FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS Y DE

PRODUCCION
INTRODUCCION

FILOSOFIA: TOC (TEORIA DE RESTRICCIONES)

TIPO: PRODUCCION
ORIGEN
La creacin de la teora de las restricciones se debe al esfuerzo de Eliyahu Moshe Goldratt, un
fsico que por su profesin se involucr en el diseo del sistema de produccin para ayudar a un
amigo que operaba una planta dedicada a fabricar gallineros. Este amigo le haba pedido a
Goldratt que diseara un sistema de programacin. Al hacerlo su sistema triplic la produccin de
la planta. Al principio se le denomino a esta filosofa OPT Thoughtware, luego se empleo el trmino
Synchronous Production, pero estas terminologas resultaron confusas y por ello surgi el de
Teora de las Restricciones
SIGNIFICADO
TOC (teora de restricciones) es un sistema que permite identificar las restricciones de un proceso
y logra eliminarlas convirtindola en fuente de ventaja.
DESCRIPCION
La teora de las restricciones implica aceptar la existencia de una fbrica desequilibrada, en la que
alguno de los recursos tiene menos capacidad de produccin relativa que los otros. Al recurso ms
limitado se le llama la restriccin que es cualquier cosa que evita que un sistema logre un elevado
desempeo con respecto de su meta, encontramos tres categoras de restricciones : restricciones
de recursos internos, restricciones de mercado y restricciones polticas. La teora de las
restricciones consta de cinco etapas que son :
1. identificar las limitaciones del sistema . Una vez localizados esos recursos que por su escasa
disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, estos deben ser explotados al mximo,
aprovechando toda su capacidad. Ello se debe a que su eliminacin inmediata puede ser a veces
difcil, o que de precipitarnos en esta, podran acometerse inversiones que ms tarde podran
revelarse innecesarias.
2. decidir como explotar la restriccin. Si por ejemplo, la limitacin se encontrase en un
determinado centro de trabajo explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la
maquinaria de dicho lugar. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
3. subordinar todas las decisiones adoptadas en el paso anterior. Se debe prohibir el envo
anticipado de materiales para evitar tiempo ocioso de una restriccin. Los trabajadores de
mquinas no restringidas deben ser capacitados en el hecho de que ellos estn trabajando en
mquinas sin restricciones. Deben utilizar el tiempo no necesario para la produccin en dar

mantenimiento a la mquina, pasar la produccin para una segunda mquina, mejorar la calidad o
cualquier actividad til no productiva.
4. elevar la limitacin. Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad.
Una vez realizado los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de
la limitacin o de incrementar su capacidad, la limitacin desaparece. Esto no constituye el final del
proceso de mejora continua perseguido, porque puede aparecer una nueva limitacin en otro lugar
de la organizacin.
5. si en los pasos previos se ha roto una limitacin hay que volver al primer paso. Las limitaciones
impactan sobre todas las reas de la empresa y todo se debe subordinar a la consecucin de su
mximo aprovechamiento. Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay que volver al
primer paso, paro no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema.
El proceso de implementacin de la teora de las restricciones reside en los administradores de
cada nivel que deben integrar un plan de implementacin, para ello necesitan comprender las cinco
etapas y captar donde estn las restricciones de una empresa y donde pueden estar en un futuro
predecible, para preparar el plan de implementacin resultan tiles dos tcnicas para resolver
problemas, conocidas como efecto-causa-efecto y diagrama de nube.
1. efecto-causa-efecto. A fin de efectuar una buena implementacin de un plan es necesario
identificar aquellos problemas que crean o contribuyen a las restricciones y comprender sus causas
fundamentales, la clave de la relacin efecto-causa-efecto es que antes de gastar tiempo en
rastrear la causa y el efecto, se encuentra una forma para comprobar si alguna de las causas
hipotticas es o no factible.
2. diagramas de nube. Es una tcnica til para identificar la solucin a un problema insoluble, ya
que no siempre que se identifica la causa del problema la solucin es obvia. El diagrama de nube
nos fuerza a comprender la naturaleza del problema y as poder comprobar que las hiptesis o
supuestos usados en la definicin del problema son los apropiados.
En conclusin, podemos determinar que la TOC rompe las dependencias creando un material
amortiguador, no trata de eliminar todos los problemas, solamente aquellos que amenazan la
restriccin, reduce ciertas fluctuaciones, amortigua slo el obstculo y genera mayor produccin
con menor esfuerzo.
BIBLIOGRAFIA
Donald W. Fogarty, Administracin de la produccin de inventarios. Compaa editorial continental
S.A, segunda edicin. Pginas 741-786. 1995.
Jose A. Dominguez Machuca, Direccin de las operaciones. Mac Graw Hill. Pginas 267-272.

FILOSOFIA: QFD (quality function deployment)

TIPO: ADMINISTRATIVA
SIGNIFICADO
QFD (quality function deployment) es un mtodo para incorporar los deseos de los clientes en las
especificaciones del producto, es decir es la amplitud de la funcin de calidad.
DESCRIPCION
QFD es un mtodo que utiliza equipos interfuncionales de las reas de mercadotecnia, ingeniera
de diseo y manufactura, se ha empleado en Toyota Motors, donde se le atribuye la disminucin de
costo de los automviles en ms del 60% gracias a la reduccin en tiempos de diseo.
El proceso QFD comienza por estudiar y escuchar a los clientes para determinar las caractersticas

de un producto superior. Por medio de la investigacin de mercados, se definen las necesidades y

preferencias que tienen los clientes con respecto al producto y se dividen en categoras llamadas
atributos de los clientes. Este proceso ayuda a la compaa a determinar las caractersticas del
producto que son importantes para el cliente y para evaluar su producto en relacin con otros. El
resultado final es una mejor comprensin y una identificacin de las caractersticas del producto
que necesitan mejoras.
La informacin de los atributos de los clientes forma la base para una matriz llamada casa de
calidad, al construirla el equipo interfuncional QFD puede usar la retroalimentacin de los clientes
para tomar decisiones de ingeniera, mercadotecnia y diseo. La matriz ayuda al equipo a traducir
la informacin de los atributos de los clientes en objetivos concretos de ingeniera u operativos. En
conjunto, se establecen acuerdos sobre las caractersticas del producto y las metas para mejoras.
Este proceso alienta a los distintos departamentos para que trabajen estrechamente relacionados y
da como resultado una mejor comprensin de las metas y los asuntos de importancia de los
dems. El beneficio ms importante de la casa de calidad es que ayuda al equipo a centrarse en la
construccin de un producto que satisface a los clientes.

