ADMINISTRACIN POR PROCESOS

El enfoque orientado al cliente es una filosofa o cultura de servicio

que se inicia a travs de las interacciones entre los procesos internos
y a su vez se ve reflejado en la calidad del servicio que se le presta al
cliente externo.
Para lograr sus objetivos y proyectarse a futuro, las compaas
integran eficientemente su estrategia a procesos, gente y tecnologa
mediante la definicin de:

Las caractersticas propias de una organizacin por procesos

son:

Orientacin al cliente, el papel del cliente como juez absoluto

de todo lo relativo a nuestra empresa. Aparece alrededor de toda la
estructura (organigrama). Juzga la calidad de nuestro producto o
servicio, representa la exigencia a adecuarnos a los cambios en sus
necesidades y a la incorporacin de novedades tecnolgicas. El
cliente puede ser externo (cliente final) o interno es decir
demandante de un producto o servicio que se elabora en otro proceso
dentro de la organizacin.
Foco en la calidad, pretendiendo la mxima satisfaccin del
cliente y mediante ella su fidelidad a la empresa proveedora. en el
organigrama la presencia del cliente interacta alrededor de todos
los procesos. Esta capacidad de adaptacin al mercado o a los
clientes hace que los modelos de gestin orientados a la Calidad
Total, como el Modelo EFQM de Excelencia, centren su atencin en los

procesos como la palanca ms potente para actuar sobre los

resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo.

Especializacin por procesos. Cada proceso posee un

propietario (process owner) que se responsabiliza no solo de controlar
y hacer seguimiento del mismo sino de optimizarlo mediante la
especializacin de las tareas que lo componen y buscando la
eficiencia y la productividad.
Coordinacin
e
interdependencia
de
todos
los
procesos, cruzando los lmites funcionales tradicionales. Este
enfoque es adems transversal a las unidades funcionales
tpicamente verticales. Por cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la
cooperacin y van creando una cultura de empresa distinta, ms
abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a
mantener privilegios.
Mejora continua de los procesos, innovacin orientada a la
optimizacin de los procesos, buscando la excelencia del producto y
mejorando la eficiencia y la productividad. En este sentido se
consideraran organizaciones que aprenden, ya que desarrollan y
asimilan nuevas habilidades y recursos tiles para mejorar su
desempeo continuamente, en la medida en que aprenden de las
experiencias del pasado, de los clientes de los procesos internos y de
otras empresas.
MALES MS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES
1 Falta de comunicacin. Es muy difcil guiar a la gente si no le
decimos a donde queremos llegar. Muchos directivos no se atreven a
decir completamente la misin de la empresa por temor a no tenerla
bien definida y de esa forma poder cambiar el rumbo
intempestivamente.

2 Empleados desmotivados. El no motivar a los empleados es

una costumbre de administraciones caverncolas, no estn dispuestos
a darles de las utilidades para que sean ms eficientes, aseguran que

con el sueldo es ms que suficiente y si se les puede hacer trabajar

ms por el mismo salario, mejor.

3 Desorganizacin de funciones. Una deficiente distribucin de

tareas causa que estas se dupliquen o lo que es peor, se hagan a
medias o simplemente no se hagan. Muchas organizaciones gustan
de funcionar sobre la marcha. No se sigue ningn procedimiento y sus
empleados desconocen sus tareas y sus prioridades.

4 Incompetencia como lderes de los directivos. As como no

todos los lideres son directivos, no todos los directivos son lderes, lo
malo de tal afirmacin es cuando un directivo piensa que es lder
porque sus seguidores lo hacen por temor. No olvidemos que el
mayor porcentaje de personas que abandonan la empresa, tiene
como motivo su jefe. La compaa que se mueve por un sistema de
voz y mando est caduca hace tiempo.

5 Deficiente distribucin de tareas. Cuando una empresa

pequea crece, lo normal es que se contrate personal nuevo, y
algunas funciones que tena una persona ahora pasen a ser
responsabilidad del nuevo empleado, si dichas funciones son
transmitidas sin que sean acordes a su puesto se estar ante una
deficiente distribucin de tareas.

6 Desconfianza de los jefes hacia los empleados. Muchos jefes

mantienen la mentalidad prehistrica de que solo ellos saben hacer
las cosas y cuando delegan algo, la supervisin es tal que llegan a
asfixiar a sus empleados y terminan por hacerlo ellos mismos, no sin
antes hacerle saber al empleado lo "ineptos" que son. La supervisin
es buena cuando esta se hace como tal, le transmite confianza al
empleado y le da seguridad para emprender nuevas tareas.

7 No tomar en cuenta el rendimiento individual. En muchas

organizaciones el tabulador salarial es estndar de acuerdo a los
puestos, sin importar si uno tiene funciones espordicas adicionales y
sin contar el esfuerzo que se realiza para cumplirlas. Esto hace mucho
dao a las empresas. Si una persona cuenta con habilidades

diferentes de los dems es bueno considerar otorgarle algn premio

por su esfuerza y conocimientos, de no ser as, se ir en busca de
quien si se los remunere adecuadamente.

8 Conformismo de los empleados. Este punto va relacionado con

el anterior ya que si el empleado no encuentra un trabajo que
remunere su esfuerzo y talento le invadir un sopor laboral que lo
llevar irremediablemente al conformismo y aplicar la clsica actitud:
"dizque me pagan, dizque trabajo".

9 Imposibilidad de desarrollar una carrera profesional.

Cuando algn empleado -con cierta antigedad -empieza a sentir la
necesidad de mejorar su nivel acadmico y no ve que la empresa se
muestra interesada en su desarrollo, es muy viable que lo haga por su
cuenta dedicndole parte de su economa y parte de su tiempo de
descanso, originando con esto un recelo hacia la organizacin.
Cuando esto sucede, por lo general, cuando el empleado consigue sus
objetivos acadmicos es comn que abandone a la empresa -que no
lo apoyo- sin remordimiento alguno y hasta con cierto gusto.

10 Los rumores. Existen directivos con una extraa mentalidad y

un gusto muy especial por darle valor a los rumores, inclusive gusta
de iniciarlos. El manejar una organizacin a base de chismes o
rumores es dejar en manos de los ms "listos" aspectos que a la larga
solo los beneficiarn a ellos y no a toda la empresa.

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http://elcontadorvirtual.blogspot.com/2010/07/males-endemicos-quedestruyen-las.html
http://culturadeprocesos.blogspot.com/p/facilitadores-y-barreras-parala.html