CCUADERNOS, 21,1981, pp. 13.27
NACIMIENTO Y DESARROLLO DE
LA MODERNA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS (*)
Andrés Santiago Suarez Suarez (**)
Después de varios milenios de experiencia histérica acumulada en el gobierno de los
pueblos y las instituciones sociales de todo tipo y dos centurias largas de desarrollo industrial
intensivo, nadie parece discutir hoy dia la idea de que el progreso econémico y social de los
pueblos depende mas de su capacidad ce organizacién para realizar en comin actividades de
interés social o colectivo que del mero esfuerz0 individual, por muy abnegado e importante que
ésle sea, cuando e! mismo es desarrollado de forma anarquica, sin contar con el concurso de
organizaciones «ad hoc»
La principal caracterfstica del ser humano, en cuanto ser libre e inteligente que es, se
halla en sus capaciddades de aprender de la experiencia, relacionar medios con fines y reproducir
artiticialmente ~simular— situaciones futuras por extrapotacién de situaciones similares obser-
vadas en el pasado, @ incidir en el desarrollo de las mismas desde el presente por medio de
tuna manipulacién inteligente de los medios y de los condicionantes previos o de partida, cuando
ello sea factible, para que el futuro esperado devenga o se convierta en un futuro deseado. Toda
actividad humana, en general, y la actividad econémica, en particular, se reduce a la postre a
una actividad planificadora, entendiando por tal el deliberado intento 0 proceso sistemético de
adaptacién de medios para conseguir fines.
Antes de la Segunda Guerra Mundial la administracién interesaba solamente a un reducido
grupo de personas. Aunque la Universidad de Harvard ya habia comenzado a ensefiar la ad-
rministracién de empresas, casi todas las escuelas de administracion de negocios deaquella paca,
tantoen los Estados Unidos comoen Europa, seguian siendoescuelas de comercio. Laadministraci6n
de empresas 0 no se ensefiaba en absoluto 0 se ensefiaba bajo la forma de ingenierfa de la
produccién y administracién de personal
Primero en los Estados Unidos y luego en Europa, fue después de la gran conflagracién
bélica cuando los estudios de administracion atrajeron para sila alencién que antes no habfan
merecido. Con el Plan Marshall y para fines de reconstruccién econdmica y social Ileg6 a Europa
desde el otro lado del Atvéntico un importante contingente de administradores de nuevo curio
De repente se comenz6 a hablar de administracién de empresas por todas partes y muchos se
dispusieron a estudiarla
(+) Resumen de la Conternciapronunciaa, lode etre de 1091, ena Facultad diana Economica Empresarial de Maga,
Cerro de cil organiza para conmemoar el 25 Aniversario de la ceacn ce cha Fanulg
(°°) Consejra del Tibunal de Cuertas y Catedrica de Economia de e Empresa 4 ANDRES-SANTIAGO SUAREZ SUAREZ
Antes de la Segunda Guerra Mundial, todos los libros sobre acministracién de empresas
cabfan en una maleta de tamafio mediano. Sin embargo, los libros sobre la materia publicados
en los Estados Unidos solamente durante las décadas posteriores llenan probablemente una
biblioteca entera con varios cientos de metros de estantera
Hasta la década de 1960, la figura del empresaro, director gerente gozaba, en realidad,
de muy poca estima. Los jévenes que accedian a la universidad aspiraban a ser médicos 0
abogadios, pero nunca empresarios. A los emprasarios se les consideraba como a unos seres
siniestros que llenaban sus bolsillos a expensas de otros. Hasta la década de 1970, la mayoria
de los estudiantes que acudian a las escuelas de administracion de empresas en los Estados
Unidos tenfan valores reaccionarios. Hoy da, sin embargo, este estado de cosas ha cambiado
nolablemente. Cada vez es mayor el nimero de j6venes que quieren estudiar administracion de
empresas 0 clencias empresariales, como se le ha venido denominando en Espafia, El reco-
nocimiento soctal de los empresarios ha aumentado considerablemente en las tltimas décadas.