BIBLIOGRAFIA
Chase Aquilano, Direccin y administracin de la produccin y las operaciones. Mac Graw Hill.
Pginas 190-195.
Joseph N. Kelada, Integrating reengineeiring with total quality. Pginas 356-361

FILOSOFIA: OUTSOURCING.
TIPO: ADMINISTRATIVA
SIGNIFICADO
Outsourcing se puede definir como la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa, representa la subcontratacin
parcial o total de las actividades de una empresa.
DESCRIPCION
El outsourcing es la estrategia que permitir a las empresas afrontar el cambio de milenio,
mediante una alianza con micro-organizaciones destinadas a brindarle mximos beneficios a
menores costos, no existen limitaciones para implementar el outsourcing en cualquier tipo de
empresa.
La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente sobre bases financieras o tcnicas. A travs de la adopcin de una
metodologa lograr planear, fijar las expectativas ( tanto dentro de su organizacin como en el
exterior), y le indicar aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado.
Los pasos a seguir en la metodologa son :
Fase 0 Inicio. En esta fase se identifica el alcance de lo que se est considerando para el
outsourcing, se establecen los criterios y se asignan los recursos iniciales para empezar el
proyecto. Su duracin es aproximadamente de dos a cuatro semanas. Esta fase es iniciada por el
gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.
Fase 1 Evaluacin. Se examina la factibilidad del outsourcing, se define el alcance y los lmites
del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Su duracin es

de cuatro a seis semanas. Participa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de alguna funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la
evaluacin. Se entrega un estudio de factibilidad con una decisin acerca de si se debe o no
proceder a la etapa de planeacin.
Fase 2 Planeacin. Se establecen los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso, el tiempo empleado es de ocho a diez
semanas. Participa el equipo formado en la fase 1, ms un representante de compras, del
departamento jurdico y de recursos humanos. Se entrega un plan para el proceso de licitacin,
incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos
del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Fase 3 Contratacin. En esta fase se selecciona a un contratista como resultado del proceso de
licitacin y se identifica a un proveedor de respaldo, dura de tres a cuatro meses, participa el
equipo central de la fase de planeacin, puede incluir asesores externos y participaran contratistas
potenciales y sus socios. Se entrega : invitacin a concursar, acuerdos de nivel de servicio, los
encabezados del acuerdo, contratos y plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
Fase 4 Transicin. Se establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada, transfiere la responsabilidad formal de las operaciones y transfiere personal y
activos segn se haya acordado. El tiempo empleado es de dos a tres meses, participa el equipo
central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada, recursos humanos, usuarios, gerencia
y personal del proveedor. Se entrega un plan de transicin, documentacin de los procedimientos
de administracin y revisin y entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
Fase 5 Administracin. Se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de
servicios acordados y plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales. Dura de uno a cinco aos dependiendo la duracin del contrato
(normalmente es de tres a cinco aos). Participa el representante del contratista responsable de la
entrega del servicio, el representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor. Se verifica anualmente la validez de la evaluacin original y se decide
sobre la continuacin del contrato.
El outsourcing permite a las empresas acceder a una infraestructura flexible y de confianza. Hoy en
da, los sistemas de informacin son estratgicos para la mayora de las organizaciones y las
posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los
clientes con una respuesta inmediata, de esta forma el outsourcing es una forma muy apropiada
para cumplir con los requerimientos exigidos.
El outsourcing esta siendo aplicado en todos los procesos de negocio de una organizacin, reas
tales como contabilidad, personal y nomina y tambin en funciones bsicas como mensajera,
limpieza, mantenimiento, vigilancia etc.
Como anotacin final, podemos asegurar que entre mayor sea el nivel de outsourcing en una
empresa mayor ser la necesidad de control sobre la subcontrataciones, para ello debemos contar
con alguien que posea las herramientas y conocimientos suficientes para manejar debidamente la
integracin de estas nuevas funciones subcontratadas, de no existir est figura, la empresa deber
adquirir esta competencia y conocimiento mediante la seleccin de personal exterior o a travs de
la formacin interna, siempre en funcin del tiempo disponible para la puesta en marcha del
proyecto.
BIBLIOGRAFIA
Brian Rothery, Outsourcing. Limusa S.A. pginas 1-19 y 208-224.
www.sema group.es/sp/ outsourcing.htm
www.sema.es/ sp/finanza/finanzas5.htm
www.sema.es/sp/outsourcing.htm
www.sistelcom.com/usr/ppation/outsourcing/.htm
www.ibermatica.es/outsouic/.htm

FILOSOFIA: FMS. (SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE)

