Patricia Chicaiza

Julia Enriquez
Fernanda Escobar

EL PODER OCULTO DE LA
PRODUCTIVIDAD

CAPITULO 1

INICIO DEL VIAJE

SportsBall Inc.
o Diseo y fabricacin de balones y pelotas
o Necesidad de incrementar la productividad.
o Indicador de productividad: Balones y pelotas
producidas por hora
o En la primera evaluacin realizada por Andy la
productividad de la empresa crece un 5,32%, con
relacin al ao anterior (ver tabla No. 1)
o Cifras en su conjunto se aprecia una reduccin en las
ventas (ver tabla No. 2)

o Causa: La competencia es ms dura

o Meta solicitada por Billy: incrementar la productividad

30%
o Analizando la tabla No.4, se observa aparentemente
que la produccin en las dos primeras semanas es
inferior y tiene una tendencia progresiva durante los 3
ltimas.
o Andy solicita anlisis de desempeo a los supervisores

Solucin planteada por los trabajadores

Es posible cumplir la meta si se subcontrata la
fabricacin de los balones de ftbol,
Subcontratar los 12750 balones de ftbol que
se fabrican, se produciran 38250 pelotas de
tenis adicionales con la misma mano de obra
(ver tabla No. 5)

 Cuestionamiento del indicador para medir la

productividad.
Hora estndar: describir la cantidad esperada de trabajo
Aplicacin horas - hombre por unidad como un estndar
aproximado de produccin (ver tabla No. 8)
En base a la tabla No. 8 la tendencia de la productividad
cambia
Si se produce ms pelotas de tenis internamente la
productividad habra disminuido un 20% (ver tabla No. 9)

CAPITULO 2

ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE

LA PRODUCTIVIDAD

 Compra de nueva maquinaria

Beneficio de emplear estndares
Con la nueva maquinaria no mejora el
estndar horas-hombre

CAPTULO 3:

DIFERENCIE ENTRE LOS ESTNDARES

PARA PLANEAR Y LOS ESTNDARES
PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

 Reunin con Ralph Burton

Aprovechar la experiencia del consultor
Crear una base de datos con los estndares
anteriores a la compra de la nueva maquinaria.

La serie congelada adoptar el nombre de

unidades equivalentes.
Oportunidad de mejoramiento de por lo menos
un 61 por ciento

Preguntas clave

Plan de trabajo
Establecer una medicin de productividad que
resulte significativa y se ajuste a la realidad del
negocio
Analizar las causas de la muda
Disear planes de accin para eliminar o
reducir las mudas
Disear un sistema de informacin gerencial
que suministre estos datos continua y
oportunamente.
Disear un sistema de control de produccin y
un programa de capacitacin

 Importancia de la visualizacin de los datos (tabla No.13)

La produccin se incrementa en un 12,5 por ciento, pero la
productividad laboral sigue siendo constante, en 0,39%
(tabla No. 14
Establecimiento de unidades equivalentes Ver tabla No.
15.
Empleo de las unidades equivalente para medir el
incremento de la productividad con la nueva maquinaria.

CAPITULO 4

BUSQUE LAS
OPORTUNIDADES

 Reunin con los supervisores (muda y el valor

agregado para el cliente VAC)
Diferencia entre actividad y productividad
Decisin: Abordar los problemas como asuntos
urgentes u obtener informacin administrativa
esencial que permita saber siempre en dnde
se presentan las prdidas y a qu parte
pueden dedicar su tiempo limitado y costoso
con el mximo efecto. 80 - 20

Anexo 1

Causas principales de muda en

las reas productivas y
administrativas

CAPTULO 5

LA BSQUEDA DEL TESORO

 Metas ha alcanzar (ver tabla No. 17)

Reunin con el Gerente de Ventas
No hay coordinacin entre los
departamentos
Problemas con el abastecimiento P.T.
Razn del 60% de entregas oportunas.
No se cumple programacin

FUERZA LABORAL
Para reducir la muda se debe contar con
el apoyo de la gente
Relacin con los empleados
No presencia de ovejas negras ni de
vacas sagradas

Para atacar la muda

Sistema de control de produccin
Talleres sobre mejoramiento del
rendimiento, con grupos de 20 o 25
operarios
Anlisis detallados del flujo de productos
y de las actividades que deben realizar
los supervisores.

CAPTULO 6

IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE

PRESENTEN Y NO DESPUS, CUANDO SEA
DEMASIADO TARDE

Elementos clave del proyecto de

productividad
Medicin de la productividad.
Sistemas de programacin a intervalos cortos
Supervisin activa / facilitadores para el
mejoramiento personal
Sistemas de informacin de productividad para
la gerencia
Deteccin y correccin de prdidas (o muda).

Programacin a intervalos cortos

Incremento de la frecuencia de las mediciones.

Identificar el muda
Recorrido por el taller.

