Componentes bsicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto

de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso
de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e
intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades

Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que
el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un
esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal

Identificar las vacantes requeridas

Obtener informacin del anlisis del puesto

Confrontar las indicaciones de la gerencia

Verificar los requerimientos del puesto

Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento

Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos
humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del
reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o
traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing),
empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de
reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de
otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la
empresa, polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos
de integracin del nuevo empleado, etc.
- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de
que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo,
la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o
informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica
coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de
autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces
slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos.
- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos
a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar
all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el

riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el
retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn
ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de
potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el
desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence
Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus
empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia.
Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el
cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las
directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional.
- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el
presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya
desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del
patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e
inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede
efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros
subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los

que se someti para su ingreso en la empresa.

Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que
particip el candidato interno.

Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad

y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia
entre los dos y los dems requisitos necesarios.

Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la

trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten

mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del
inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la
informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados
que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran
asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo
potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.
13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando
se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los
candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin
como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica
es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas
o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones
de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada
por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms
elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.
14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y mtodos del mismo.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la
existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms
adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son
medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el
enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:
14.1. Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en

reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente
archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por
rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente
del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico,
considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que
siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que
haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la
organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters.
Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de
tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos
est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al
candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con
prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de
desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del
candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin
informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados
dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los
carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el
candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para
cargos de los niveles inferiores.
14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar
otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms
para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades
ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de
manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos.
Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de
comunicacin a las instituciones mencionadas.

14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.
14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la
empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el
personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar
anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos
reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de
beneficios y garantas.
14.9. Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para
atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico
general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.
14.10. Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad
de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar
personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral
industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de
procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs
de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados
con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto.
Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio
ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de
tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo
de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla
de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo
de procesamiento mucho menor.
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos
secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la
empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa,
puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes,
se archivan para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los
requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se
pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificacin
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si
cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y
sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no
satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.
- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las
personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de
personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el carcter o por el temperamento.
- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca
nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea
donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de
persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante,
cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a
la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para
evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen mdico

Paso 8. Descripcin realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a
desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a
su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial,
para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se
referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo
desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa

Planes de recursos humanos

Prcticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

LMITES Y DESAFOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda
en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las
condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen
en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de
la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que
garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor
igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que

limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades

a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto
con las leyes del pas.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin
interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo
es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes
de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los
avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias
"cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca
de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias

ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a
otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por
este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en
tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados

por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee
varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario
escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar
el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos
mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el

lector como auxiliar o consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales

que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas
espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del
candidato.

Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms

especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera
institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones

educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas
peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o
se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo

entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye
un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros

especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo
que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos:
nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y
familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los
datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.
SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En
muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en
una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la
razn esencial de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el
anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y,
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos

humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en
este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez
identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan
candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a
presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos
humanos debe tener independencia de la solucin.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por
puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos.
Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no
reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisin de contratar

Paso 8

Descripcin realista del puesto

Entrevista con el supervisor
Examen mdico
Verificacin de datos y referencias

Paso 7
Paso 6
Paso 5
Paso 4

Entrevista de seleccin
Pruebas de idoneidad

Paso 3
Paso 2

Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El
candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos
candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde
el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente
un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista
preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as
como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los
datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato.
Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del
puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento
es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones

que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos
subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que
la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la

utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El
propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la
confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su
validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
11
ENTREVISTA DE GRUPO
2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones
no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores
califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a
su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen
agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos
y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o
que tienen respuestas obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de

preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse
al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta
finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de
obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la
conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible
que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el
peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por
ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por
nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un
antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la
entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos
de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo
general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que
tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se
ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los
distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento
interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las
habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal
consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y
enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se
decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la
decisin de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un
desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es
casi siempre negativo. Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el
equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto,
por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un
valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo
que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo
para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada