Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Etapas en La Toma de Desciones
Etapas en La Toma de Desciones
UNIDAD V
3. DEFINICIONES INICIALES
Planteamiento de la situacin.
Con el planteamiento de la situacin se procura determinar, con la mayor
precisin, cul es la situacin que se afronta y cules son sus causas, orgenes,
caractersticas, matices y consecuencias.
Establecimiento de los objetivos
Una vez concluido el planteamiento de la situacin, es necesario proceder al
prximo paso; es decir, al establecimiento de los objetivos que nos indica donde
queremos ir.
Diagnstico y recopilacin de la informacin
La informacin recopilada se organiza en forma de resmenes, informes, tablas,
cuadros, figuras, grficos, ndices, tantos por ciento, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su anlisis.
En qu momento se produjo?
8.
El decisor eficaz es prudente, toma en consideracin todas las evidencias que tiene a
su disposicin y trata de comprender en su totalidad la situacin antes de proceder
a su definicin.
Creencia de que toda situacin plantea un problema nico central
Otro problema que se presenta con frecuencia cuando se trata de definir una
situacin es creer que toda situacin est determinada y caracterizada por un
problema nico central que puede ser aislado, y cuya solucin resolver toda la
situacin. La realidad es que: Muy raras veces una situacin empresarial es el
resultado de un problema central individual.
Preocuparse por identificar un nico problema central es contraproducente, ya que,
al quedar ocultos por el que se considera que es el problema mayor, se descuidan
muchos otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el que se procura
aislar.
Confundir los sntomas con el problema
Cuando la definicin del problema se queda, nicamente, a nivel de los sntomas, se
producen soluciones cosmticas, superficiales, que no resuelven, de forma
definitiva, la situacin.
Los criterios son los parmetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a
permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de
decisin.
IMPORTANTE
Los criterios establecen cules son las condiciones que debern ser satisfechas por la
mejor decisin. Un conjunto de criterios bien formulados ayudan a evaluar los
mritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solucin ms
conveniente.
CARACTERSTICAS DE LOS CRITERIOS
Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones
clave:
Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso
contrario, no seran tiles como puntos de referencia o como parmetros
para comparacin y evaluacin.
Concrecin: deben ser expresados en los trminos ms concretos y
especficos posible, preferiblemente en trminos cuantitativos, siempre y
cuando el objetivo lo permita.
Justificacin: deben estar justificados de forma conveniente con las
adecuadas evidencias.
Orden: deben ser ordenados de forma lgica.
4.3 DIAGNOSTICO Y RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
El siguiente paso en el modelo nico de decisiones consiste en:
El anlisis de la informacin recopilada constituye un prerrequisito fundamental
para implantar un eficaz proceso de decisin. Fundamentalmente, el anlisis tiene el
propsito de contestar a las siguientes preguntas:
siguiente secuencia: Primero: examine las diferentes causas que generan la situacin
que se est analizando. Segundo: para cada causa, basndose en su experiencia y
conocimientos, haga una lista con las acciones que, lgicamente, podran solucionar
la situacin. Tercero: verifique las posibles soluciones contrastndolas con la
informacin que ha recopilado sobre la situacin o con la forma como otros han
afrontado situaciones similares.
Combinacin de mtodos
En la prctica, es casi imposible utilizar un nico mtodo para afrontar una
situacin. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento analtico,
que da ms rigor al proceso, con cualquiera de los otros mtodos, ya que stos
potencian las habilidades creativas de los empresarios y directivos.
Pero:
Si se decide por utilizar la combinacin antes sealada, recurra, primero, a uno de
los otros tres mtodos sealados (libre asociacin, analoga o intuicin) y, luego, siga
el pensamiento analtico.
INSTRUMENTOS UTILES PARA LA EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Nos referimos a:
La evaluacin directa.
La evaluacin numrica independiente.
La evaluacin numrica comparada.
La pre- implantacin de la idea: la tcnica de los cmo en secuencia.
El anlisis individual de la idea.
El rbol de las decisiones.
El anlisis FODA.
Esos instrumentos pueden aplicarse por igual a las opciones que se evalan antes
de tomar una decisin. Otros instrumentos que puede utilizar, son:
10
Quin ser la persona responsable por la ejecucin de cada fase del plan?
Cules son los costes que implica la implantacin?
El plan merece la pena en trminos de la relacin costes-resultados?
Ante cada uno de los posibles problemas, la solucin radica en contestar (antes de
que se implante el plan): Si se presenta tal problema, qu haremos?, qu accin
alternativa ejecutaremos para impedir que se altere la implantacin del plan?
Una vez tomada una decisin, es necesario disear un plan de accin que permita
implantarla adecuadamente. El diseo y ejecucin de ese plan es tan importante
como la propia toma de decisin.
Antes de su implantacin, es conveniente que se revise y evale el plan de accin,
con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las variables y
aspectos necesarios.
Si la decisin implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que
surjan importantes barreras y obstculos a su implantacin, debido a la natural
resistencia al cambio del ser humano; la mejor forma de afrontar este importante
obstculo es:
(a) siendo conscientes de que puede presentarse, en ocasiones, con mucha
virulencia y
(b) diseando un pro grama que le permita contestar a la pregunta cmo
puedo lograr que el personal apoye la decisin y haga que funcione?
La clave de este programa radica en la implicacin de la mayor cantidad de
personas en el proceso de decisin e implantacin.
Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no son implantadas por
los propios decisores. Esto implica que los empresarios y directivos deben
comunicar la decisin a otras personas, junto con las instrucciones relacionadas con
su implantacin.
11
Actividad:
Elija un problema relacionado con su especialidad y desarrolle el
ESQUEMA DE LOS 8 INTERROGANTES BSICOS, respondiendo
a cada una de las sub preguntas planteadas en cada etapa.
12
13
AUTOEVALUACIN
14
BIBLIOGRAFA
1. Lpez-Jurado, Marta. (2010). La decisin correcta: el aprendizaje de valores
morales en la toma de decisiones. Editorial Descle de Brouwer: Espaa.
Extrado
de:
http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10498367&ppg=132
2. Moody, Paul. (2010). Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill
Professional Publishing: Mxico.
Extrado de:
http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10436512&ppg=30
3. Marketing Publishing (1995). Toma de decisiones eficaces. Ediciones Daz de
Santos: Espaa.
Extrado de:
http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10184604&ppg=83
4. lvarez, J. (2009). Decisiones Estratgicas. Editorial Empresarial S.L. Espaa.
5. Galds, G. (2010). Toma de Decisiones: Elecciones acertadas para xito personal y
profesional. Fondo Editorial UPC: Lima.
6. Grados, J. (2006). Toma de Decisiones: Dinmicas
autoconocimiento y comprensin. Editorial Trillas: Mxico.
de
Aprendizaje,
15