es una composicién balanceada de satisfaccién del cliente y del Usuario final, performance de producto y servicio y productividad, tratados en la Categorfa 4.0, Performance. + Los items de la Norma COPC-2000® PSIC y de la Norma COPC-2000 PSIC Gold se listan en el gréfico de la sigulente pagina, Es importante notar que: + La Norma COPC-20008 PSIC contiene 22 items (mostrados en blanco y negro). + La Norma COPC-2000 PSIC Gold también incluye estos 22 items, aunque en muchos casos los requisitos para los mismos items son significativamente més exigentes en Ja Norma COPC-2000 PSIC Gold. Por ejemplo, en el item 2.2 Capacidad de los Procesos, la Norma COPC-2000 PSIC Gold requiere métados més rigurosos y cuantitativos de medicion y gestion de la capacidad de los procesos. + La Noma COPC-2000 PSIC Gold también incluye siete items adicionales. Cuantificacién de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacién de la Familia de Normas COPC 2000° La implementaclin de los conceptos y principios comprendides en ta estructura de trabajo de Gestion de Performance COPC® ha permtdo a muchas empresas aleanzarreduccones significativas en los costos de operacién, mejoras en los ingresos y/o cobranzas. El propésito de esta seccién es proporcionar una guia a los usuarios de COPC® para asistirlos en la ‘cuantificacién de los ahorros 0 ganancias en ingresos ylo cobranzas. Se identifcaran las dreas donde comuinmente se encuentran estas oportunidades asi como los beneficios financieros que conlleva la implementacién de! Modelo de Gestion de Performance COPC®. Ahorros Mejoras en la Calida ‘+ Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una frecuecia mayor, se obtendran menos transacciones que repiten el mismo problema y en consecuencia se reducira el requerimiento de RACs u otros operadores. + Costode la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios Cepactacisn de Coordnedores Relatedos COPC", Naum COPC-Z000" PSI, Valin 4.4, Mayo 2010, £1008-2010 Custamer Operations Postomance Centar (COPC ne} Todo be cerecosresenedos Iemaaén confdencly de prod de COPC Ie,finales que han tenido una mala experiencia con ol Centro de Contactos. Podemos encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcién del usuario final, otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensacién financiera directa, entrega urgente (a tn costo mayor para el PSIC), eliminacién de cargos de tramitacion, La mala calidad puede llevar directamente a pérdida financiora al PSIC o al Cliente. Mejoras en Eficiencia + AH: Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, ol PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotacién y realizar ahorros en cantidad de personal, Los ahorros se alcanzan comiinmente mediante la reduccién de la variacion a través do la gestion de los RACs mas alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempetio del proceso. ‘+ Occupancy: Las mejoras en occupancy se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir a cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en occupancy se btienen cuando el centro maneja mas carga de trabajo con el mismo niimero de agentes 0 ‘cuando ha reducido el ntimero de agentes requerido para manejar la carga de trabajo existente. ‘+ Utilizacién: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estén disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios + Costo por transaccién: Al medi los ofectos globales de las gananclas en eficiencia segtin lo detallado hasta aqui, se conduciré a una disminucién en el costo por transaccin, Mejoras en Servicio ‘+ Reduccién de pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para transacciones no telefénicas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el numero de transacciones que se reciben, + Reduccién en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos ccontractuales entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio. Reduccién en el volumen de transacciones La reduccién de los volmenes manejados por el centro tendré un impacto significativo en las cifras de los RACs y consecuentemente se generardn ahorros. La reduccién det volumen se puede aleanzar mediante: © Un aumento de la Resolucién en el Primer Contacto © Reduccién de los Pendientes © Identificacién y resolucién de causas de contacto © Métodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., servicio en Internet, Iphone Applets. © Automatizacién de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR) Capctacon do Coacnadares Rests COPC™, Narn COPC-2000 PSC. Vs {©1906-2070 Customer Operations Pedormance Ceterlne. (COPC Ir) Todos Inirmacén condones de propadnd de COPC Ine én. Mayo 2010Mejoras en el compromiso del personal La rotacién muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y seleccién del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementacion de sétidos procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfl de reciutamiento de RACs en base ‘a.un anélisis de buenas y malas experiencias de contratacién, es una manera muy efectiva de reducir la rotacion. ‘= Rotacién: Al calcular ol costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar et Impacto del costo de la rotacién en la organizacién. Los factores de costos incluiran: © Costos de salario durante la capacitacion: Los costos de salario pagados a RACs durante la capacitacién de nuevos contratados incluyen salario mas beneficios y costos incidentales adicionales pero no Inciuyen costos fijos tales como estaciones de trabajo, etc. © Costos directos de rectutamionto: ~ a una agencia o costes internos especificamente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos. © Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos reclutados entren en operacién. © Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen poores tiempos de manejo que el personal existente; en un tipico programa de servicio al cliente, de duracién de llamada media, COPC Inc. observa que a un huevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su capacitacién para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes. © Costos directos de capacitacién ~ materiales, contratacién de equipamiento adicional, costos directamente atribulbles — excluyendo los costos fijos © Para PSICs oxternos a Jos que se paga por FTE: Se deberd también tomar en cuenta un Impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotacién. © Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los, departamentos de reclutamiento y capacitacién, las instalaciones de capacitacién, etc., deberlan o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. normaimente no incluye estos costos en el cdlculo de ahorros, dado que generalmente la reduccién de la rotacién no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la reduccién de los costos se dara en cada paso més que por individuo que parte, Si se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotacién anual y distribuir los costos fijos sobre el nmero total de partidas estimadas en un afio