TEORA DE DECISIONES

Para cualquier persona, decidir hace parte de la vida cotidiana; incluso se

podra decir que todo el tiempo se toman decisiones: al momento de
levantarse en la maana, al baarse, al escoger la ropa que se quiere usar, al
escoger lo que va a cocinar para comer en fin, todo en la vida es una toma
de decisiones constante.
Decidir implica escoger; y para escoger es necesario tener al menos dos o ms
alternativas, porque sino, simplemente no habra que decidir.
En el anlisis de decisiones se usa un proceso racional para seleccionar la
mejor de varias alternativas. La bondad de una alternativa seleccionada
depende de la calidad de los datos que se usen para describir el caso de la
decisin, es decir, la calidad de la informacin.
Desde este punto de vista, un proceso de toma de decisin puede caer en una
de las tres categoras siguientes:

Toma de decisiones bajo certidumbre (informacin completa).

Toma de decisiones bajo riesgo (Informacin parcial).

Toma de decisiones bajo incertidumbre (Informacin limitada)[1].

TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

En la toma de decisin con certidumbre se asume que est disponible la
informacin completa, de tal manera que el decisor conoce exactamente cul
ser el resultado de cada alternativa que tome. El decisor es, pues, un previsor
perfecto del futuro. Por ejemplo la alternativa de invertir en Bonos del estado
es tal que para ella es razonable asumir la completa disponibilidad de
informacin sobre el rendimiento futuro de la inversin. Tales situaciones
tambin se llaman deterministas.
Sin embargo, para cualquier ser humano tener certidumbre de lo que va a
suceder es casi imposible.

TOMA DE DECISIN CON RIESGO

Una decisin con riesgo (tambin conocida como situacin de decisin
probabilstica o estocstica) es tal que el decisor puede considerar varios
estados de la naturaleza, cada uno con probabilidad dada de que ocurra. As

pues, en las situaciones de riesgo se asume que la totalidad de las

probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza ( y sus respectivos
condicionales) se conocen o pueden estimarse. Un ejemplo de una situacin de
este tipo lo tenemos en la ruleta. El tablero de la ruleta se divide en 37 partes
iguales: 18 son negras, 18 son rojas y una tiene cero. El jugador conoce las
probabilidades de cada estado de la naturaleza representados por partes de la
ruleta (18/37 para rojo y negro, 1/37 para el cero). Cuando toma una decisin,
el jugador conoce la totalidad de las probabilidades de ganar el premio y puede
determinar el grado de riesgo que asume.

Hay menos informacin disponible que en la toma de decisin con certidumbre

puesto que no es definitivo el conocimiento del resultado que ocurrir. El
resultado real depender del estado de la naturaleza que se d. Por ejemplo el
nmero de paraguas que un almacn vende en un mes depende de cunto
llueva durante ese mes.
TOMA DE DECISIN BAJO INCERTIDUMBRE
En la toma de decisiones bajo incertidumbre el decisor considera situaciones
en las que varios resultados son posibles para cada alternativa. As pues, en
contraste con las situaciones de riesgo, el decisor no conoce, o no puede
estimar, la probabilidad de ocurrencia de los posibles estados de la naturaleza.
Por ejemplo, puede ser imposible asignar probabilidad al xito de un nuevo
producto. As pues, las situaciones de incertidumbre contienen menos
informacin que las de riesgo.
La mayora de las decisiones se toman as. El decisor no tiene apenas
informacin a la hora de decidir, no conoce bien como se comportar el
entorno ni los resultados posibles de cada alternativa.
Podemos decidir sin tener que competir o con un oponente que nos influye.
Vamos a utilizar un ejemplo con el que trabajemos con todos los modelos para
comparar finalmente resultados y decidir la alternativa ms adecuada:

EJEMPLO:
El hotel Palmerales est considerando la construccin de un edificio adicional.
La direccin est evaluando la posibilidad de aadir 30, 40 50 habitaciones.
El xito de la adicin depende de una combinacin entre la legislacin que est
vigente y la competencia en el capo; se consideran pues cuatro estados de la

naturaleza posibles. Se observan a continuacin, junto con los resultados (en %

anual de retorno de la inversin).

