Sueldos y salarios si APART ae Pera un anplio sector de a fuerza labor, las orgaizaeionesconstituyen el factor deter: honte de sus percepeiones, lo cual a conduct wn interés eveiente eel proceso de leterinar wna comparacin equitotio. |AUSON M. KONRAD ¥ JEFREY PFEFFER, “Do You Get What You Deserve? Factors Afecting the Relationship Between Productivity and ay” Adina Since Quarterly, vol 35 (1980), pp 258.285. OBJETIVOS Después de estudiar este capitulo, el estudiante podré: | 4. Discurin las consecuencias de establecer un programa inadecuado de compensaciones. 2, BXPLICAR los objetivos de la administracién efectiva de la compensacin, 3. ExPLicat los principales factores que afectan la compensacién, 4. Descnisin eémo se determinan los sueldos y salarios. 3. EvALUAR lag ventajas y desventajas del valor comparativo. 6. IDENTIFICAN los puntos de mayor relevancia en el campo de la compensacin internacional. Ja12+ SUELDOS Y SALARIOS 331 La compensacién (sueldos, salarios, prestaciones, etcétera) es la gratificaciGn que los templeados reciben a cambio de su labor. La administracién de esta vital rea a ‘través del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo ‘que su vez ayuda a la organizacién a obtenet, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacién adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacién y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, ‘con las dificultades que esto representa. La figura 12-1 analiza otras consecuencias Un eosin de la falta de satisfacci6n por la compensacién que se ecibe. Los resultados de la falta de satisfaccién que se muestran ena figura 12-1 pue- den afectar la productividad de la organizacion y producir un deterioro en la cali- dad del entoro laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor compensacién puede disminuir el desempefio, incrementar el nivel de quejas © ‘conduc alos empleadas a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso interés ‘que despierta una funcién compensada de manera deficiente o insuficiente puede llevar a ausentismo y a otras formas de protesta pasiva. Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el tinico problema que existe, Un nivel inadecuado de compensacién también conduce a dificultades, sen- ‘Modelo de las conseouencias de la falta dle satisfacclin por la compensacién Frente Edvard, Lary Onin Efecira A ycepl View, Sura York. MG [rip 2% Repu cn tered332 W+COMPENSACION Y PROTECCION timientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de renta- bilidad y competitividad de la organizacién. Los costos altos de la compensacién, pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan de una compensacién inmoderada, Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacién ob- tenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida el ob- jetivo del departamento de personal en cuanto a retribucién de la labor. Los especialistas en compensaciones pueden contribuir de manera significativa a los ‘objetivos generales de toda la organizaciénen ocasiones, el éxito fracaso de toda ‘una compafiia puede depender de sus esfuerzos. [RX __Exte las muchas industias de amo dele confecciin que se desempera- ban en forma més 0 menos mediocre y rutinaria se contabe Creacianes lu- si6n, empresa de tamafio mediano que gracias a una larga serie de ehorros, més 0 menos mezquinos y circunstancis més o menos afortunadas habia conseguido mantenerse a flote en la ciudad de Medellin, Colombie. La ropa que lanzaba al mercado era una mala réplica de lo que la empre- sa podia copiar de revistas extranjoras. Las telas tenian los mismos diserios de siempre, repetidos con variantes. Los pedidos que sus vendedores con- seguian eran los minimos necesarios para mantener 8 la empresa a flote, lo que @ su ver se traducia en compensaciones de niveles minimos al personal “por las circunstancias de la empresa”. Elingreso gradual al mercado de empresas jévenes y vigorosas de recien- te creacién se hizo posible en gran parte por el descontento de clientes en reas que anteriormente eran de Creaciones llusién. Venciendo el tamor que sentian por tocar el tema, varios empleados sugirieron un programa para el cambio de actividades que incluia en primer luger una nueva politica de suel- dos y salarios, con alt incentivos vinculados con el desempefio y medidas ‘concretas como la capacitacion de as disefiadoras en técnicas modernas de corte y confeccién, la fijacién de estimulos a quienes propusieren disefios novedosos para las telas y un programa de bonos pare los vendedores que ‘excedieran su cuota de