TIPO: PRODUCCION
ORIGEN
ESTADOS UNIDOS
SIGNIFICADO
Sistema de Manufactura Flexible. Es un sistema integrado por mquinas -herramientas enlazadas
mediante un sistema de manejo de materiales automatizado operados automticamente con
tecnologa convencional o al menos por un CNC (control numrico por computador).
DESCRIPCION
Un FMS consta de varias mquinas-herramientas controladas numricamente por computador
donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las
mquinas-herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en
segundos), estos sistemas son relativamente flexibles respecto al nmero de tipos de piezas que
pueden producir de manera simultnea y en lotes de tamao reducido (a veces unitario). Estos
sistemas pueden ser casi tan flexibles y de mayor complejidad que un taller de trabajo y al mismo
tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de una lnea de ensamble bien balanceada.
Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual como automtica. Por
ejemplo a travs de vehculos guiados automatizados.
Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado que transporta las piezas
de una mquina a otra hacia dentro y fuera del sistema. Puede tratarse de vehculos guiados
automticamente (AGV) conducidos por alambre de un sistema transportador o de carros
remolcados por lnea y por lo general intercambian de plataforma con las mquinas.
El empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestin en tiempo real y acelerado nivel de
automatizacin general, as que una celda en lnea es en resumen aceptar el ingreso de materia
prima y sacar productos listos para ser ensamblados.
Hay que decidir sobre la distribucin de planta de FMS, tiene que especificar los nmeros y el
diseo tanto de las plataformas como de los distintos tipos de accesorios, se tiene que crear y
organizar la planeacin, la programacin y las estrategias de control para operar el sistema. Las
especificaciones del diseo y las necesidades cambian lo cual ocasiona que los diseos iniciales
de un FMS varen mucho. Despus de la creacin y subsiguiente implantacin del diseo de FMS,
los modelos resultan tambin tiles para establecer y programar la produccin a travs del sistema.
As mismo se han manejado en la planeacin o estructuracin de un FMS para determinar los tipos
de piezas que se deben seleccionar para maquinarlos de manera simultnea en un perodo
prximo. Se ha recurrido a modelos matemticos en la programacin de un FMS para establecer la
secuencia de entrada optima de las piezas y una secuencia optima en cada mquina-herramienta
dada la mezcla actual de piezas.
Los temas de control de un FMS involucran el monitoreo en tiempo real, para asegurarse de que el
sistema se desempee como uno piensa y que se ha logrado la produccin esperada.
BIBLIOGRAFIA
Administracin y direccin de operaciones, Chase Aquilano. Mc Graw Hill

FILOSOFIA: CAM. (SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE)

TIPO: PRODUCCION
ORIGEN
Estados Unidos en los aos 50 en el instituto de Massachusetts.
SIGNIFICADO
Manufactura asistida por computador. Conjunto de tcnicas que permiten utilizar ordenadores
electrnicos para controlar y dirigir una mquina-herramienta
DESCRIPCION
El CAM tiene la generacin computarizada de programas de operacin de mquinas-herramientas
de control numrico, sistema de transporte automatizado, robtica, sistema de ensamblaje
automatizado y sistemas de medicin y prueba. El objetivo de este es automatizar las fbricas. El
CAM es una buena oportunidad para la integracin de todas las funciones de produccin, desde el
diseo a la entrega del producto terminado pasando por todas las fases intermedias del proceso y
cubriendo todas las funciones de gestin y control. La pieza clave es la capacidad del CAM de
gestionar una sola base de datos del producto con toda la informacin geomtrica y alfanumrica
asociada, el ncleo de la base de datos es el modelo geomtrico del producto creado por
ingeniera, sobre el que se basan estudios y desarrollos de ingeniera, hasta obtener su
especificacin completa.
Esto, adems de contemplar las funciones y necesidades propias del CAM debe prever :
1. la interaccin con los procesos ya informatizados, en s la gestin de produccin dispondr ya de
una base de datos de composicin del producto y su integracin en la base de datos de
composicin del producto y su integracin en la base de datos puede representar una
reprogramacin considerable de talleres.
2. la adaptacin de un sistema de codificacin de las piezas y elementos de fabricacin, que
permita una bsqueda fcil y recuperacin de la informacin
3. la problemtica que los nuevos mtodos y procesos pueden provocar en las relaciones laborales
con los tcnicos directamente afectados y en general en toda la empresa.
4. el xito de la implantacin de esta tecnologa reside bsicamente en el entusiasmo y la
capacidad de integracin en las mismas, de los hombres que las van a aplicar.
BIBLIOGRAFIA
Fabricacin asistida por computador (CAM), Rafael Ferre Nasar Marcamba,1987.
Prctica planeta,Edicin DISA, De Agoslini S.A.

FILOSOFIA: ROBOTICA.
TIPO: PRODUCCION
ORIGEN

La robtica tiene sus orgenes en la ciencia ficcin. El trmino robot proviene del checo y lo uso por
primera vez el escritor Karel Capek en 1917 para referirse en sus obras a mquinas con forma
humanoide
SIGNIFICADO
La robtica es una forma de automatizacin industrial. Es una ciencia aplicada que ha sido
considerada como una combinacin de tecnologa de las mquinas-herramientas y de la
informtica.
DESCRIPCION
Existen tres tipos de automatizacin industrial : automatizacin programable, automatizacin fija y
automatizacin flexible.
La automatizacin fija se utiliza cuando el volumen de produccin es muy alto y por tanto es
adecuado es adecuado para disear equipos especializados para procesar el producto. La
automatizacin programable se emplea, cuando el volumen de produccin es relativamente bajo y
hay una diversidad de produccin a obtener y la automatizacin flexible tiene algunas
caractersticas de la automatizacin fija y la automatizacin programable, debe programarse para
diferentes configuraciones, pero la diversidad de las configuraciones suele estar ms limitada que
para la automatizacin programable.
De estos tres, la robtica industrial coincide ms estrechamente con la automatizacin
programable. Un robot industrial es una mquina programable de uso general que tiene algunas
caractersticas humanoides.
Las caractersticas humanoides ms tpicas de los robots actuales es la de sus brazos mviles. El
robot puede programarse para desplazar su brazo a travs de una secuencia de movimiento con el
fin de realizar alguna tarea de utilidad.
Las caractersticas de programacin permiten que los robots se utilicen para una diversidad de
operaciones industriales diferentes, as los robots industriales deben clasificarse como una forma
de automatizacin programable.
Actualmente la analoga humana de un robot industrial es muy limitada. Los robots no tienen
apariencia humana y no se comportan como seres humanos, se trata ms bien de maquinas de un
solo brazo que casi siempre operan desde una posicin fija en la superficie de la fabrica. Es
probable que los futuros robots tengan un mayor nmero de atributos similares a los humanos.
Tambin es probable que tengan mayores capacidades de sensores, ms inteligentes, un nivel
ms alto de destreza manual y un grado limitado de movilidad.
DESCRIPCION
Robtica industrial, Mikell P. Groover, Mac Graw Hill. 1990.
Manual de referencia, SHI LDT, Mc Graw Hill/Interamericana. 1990.