para obtener el costo total por partida + Ausentismo: El recuento de RACs deberia aumentarse para tener en cuenta a los RACS: ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrores de entrada, Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razén) que se incluye en el plan de capacidad, el niimero de RACs empleado se incrementard en ese %. Esto no incluye solamente Enfermedad, sino también Licencla, Capacitacién, Vacaciones, Dias Libres, Licencia por Maternidad paga, Enfermedad y otros tipos de ausencias. El célculo del impacto del ausentismo incluird ry Cepacioié de Coeriniores Rogstadss COPC™, Norma COPC-2000°PSIC, Version 44 Mayo 2010 ‘096-2010 Cuslomer Opens Perfomance Cater In (COP na) Todos os derecne esos. Yomacon conocido propidos co COPC Ie© Costos salariales directos: - de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia © Horas Extra: - pagadas a los RACs existentes Los impactos de la rotacién o ausentismo en ol Nivel de Serviclo, los Ingresos, la Resolucién en el Primer Contacto u otros costos resultantes asoclados con una pobre performance no se incluyen en los Costas de Rotacién 0 Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados se calculardn en las mencionadas areas especificas de performance e inclurios en Rotacién 0 Ausentismo conducirla a duplicar el cémputo de los ahorros. Calculando el valor monetario de los Ahorros Se recomienda que los célculos de los ahorros: ‘Sean conservadores y no exagerados ‘Se los convierta a montos monetarios Se los exprese como ahorros anuales ‘Sean diferenclados entre ahorros de una vez y ahorros continuos Tengan un soporte de datos oar ene No tengan eémputos duplicados Tipicamente los ahorros serén cuantificados directamente, 0 s¢ los expresaré como ahorros en personal de tiempo completo (ETC). ‘+ Reduccién de personal: Lo més comin en centros de contacto es que los ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los ahorros a la organizacion €@s imperativo convertiios a montos monetarios. Por ejemplo: el significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 6% menos en el volumen de llamadas, 0 a 25 RACs menos requeridos oa £€500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiondo un costo por RAC de €20,000 por afio) * A\calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento 0 disminucién de volumen (no attibuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u otros cambios en el centro. ‘+ Anorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de manera que la organizacién pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una reduccién del 10% en errores criticos, por ejemplo, podria convertirse a una reduccién del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores. Gananclas en Ingresos y otros beneficios para la organizacién La Implementacién de! Modelo de Gestién de Performance COPC® también impactara otras areas del centro en donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las areas del centro que ‘suponen generacién de ingresos, captacién de clientes, cobranzas 0 retenciones, existiré una gananea financiera directamente atribuible a través de las mejoras en performance, Existen otras Ccapactacn de CoodnadocesRegjatadse COPC', Noe COPC-200" PSC, Vorsn 44, Mayo 2010, {©1906-2010 Curiomer Operations Peformanen Centar (COPC Ie} Todos os derecnos reso. Infomeatin contdencaly ce propiedad de COPC Iereas en donds las mejoras en la performance resultaran en beneficios que son dificiles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirdn mejoras en la satisfaccién del Cliente y del Usuario Final y la identificacién de areas de la organizacién, externas al centro de contactos, que exhiban un pobre desempefio. Ganancias Directas de Performance \Ventas: Las majoras en la performance del Servicio (mediante la reduccién de la tasa de abandono), la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirn a mejorar la performance de ventas: La mejor medicin es la mejora en ingresos netos por venta, lo que directa o indirectamente seria resultado de la performance mejorada, Es mejor traducir el nero de unidades de venta a Ingresos, mediante el uso de un valor de ventas promedio 0, en el caso de una suscripcion, a los ingresos anuales generados. ‘+ Siel centro realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en ol valor $ de la performance mejorada. ‘+ Siel centro realiza captacién de clientes, esto deberd convertirse a una cifta de ingresos mediante la utlizacion de un factor de conversién y un valor de ventas promedi. + Para procesos de Retencién, los ahorros_ se calculan como el gasto anual esperado del usuario final retenido (a menudo el ahorro es sélo considerado como tal sl el cliente sigue manteniendo el servicio después de los 90 dias) ‘+ Lamecra en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una cra anual Beneficios intangibles Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccién y Churn / Disminucién de la Insatisfaccién: Suele ser dificil expresar en una cia numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la satisfaccién ¢ insatisfaccién del Usuario Final respecto del servicio prestado por el centro de contactos. Satisfacci6n del Cliente: En un centro externo esto es claramente un gran beneficio para la organizacion y puede tener un impacto en los ingresos, pero en centros internos los beneficios serén menos tangibles, Identificacion de otras areas probleméticas en la Organizacién: Al analizar las razones por las que los usuarios finales contactan al centro, es posible identiicar dénde se producen las fallas en el suministro y prestacién de servicios y productos en otras partes de la organizacién. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuentemente los costos del centro, también estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la organizacién en su conjunto, 4 Capsstacion de Coordnaderes Repsrados COPC®, Norma COPO-2000* PSI, Vario 44, Mayo 2040 £1005-2010 Custemer Operators Paformanoo Certain (COPC he) Todos os orecoa reservados oma cnldencil yo propia de COPC In.De cara al futuro: Direccién Estratégica de las Normas COPC® PSIC En su rounién de Diciembre del 2002, ol Comité de Normalizacién COPC® desarrollé la siguiente deciaracién de politica estratégica para la evolucién continua de las Normas COPC-2000® PSIC y COPC-2000 PSIC Gold + Las Normas COPC® PSIC cambiarén periédicamente para reflejar la evolucién de la Industria. La industria de centros de contacto con el cliente esta evolucionando répidamente y las Normas COPC® PSIC reflejaran este desarrollo y seguirén constituyendo la definicién global de "state of the art” en mejores practicas y performance. Los cambios realizados en las Normas COPC® PSIC serén anunclados por el Comité de Normalizacion COPC® al ser aprobados ¢ incorporades. + Tipos de cambios: Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones. + Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cambios continuaran incrementando tanto el alcance (por 6j., tasa