La direccin no puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. El

problema es Cuntas habitaciones deben construirse en vista a maximizar el
retorno de la inversin?
Actualmente la teora de la decisin no proporciona un mejor criterio nico para
seleccionar una alternativa en condiciones de incertidumbre. As pues hay
diferentes criterios, cada uno con sus justificaciones y limitaciones. La eleccin
entre ellos se determina por la poltica de la organizacin o la actitud hacia el
riesgo del decisor, o por ambas.
CRITERIO MAXIMIN PESIMISMO:
El decisor de este criterio es completamente pesimista, puesto que asume que
pasar lo peor cuando haya seleccionado una alternativa. Para protegerse, el
decisor seleccionar aquella alternativa que tenga un mayor valor siguiendo
esta presuncin pesimista (lo mejor de lo peor).

Suponiendo que el decisor seleccione la primera accin, lo peor que puede

pasar es que pierda el 2% cuando el estado de la naturaleza sea sin legislacin
y alta competencia. Igualmente, lo peor para la segunda situacin en -10 y
para la tercera es -20 (el nmero menor de la fila en este caso). Esta

informacin se introduce en una nueva columna etiquetada Peor. De esta

columna se selecciona el mejor valor (-2 en este ejemplo); el decisor maximiza
los valores mnimos. El uso de este criterio garantiza que el decisor en el peor
caso posible tendr una prdida de 2.
CRITERIO MAXIMAX U OPTIMISTA:
El decisor optimista asume que ocurrir el mejor resultado y seleccionar la
alternativa con el mayor valor posible.
As pues, el decisor busca el mejor valor posible para cada alternativa. Este lo
localiza en una nueva columna en la derecha de la tabla de decisin. Se
selecciona la alternativa con el mejor valor en esta nueva columna (mejor de
los mejores).

Obsrvese tambin que no se presta atencin amucha informacin disponible,

solo se consideran los valores ms altos. Luego un decisor optimista en un
jugador que desprecia el riesgo y se fija solo en las oportunidades
CRITERIO ARREPENTIMIENTO MINIMAX:
El criterio de arrepentimiento minimax utiliza el concepto de costo de
oportunidad para llegar a una decisin. Consiste en que para cada accin y
cada estado del mundo, se compara lo mejor que pudo haber sucedido en cada
situacin con lo que realmente sucedi.
Para la primera situacin, el clculo del arrepentimiento sera:
24-10=14
24-17=7
24-24=0
Para la segunda situacin sera:
15-5=10

15-10=5
15-15=0
Para la tercera situacin sera:
4-4=0
4-1=3
4+3=7
Para la cuarta situacin sera:
-2+2=0
-2+10=8
-2+20=18
La siguiente tabla resume los resultados para el arrepentimiento minimax:

De estas opciones se debe escoger el menor arrepentimiento. Bajo este criterio

la mejor decisin sera escoger la opcin 2.
CRITERIO DEL VALOR ESPERADO:
El decisor de este criterio asume que todos los estados de la naturaleza son
igualmente propensos a ocurrir; luego asigna a todos la misma probabilidad. Se
calculan los valores esperados y se selecciona la alternativa con mejor valor
esperado.

As pues, la mejor alternativa es la segunda, con un valor esperado de 18/4.

NOTA: los criterios de arrepentimiento minimax y Valor esperado, siempre dan

como resultado escoger la misma alternativa.
CRITERIO VEIPER (VALOR ESPERADO CON INFORMACIN PERFECTA):
Consiste en escoger de cada situacin de la naturaleza, el mejor de los
resultados, asumiendo que todos son igualmente propensos a ocurrir, por ende
se les asigna la misma probabilidad; el resultado representa la mayor
rentabilidad sobre la inversin que se puede obtener con la construccin del
edificio adicional.

A continuacin se muestra la tabla para obtener el valor del VEIPER:

VEIPER: (0.25*14) + (0.25*10) + (0.25*7) + (0.25*18)

VEIPER: 12.25
Este valor puede ser comparado con ofertas para maximizar la rentabilidad
tales como estudios de mercado y permite calcular la cantidad mxima que se
debe pagar por esta informacin.
Para el ejemplo, el director del proyecto, no debe pagar ms de $7.75 por
ninguna informacin, porque de lo contrario, estara perdiendo dinero.