FILOSOFIA: JUSTO A TIEMPO.

TIPO: ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCION
ORIGEN

Japn
SIGNIFICADO
Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la
eliminacin continua de desperdicios.
DESCRIPCION
El sistema JAT nace como una filosofa de produccin, fue desarrollada por la cultura japonesa a
partir de principio occidentales que han permitido el actual xito competitivo de los orientales. Esta
filosofa busca producir los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo correcto,
basndose en la calidad, la productividad, servicio, flexibilidad, inventario ocioso, tamao de lotes,
tipo de entrega y el espacio. Adems, es importante que la empresa conozca sus elementos, sin
ser necesario implementarlos todos ; cuando esta quiere instaurarlo debe primero conocerlo
objetivamente, segundo asimilarlo, tercero definir la aplicabilidad, cuarto visualizar sus beneficios y
quinto planear su implementacin y as cada propietario podr estar seguro de su xito.
El JAT tambin consta de siete principios :
1. igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero.
2. el peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o
servicio. Las causas de desperdicios son el desbalanceo entre trabajadores-proceso, problemas de
calidad, mantenimiento preventivo insuficiente, retrabajos, sobreproduccin, sobrecompras, gente
de ms o de menos, etc.
3. el proceso debe ser continuo no por bultos, esto significa que se debe producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario y esto se puede lograr con : a.
tener tiempos de entrega muy cortos b. eliminar los inventarios innecesarios.
4. mejorar constantemente, la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante
paso a paso para as lograr las metas propuestas.
5. es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT considera que el
hombre es la persona que esta en si con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al
igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6. es la sobreproteccin=ineficiencia. Aqu existen otros principios como son la calidad total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, mantenimiento preventivo total,
reduccin del tiempo de preparacin, disminuir inventarios y simplificar comunicaciones
7. no vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los
sistemas de medicin, de desempeo.
Por ultimo el JAT tambin persigue los cinco ceros, que son cero defectos, cero averas, cero
stocks, cero plazos y cero burocracia. Como podemos ver esta filosofa ha hecho de las empresas
japonesas verdaderas fuentes de ventaja competitiva frente a muchisimas empresas, que hoy en
da estn aplicando para lograr tambin un buen mercado y a su vez una ventaja frente a los
dems.
BIBLIOGRAFIA
Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones, Chase Aquilano. Mc Graw Hill,
sexta edicin. 1997.
Justo a tiempo, Edward J. Hay, editorial norma. 1989
Justo a tiempo y calidad total, Gustavo Gutierrez Garza. Ediciones castillo S.A.1994.
Administracin de operaciones, Roger G : Schroeder. Mc Graw Hill, tercera edicin.

FILOSOFIA: DOWNSIZING
TIPO: ADMINISTRATIVA
SIGNIFICADO

En primer lugar, la existencia de un exceso de capacidad respecto al personal; vale decir, cuando
hay ms puestos de trabajo de los que se requieren para ejecutar una funcin.
"En este caso, ms que downsizing en estricto es una racionalizacin (mejora de organizacin), ya
que es factible llegar a una liberacin de puestos de trabajo a travs de la aplicacin de tecnologas
y tcnicas administrativas. En otras palabras hacer lo mismo con menos recursos".
Y en segundo lugar, el downsizing sirve para poder disminuir la capacidad de planta, pues puede
darse el caso que pese a la eficiencia dada en los procesos de operacin, la empresa decide
eliminar algunos de ellos por entero.
Esto se realiza en base a un proceso de planeamiento que parte de identificar donde se puede
competir mejor. "En ese caso se invierten las capacidades en las lneas de producto y servicio en la
que es dable competir de una manera eficiente.

