Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de

liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva

decide cmo quiere reaccionar ante esos estmulos y centra sus esfuerzos en su crculo
de influencia, es decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede
hacer algo. Para Covey la proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qu
queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las
personas en su potencial para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. Las
personas que se rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores
potenciales y actan para prevenirlos. Segn esta definicin, la proactividad est
estrechamente relacionada con la sensacin de control y de autoeficacia. Las personas
que se consideran eficaces, que piensan que pueden controlar la situacin y solucionar
sus problemas, tienen ms facilidad para emprender la accin.
Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no slo anticiparlo. Segn
estos autores ser proactivo no consiste nicamente en tener flexibilidad y adaptabilidad
hacia un futuro incierto sino que es preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.
Proactividad y xito profesional
Se han publicado varios trabajos sobre proactividad y xito profesional. Bateman y
Crant han llevado a cabo distintos estudios en los que analizan el comportamiento
proactivo y lo relacionan con distintas medidas de logro, liderazgo, rendimiento y
resultados de carrera. Estos investigadores, tras entrevistar a distintos colectivos
-banqueros, vendedores, estudiantes de MBA, emprendedores, presidentes de
compaas, etc. - afirman que el comportamiento proactivo tiene consecuencias
positivas demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones.
Seibert y Crant establecen una clara relacin entre la personalidad proactiva, la
innovacin y la iniciativa en un estudio sobre una muestra de 773 alumnos de escuelas
de negocios y de ingeniera. El impacto positivo de la innovacin en el xito laboral se
asocia a aquellos empleados capaces de encontrar soluciones a los problemas; en
cambio, las personas que slo desafan el statu quo pero no ofrecen soluciones pueden
experimentar repercusiones negativas.
Otros trabajos destacan la importancia del comportamiento proactivo en el proceso de
socializacin dentro de las organizaciones; la relacin entre el comportamiento
proactivo y la capacidad para convertirse en un/una lder transformacional en el futuro
o la mayor facilidad de las personas proactivas para conseguir logros de carrera por su
capacidad para influir sobre las decisiones que afectan a su paga, promociones, etc.
El comportamiento proactivo en el entorno laboral

Tomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas realizadas a

emprendedores y presidentes de distintas compaas americanas, europeas y asiticas,
Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan por lo
siguiente:
1.
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4.
5.
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7.

Estn buscando continuamente nuevas oportunidades.

Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
Anticipan y previenen problemas.
Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.
Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados.

Estas caractersticas del comportamiento proactivo en el trabajo pueden hacerse

extensivas a otros mbitos de la vida.
La importancia del comportamiento proactivo
Tal como indican todos estos estudios parece ser que el comportamiento proactivo es
un factor determinante para competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y
competitivo como el actual. Las empresas buscan personas flexibles que se adapten a
lo inesperado y que sepan gestionar la incertidumbre. Los emprendedores y pequeos
empresarios tienen ms posibilidades de gestionar con xito sus negocios si son
proactivos. Las personas que no estn satisfechas con su trabajo o con su entorno
laboral actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar su
situacin y conseguir los resultados que desean.
Somos responsables de gestionar nuestras propias carreras, no podemos quedarnos
sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de
nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja anti-sistema si lo que
deseamos es cambiar nuestra situacin actual. Ante la prdida de empleo hay personas
que caen en la depresin, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un
negocio propio y triunfar. No nos engaemos atribuyendo la responsabilidad de
nuestros problemas nicamente a los agentes externos o a la presin del medio.
Tenemos la responsabilidad de escoger nuestras propias respuestas ante lo que nos
ocurre y de dirigir la accin de una manera inteligente.
Para tener xito en el actual mercado laboral es preciso convertirse en un agente
activo de cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la incertidumbre. La persona
proactiva no espera a que los dems tomen decisiones por ella, acta con
determinacin anticipndose a los problemas, baja a terrenos operativos y crea
constantemente nuevas oportunidades.
Por ltimo, hay que tener en cuenta que el comportamiento proactivo est orientado a
resultados. Ser proactivo no consiste nicamente en proponer ideas o hacer
reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de otra manera. Pensar el

cambio est muy bien, per no es suficiente; hay que ser capaz de transformar las ideas
en acciones para obtener resultados.

Concretamente, un buen gerente deberia reunir entre otras las

siguientes cualidades:
1.Experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr mandar y
ejercer la autoridad.
2.Capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinin,
creatividad, innovacin.
3.Autntico que no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia
historia.
4.Honesto, recto, tico, moral.
5.Mantiene una relacin sana con su familia y amigos, es ejemplo de un buen
comportamiento.
6.Cuenta con capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias
alternativas para solucionar un problema. Sabe tomar decisiones.
7.Se ha identificado con el uso adecuado de la imaginacin y sabe fomenta la
creatividad, motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.
8.Planificar adecuadamente acciones, estrategias factibles que le garanticen
resultados.
9.Participativo, manejo adecuado de la autoridad, delegar autonoma, acciones
que permita generar capacidades de respuesta a la empresa.
10.Capaz de desarrollar una visin de futuro, que implique trabajar con un
sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios.
11.Entusiasta, visionario, emprendedor.
12.Generador de cambios, democrtico, persuasivo, optimista.
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y
las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que
dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a
la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder..
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber
a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en
el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder
en beneficio de todos.
10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un
lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente
y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Los elementos del costo

DEFINICION, CLASIFICACION Y NATURALEZA
Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los
materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricacin. Esta clasificacin suministra a la gerencia la informacin
necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin de precio del
producto.
Los elementos de un producto son
Materiales
Son los principales recursos que se usan en la produccin estos se
transforman en bienes terminados con la adicin de mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin. El costo de los materiale3s
puede dividirse en materiales directos e indirectos de fabricacin
Materiales Directos Son todos los que pueden identificarse en la
fabricacin de un producto terminado, fcilmente se asocian con est y

representan el principal costo de materiales en la elaboracin del

producto. Un ejemplo de material directo es la madera aserrada que se
utiliza en la fabricacin de una litera.
Materiales Indirectos son aquellos involucrados en la elaboracin de un
producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte
de los costos indirectos de fabricacin. Un ejemplo es el pegante usado
para construir una litera.
Mano de Obra
Es el esfuerzo Fsico o metal empleados en la fabricacin de un
producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra
directa y mano de obra indirecta, como sigue
Mano de obra directa Es aquella directamente involucrada en la
fabricacin de un producto terminado que puede asociarse con ste con
facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la
elaboracin del producto. El trabajo de los operadores de una maquina
en una empresa de manufactura se considera mano de obra directa.
Mano de obra indirecta Es aquella involucrada en la fabricacin de un
que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se
incluye como parte de los costos indirectos de fabricacin. El trabajo de
un supervisor en planta es un ejemplo de este tipo de mano de obra.