de adopcién) como el rigor (por e}., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de las Normas COPC® PSIC y las seguirén constituyendo como definicién global de “state of the art” de practicas y métricas de performance, * Los requisites se volverén més especificos con ol tiempo. A la par de la evolucién de la Industria, los usuarios pueden prover cambios en las Normas COPC® PSIC. Por ejemplo, originalmente la Norma COPC-2000® PSIC no requeria métricas de eficiencia al nivel de los, procesos porque éstas no estaban disponibles o no eran utlizadas en la Industria. Cuando se introdujo el item 4.5 Eficlencia al Nivel de los Procesos, se requerla una sola métrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante los tiltimos afios, se refinaron los requisitos del item. hasta: + Requerir tres métricas de eficiencia para Telefénico Entrante, + Requerir que la Uilizacién de RACs, AHT y Costo por Unidad u Occupancy sean las tres métricas requeridas. + La Norma COPC-2000 PSIC Gold se utilizaré para introducir nuevos requisitos. El Comité de Normalizacion COPC® ullizaré la Norma COPC-2000 PSIC Gold para introduc y evaluar los nuevos requisitos e informar a la comunidad global de PSICs acerca de los enfoques y niveles de performance que definen a un PSIC de alta performance. Asimismo, el Comité de Normalizacién COPC® se compromete a asegurar que tanto la version PSIC ‘como le versién para Organizaciones de Gestién de Proveedores (VMO) de la Norma COPC-20000 PSIC continuarén estando alineadas. ‘capaci de Coonadores Regitaos COPC', Norma COPC-2000" PSIC, Version 44, ayo 2010 {61966-2010 Customer Oportons Pertormance Cone {COPC Ie) Tate ie derechos esac, Informacion contdencaly de propiedad de COPC ie(ue Norma COPC-2000® PSIC Estructura de Trabajo COPC® PSIC Version 4.4 CONDUCTORES FACILITADORES OBJETIVO 2.0 Procesos oe ane Oc ‘Acciones Correctivas y Mejora Sostenida PRR Monitoreo do Transacciones cn) 3s, Planiieaciény Programacién Declaracién de ie Direccion Privacidad del Usuario Final Revisién del Modelo Disponibiad y Actualzncién dof Informacién tos ngrosos de Gestion ylos Datos Performance Performance de Costos y Ercloncia Rotacién y Ausentismo det Personal ‘Alcanzando Resultados Definicidn del Puesto de Trabsjoy Reclulamiantoy Contrataciones Capactacién y Desarrollo \Vefcacién de Habilidades y Conocimlontos ‘cepactocion de Goornadors Regavedoe COPC*, Nara COPC-2000" PSI Varn 44, Mayo 2040 ‘©1008-2010 Custer OpeatonsPastomanee Conor (COPG ne} Todo asco reservados tlomacion eontaencaly a propiedad de COPC1.0 Liderazgo y PlaneamientoEe aad El éxito a largo plazo de una organizacién depende de la capacidad de sus lideres para fjar la direccién y asegurar que las practicas operacionales apoyan una performance efectiva. La Categoria 1.0 se focaliza en cémo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cémo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos. EI PSIC debe tener una declaracién de direccién global documentada (vision, misién o propésito) que clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales. 1. La dectaracion de direccién del PSIC debe contener uno o més de los siguientes aspectos: Satisfacci6n del cliente ‘Satisfaccl6n del usuario final Servicio Calidad 2. Costes 2. EIPSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con a delraco de ladezeion. ()| yayves 80%) (A 4. La declaracién de direccién del PSIC debe contener cada uno de los siguientes aspectos: a. Satisfaccién del cliente b. Satisfaccién del usuario final c. Servicio d. Calidad @. Costos 3. EIPSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajan en conjunto de manera efectiva, y que sus objetivos y acciones estan alineados entre si con la declaracién de la direcci6n. Ccepactactn do Coornacoes Rgitados COP, Nome CORC-2000 PSC, Vern 44, Mayo 2010, ‘Stene-2010 Custrar Operations Perermnce Caterlne. (COP Ino) Ted la derechos ratedRecs R Reel) + Abundancia de recordatorios visuales de la Declaracién de ta Direccién que son continuos, simples, y que no se cambian demasiado frecuentemente. Ejemplos de este tipo de “recordatorios” incluyen tarjetas, uso de acrénimos, protectores de pantalla y recordatorios en la Intranet, + Eltest de tipeo para nuevos RACs consiste en tipear la Deciaracion de la Direccién de la entidad. * Ala Declaracién de la Direccién la apoyan un programa de bonos consistente, capacitacién, enfoque de planeamiento y acciones gerenciales, eed ce { ‘olgar laminas mostrando declaraciones de misién que “suenan bien" pero que no son la | visiénimision/propésito reales de la entidad, no cumple con este requisito. + Ladeclatacién escrita (si existiera alguna) debe ser consistente con la dectaracién “de hecho’. | 1c | CCapaciaion de Coordnadoree Regitades COPC*, Norma COPC-2000" PSIC, Verein 4.4, Mayo 2010 ‘81806-2010 Cusioner Operations Performance Cee Ine (COP he} Tad os derechos reer INomacln content y do propiedad do COPC heSPA OU umm eee eel C) EI PSIC debe realizar una revision abarcativa de su modelo de gestion al menos anualmente, y debe tomar acciones para solucionar deficiencias y desvios identificados en esta revision modelo de gestién puede ser: ‘a, La Norma COPC-2000° PSIC b. Otra norma internacional, nacional, o alguna especifica de la industria, 0 c. Unmodelo de procesos y procedimientos desarrollado internamente, 2. Como minima, la revisién del modelo de gestion debe: a, Serllevada a cabo anualmente, b. Evaluar la conformidad de todos los requisitos de la Norma COPC-2000" PSIC. c. Presentar resultados que incluyan evidencias documentadas de “conformidad" y “no-conformidad” con la Norma COPC-2000® PSIC. 3. EIPSIC debe implementar acciones correctivas para las éreas de “no-conformidad” que representen deficiencias y desvios a la hora de alcanzar los requisitos de la Norma COPC- 2000° PSIC. El modelo de gestién puede ser: a, LaNorma COPC-2000 PSIC Gold b. tra norma internacional, nacional, o alguna especifica de la industria, 0 tos desarrollado internamente. ©. Un modelo de procesos y procedi 2. Como minimo, la revision del modelo de gestion debe: a. Ser levada a cabo anualmente. b. Evaluar la conformidad de todos los requisitos de la Norma COPC-2000 PSIC Gold, c. Presentar resultados que incluyan evidencias documentadas de “conformidad” y “no-conformidad’ con la Norma COPC-2000 PSIC Gold y oportunidades de mejora tanto para procesos como para la performance. 