DESCRIPCION

La historia del Downsizing puede remontarse desde el destierro de Lucifer del Reino de Dios.
Desde entonces, la supervivencia de las organizaciones ha dependido de su capacidad de hacer
cambios en la empresa. Aquellos que no entienden esto, normalmente no lo aplican. Downsizing es
una herramienta legitima pero no necesariamente la mejor opcin para cada circunstancia.
Tambin, hay factores determinantes externos para decidir su uso. Respecto a ellos es necesario
puntualizar algunos aspectos generales.
Victoria Bloch, presidenta de la regin de Amrica Latina de Drake Beam Morin, seala el primero.
La experta aclara que el downsizing es la consecuencia de la competencia del mercado. " Es una
opcin que las empresas han tenido que seguir presionadas por ella", afirma. Sostiene que el
downsizing es la respuesta al desarrollo a una nueva cultura laboral que, como es evidente afecta
de manera directa la funcin de los recursos humanos de la empresa. "Y tanto, que en la
actualidad sta ya no es un rea de la administracin de conflicto, sino un espacio que, dentro de
un plan estratgico, prepara a los individuos, identifica el potencial, discute competencias y crea un
nuevo vnculo mas adulto y responsable". Precisa Bloch.
La tecnologa tambin es un factor externo determinante de downsizing.
Eddie Morris, director gerente de infoplanning, afirma que el downsizing debe ejecutarse teniendo
como marco una visin a largo plazo. Por ello explica que cualquier reestructuracin de este tipo
debe estar acompaada de cinco estrategias bsicas:
Saber por qu se va a hacer downsizing (revisar la estrategia empresarial)
Ejecutar una revisin de los procesos (anlisis funcional para determinar las reas prioritarias).
Considerar la corporacin de tecnologas de la informacin formalmente (que es una inversin y
no un gasto, pues su fin es obtener ventajas competitivas).
Plantear un rediseo de los procesos del negocio.

 Realizar la reestructuracin del organigrama.

Para Ins Temple, otro error tpico cometido en el Per es la famosa evaluacin del personal, cuyo
fin es determinar quin debe salir. "Lamentablemente lo nico que se consigue con esto es que
aqullos que fueron reprobados en el examen se van a un mercado laboral que sabe que aquellos
fueron descalificados en la prueba. En contrario, lo correcto es buscar un programa de despido que
evita usar un proceso destinado exclusivamente a despedir". Lo ideal es que las empresas evalen
a su personal permanentemente, pero para ayudarlas a desarrollar no a destruir.
Downsizing no debe demorar un ao, debe ser un proceso rpido como el planeamiento
empresarial y la revisin de los procesos, y una decisin transparente que brinde opciones a los
afectados.
Pero hay mas errores tpicos, como el de las empresas que esperan a despedir a un trabajador por
que este ya no tienen la preparacin que necesitan o por que se quedo en un estndar que ya no
es requerido. De acuerdo con el experto Manrique de Lara,
"Hay al parecer una resistencia a evaluar como organizacin los avances logrados para
encaminarse a una meta. Eso genera entonces que, sin mayor anlisis, se despida a "los que no
sirven".
Con esto solo se consigue una alta e innecesaria rotacin que lleva ala frustracin".
Lo que debe quedar en claro es que en el downsizing la reduccin de personal no es objetivo de
por s, el objetivo debe ser mejorar a las organizaciones para poder crear riquezas que puedan
redistribuirse a travs de los mecanismos que otorga el mercado.
El downsizing puede ser el resultado de un proceso de reinvencion de la empresa y no una
herramienta cuya naturaleza apunta a constituirse. Los problemas del redimensionamiento de una
empresa no solo pueden deberse a su nivel de demanda sino problemas de rediseo.
Downsizing lo aplican quienes quieren mantenerse haciendo lo mismo en el mercado
.
La reingeniera no es una reduccin de costos sino volver a pensar o cuestionar todo lo que se esta
haciendo en determinado momento, incluso la misin de la empresa.
Downsizing posiblemente esta inmerso en un proceso de reingeniera, que implica cambiar
personal, tecnologa, procesos, etc.
En conclusin y segn palabras de Ins Temple, es un medio o herramienta mas dentro de un
conjunto de decisiones empresariales orientadas a que las organizaciones sean ms eficientes.
Puede ser el paso ms doloroso y duro dentro de la vida de la organizacin, adems de costoso en
trminos de dinero y personas, " pero no debe ser visto jamas como un fin, sino como parte posible
de un plan integral para que una organizacin crezca ".

BIBLIOGRAFIA
http://businessperu.com.pe/1997.noviembre/informe/02.htm
http://businessperu.com.pe/1997.noviembre/informe/08.htm
http://bisinessperu.com.pe/1997.noviembre/informe/09.htm
http://www.directores.com/seminario/desvincmasivas.htm.
HTTP://PRINCETOINFO.COM/SDOWN.HTM
HTTP;//WWW.A E-DISCRIMINATION.COM/HTM
HTTP://WWW.PROJECTS.OPTIONS.COM/DOWNSIZING.HTM
HTTP://iPI web.com/Ipip 10.htm AUTOR LLOYD PATTERSON FECHA:FEBRERODE1995
FLORIDA, ESTADOS UNIDOS
HTTP://WWW.DIGITS.COM/USAGE.HTML

 HTTP://DIRECT20.COM/DOWNSIZE.HTML AUTOR NATHAN MULLER

HTTP://SAGUS.COM/HTM
HTTP://WWW.CSAFIORG/DOWNSIZE.HTM
OTRAS DIRECCIONES
HTTP;//PRE.EDUPE/APS39.HTM
http;//WWW.APPC.COM/SPANISH/MATRIX.HTM
HTTP;//CONVIERTE.COM/CONVI_ES.HTM
HTTP://WWW. ISI.UPC.ES/ CQUER/ESD2/COC.HTML
HTTP://WWW.NUEVOINVERIONISTA.COMMX/ABRIL98/BITA
HTMLHTTP;//WWWPTS.ORG.AR/TRABAJO.HTM

FILOSOFIA: KAIRYO
TIPO: ADMINISTRATIVA

SIGNIFICADO

Es una mejora de ideas y esfuerzo individual se obtiene a partir de las innovaciones.

DESCRIPCION

Innovar quiere decir, introducir nueva maquinaria, procesos y tecnologa, esta mejora en japons
se denomina Kairyo.
Debemos recordar que no es posible introducir una innovacin cada da o cada mes, con el Kairyo
la mejora no es continua.
Es necesario gran esfuerzo con poca inversin, su orientacin esta dirigida a la tecnologa, la
motivacin esta basada esencialmente en resultados y beneficios.
En conclusin:
No requiere ningn esfuerzo, sino inversiones sustanciales
Se realiza exclusivamente en funcin de los resultados esperados
Se obtiene con Break Through tecnolgicos y administrativos

BIBLIOGRAFIA

* El sistema de Administracin. Tomo 2

Cano Jorge
Ed. Daz de Santos
* La clave de

La ventaja competitiva japonesa.