En general se considera que las empresas son buenas y que por medio de ellas se puede aleanzar
el cambio social
El nuevo pensamiento administrativo, de cutio american principalmente ha sido recibido
en los afios de 1950, 1960 y 1970 en la Europa continental, tanto en fa occidental como en la
dot este, con bastante entusiasmo. Fue visto como ura nueva contracultura, especialmente por
los jOvenes y los més preparados, susceptible de servir de ariele para derruir los muros de los
casillos que guardaban en su seno burocracias ineficientes y opresoras.
Sin buenos administradores, directivos 0 gerentes no pueden funcionar las empresas
ni las administraciones piblicas. La opinién tradicional de los economistas de que el desarrollo
conémico es funcién de tres tactores productivos: tetra, trabajo y capital, no es del todo correcta,
Se necesita, ademds, capacidad organizativa para movilizar los recursos econémicos, lo que
Marshall lamé el cuarto factor de la produccién. Sin una administracién eficiente no puede
haber progreso econémico. Mas que de paises subdesarrollados hay que hablar en realidad de
palses sub-administrados.
LOS FUNDADORES DE LA ESCUELA ADMINISTRATIVA CLASICA 0 TRADICIONAL
Las bases de la moderna administracion de empresas fueron puesias a principios de
este siglo por dos autores singulares. Nos referimos al norteamericano Frederick Taylor yal francés
Henri Fayol, con aportacfones distintas y complementarias a la vez. La obra de Taylor Prinaipios
de fa administracién cientiica tue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916
Ambos fueron hombres de accién. Su obra intelectual es fruto de su experiencia en el mundo
de la empresa, Cada uno de ellos tuvo, sin embargo, preocupaciones diferentes. Taylor seinteres6
por la defnicion de tareas, la racionalizacion y la organizacién del trabajo en el taller, en la base
de la organizacién 0 pirdrmide administrativa, también llamada pirémide burocrética. Fayol, en [NACINENTO Y DESAROLLO DE LA MODERNA ADMINSSTRACION DE EMPRESAS. 15
cambio, se interes6 por la dreccion general, desde el nivel mis alto 0 cdspide de la organizacién,
en el vettice de la pirémide.
El autor aleman Max Weber, conocido sobre todo por su obra La ética protestante y el
espiritu capitalist, tue contemporaneo de Taylor y Fayol y sus principales aportaciones al estudio
de la burocracia y otros temas relacionados, como tos de poder y autoridad, se hallan contenidos
en sus Ensayas de Sociologia. Sus aportaciones al estudio de la burocracia guardan un notable
parecido con las de Fayol, Urwick y Gulick. Para Max Weber, la burocracia es un sistema de
racionalizacién de las actividades colectivas, mediante un conjunto ordenado de reglas imper-
sonales y precisas. En la sociedad racional o burocrética predominan —segin este autor las
normas ¢ instrucciones impersonales, dictadas por una autoridad o superior jerérquico con
facultades para ello, y en ella existe una raclonalidad global subyacente con respecto a valores
© con respecto a fines, como ocurre en los Estados modernos, en los Ejércitos, en la Iglesia
Catdlica o en las empresas que rebasan un determinado tamafio. La obediencia en este tipo de
sociedad no se fundamenta en la costumbre ni en las caracteristicas personales del superior
jerdrquico, sino en un conjunto de normas, reglamentos e instrucciones racionalmente definidos
y_ previamente establecidos. A diferencia de Taylor y Fayol, Max Weber no escribié desde el
unto de vista de un jefe de taller ni de un gerente, sino desde una perspectiva intelectual mucho
mas general
Segiin la escuela administrativa cldsica o tradicional, existe una forma Optima de organizar
el trabajo en la empresa que es Unica y universal, y que se basa ~entre otros— en los siguientes
principios: toma de decisiones de forma centralizada, maxima divisién del trabajoy especializacion
Productiva, jerarquia y liderazgo autocratico, comunicacién desde arriba, rigidos sistemas de
supervisién y control, poniendo siempre especial acento en el aspecto formal de la organizacién.
El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egoista y perturbador, que se mueve
nicamente por estimulos pecuniarios (elevados salarios), al que hay que vigilar y controlar muy
de cerca, La empresa es el patron y las maquinas; el personal es considerado como algo externo,
que hay que soportar porque es necesario. La empresa es considerada, en definitiva, como un
sistema técnico al que hay que adaptar y ajustar el sistema humano.