ventas. La gerencia no disimulé su enojo contra los “revolucionarios”. "Més que nunca —sentencié el gerente general, le e presa debe conservar las précticas que la han mantenido con vide." Replicé & sus competidores con nuevos shorros en los mérgenes de compensacién, suponiendo que de esa manere aumentaria a rentabilided de su empresa. El resultado, por el contraro, fue que latasa de rotacién aumenté el descenso de la calidad y las ventas continu. Se hicieron nuevos shorros. Creaciones usién tavo que cerrar sus puertas en un plazo de 11 meses. Los mezquinos ahorros que habia logrado gracias # su politica de sueldos y saarios se esfur ™maron en las compensaciones finales que debié cubrirs su personal El destino de una empresa como CreacionesIlusién podiria haberse modificado fen forma radical. Al compensar adecuadamente a las personas que obtenian Ios resultados deseados (por ejemplo, si se hubieran dado estimulos a los disefiadores de telas y a los vendedores que obtuvieran buenos resultados), se habria reforzado ‘en sentido positivo la conducta de las personas que lograban metas importantes.Componsiccn dec W+SUELOOS Y SALARIOS 333 ‘Ms atin, la empresa habria cumplido de manera adecuada sus compromisos con la comunidad. La compensacién no es la tinica forma de vincular el desempe- ‘ho.con la estrategia general dela empresa. La planeacidn de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccién, la ubicacién, el desarrollo, las evaluaciones del de- ssemperio y la planeacién de la carrera profesional ayudan tambien a coordinar los ces{uerzos personales con la estrategia general de la compahia. Pero adiferencia de lo que ocurre con las actividades de reclutamiento y desarrollo de personal, los ‘programas de compensacién pueden modificarse con rapidez y vincularse con las. nuevas estrategias que la corporacién vaya adoptando, La flexibilidad y adaptabilidad de la administracién de las compensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensacién directa mediante sueldos, salarios, incentivos y participacion en las utilidades, e incluye también la compensacién indirecta en el amplio campo de las prestaciones al pet~ sonal. Al contrario de lo que ocurre en otros campos, donde el cambio necesaria- mente debe ser gradual, estas areas pueden ajustarse con rapidez para que cortespondan a la estrategia general de la compania, El presente capitulo analiza la compensacién directa de sueldos y salarios. El capitulo 13 estudia otras formas de compensacién directa, como los incentivos y la participacién en las utilidades. El capitulo 14 describe aspectos de la compensacién Indirecta. Fl capitulo 15, finalmente, constituye una introduccién a los temas de seguridad fisica y salud, que son extensiones de la compensacidn de cada integean- tede la organizacién > Objetivos de la administracién de la compensacién La administracin de las compensaciones debe logra ceros objetivos. En ocaso- nes sts, que se muestran en a figura 122, crean conflicts y esnecesario hallarles solucién, Por ejemplo, con objeto de retener alos empleados y garantizar la igual dad ylajusticia, los analistas de sueldosy salarios cubrencantcades similares por labores similares. in embargo, es posible que un reclitador desce hacer una oferta excepcionalmente alta afin de atraera una persona en especial En este punto, getente de personal deberaequiibrar ambos objetivo, Ottos objetivos de compen- Sacién consisten en alentarel desempeio sobresaiente, asi como el control de cos- tos. Es obvio que estos objetivos tambien pueden resltar opuestos y que, como ciel empl ante el eet de persinal debe edt pra enor aa ‘Con absoluta independencia de los puntos en que se requiera Ia intervencién del gerente de persona, tno de los objetivos primordiales de Ia administracion de las compensaciones es cumplircon las disposicioneslegalesvigents,Précticamente todas las naciones iberoamericanasreconocenenlaactulidad determinadosnive- les esenciales de compensacin, que reciben el nomibe de saris minimos. Estos sulen variar nosélo de uno oto pais sino también de una a otra zona econémica lento de un pais. Como es obvi, estas disposicioneslegales deben consderarse Slestablecr nvelessalaraes Otro aspectoesencial de la administracion de sueldos y slaros en el mundo hispanico lo constituye el amplio potencal de esta rea para promaver criteros de igualdad entre las distintas personas. Una fuerte tendencia actual por ejemplo, es compensa el trabajo femenino en los mismos niveles que el masculing; el de los334 + COMPENSACION Y PROTECCION © Adquiscin de