3. EIPSIC debe implementar acciones correctivas para las areas de “no-conformidad” que rTopresenten deficiencias y desvios a la hora de alcanzar los requisitos de la Norma COPC- 2000 PSIC Gold. “Capacteciin de Coordinadores Regios COPC®, Norma COPC-2000* PSIC, Vernon 4.4, Mayo 2010 {1896-2010 Cutorer Operations Perlorrance Cerfr ine. [COPC in) Toos ae deechos resend. Inlomaciéncvisenasy de prepleded ge COPC Ine.ecu * Se realizan revisiones al nivel de linea de servicio. Estas revisiones focalizan tanto en la performance como en el cumplimiento, + Existe un equipo central, bien capacitado que: * Es objetivo (se basa en hechos) + Es riguroso con respecto a la conformidad (detallado) Focaliza en el establecimiento de soluciones cuando se encuentran situaciones de “no conformidadt + Asegura la consistencia en los procesos a través de miitiples locaciones. + Las ausitorias se llevan a cabo: + Almenos cada sels meses Dentro de fos 90 dias previos a la auditoria de COPC Inc. * Los resultados de las auditorias se documentan correctamente (es decir, completando la Herramienta de Evaluaciin COPC®) y el seguimiento de las acciones correctivas es sistematico y puntuel. * El seguimiento de las deficiencias y de las acciones requeridas es minucioso y puntual. Se crea un registro con las acciones correctivas a abordar. * Se realiza una auditoria de seguimiento para garantizar la exitosa implementacion de las acciones correctivas.EL PSIC debe tener y utilizar enfoques documentados para ¢) desarrollo de planes anuales del Yagocio y para implementar ¥ revisar la performance Pospecto de los planes 1, Elproceso det PSIC para el osoroto dos Planes Anuates de Negoct 4° [= Entick de los Departamentos debe incorporar un analisis de: aa a) Todos tas mévins requrisas 3°12 ategorta 4.0 Performance: 1) Oporturidades de nuevas prosucos Y servicios. «) Oportunidades de Contact es Gol usuario final y en fos COstOs: a 1 proceso det PSIC para él desarrollo de los Planes Anuales 42 Ne de ios Departamentos debe a8e0u que: gocio de la Entidad y 1) Los planes ola ontidad ¥ de los departamentas son consistentes entre sly se apoyal ‘mutuamente. ca by Los planes de ta entidad y do ioe departamentos son consistentes ontre si ¥ $@ @Po) rmutuamente- al Los Planes Anuates do la Entidad Y do los Departamentos deben contener, cada uno ellos: 2 2) Objetivos Financieros uantticados: Se puede considerar Come objetivos financieros tos objetivos para mejorar la produetvidad y eficionca, aumenter joe mgreson, recut re Gostoso cumpli con o prosuPUesto- 7 'b)Objetivos No Financieros uantficados: Se deben defi ob)tives FoF les tmaticas de ta Categoria 4.0 Performance Gee relacionen con fa dectaracion dela ( ‘irecoibn y e! plan estrat&i: 4, Para cada objetivo cuantiicado, fnancero y no financier, el PSIC debe defini: ) a) Las acciones que se geben tome: para alcanzar el objeto ip) Los its pa fa impementacon de estas acciones. c)_ Los gerentats que sora responsables de a imptementacien sg, Elenfoque para la revision do Tos FEN debe inci: 1) Un andlisis formal mensul de performance respecto de 10s planes i) Desarrollo de acciones coments ‘quando la performance no alcanza el objetivo «)_ Asequrarse que ias aociones Core ras resultan en una mejora de performance, capaci ce const Rae CONE nome o0%C-2000" PSC, Vrs6n 44, Mayo 2010 Comma ger nme tin i ne) ons in evs rests rt cnet ope e COPSed Mielec LTT Solfo) Fe iatlalvos Personates para cada gerente pueden cumplr con lo requerido para los lanes $e 8 departamentos silos planes personales contienen objetivos cusntiioades financiers yno financieros, y acciones para cada objetivo, “Be Presupuestos financieros por si solos no cumplen en general con ls requistos de este Hem, Porgue generalmente les fattan muchos de los requistos en GA ft Geng {95 lanes de departamentos pueden no ser necesarios sila entidad es el Unico dopartamento, Sela un formato consstente para todos ls planes, quo est aldo connec | dela dreccin dots once "Gs ep de ojetivos en cascade cuntiados para RACs, supers, geenesy Airoctores,consstontes con ol plan global de a snag ar peso *Tablero de Cont! (elanced Scorecard) *Pleneamiento Hoskin. * Sereoea una RovsénTimosral del Negocio ent el decir del cet y sus repotes directs. A esta Roviién sa ata con ol mismo nv de enperence aaa eee Timestal al Negocio (QBR) dl torte Weed ragitencla de gerentes y supervisores que no son conocedores de ls planes que los [nvolueran es un indicador de que ls planes no se encuentran totalmente tnplomortcoos en la entided, Siege abn de Coordnaders Regrets COPC®. Noma COPC-20° PSC, Vers 4 Majo 2010 £7298-2010 Custer Operate Penance Cortana {COPC ina) Todos teeta ne Inlomacin confcencely de preolsad de COPS heUna performance superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a us clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categor'a 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarroliar y entregar sus productos y servicios y en la gestion de los resultados de la Categoria 4.0 Performance. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes. 2.1 Implementacién de Nuevos Productos, ae eee Ly ea eRe eco EI PSIC debe implementar nuevos productos, servicios, programas, clientes y requisitos para cumplir eficientemente con los requisites y objetivos de los clientes y los usuarios finales. 41. Elenfoque debe: ‘2. Definirlos requisites y objtivos del cliente, nuevos y modifcados. . Identiicar los PCRCs y PCAs relevantes, asi como todas las métricas relacionadas Con los mismos que tanto el ellente como la Norma COPC-2000® PSIC requieren, fs! como los Puestos CRC y las habilidades minimas asociadas a los mismos. . Garantizar que los procesos estén disefiados para cumplir con los requisitos y objetivos del cliente. 4. Crear un cronograma para la implementacién de los requistos (por ejemplo, nstalar infraestructuras, desarroliar software y vinculos de datos, contratar y capacitar personal) @. Realizar de una auditoria en a primera etapa de implementacién para asegurar que {os procesos son correctamente controlados y para verificar que el nuevo product servicio o programa esté cumpliondo con los requisitos del cliente y todos los requisitos pertinentes a la Norma COPC-2000@ PSIG. Ly Zaup- 2. EIPSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacion y demostrar que se ha cumplido con los hitos fjados. Durante la implementacién, el PSIC debe: ‘2, Hacer el seguimiento de la puntualidad de la instalacién de los componentes del programa Para los PSICs externos, la méitica de reporte apropiada es Puntualidad do entrega de los componentes acordados de los programas. li) Para los PSICs internos, la métrica de reporte apropiada es Puntualidad de entrega de los componentes definidos del programa. b. Hacer el seguimiento de fa performance real y comparar los resultados respecto de los objetivos de performance. * Nota: Los requsitos pueden inclu requisitos nuevos 0 modiicados det cliente 0 interns (PSICs) capacactn de Coantnadces Registrant COPC", Nema COPC-2000"PSIC, Vrs 44, Hye 2010 CiBee Sota customar Opratns Perforce Cerone (COPC inc) Todos las derechos reservados. train confer y de propa de COPC IePe ue ear enc em arr nined Clientes y Requisitos * ©. Tanto en el caso de los PSICs intemos como de los externos, se deben identificar las causas controlables y no controlables cuando no se alcanzan los objetivos de performance. Se deben tomar acciones para corregir aquellas causas controlables. 4d. Debe fijarse un objetivo de puntualidad, consistente con la declaracién de la direccién. 