FREDERICK W. TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nace en Germantown, arrabal de Filadelfia, en el afio 1856,
en el seno de una familia acomodada, y muere en Filadelfia en el afio 1915. Su padre querta
que fuera abogado y pensaba enviarlo a estudiar a la Universidad de Harvard. Con este propésito
envié a su hijo a Francia para completar su formaci6n. Por problemas de vista se ve obligado,
sin embargo, a abandonar sus estudios a los diecinueve afios y buscar trabajo en un pequefio
taller mecénico que habia cerca de su casa, en él que permanecié por espacio de tres afios y
aprendié el oficio de mecdnico. A los veintidés afios consiguié un puesto de jornalero en los
talleres de la «Midvale Steel Works», pero por poco tiempo; enseguida comenz6 a ascender en
SU trabajo hasta llegar a ingeniero jefe al cabo de seis afios, 16 ANDRES- SANTIAGO SUAREZ SUAREZ
Su obra Principios de la Administracién Cientfica, publicada en 1911, tuvo un gran éxito
dentro y fuera del pats, Segin el propio autor sefala en la introduccién, esta obra, preparada
én un principio para ser presentada a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecénicos, de la
cual llegarfa el propio Taylor a ser Presidente, fue escrita por las siguientes razones:
Primera. Parasefialar la gran pérdida que todo el pais esta sufriendo (se refiere, obviamente,
a su pais, los Estados Unidos de América) por la ineficiencia de casi todas nuestras acciones
cotidianas.
Segunda, Para procurar conwencer al lector de que el remedio a esta ineficiencia se halla
en la adiministracién sistemetica, més que en andar buscando un hombre fuera de lo corriente
0 extraordinario.
Tercera. Para probar que la mejor administracién es una verdadera ciencia, basada en
principios, reglas y leyes claramente definidos que le sirven de cimientos.
Eltituloen ingles dela obra de F.W. Taylor que estamos comentandofueel de The Principles
of Scientific Management, que es un desarrollo de la obra del mismo autor Shop Management,
publicada en 1903, la cual es a su vez una ampliacién de su trabajo A Piece Rate System, leido
por F.W. Taylor en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecdnicos en 1895. Shop Management
y The Principles of Scientific Management fueron publicadas conjuntamente en 1947, por el editor
Harper and Row, bajo el titulo Scientific Management. Las obras de Taylor fueron traducidas
a varios idiomas y, entre ellos, al espafiol
Como orador Taylor no era brillante. Los asistentes a sus conferencias solian aburrirse
y hasta dormirse. Tampoco fue una persona que se preocupara especialmente por las cuestiones
de la ciencia y fa cultura como no fueran las que se referian a su quehacer cotidiano. En su
trabajo Taylor era, sin embargo, muy tenaz y disciplinado. Sus antepasados paternos eran
cuaqueros ingleses y su madre descendia de una familia puritana, de apellido Spooner, que llego
a América en el «Mayflower». Luch6 contra la pereza, el engafio y la jactancia, a los que se
consideraba como la trinidad del mal, en todas las fabricas en las que trabaj6. Llamaba don nadie
a todo aquel que no hacia més que Io que le gustaba. «Lo principal es hacer todo aquelo que
se necesita hacer, tanto si gusta como si no gusta», segin soliaapostiliar el propio- Taylor.