Razones dadas por los operarios

Partculas en el material
Tinta contaminada
Rodillo de la impresora flojo
No hay trabajo programado para despus, por lo cual reduce la velocidad para ocupar el tiempo hasta que termine el
turno
El operador no saba que la mquina poda funcionar a la velocidad diseada

Flujo de mejoramiento de la productividad

Resultado
(aumento de la
productividad)

Cambio de
comportamiento

Sistemas
gerenciales

Capacitacin

Asamblea para comunicarles los siguientes

puntos:

Que est sucediendo en la Industria

Necesidad de mejorar la productividad
Participacin de todos
Nada de desperdicios
Nuevo sistema de control e informacin sobre produccin
Talleres de campeones

Clculo de minutos perdidos

Hoja de control de produccin

Beneficios del control de la programacin de

produccin
Anlisis vivo de las unidades de produccin perdidas
durante cada hora de trabajo
Explicacin cada hora de estas prdidas de produccin
Le da al supervisor una herramienta que le ayuda a otorgar
prioridad a sus acciones correctivas cada hora, en funcin de
lo que produzca el mayor impacto.
Retroalimentacin rpida, directa y objetiva del rendimiento
al operario de la mquina.
Capacidad para detectar rpidamente anomalas en los
estndares de produccin.

Ejemplo de planeacin

Incremento de la productividad

Incremento de la productividad

CAPTULO 7

DE RIENDA SUELTA AL PODER

OCULTO DE SU GENTE

Taller de campeones
Operarios se sientan con orgullo y con confianza en sus propias
capacidades
Eliminar algunas barreras y diferencias culturales que existen entre los
operarios y equipo gerencial.
El temor es un factor importante en el comportamiento de un gerente
Los temores sean conscientes o inconscientes puede afectar el
comportamiento

Ejercicio: 9 crculos

Unir los 9 puntos solo

utilizando cuatro
lneas rectas
continuas, sin levantar
el lpiz del papel

En nuestras cabezas balanzas diminutas

CAPITULO 8

LA CULTURA BASADA EN EL
AMOR

TEMORES Y CADENAS DE LA EMPRESA

Ralph-piensa que es hora de romper con el crculo
vicioso, y reemplazar las culturas basadas en el
temor por culturas basadas en el amor.
La cultura basada en el temor-CBT- los empleados no
tienen iniciativa propia solo quieren quedar bien con
los jefes o desacreditar a sus rivales, pasando las
responsabilidades a otro y enviando todo tipo de
memorandos. La carrera de ratas termino que se
ajusta perfecto al CBT.

Temores y cadenas de la
empresa
Cambiar el CBT por la cultura del CBA (Cultura Basad
en el Amor): en una empresa es difcil pero no
imposible hoy en da, afirma Ralph ya que un operario
tiene un inteligencia mas intuitiva que acadmica
Ejemplo: Maradona.

El paradigma del CBT podra ser la supervivencia del

ms apto, o cubrirse la espalda, el temor al fracaso
es muy generalizado y el temor a la soledad de donde
se deriva el denominado temor a ellos.

Velocidad del cambio

El liderazgo el amor en una empresa significa-CBA:
identificar y satisfacer las necesidades legtimas de
los empleados y eliminar todos los obstculos que les
impida ofrecer un buen servicio al cliente.

Cuerpo, Corazon Y Cabeza

En una compaa tpica una de las
principales cadenas es cuando el empleado
separa el cuerpo del corazn y el cerebro.

CAPITULO 9

EL TALLER DE CAMPEONES

Los Talleres
Se hacer tres das de Taller, donde
el primero da los operarios
entienden que son los verdaderos
expertos en la empresa con esto
se habr demostrado que el
espacio ms grande en el mundo
es el espacio disponible para
mejorar.

Los otros dos das se conformaran equipos

de operarios y ellos mismos escogen donde
quieren trabajar, presentaran proyectos
mas rpidos; costo inferior; mejor calidad;
mas seguridad; mas diversin; sin costos
adicionales
para
la
empresa,
posteriormente los equipos regresaran y
tabulan los resultados.
Y cuando finaliza el tercer da del taller los
operarios hacen una presentacin que
convenza a la gerencia.

Los Talleres con los Superiores

La psicologa del logro no se debe

criticar la idea de un subordinado, lesiona

el autoestima de la persona a quien critico,
y con eso no agrega valor a la agente sino
la retrasa.

Todas las soluciones son ingeniosas pero

sencillas.Si cree que la educacin es
costosa, trate de calcular el costo de la
ignorancia- Brian Tracy.

CAPITULO 10

SEA PROACTIVO, SEA UN

FACILITADOR

El paradigma del XXI es que el supervisor

considere que sus operarios son los verdaderos
expertos y su tarea es actuar como facilitador de
los mismos.
La idea principal es eliminar la muda a fin de
incrementar el valor agregado.

Recrear de manera visual la historia de vida de un

producto y sus procesos para tomar correcciones,
anotar correcciones y poner puntos crticos.

CAPITULO 11

El Seguimiento

Se establece un tiempo estimado

denominado base para hacer el
seguimiento.

Conclusiones Finales

Se divierten muchsimo con el trabajo y

se han reducido los niveles de muda.
Incremento de la produccin del 30%
en 6 semanas
Produccin cumpli los planes en mas
de un 90%
Niveles de servicio al cliente subi al
85%