1. Elenfoque debe: b. _Identificar los PCRCs y PCAs relevantes, asi como todas las métricas relacionadas con los mismos que tanto el cliente como la Norma COPC-2000 PSIC Gold requieren, asi como los Puestos CRC y las habilidades minimas asociadas a los mismos. . _Realizar de una auditoria en la primera etapa de implementacion para asegurar que {os procesos son correctamente controlados y para verificar que el nuevo producto, servicio © programa esté cumpliondo con los requisitos del cliente y todos los requisites pertinentes a la Norma COPC-2000 PSIC Gold. 2. EIPSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la Implementacion y demostrar que ‘se ha cumplido con los hitos fijados. Durante la implementacién, el PSIC debe: dd. Debe fjarse un objetivo de puntualidad, consistente con la declaracién de la direcci6n y ol plan de negocios anual de la entidad del PSIC. Los programas recientemente implementados no cumplen con este requisito si + Se encuentran fuera de control. Por ejemplo: + Bajos niveles de sigma (una variacién excesiva) + Nose hace un seguimiento consistente de los procesos a través de los distintos turnos 0 equipos + No cumplen con los requisitos de COPC Inc. Estén muy lefos de cumplir con los requisitos de sus clientes. Por ejemplo: + Lanzamiento tardio sin causa atribuible ajena al control del PSIC * No cumplir con los abjetivos de performance + Un usc inconsistente del enfoque es indicador de no-conformidad. Para la Norma COPC-2000® PSIC (No Gold) + Hacer solamente el seguimiento de puntualidad para la fecha acordada a “iren vivo", ‘cumple con el requisite COPC Inc. ha comprobado que el seguimiento de la puntualidad de cada uno de los, ‘componentes de los programas incrementa la incidencia en la puntualidad del lanzamiento de los programas, Cépactaciin de Coordnadores Reysrados COPC*, Nonna COPC-2000° PIC, Vern 4, May 2010 {©1906-2010 Customer Operations Peromanca Crtr Ine. {COPC le) Todos recos reservados Imac cnfencaly 6 prpleded de COPC ne,2.1 Implementacion de Nuevos Productos, Servicios, Programas, Clientes y Requisitos ‘ OPC Inc. ha observado una variedad de enfoques basados en las capacidades y necesidades: partculares del negocio que han dado excelentes resultados. PSIC Interno Implementact6n de un Nuevo Producto + Un grupo de RAGS dedicado, eltamente calificado, os responsable de la “depuracion” del uevo programa en sus etapas iniciales antes de ser pasado a los RACs “regulares". La principal responsabilidad de este grupo es la de diagnosticar, con escasos objotivos de ofciencia, PSIC Estero Implementacién de un Nuevo Cliente o Programa + Un Equipo de Implomentacién contralizado gestiona todas las nuevas implementaciones. + El equipo se asegura que todas las implementaciones se realizan de manera consistente. + El equipo posee amplias habllidades operativas y de gestién de proyectos. El Equipo de Implomentacién continda gestionando proyectos hasta que éstos se cestabilicen, El punto do transicion se define por el cumplimiento de un porcentajo preestablecido de métricas de performance. + Ademés de incluir las métricas requeridas por la Norma COPC-2000® PSIC, COPC Inc. ha visto muchos planes de implementacién que contienen los siguientes elementos: + Gronogramas integrados con hitos tanto del cliente como dol PSIC. Rovisiones semanales formales de progreso con todos los gerentes clave, incluyendo gerentes de clientes. Objetivos de performance semanales progresivos post-tanzamiento para métricas crticas. Planes de contingencla abarcativos ante la posiblidad de que no se alcancen los hitos. + Unproceso activo de solucion de problemas de causa ratz que funciona semanalmente cuando las métrcas clave de performance no se alcanzan, + Elenfoque de Implementacién se detalla en un cuaderno en donde se identiican todos los roles y responsabilidades. Incluye formulatios para obtener la informacion necesaria por parte de lentes y proveedores clave. + Incluye también un plan en Microsoft Project con duraciones y dependencias ‘Canaan de Coorsnadres Ragades COPE, Nama COPC-200" PSC, Vern 44, Mayo 2010 (©1096-2010 Customer Operatons Perlarmance Caterine.(COPC he Toss ls dveches reservados, Inlrmacén confine y do ropiedod de COPC ncPayer) ake Rear EI PSIC deke asegurar que sus PCRCs estén definidos y operando de manera tal de alcanzar los objetivos de manera consistente. 1, Cada PCRC debe inciuir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar: a. Los requisitos del cliente, del usuario final y del PSIC y b. Los objetivos o limites de especificacién. 2, EIPSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PORC se realizen ‘._De fa forma en que se propusieron. b. De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo (es decir, el PSIC debe minimizar la variacion). 3. EIPSIC debe auditar formaimente sus PCRCs ‘a, Cada PCRC debe someterse a una evaluacién detallada de punta a punta al menos anualmente. b. Se deben documentar ios resultados de la auditoria y se los debe informar a las personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre todas las deficiencias identificadas. c, Los PCRCs ejecutados por proveedores clave estan también sujetos a este requisito de auditoria. Si el PSIC no puede realizar la ausitoria, debe buscer y revisar evidencia (pore), informe de hallazgos de la aucitoria), al menos anualmente, que indique que o! proveedor clave ha realizado audltorias de rigurosidad comparable a las requeridas. 4, tos PCRCs que exhiben grandes varlaciones de performance se deben evaluar y corregir tilizando el proceso de mejora sostenida descrioto en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostonida | 2s | ‘Cepactacin de Coordnadores Regisrados COPC®, Nora GOPC-20008 PSIG, Version 4.4, Mayo 2010 (©1996-2010 Customer Operations Petomance Conn, (COPC In) Todo ls derechos reads Iomaion conedencal prpidad do COPC iedo forma generalizada (por ej. sigma del proceso, Cpk). 4. ELPSIC debe doterminar objetivos para estas métricas de capacidad de provesos (por 6, sigma del proceso de 2.4) para al menos una métrica de Servicio, Calidad y/o Costos/Eficiencia para los PCRCs mas importantes (por ¢j., telefénicos entrantes, e-mail, etc.), que colectivamente representan al menos una mitad (50%) de los programas, clientes © ustaros finales del PSIC dotinidos on funcién de volumen de transacciones o ingresos 5, Para aquellas métricas donde el PSIC tiene una baja capacidad de procesos, el PSIC debe puntualidad de reportes). La satisfaccion debe medirse y analizarso al menos anualmente, 3, Los abjetives deben ser consistentes con la declaracién de la direcoién del PSIC, y deben ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alta performance. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos afios. (4) Los datos deben recolectarse de cada uno de los cllentes que en forma conjunta represntan al menos €1 80% del volumen de transacciones o de los ingresos del PSIC. Se debe inclur adamés una muestra representativa de los clientes que representan el 20% restante del valumien 6 ingresos. : 55) Este requisito puede exceptuarse si el PSIC ha llevado a cabo todo esfuerzo (incluyendo encuestas, lamadas, reuniones, etc.) para obtener datos de satistaccién det cliente y éste se nlega a responder la encuesta. En este caso, ol PSIC debe demostrar que los datos tbtenidos de otros clientes es sificiente para gestionar el negocio. (®) ELPSIC debe evaluar la satistaccion de todo ol personal del cliente que posea una > igiportante: 2, Influencla sobre las relaciones del cliente con el PSIC b._Interaccién con el PSIC. | Insatisfaccién del Cliente 7. Una queja del cliente se define, de manera abarcativa, como todo comentario negativo Todos los datos de la Categorla 4.0 deben cumplir con RUICA. Cada item de la Categoria 4.0 debe alcanzar los requisitos de Niveles y Tendencias. ‘Capacacin de Condnadres Retrados COPC!, Nam COPC-2000" PIC Vrsiin 44, May 2010 {81965-2010 Customer Operon Perfomance Caren (COPC ns} Todos ies derechos resevos. tricamaio conten yo propided de COPCPak Ok oun (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes dol PSIC. ( 8.) EIPSIC debe gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfaccién del cliente. a. EIPSIC debe recabar datos de insatistaccién del cliente del 100% de los clientes y programas, b._EIPSIC debe tomar acciones sobre todas las quojas del cliente. |. Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente. li, Este proceso debe incluir el seguimiento de la métrica de “Puntualidad de Respuesta’ o bien de la métrica de "Puntualidad de Resokicién’. Satisfaccién del Cliente 2. La satisfaccién debe medirse y analizarse al menos somestralmente Insatisfaccién del Cliente 8. EIPSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfaccién del cliente al nivel det programa, a través de los distintos programas para un cliente, y a nivel de la enticad a través de los diferentes clientes. 9. Las qusjas y otfos datos de Insatlsfaccién del cliente deben ser: . Recabados en forma continua, 1) Clasificados y registrados por causa o sintoma, il) Analizados trimestralmente. b. EIPSIC debe recabar datos de insatisfaccion del cliente del 100% de los clientes y programas. ©. Se deben tomar acciones sobre todas las quejas del cliente |)__Debe existir un proceso para responder a cada una de las quojas del client. ii) Este proceso debe incluir el seguimiento de las métticas de *Puntualidad de Respuesta’ o bien de ‘Puntualidad de Resolucién’ i) E1PSIC debe investigar y tomar accién sobre las causas més comunes de queja utilizando el enfoque de Accién Correctiva y Mejora Sostenida detallado en 2.3 Acclones Correctivas y Mejora Sostenida, EEUU Pac hxnueuek cel Satisfaccién del Cliente ‘80% Top Two Box (en una escala de 5 puntos donde el punto medio es neutro) Cepactacin de Coordinates Reg\stodos COPC", Norma COPC-2000" PIC, Version 44, ayo 2010, \Gt886-2010 Customer Operations Peroanes Conferine. (COPE Ina} Todo le corechos resarvados, Irom confer e propio COPC neSatisfaccién del Cli = [Obsorvaciones Genealsen base a esas de § puntos en las cuales el puto medio es neuro) v Bromedio de Satfecin dl cnt: va mediana ue do 80% lopswo box con un curl superior e perfomance do ‘ote top vo box + | entoques: ‘Se implementan encuestas trimestrales ‘Se encuentran, de todas maneras, uertemente nfuenciadas por la relacén con ai clente ‘Quionos utlizan este enfoque encuestan a aquelas personas con responsebildades operaconales. + Elplan de acctin desarrolado también es comunicado al inte Uilizacén de maitples canales de encuesta incuyendo opciones onne accesibles para todos aquellos en la organizacén de lente Se permite a cualqulera en las organizaconesintenas del lente acceder a una encuesta omtine + Dado que muchas encuestas de Satisfaccién del Cliente no reciben gran cantidad de respuesta, un método allemalivo para analzar estos datos os tomer un promedo do los Dulas de las respuestas revbidas a fines de mostrar las tondencias en la prformance Bo ltgo del tlmpo, Por ejemplo, s se retieron dos devoluciones con un punta de Sy dos con un puntalo do, entonces el promedio seria de 4,5. COPC Ine. recomienda analiza los datos titizando este métodoy también usando un puntae top-two box. + rtores comunes| "Porlo general el uso de encuestas cara a cara o conflar en que los gerentes do programes proveanIstas de recplentes de eneuestas no produce resultados con Intogrdad y pueden no cumplr conta de RUICA. Insatisfaccién del Cliente’ + Una dreccin de e-malladonde los lentes pueden enviar quoas a fines do acta la manera de surnistar feedback + Agregar mecanisrmos de suministo de feedback en todos los métodos de report y comunicacion que se envian aos cents. * — Seguimiento tanto de las métricas de “Puntualidad de Respuesta’ como de “Puntualidad de_ Resolucl6n dado que ambas méticas mpactan ena insalstaccion del Cente. “La duracin decile del iempo de respuesta’ os de 4 horas. + COPC ne, encuentra que es mucho mejor ullizar Ia mética de resolue ‘eshist + Muchos PSICS establecen diferentes objetivo de duracén de ciclo para Resolucién, tependiendo de la gravedad o tipo de problema (por 6. los problemas do report se deben resolver en 24 horas, los problemas de facturacion en 72 hors, ele) y luego hacen el Seguiento dela performance de puntualdad respect del abjelvo de duracion do cco, + Seguimiento constant con ls alent a fines de conrmar el corre do las quolas. + Erores Comunes + Sélo se hace el soguimiento y registro de las quejasrecbida por el gerente del programa. el gerente de cucnlas, excuyéndose todas aquelas quelasrecbides por el personal de operaciones en ol PSIC. ‘que la de tiempo de ‘Capctacin de Coerdinadre Regitados COPC*, Noma COPC-2000" PIC, Vertis 4.4 Maye 2010 ‘21686-2010 Cinamar Oparsins Peformance Certain (COPC lnc} Todos fos recs resets. tormacin coniaellydopropiad de COPC leEI PSIC debe medir y gestionar la satisfaccién e insatisfaccién del usuario final. cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o precision) que conducen la satisfazcién ¢ insatisfaccién del usuario final’ ] 1. EIPSIC debe identificar, evalvar cuantitativamente y comprender {a relativa importancia de 2. EIPSIC debe cuantificar, al nivel del programa, a través de los multiples programas para un cliente; y al nivel de la entidad a través de los clientes: a, Satisfaccién ¢ insatisfaccién global del usuario final b. Satisfaccién e insatisfaccién del usuario nal con cada uno de los atributos que conducen la satisfaccién e insatisfaccién del usuario final. Si se utiliza un IVR, se debe inclu satisfacci6n con el IVR como un attibuto. ‘3. La satisfaccién e insatisfaccién del usuario final debe medirse y analizarse al menos cada seis meses. 