Comienza el primer capitulo de su obra Principios de la Adminis-tracién Cientifica con
la siguiente sentencia: E! principal objetivo de la administracién ha de ser asegurar la maxima
prosperidad del patrén, junto con la maxima prosperidad de cada uno de los empleados. Lamayoria
de las personas creen —sigue diciendo Taylor que los intereses fundamentales de los empleados
y patronos son forzosamente antag6nicos. «Por el contrario, la «Administracién Cientifica» tiene
‘como cimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son
Linicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrOn, en un término largo de
afios, a menos que vaya acompajiada de la prosperidad para los empleados, y viceversa; y que
es posible darle al trabajador lo que mds desea (unos salarios elevados) y al patrén lo que también
més busca (un coste reducido de !a mano de obra) para sus fabricas». [NACIMIENTO Y DESARROLLO DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE EMPRESAS. v7
Para Taylor, la administraci6n cientifica es diferente de la administraci6n por iniciativa
@ incentivo, el mejor tipo de administracién por aquelia época en uso, segiin el cual a los
trabajadores que alcanzaran un rendimiento superior al normal 0, simplemente, superior al
rendimiento medio, sus patronos les concedian algan estimulo especial: esperanza de una mejora
‘0 ascenso rapidos, salarios més elevados, en forma de prima o bonificacién, menos horas de
trabajo, mejores condiciones, etc. «Quizés el elemento mas destacado de la administracién
cientitica moderna sea la idea de tarea o labor. El trabajo de cada operario queda totalmente
planificado por la direccién con un dia, cuando menos, de anticipaci6n y, en Ja mayoria de los
casos, cada operario recibe instrucciones completas por escrito, describiéndole detalladamente
la tarea que tiene que llevar a cabo, asf como tos medios que ha de emplear para realizar el
trabajo». El trabajador que consigue hacer su tarea dentro de un tiempo fijado previamente, percibe
como premio un determinado porcentaje de salario ordinario. Tanto las tareas a realizar como
sus tiempos de ejecucién son cuidadosamente estudiados (de forma cientifica, dirfa Taylor) con
anterioridad, de tal modo que el trabajo ejecutado al ritmo programado no llegue a ser nunca
nocivo para la salud del trabajador. «Laadministracién cientitica consiste, en gran parte, enpreparar
y llevar a cabo estas labores».
HENRI FAYOL
Nacidlo en Constantinopla en 1841, estudié Henri Fayol ingenier‘aen la Escuela de Minas
de Saint-Etienne de Paris. Trabajé como ingeniero en el complejo minera-metalirgico francés
Commentry-Fourchamboult-Decazeville, del cual fue director general desde 1888 hasta 1918
Muere en Paris en 1925.
Convencido de la necesidad de organizar el personal de un modo racional para alcanzar
una mayor productividad y eficiencia en las grandes empresas y demas instituciones productoras
de bienes y servicios, mostré desde joven una especial preocupacién por el estudio de este
problema, teniendo la costumbre de anotar diariamente en su cuaderno todos aquellos hechos
que le llamaban la atencién en su trabajo. Fruto de estas notas fue su famosa obra Administracién
Industrial y General, publicada en francés en 1916, que tuvo un éxito extraordinario y constituyd
fa base de su doctrina y de su escuela.
Tan pronto esta obra vio la luz se sucedieron los comentarios elogiosos de la misma
y las peticiones de conferencias a Henri Fayol le llegaron de todas partes. Mientras Taylor se
situ en la base de la pirdmide y se preocup6 principalmente por la organizacién del trabajo
en el taller, Fayol se sittia en el vértice de la piramide de personal y su Optica es la de un director
general, de ahi que con raz6n se dijera que e/ fayolismo fue en realidad una escuela de jefes.
La funcidn administrativa tiene como misién, segdn Fayol, articular el programa general
de accién de la empresa, construir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar los actos.
Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 18 -ANDRES-SANTIAGO SUAREZ SUAREZ
Prever es escrutar el futuro y articular el programa de accién. Incluia Fayol dentro de
esta subfuncidn lo que modernamente se viene denominando planificacion, en su acepcién més
restringida
Organizar es disefiar y dar vida, esto es, constituir el doble organismo material y social
de la empresa
Dirigir es hacer que funcione e! personal o sistema social de la empresa.
Coordinar es relacionar, unit, atmonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controfar es procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y
las érdenes dadas
La funcién administrativa se distingue —advierte Fayol~ de las otras cinco funciones
esenciales de la empresa, pero importa no confundirla con la gerencia. Ejercer la gerencia es
conducir ‘a empresa hacia su objetivo, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos
de que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.