Massaki Jmai
Cia Ed. Continental

FILOSOFIA:EDI (Intercambio Electrnico de Documentos)

TIPO:PRODUCCION

ORIGEN
JAPON

SIGNIFICADO
Intercambio Electrnico de Documentos

DESCRIPCION

Refiere al intercambio electrnico de documentos estndar (cotizaciones, ordenes de compra,

notificaciones envo/recepcin y facturas). EDI se dedica principalmente al desarrollo de
estndares industriales. El Intercambio Electrnico de Documentos reduce desperdicios
administrativos, incrementa la velocidad de las transacciones y mejora las relaciones comerciales
entre clientes y proveedores, adems ejerce una fuerte presin hacia la operacin "menos
papeles".
Las tecnologas de comercio electrnico son necesarias para competir. El EDI es la herramienta
que permite a los socios comerciales intercambiar documentos estandarizados de computador a
computador, a altas velocidades y sin perder la calidad de la informacin. Las compaas que
adoptan estas tecnologas adquieren una ventaja competitiva sobre las dems; pero la ventaja
perdura hasta que la competencia lo adopte para sus relaciones comerciales.
Se ha desarrollado TENET, un servicio para el desarrollo del EDI en Colombia, que entre otros
servicios ofrece el de consultora para la implantacin de tecnologas de comercio electrnico en
las empresas.

BIBLIOGRAFIA
*EDI, Intercambio Electrnico de Documentos. Revista N 64. Pginas 6-18.
*FOGARTY, Donald W; Administracin de la produccin e inventarios. Segunda edicin 1996.

FILOSOFIA: CIRCULOS DE CALIDAD

TIPO:PRODUCCION

ORIGEN
JAPON
DESCRIPCION
El movimiento de los crculos de calidad se inici en Japn a comienzos de la dcada de 1960.
Surgi como resultado de la enorme campaa de educacin y capacitacin sobre el tema de la
calidad. Un crculo de calidad se puede definir como un pequeo grupo de personas pertenecientes
a la misma rea de trabajo, que se renen con el fin de identificar, analizar, y resolver problemas de
calidad y a las cuales los une unos mismos principios filosficos; y el propsito fundamental de
participar en las decisiones de la compaa. Su xito se debe a que se establece una relacin
grupal que trasciende, que disminuye y hasta llega a eliminar el fastidio y monotona de trabajo. El
nmero de miembros puede estar entre cinco y quince, pero idealmente es de ocho a diez.
Objetivos: *Mejorar la motivacin y la autorrealizacin de las personas mediante la participacin en
la solucin de los problemas de la empresa.
*Crear grupos actuantes.
*Desarrollo de potencial creativo de las personas.
*Mejorar las comunicaciones y relaciones humanas.
*Aumentar la productividad.
*Garantizar y mejorar la calidad del producto.
*Reducir los costos y disminuir los pedidos.
*Mejorar condiciones de trabajo.

BIBLIOGRAFIA

*GOMEZ, Saavedra Eduardo. El Control de la Calidad. Ed. Legis. Pginas 187-200.

*LENNORT, Sandholm. Control de Calidad Total. Ed. Trillas. Pginas 187-188.
*GROOKOOCK, Jhon. La Cadena de la calidad. Ed. Ediciones Daz de Santos S.A.
pginas 332-340.
*LOKYER, Keilh. Control de Calidad y Produccin Industrial. Ed. Alfaomega. Pginas 71-75.

FILOSOFIA: KAIZEN
TIPO: ADMININISTRATIVA

ORIGEN
JAPON

SIGNIFICADO
MEJORAMIENTO

DESCRIPCION

La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, ms an significa

mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores. La filosofa
del kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar,
merece ser mejorada de manera constante. Kaizen es un enfoque humanista porque espera que
todos participen en l, est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo.
Kaizen se concentra en mejoras pequeas, frecuentes y graduales en un lapso prolongado. La
inversin financiera en mnima. El kaizen es modo de pensar orientado hacia el proceso y no un
mtodo orientado hacia el resultado, tan caracterstico del modo de pensar de la administracin
accidental.
Podramos resumirlo como una actitud permanente hacia mejora que se basa en tres elementos
fundamentales:
1. Los conceptos, que representan la forma de pensar.
2. Los sistemas, que representa la forma de trabajar
3. Los tiles o forma de resolver los problemas.

BIBLIOGRAFIA

*CANO, Jorge. El Sistema de Administracin. Tomo II. Ed. Daz de Santos.

*GALGANO, Alberto. Calidad Total. Ed. Daz de Santos.
*MASSAKI, Jmai. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Ed. Compaa Editorial
Continental. 1989.

FILOSOFIA: MRP(Material Requeriments Planning)

TIPO: PRODUCCION
ORIGEN
Oliver Wight

SIGNIFICADO
Material Requeriments Planning

DESCRIPCION

MRP identifica las piezas y materiales especficos que se necesitan para producir artculos finales,
las cantidades precisas necesarias y las fechas en que hay que enviar y recibir los pedidos de

estos materiales o fabricarlos dentro del ciclo de produccin. Los objetivos principales de un
sistema MRP bsico son controlar los niveles de inventarios, asignar prioridades operativas para
los artculos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de produccin.
El tema de la MRP: conseguir materiales correctos para el lugar correcto en el tiempo correcto. Su
filosofa: hay que apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasara el programa global
de produccin y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su
necesidad. La MRP funciona as:
Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de produccin; as se
establece el nmero de artculos a producir en los periodos especficos.
Una lista de materiales permite concertar la cantidad de material requerido para cada artculo y la
cantidad concretas de cada uno.
El archivo de registros de inventario contiene datos como el nmero de unidades disponibles y en
pedido.
Con estas tres fuentes se obtiene un programa detallado de pedidos para toda la secuencia de
produccin.