4. Los objetivos para la satisfaccién e insatisfaccién del usuario final se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaracién de la direccién del PSIC, utlizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alta performance. Los datos ‘comparativos deben actualizarse al menos cada dos afios, 5. Las muestras deben ser representativas ‘Las muestras deben inclu todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el PSIC ejecuta, en una proporcién que guarde relacién con los volimenes del PSIC, segun lo Suficlentes datos del usuario final que demuestren que el usuario final prefiere recibir una sefial de ocupado antes que esperar en ia fila de atencién durante un perlodo de tiempo definido como umbral. > Importantes aumentos no anticipados en el volumen de llamadas. + No seesté en conformidad con este Item si el PSIC establece la PBX a un umbral para que las llamadas den ocupado-fuera de servicio a menos que el PSIC pueda demostrar que los usuarios finales prefieren recibir una sefial de ocupado antes que esperar en la fla de atencion por un periodo de tiempo definido como umbral. Disponibilidad de la Red * Telecomunicaciones + Superior al 99,6% de disponibilidad y no parece varlar por region. + Computadoras + Superior al 99,6% de disponibilidad para las aplicaciones controladas por el PSIC (ura del tiempo programado de no disponibilidad). ee ee + Silos resultados de Nivel de Servicio y Tasa de Abandono no estan correlaclonados (por @,, ol Nivel de Servicio alcanza consistentemente el objetivo mientras que la Tasa de ‘Abandono muestra altas varlaciones), puede querer indicar que se esta utillzando la cantidad de llamadas atendidas como denominador en el céiculo del Nivel de Servicio y que s2 esta realizando bloqueo de llamadas. * Hacer que las llamadas den ocupado en general exagera ol Nivel de Servicio y genera problemas de Integridad de los datos en los Items 2.6 RUICA, 4.3 Performance dal Servicio y los Ingresos y 2.5 Pronésticos, Planificacién y Programacion del Personal. ‘capacalén de CordnadecesRegitadoe COPC!, Neora COPC-2000"PSIC, Vesta 4, Mayo 2010 ‘596-2010 Customer Operation Pedomancs Cotter ne (COPC ie) Tose is derechos rserados Iormacénconisendaly do propesad de COPC kr(ay Breen rae Adhesién a la Programacién (Medido en el item 2.5/4.3) 1. Esta es una métrica PCA 2. EIPSIC debe medir y gestionar una métrica para Adhesién a la Programacién, que debe analizar de manera mensual pero debe gestionar por Intervalo, 3. No existe un requisito especitico respecto de cémo medir la adhesion a la programacién. ‘Una métrica de ejemplo seria: el % absoluto de tiempo “sin adhesin" dividido por el tiempo programado, Precision de Pronésticos de Volumen (Medido en los items 2.5/4.4) 1 Pronésticos de Volumen y AHT: Precision Precisién de Pronésticos 1. La Precision de Pronésticos para volumen debe cumplir con RUICA para dos. ronéstioos: Pronéstico de Planificacién y Pronéstico de Programacién. a. Planificacién del Personal: Debe tomar en cuenta el tiempo de destasaje ‘operacional tanto para la contrataci6n como para la capacitacién, Como minimo, la precision del pronéstico de planificacién debe calcularse semanalmente, b. Programacién del Personal: Debe tomar en cuenta del tiempo de desfasaje ‘operacional para programacién (es decir, con cuanto tiempo de anticipacién se establecen las programaciones). Como minimo, la precision de los pronésticos de programacién debe calcularse diariamente. MCE uu Megertesoctat La Precisién de Pronésticos para volumen debe cumplir con RUICA para dos pronésticos: Pronéstico de Pianificacion y Pronéstico de Programacion, a) Planificacién det Personal: Debe tomar en cuenta el tiempo de defasaje operacional tanto para la contratacién como para la capacitacién. Como minimo, la precisién del pronéstico de planificacién debe caicularse diariamente, b) Programacién del Personal: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional para programacién (es decir, con cuanto tiempo de anticipacién se establecen las rogramaciones). Como minimo, la precisién de los prondsticos de programacin debe ‘alcularse al nivel del intervalo. La Precision de Pronésticos para AHT debe cumplir con RUICA para el Pronéstico de Programacién. Como minimo, la precision de pronésticos de programacién para AHT se debe calcular diariamente. Interpretaciones * Existen algunas excepciones al requisito de hacer el seguimiento de la precision de pronésticos al nivel de! intervalo de 30 minutos, por ejemplo, los intervalos de 60 ‘minutos pueden ser més apropiados en algunas circunstanclas (como en el caso de transacciones que implican tiempos de manojo mayores).. ‘capaciacin do Coornacores Resists COPC, Narn COPC-200" PIC, Versn 4 Mayo 2010 {©1906-2010 Gitomer Oparston Pertemarce Coton, (COPC Io) Todos oe derechos resets, Irormantn contitenciy de propiedad de COPC ne,Ceemcued Procisién de Fronésticos COPC Inc. ha auditado varios centros que han desarrollado un enfoque de pronésticos que es mas preciso que los provistos por: + Sus clientes (para centros extemos) ‘Sus departamentos de marketing (para centros internos). Para cada uno de estos centros, la velocidad de respuesta y los costos mejoraron Impulsados por ia mejora de precision de pronésticos. COPC Inc. observa que la medicién de la precisién de pronésticos mensual no resulta titi para evaluar la performance operacional (puede ser iti a los propésitos de mediciones financieras). Los centros de alta performance miden la precision de los pronésticos en base a los “Minutos de Manejo de la Transaccién (THM)" (volumen x AHT), al nivel del intervalo para intervalos “Prime” y *No-Prime" diariamente, EI mejor objetivo que COPC Inc, ha observado es de +/-15% THM Prime diarios. Lo mejor que ha observado COPC Inc. para un centro externo en un entomo complejo {es detir, mditiples clientes, miltiples programas) es alcanzar consistentemente +/- 8% a 10% en precision en el pronéstico de 30 dias de THM, El uso de miltiples métricas de precision de pronésticos: + Programacién (por ¢j., a partir de un pronéstico de dos semanas atrés). * Planifeaién del personal (po a part de un pronético de ocho semanas atrés). Precision a nivel de Intervalos (por e}.,tratar de alcanzar 75% de los intervalos Prime de ‘media hora en un mes dentro de un THM del +/- 15% del prondstico) capactacln de Coordinate Regstrados COPC”, Norma COPC-2000" PSI, Version 4.4, Maye 2010 ‘taae-2010 Customer Operations Pedemnance Cette (COPC Ic) Tos ls dereos reservados, ‘emacs conden yo propesad de COPC le.nua PRES Ts (ote PNT ory 1. Anexo1A Centro de Contacto con Clientes—Servicios Entrantes 2. Anexo1B Centro de Abastecimiento y Distribucién de Pedidos (a granel y directos al usuario final) 3. Anexo1C Centro de Soporte y Asistencia Técnica/Linea de Ayuda/ Mesa de Ayuda 4. Anexo1D_ Centro de Gestion de Contactos con Clientes (Contactos salientes) 5. Anexo 1E Comercio Electronico 6. Anexo1F Cobranzas 7. Anexo1G Servicios de Seguros de Salud 8. Anexo1H Tercerizacién de Procesos de Negocios (BPO) 9. Anexo1l Servicios PersonalizadosGaua ANEXO IA: Centro de Contacto con Clientes—Servicios Entrantes Las métricas resaltadas en celeste s6lo son requeridas por la Neild COPE PSIG y las métricas resaltadas en amarillo tnicamente requeridas por la Norma