LUTHER GULICK Y LYNDALL URWICK
Luther Gulick y Lyndall Urwick son dos autores ingleses, con amplia experiencia en la
prdctica de la gerencia y la consultorfa, que realizaron una meritoria labor durante las décadas
de 1920 y 1930 de divulgacién y sistematizacién del pensamiento administrativo, siguiendo
principalmente a Taylor y a Fayol, aunque sin olvidar a otros autores. Fueran ellos quienes dieron
aconocer en el mundo anglosajén la obra de Fayol Agministracién Industrial y General, publicada
en francés en 1916, mucho antes de que la misma fuera traducida al inglés. En la obra antes
cilada popularizaron principios de administracién contenidos implicita o explicitamente en las
obras de sus predecesores. A ellos son debidos conceptos tan fundamentales para el disefio
organizativo como los de «staff» 0 estado mayor, alcance o tramo de control, longitud de la
cadena de mando, etc. Detrds del significado e incluso de la propia denominaciGn de estos términos
se halla la condicion de militar (Ilegé a ser coronel del ejército inglés) de Lyndall Urwick. Puesto
que un superior jerdrquico tiene que supervisar no sélo a cada subordinado individualmente
considerado sino también a las numerosas interrelaciones entre ellos, para el coronel Urwick
el alcance 0 tramo de control de cualquier directive o «manager» no debe exceder de cinco,
alo sumoseis, subordinados. La obra de Urwick «Los elementos de la administracién, publicada
en 1943, tiene un indudable interés para los estudiosos del pensamiento administrativo.
ELTON MAYO Y LOS EXPERIMENTOS HAWTHORNE
Médico, especializado en psicopatologia y psicologla. social, Elton Mayo (1880-1940)
fue un australiano que pas6 la mayor parte de su vida en la Universidad de Harvard, de la que [NACIMIENTO Y DESARROLLO DE LA MODERWA ADMINISTRACION DE EMPRESAS. »
eventualmente lleg6 a ser profesor de Investigaciones Industriales. Cuando recibié el encargo
de dirigir una investigacion para analizar la incidencia de las condiciones de trabajo en la
productividad de los operarlos en la fabrica Hawthorne, lamayor dela «Western Electric Company»,
ubicada en un suburbio de Chicago, Mayo habia alcanzado ya cierta notoriedad por haber dirigido
en la Universidad de Harvard una serie de investigaciones sobre cuestiones industriales. La
«Western Electric Company», que fabricaba equipos telefénicos y aocesorios de todo tipo, era
tuna de las que por aquella época mayor alenciGn prestaba al personal; los salarios eran bastante
Satisfactorios y las condiciones de trabajo buenas. Sin embargo, aunque no habfa tenido huelgas
desde hacia mucho tiempo, comenzaba a cundir cierto descontento entre los trabajadores de la
empresa. La investigacién, que se concret6é en una sucesién de experimentos de diferente
rraturaleza, comenz6 en 1927 y concluyé en 1932. Para encabezar el equipa de investigadores
conté Mayo con la colaboracién de su colega Fritz Roethlisberger.
De sus experimentos dedujo Mayo fas siguientes conclusiones:
1. Lain‘luencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las actitudes
yyel comportamiento de los trabajadores, Estos careoian de la libertad suficiente para
fijar por si mismos sus propias cuotas de produccién. Era el propio grupo el que
establecia, dadas las circunstancias, lo que podta considerarse como una produccién
normal, y tanto los trabajadores que no la alcanzaban como los que la sobrepasaban
recibfan castigos 0 sanciones morales de sus propios compareros
2. El nivel de productvidad no viene determinado por la capacidad fisica 0 fisiol6gica
de! obrero y os estimulos de tipo pecuniario, coma sostenia la teorfaclésica, sino
por factores 0 condicionamientos psicosociales. Factores tales como el buen clima
social, la participacion y la integracion en el grupo de trabajo, las buenas relaciones
/numanas en suma,tenvan una mayor incidencia en el aumento de la productividad
que los factores de indole material, como el descanso, fa iluminacién e incluso la
remuneracién.