BIBLIOGRAFIA

*CHASE, Richard. Direccin y Administracin de la Produccin y las Operaciones. Ed. Mc Graw

Hill. 1997.
Pginas 701-727; 732-742
*MEREDITH, Jack R; Administracin de las Operaciones. Ed. Limusa. Mxico 1995.

FILOSOFIA: MRP II
TIPO: PRODUCCION

ORIGEN

Oliver Wight EEUU

SIGNIFICADO
Manufacturing Resourse Planning

DESCRIPCION

La MRP II incluye las necesidades de otros tipos de recursos (personal, instalacin, herramientas).
Se crea para incluir otras partes del sistema productivo, compras, el rea de taller, envos y control
de la programacin detallada.
El propsito inicial de la MRP era planificar y supervisar todos los recursos de una empresa de
manufactura: mercadotecnia, finanzas, ingeniera y por supuesto manufactura, por medio de un
sistema de ciclo cerrado que genera cifras financieras. El segundo propsito fue que simulara el

sistema de manufactura.
Un sistema MRP de ciclo cerrado: cuando un sistema de planificacin de necesidades de
materiales tiene retroalimentacin de las salidas de sus mdulos. El ciclo cerrado refiere a que las
preguntas y los datos de salida dan la vuelta al sistema para verificarlos y de ser necesario
modificarlos.
Actualmente la MRP se considera como un sistema total que abarca toda la compaa, donde
todos trabajan con el mismo plan de juego, utilizan las mismas cifras y son capaces de hacer
simulaciones para planificar y probar estrategias.

BIBLIOGRAFIA

*CHASE, Richard. Direccin y Administracin de la Produccin y las Operaciones. Ed. Mc Graw

Hill. 1997.
Pginas 701-727; 732-742
*MEREDITH, Jack R; Administracin de las Operaciones. Ed. Limusa. Mxico 1995.

FILOSOFIA: ISO 9000

SIGNIFICADO
International Organization for Standardization

DESCRIPCION

ISO 9000 se concibi como un estndar general para sistemas de calidad que se podran aplicar a
cualquier cosa desde una lavandera a una corporacin de seguros multinacional, desde una
pequea empresa a una cadena hotelera. Ms de 26 pases se implicaron con el desarrollo del ISO
9000, y aunque el estndar an mantiene caractersticas que evidencian su origen militar, consigue
romper moldes y establecer un nuevo estndar mundial para la gestin de la calidad. Los primeros
borradores se publicaron en 1985 y su publicacin fue aprobada en 1987. ISO 9000 es una
federacin mundial de estndares nacionales; conjunto de estndares para la administracin de
sistemas de calidad asegurados. Estos, proveen una gua de asesoramiento para programas de
administracin y adems cubre las principales caractersticas de un detallado programa de
planeacin, organizacin, direccin y control de recursos. En trminos administrativos ISO 9000
concierne con lo que tiene que ser hecho, porqu, cundo y cmo. Pero aqu no se especifica
acerca de quin debera hacerlo y dnde, ya que todas las organizaciones y sus proyectos varan
considerablemente.
Qu es ISO 9000? Es una certificacin que una compaa puede recibir y que esta basada en
procesos de calidad de compaas que se han instituido. No es una certificacin de producto, es un
estndar de sistemas de calidad. ISO 9000 genera la satisfaccin del cliente, competitividad,
crecimiento en el mercado, un cambio cultural positivo, un aumento en la produccin... (entre otros
beneficios tanto a nivel interno como externo).

BIBLIOIGRAFIA

*HOYLE, David. Manual de Sistemas de Calidad ISO 9000. Ed. Paraninfo. Tercera edicin. 1996.
*Http://extra-net.net/forum/missatgels/422 html.

FILOSOFIA: POKA-YOKE
ORIGEN
Shingen Shingo

SIGNIFICADO
A prueba de errores

DESCRIPCION

Es una tcnica de calidad que utiliza sistemas sencillos de autocontrol que pueden realizar los
propios trabajadores o mecanismos y dispositivos que ayudan a prevenir los errores, antes de que
sucedan o hacen que sean muy evidentes para que el trabajador se d cuenta y los corrija a
tiempo.
Caractersticas: *Son simples y baratos
*Son parte del proceso
*Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error
Funciones: *Hacer la inspeccin al 100% de las partes producidas
*Retroalimentar el sistema si ocurren anormalidades para tomar las acciones correctivas
necesarias.
Ventajas: *Disminucin de los defectos de produccin (casi en su totalidad)
*Calidad alta y poco retrabajo
*Disminucin de los costos de inspeccin
*Satisfaccin del cliente
Tipos de inspeccin de Poka-Yoke: para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las
actividades de produccin debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que
toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de Criterio: usada para descubrir defectos; los productos son comparados contra su
estndar y los artculos defectuosos son separados, se utiliza tambin el muestreo. Sin embargo,
este enfoque no elimina la causa del defecto.
Inspeccin informativa: Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.
Inspeccin en la fuente: Se utiliza para prevenir defectos y su posterior eliminacin. Este tipo de
inspeccin esta basado en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.
Entre sus mximos representantes encontramos:
Shingen Shingo
Juran y Gryna
Nakajo y Kumo
Kiyoshi Suzaky
Mohamed Zari
BIBLIOGRAFIA
*SHINGO, Shingen. Zero Quality Control: Source inspection and the Poka Yoke Sistem Productivity.
Press Portland, Oregon.