COPC PSIC Gold. EI resto de las métricas, que no estan resaltadas, son requeridas por ambas Normas COPC® PSIC, ‘Sastacelin © Deseripelin ‘MiricasTatornas Requeridas Tom Insatistaccion Sailsfucelin¢ | Bvaluar euta ) SatistaccTin Global del Cliente ~ Se debe facor el soguimiento | — 47 Insatisfaccién det | satisfechosinsatistechos estin los | | dela Satsfacign global del Cliente al nivel del programa, al nivel Gheme (Clientes en relacén con los el elientey a nivel del eta, servicios provistos por el PSIC. (nicamente las métricas a nivel del cliemte se inchyen en el cilculo de Niveles y Tendencias yen 4. Aleanzando Resultados) Y | Puntualldad en ta Gestin de Quojas~So dabo hacer ol 4 seguimicnto de Puntualidad para Resolver o dela Puntualidad para Responder alas queja dels clientes (Gnicamente las métricas a nivel del cliente se incluyen en eb ‘dleulo de Niveles y Tendencia yen 47 Aleanzando Resultados) Satfctin e | Bvaluar eat | Satsfacclin Global del Uruar Se debe haceral wz Tusathfaceién det fechos/insatisfechos estin los seguimiento de la Satisaccidn global del Usuario Fiala nivel det Usuario Final | Usoaros Fale enrelacién con programa, al nivel del cliente ya nivel del entida. {os servicios provisos pore! (Cnicamente las métricas a nivel del programa se ineluyen en el PSIC. ‘alulo de Niveles y Tendencias yen 4.7 Aleanzando Resultados) | Tasailstncctin Global del Usuario Final ~Se debe favor el 2 Seguimiento de fa Insatsfacin global del Usuario Final nivel el programa, al nivel del cliente a nivel de i enidad (nicamente las métricas a nivel del programa se inluven en el ‘lute de Niveles y Tendencias yen 47 Aleanzando Resultados) Rotadany Daveripeldn Tidiricn Tavernas Requeridas Tear Auusentisino Rovacibn Evaar fa tas do 3 | Rotaclén de RACS~ Rotacidn snuaizada de pasonal en puestos | 40 esvinculaciones de personal para | | RAC caleulada anc al nivel de programa como al nivel de Ia ‘Agents y Lideres de Equip, eatidad (Tenio las métricas al nivel dela entidad como las métricas al nivel del prograna se incyen en el edlelo de Niveles y Tendencias © | Rotacién de Team Leadors- Rotacion anualizada ds personal en | 46 puestor de Team Leader caleulada tanto al nivel del programa om al nivel de Ia enti asentime Calculer a aniidad de tempo | 7 | Ausentiomo de RACs (por, Yo de horas peidas por ¥ ‘que se pierde debido al ‘Ausentisme) ‘Ausentismo no programado. Se debe mediral nivel del programa y a nivel de la ended (nicamente las méricas a nivel del programa se incluyen en ef cael de Nivelee y Tendencias CCapactac de Goordnadores Reisrados COPC*, Nonna COPC-2000* PSC, Vern 44, Mayo 2010 ‘81806-2010 Customer Opeatone Perfomance Cente Ia (COP Inc} Tedo ls derechos rservados Intact conkdancel ye proieded de COPC In.Las métricas resaltadas en celeste sélo son requerida: resaltadas en amarillo tnicamente requeridas por la Norm que no estin resaltadas, son requeridas por ambas Normas COPC® PSIC. PERE Deseripeion Tidiricas Tnternas Requeridas Trew Procesamiento de | Responder consillas prey post |B | Velosidad de Respuesia ~ Debe hacer el seguimiento de Nivel &e | 43 Hamadasentrantes. | venta de wsari final, y Servicio (es decir, porentaje de lamadas atendidas deneo dl del usuario final | procesaniento de pedidos periodo de impo establecido como objetivo), Velocidad recibidos por telefono. Promedio de Respuesta (ASA), o Complimiento de la Programacién (programas en donde los clientes determinan fos niveles de dotacién) | Tasa de abandono ce {por cj, % de trnssccionesabandonadas antes de ser atendidas _porun RAC en vivo) 10 | Precisiin Error Criiso para ol Usuario Final (por, tas do | 2444 precisin de errrescrtcos que afectan al usuario final en las Hismadas monitoreadss) 11 | Precisiin Error Critico para ol Nogocto (por ose de Baa precisin de erroresertcos que afectan al negocio en las lamadas ‘monitoreadas) 14 | Resoluein en ef Contacto-Debe hacer el seguimiento de of Resolucidn de Problemas, Resolucin en el Primer Contacto © ‘Resolucidn en la Primera Llamada TS | Generacién de Tngresos- Debe hacer el soguimiento dela tara de | a3 conversiéa (pore, poreentaje de lamas con una vents) 0 ‘Volumen de conversa (por, délaes vendidos) T6 | Volumen ¢. eantidad de lamadas recibidas por periods) 17 | Uilizacion de RACs ~Se debe caleular como Glempo de manejo | a5 de teansacciones+ tempo avalabley (iempa pago) 18 | AIT Se debe calutar como (iempo de manejo de wansassiones) | a3 1 (antided de tensaceionesprocesadas) ae anya = apactason da CostnasrsRegaaass CoP ma COPC- 200" BG, Vein 4, Mayo 2010 ‘Stne-200 Cust Operator Prtararce Caren (COP ns) Tess dae renova. ilomacén codec x ropa de COPANEXO IA: Centro de Contacto con Clientes—Servicios Entrantes Las métricas resaltadas en celeste sélo son requeridas po resaltadas en amarillo tinicamente requeridas por la Norma ¢ ‘PSIG y las métricas El resto de las métricas, que no estin resaltadas, son requeridas por ambas Normas COPC® PSIC, PORE Deseripeion Tietricas Taveras Requeridas Tem Procesanilento de | Procesamiento o hosting de ineas | 23 | Veocldad de Respuesta Se debe hacer el soguimiento ya sea ‘contacts por chat | de chat en Internet (¢: soporte

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  Calificación: 3.5 de 5 estrellas

  3.5/5 (2322)
• Yes Please

  

  De Everand

  Yes Please

  Amy Poehler

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (1891)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

  De Everand

  A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  Dave Eggers

  Calificación: 3.5 de 5 estrellas

  3.5/5 (231)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

  De Everand

  Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  Doris Kearns Goodwin

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (234)
• Fear: Trump in the White House

  

  De Everand

  Fear: Trump in the White House

  Bob Woodward

  Calificación: 3.5 de 5 estrellas

  3.5/5 (738)
• Wolf Hall: A Novel

  

  De Everand

  Wolf Hall: A Novel

  Hilary Mantel

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (3811)
• John Adams

  

  De Everand

  John Adams

  David McCullough

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (2409)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

  De Everand

  On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  Naomi Klein

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (74)
• The Light Between Oceans: A Novel

  

  De Everand

  The Light Between Oceans: A Novel

  M.L. Stedman

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (789)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  De Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (45)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  De Everand

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  Jennifer Egan

  Calificación: 3.5 de 5 estrellas

  3.5/5 (792)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  De Everand

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