3. Mientras que la escuela clésica, cuyos principales representantes a la vez que
{undadores fueron Taylory Fayol, centraba suatencién exclusivamenteen los aspectos
formales de la organizacién (principios de autoridad, unidad de mando y disciplina,
divisi6n del trabajo y especializacién, estudio de movimientos y tiempos, rigidos
sistemas de supervisién y contro, et.) los investigadores de Hawthorne, percatados
desu importancia, centraron su atencién en los aspectos informales. De la interaccién
y los contactos entre los diferentes trabajadores (intra 0 intergrupo) se crean espon-
téneamente una serie de grupos y de relaciones informales, la denominada orga-
nizacién informal, que operan y discurren al margen de lo establecido por la dreccién,
cuya incidencia en el comportamiento de la empresa y los resultados del trabajo es
tambien notable
Con los experimentos Hawthorne nacié la denominada escuela de las relaciones humanas,
como contrapunto a la escuela clasica 0 mecanicista. En su formulacién extrema, esta escuela 2 /ANDRES-SANTIAGO SUAREZ SUAREZ
considera a la empresa como un sistema social, condicionado 0 determinado por las relaciones
entre los trabajadores Gnicamente; la tecnologia y el puesto de trabajo son datos externos,
informacién basica 0 de partida. La obra de Mayo Las problemas humanos de una civilizacion
‘industrial, publicada en 1933, constituyé un importante y nuevo hito en la historia del pensamiento
administraivo.
MARY
IRKER FOLLET Y "LA LEY DE LA SITUACION"
Mary Parker Follet (1868-1933) nacié en Boslony se educé en las Universidades deHarvard
y Cambridge. Estudio filosota, historia y ciencia politica, materia esta Ultima sobre la que escribio
riumerosos trabajos. En su ciudad natal realiz6 una activa labor en favor de la creacin y desarrollo
de oficinas de empleo para venes, motivo determinante de su posterior preocupacién por el estudio
de los temas relacionados con la industria y fa administracién. Sostuvo que las motivaciones de
tuna persone en el trabajo son las mismas que en sus tareas cotidianas y placeres fuera del trabajo.
El problema bésico de toda organizacién empresarial o de cualquier otto tipo es el de armonizar
los esfuerzos del grupo para realizar el trabajo de un modo més eficiente. Los hombres no han
aprendido todavia a vivir juntos en armonia. Para esta autora, la democracia no significa indi-
Vidualismo sino més bien el despertar de una conciencia social. La verdadera democracia consiste
en crear grupos humanos integrados, en los barrios vecinales, en las fabricas, y asi en adelante.
La autoridad es un acto de subordinacién que ofende a las emociones humanas y, por tanto
~advierte Follet-, no puede ser una buena base para una organizacién cooperativa, «Una persona
~dice- no debe dar érdenes a otra persona, pero ambas deben ponerse de acuerdo para recibir
ardenes de la sitvacion»
CHESTER I, BARNARD
Chester |, Barnard (1886-1961) fue durante muchos afios presidente de la «New Jersey
Bell Telephone Company», Estudié en la Academia Mount Hermon y en la Universidad de Harvard.
En 1909 comenz6 a trabajar com traductore ingeniero en la «American Telephone and Telegraph
En la «Pennsylvania Bell Telephone» en la que entré en 1922, adquiié sus primeras experiencias
en administracién general. Buen pianista y brillante conferenciante, Barnard aprovecho su expe
riencia como ejecutivo 0 alto directivo para desarrollar une teorfa de las organizaciones,
Inspirado en las obras de sus antecesores, sobre todo de Sheldon, Mayo y Follet, Barnard
concibié a la organizacién como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en el
cual el ejecutivo es el factor mas estratégico. Destacé {a importancia del proceso de fa toma de
decisiones en la empresa y sus limitaciones. Definié la organizacién formal como esa clase de
cooperacién entre las personas que es consciente, deliberada y tiene su propdsito. Reconocié que
la organizacién informal facilita la comunicacion y la cohesidn en la organizacién, Rechaz6 el punto
de vista tradicional, segdin el cual las organizaciones tienen unos confines e incluyen un nimero
definido de miembros. En su nocién de organizacién Barnard inclufa a los accionistas, los NACIMIENTO Y DESARROLLO DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE EMPRESAS, 2
proveedores, los clientes y cualesquiera otros cuyas acciones interacten con las de la empresa
y afecten a sus propésitos.