*ZARID, Mohamed. Administracin de la Calidad Total para Ingenieros. Ed. Panorama 1993.
*JURAN, JM, GRYNA, FM. Anlisis de la Planeacin de la Calidad. Ed. Mc Graw Hill.
*http://garcial.larc.nasa.gov/
dfca/dfc/Pokyok.html
*http://www.mfnet.com/poka-yoke.html
*http://www.cox.smv.
eduligrout/Poka-Yoke.html

FILOSOFIA : PLANEACION ESTRATEGICA

TIPO:
ADMINISTRATIVA
SIGNIFICADO:
Planeacin estratgica :
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
ORIGEN

A lo largo del tiempo se han refinado muchos conceptos, y sobre el tema principalmente en las dos
ultimas dcadas.
Peter Druker (1954) fue de los primeros que tomaron en cuenta el problema, aunque solo en forma
implcita. Para la estrategia de una organizacin era la respuesta al doble interrogante:
cul es nuestro negocio? Y cul debe ser?.
Despus de Druker, poca atencin se presto al concepto de estrategia en la literatura
administrativa hasta que Alfred Chandler, historiador de los negocios, publico su obra fundamental
stategy and structure (1962) en la cual defini la estrategia como la determinacin de las metas
y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopcin de medios de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar tales metas. pero era clara la diferencia entre el proceso para
formular la estrategia y el concepto.
Los primeros autores que explcita y exclusivamente se encontraron en el concepto de estrategia y
los conceptos por los cuales debe desarrollarse, fueron Kenneth Andrewws (1965, 1971), las ideas
de Andrews aparecieron inicialmente en el libro Business policy, que escribi en colaboracin con
Edmun Learned, Roland Christensen, y William Guth.
Igor Ansoff (1965), en uno de sus estudios en 1977 dice que en un cuarto nivel de estrategia que el
denomina empresarial surgira en el curso de los prximos 20 aos para responder al interrogante
Cmo podemos mantener la legitimidad poltica de la organizacin?

DESCRIPCION:

De hecho, el concepto de estrategia, y el de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto

uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de tal modo que se
puedan alcanzar uno o mas objetivos, por ello decimos que la planeacin estratgica es un
proceso de ordenamiento objetivos (prioridad) y su realizacin o accionamiento a travs del tiempo.
En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y estos dependen de su
complejidad organizacional.
En el caso de la pequea o mediana empresa donde todas las decisiones son tomadas por el
dueo, este proceso es solo una expresin pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en
sus decisiones.
1. A nivel de la empresa:
Dnde invertir los recursos actuales de la empresa?
De donde se podrn obtener los recursos futuros?
Cmo asegurar la supervivencia, crecimiento y las utilidades?
Este tipo de planeacin responde a estos interrogantes sobre el presente y el futuro de la empresa,
mediante herramientas de anlisis y de decisin que los dirigente pueden utilizar en el desarrollo
de la planeacin estratgica a nivel de la empresa total, particularmente el anlisis de portafolios y
los mtodos prospectivos de previsin.
2. A nivel de divisin:
Una vez que la empresa a decidido en cuales actividades debe la empresa invertir sus recursos,
conviene determinar como se lograra el xito en los sectores escogidos, es importante tener en
cuenta la utilizacin de una planeacin global (anlisis competitivo, mtodo de segmentacin de
mercado y de diferenciacin del producto.).
3. A nivel funcional:
Es el tercer nivel funcional de la planeacin estratgica, corresponde al nivel critico pues la mejor
estrategia puede sucumbir a las peores polticas.
La planeacin estratgica se ha introducido como un proceso, esto quiere decir que se trata de un
actividad por consiguiente puede descomponerse en una secuencia de etapas, secuencia
vulgarizada hace unos aos con la sigla PPBS (planning, programming, budgeting system).
Se comprueba entonces que la planeacin estratgica es el fruto de una negociacin. En efecto,
cada etapa comienza por una entrada de informacin emanada por la gerencia general, y la
decisin final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de
las decisiones y de las funciones.
As vemos que la planeacin estratgica no es un dominio reservado para la gerencia general, sino
un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los
niveles estratgicos de la empresa.

BIBLIOGRAFIA:

Gerencia y Planeacin Estratgica, Jean Paul Sallenave. Ed. Norma 1985.

Estrategia en Accin, Boris Yavitz, William H Newman. Ed. Cecsa 1987
Planeacin Estratgica Conceptos Analticos. Charles W. Hofer, Dan Schendel. Ed Norma 1985
Planeacin Estratgica de la Produccin Thomas a Faulhaber. Ed Tcnica.S.A. Mexico 1969

CREDITOS
GRUPO DE ADMINISTRACION 724951
GRUPO DE ALMACENES 77610

GRUPO DE PRODUCCION 77515

GRUPO DE PRODUCCION 77483
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS 78218
EVALUADORES DEL TRABAJO :
DORIS OLEA
ROBERTO VERGARA
NELSON RODRIGUEZ

DIRECTOR DEL PROYECTO :

GUSTAVO SILVA RODRIGUEZ
ELABORACION DEL MANUSCRITO Y ANALISIS :
DIANA KARIME RODRIGUEZ
DIANA VANEGAS
LEIDY PARRA
LILIANA DUARTE
LILIANA ECHEVERRY
OLGA ROSANA ROMERO
FREDY RORIGUEZ
JOHN JAIRO SARMIENTO
JUAN CARLOS RODRIGUEZ
GIOVANNY ALEXANDER MONTENEGRO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS 1999 FACULTAD TECNOLOGICA
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