personal calfcado. Las compensaciones deben ser suficientemente alas para atraersoictantes, Ya que las compafias compiten una contra otra en el mercado laboral, os niveles de compensacin deben correspondera las condiciones de oferta y ¢demanda en el mercado labora. En ocasiones, empero, se necesita un incentivo adiional ‘una taa salarial més alta— para atraer a quienes trabajan en otras compafias, 1 Retener aoe empleados actuals, Cuando ls niveles de compensacin no son ‘competitivos la tasa de rotacisn aumenta, EI nivel de compensacin debe ser competitive aa prevenir este fendmeno. ' Garantizor a igualdad. La administracion de sueldos y salarios postula como un objetivo «esenciallograr la igualdad intern y a externa. La iguldad interna requiere que el pago {guarde rlacién con el valor relativo de los puestos, expresado en la formula "igual retribucin a igual funcién”. La jgualdad exter significa que se cubre a los miembros de la ‘organizacin una compensacin similar la que obtienen los empleados con funciones andlogas en otra organizaciones. 5 Alenta el desempeto adecuade, E pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsbilidades para que el desempeio continte siendo adecuade en el futuro. El buen ddesempen, Ia experiencia la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una politica adecuada de compensaciones. {© Controlar os casts. Un programa racional de compensaciones contribuye aque la ‘onganizacidn obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistematica de sueldos y salarios, la organizacién puede estar compensando a niveles ‘excesivos o insuficients los esfuerzos de sus miembros, ‘© Cumplir com tas dsposcionesIgnes. Como otros aspectos de la administracién de persona, la administracion de sueldos ysalatios se inscribe en un mateo juridico ‘especifco. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta ests factores y se segura de curplir las disposciones egalesvigentes. {© Moora a efciencia atministratioa. Al procurar curplis los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones los especialistas en la administracién de ueldos y salarios se esfuerzan por dischar un programa que se administte con eficiencia. Sin ‘embargo, la eficiencia administativa sdlo ocupa un rango secundario en la jerarquia de los objetivos de una politica sana de sueldos y salatios, ancianos al mismo nivel que el de los jévenes, etcétera, El trabajo desempefiado ppor personas de distintas razas 0 religiones debe compensarse en niveles equiva- lentes. El principio que se impuso en este campo, el de pago semejante por labor ssemejante, impera dentro de los limites de un pais determinado, pero experiment ‘amplias variaciones en el campo internacional. ‘Con excepcién de las disposiciones legales, los objetivos de compensacién no son reglas;s6lo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto mejor se apegue la em- ppresa alos objetivos de la figura 12-2, més efectividad se ganaré en la administra- cién de sueldos y salarios. Para lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalian cada puesto. Mediante esos pasos se determina el nivel adecuado de pago para cada puesto. La figura 12-3 describe las fases principales de la administracién de las compensaciones. Este capitulo describe cada una de esas fase.32+ SUELDOS Y SALARIOS 335 [EMILEEIEE ZERIT _ Fases principales de la administracién de las compensaciones donficaciony estudio de puostos an dusts ne PuEsros Jerouiascin Creducion Compares porfetores Sistema de puntos ‘guakad exer sTUDIos coMPARATIVOS DE SULLDOS VSALARIOS Entdedes _Atocisciones’—Atoiaclones—_Estutioe ‘fcisee de empresece_profeconlos_comparatvos Props ull de valor interno yesterno ‘Como se estudié en el capitulo 4, existe toda una gama de técnicas para obtener informacién de los distintos puestos laborales que incluye herramientas como las tencuestas, la observacién directa y las discusiones entre trabajadores y superviso- tes, Estas técnicas permiten realizar la descripci6n de puestos. La informacién que se obtiene de esta manera ayuda, entre otros propésitos, a proporcionar las bases ‘que determinan los niveles de desempeio en cada puesto. Gracias ala informacion obtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de recursos humanos esta blece un sistema de informacién sobre los recursos de personal a disposicion de la organizacién. De esta manera los especialistas en compensacién cuentan con la informacién bésica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administracion de la compensacién, que son las evaluaciones de puestos.