Para Barnard la organizacién es un sistema cooperativo y de ahi la importancia de que
el individuo sea inducido a cooperar. Una instruccién u orden sdlo sera aceptada por el individuo
si: |) la entiende; 2) ctee que es consistente con los propdsitos de la organizacién; 3) cree que
es compatible con sus propios intereses, y 4) puede cumplirla. Las organizaciones complejas se
hallan integradas por unidades mas pequefias..£ equilibrio en las organizaciones es el resultado
del equilibrio entre las recompensas 0 estimulos que ofrece la organizacién y las contribuciones
que se les piden a los individuos.
Su obra Las funciones del ejecutivo, publicada en 1938, ejercié una notable influencia
en el posterior desarrollo del pensamiento administrativo. La influencia de Barnard se advierte,
sobre todo, en las obras de autores tan prestigiosos como James G. March y Herbert A, Simon.
HERBERT A. SIMON
Nacido en 1916 en la ciudad de Milwaukee (estado de Wisconsin), Herbert A. Simon estudi6
en la Universidad de Chicago y se doctoré en Ciencias Sociales. Comenz6 su labor docente €
investigadora, periodo 1939-42, en la Universidad de California (Berkeley). Profesor del Instituto
Tecnolégico de lilinois durante el period 1942-49. Profesor de Administracion en la Universidad
Carnegie-Mellon desde 1949 hasta 1966. Profesor Visitante o conferenciante de otras muchas
universidades y Doctor Honoris Causa por otras varias. Las bases de una gran parte de su trabajo
Posterior se encuentran en su obra Administrative Behavior, publicada en 1945. Tanto en esta obra
como en The New Science of Management, publicada en 1960, la organizacién es para Herbert
A. Simon una estructura para la toma de decisiones. La idea de concebir la organizacién como
un sistema de procesamiento de informacién y toma de decisiones fue desarrollada por James
G. March y el propio Simon en su obra Organizations, publicada en 1958.
Las organizaciones tienen en general una estructura jerérquica. La subdivisién jerdrquica
no es caracteristica peculiar ~advierte Simon— de las organizaciones humans. Es comtin préc-
ticamente a todos los sistemas complejos que conocemos. «Por sistema jerérquico, 0 jerarquta,
entiendo un sistema compuesto de subsistemas relacionados entre sf, en el que cada uno es
Jerdrquico, dentro de fa estructura, del que le sigue a continuacién, hasta llegar al nivel més bajo
del subsistema elemental». Al concepto de jerarquia le aribuye Herbert A. Simon en esta obra
un sentido més amplio del habitual: a jrarquia derivada de la estructura piramidal de sistema
de autoridad formal impuesto.
CN. PARKINSON Y SUS LEYES
Cyril Northcote Parkinson nace en 1909 en Barnard Castle, condado de Durham, y estudia
en St. Peter's Schoo! de York y en las Universidades de Londres y Cambridge. Profesor de Historia 2 ANDRES-SANTIAGO SUAREZ SUAREZ
cen la Universidad de Malasia y Profesor Visitante en Harvard e Illinois. Ademés de sus conacidas
obras en el campo de fa administraci6n, Parkinson ha publicado una serie de libros y artculos
sobre historia naval, militar y econdmica y sobre pensamiento politico. Su afirmacion de que
«al trabajo crece hasta /lenar el tiempo de que se dispone para su realizaciénm, y de que, en
consecuencia, las organizaciones crecen al margen de su utilidad practica, resulta ser hoy dia
una proposicién contrastada, y constituye lo que se ha venido en denominar la Primera Ley de
Parkinson. Esta Ley produjo un impacto considerable y fue muy debatida cuando se publicé por
primera vez en 1957, Algunos comentaristas llegaron a situarla incluso a la altura de la ley de
la gravedad.
Pero Parkinson formulé también otras leyes acerca del comportamiento de las orga
zaclones 0 de los indlviduos en las organizaciones. Una Segunda Ley de Parkinson prescribe
que «los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresosm, tanto en el caso de las economias
familiares como cuando se trata de las finanzes pablicas, Segin una Tercera Ley, que Parkinson
llama de la trivialidad, «
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