ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la

organizacin. Se puede desarrollar en tres mbitos:
Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situacin financiera de
la organizacin a travs del examen de la cuenta de resultados y el balance de
situacin.
Diagnostico de gestin o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la
organizacin y de sus operaciones bsicas.
Diagnostico estratgico: Consiste en el establecimiento del perfil estratgico o
capacidad de la organizacin.
Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es centrarse en
los recursos y capacidades.
El anlisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades
de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y
pueden proporcionar lo que se denomina una ventaja competitiva. Se entiende
por ventaja competitiva Las caractersticas o atributos posedos por un producto
o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores
inmediatos (Lambin, 1995)1.
La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos
fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles,
para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y
capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando
adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos
y organizativos. Lascapacidades son competencias o habilidades colectivas que
permiten llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas
que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades
permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada
combinacin de los recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles.

No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades, algunos autores

consideran que es algo nico, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo
que es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son
cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de
hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver
determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.
Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras
organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratgicos o
distintivos. S son posedos por un pequeo nmero de organizaciones, y son
costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organizacin.
Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las
fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.
La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro
factores genricos, eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los grupos de
inters (Hill y Jones, 1996)3.
La teora de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)4:
Las organizaciones son diferentes entre s por los recursos y capacidades que
poseen en un determinado momento.
El anlisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del
estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos.
Se basa en el supuesto de que la organizacin debe dedicar una atencin
especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas.
Se centra en una mayor preocupacin por los aspectos dinmicos y los
comportamientos organizativos.
La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia
tanto de la adaptacin al entorno como de la utilizacin de los recursos y
capacidades.
No todos los recursos y capacidades son iguales estratgicamente, existen
algunas caractersticas que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996)5y
(Amit y Schoemaker, 1993)6:

Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las

oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas.
Escasez. No esta fcilmente disponible para otras organizaciones.
Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un
determinado mbito de actuacin.
Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de
la posesin de esos recursos y capacidades.
Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser
adquiridos por otras organizaciones.
Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser
desarrollados por sus propios medios por otra organizacin.
Sustituibilidad. Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que
produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
Complementariedad.
La
utilizacin
de
recursos
y
capacidades
complementarios significa que su aportacin conjunta es superior que por
separado.
Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa
organizacin o pueden ser tomados por otras.
Capacidad de la organizacin para explotar el recurso. Los recursos y
capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que
permita su correcta utilizacin.
El anlisis de los recursos y capacidades se convierte as en un paso esencial para
la elaboracin de un plan estratgico. Para la elaboracin de este anlisis
debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos
recursos y capacidades realmente son tiles para los proyectos y servicios que se
ofrecen y analizar las diferentes opciones estratgicas a partir de los recursos y
capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)7.
En esta primera parte utilizaremos una metodologa muy similar al anlisis de los
valores. En un foro moderado pondremos a disposicin de los miembros de la
organizacin una primera informacin sobre recursos y capacidades de la
organizacin y debatiremos en torno a Cules son los recursos ms importantes
de nuestra organizacin?, de estos Cules podemos considerar esenciales o
distintivos?
Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la
organizacin, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden
situar en una posicin especial. Para ayudar a ordenar la discusin podemos
clasificar los recursos por categoras:
Tangibles: Pueden ser fsicos (Mobiliario, vehculos, edificios) y financieros
(Dinero, derechos de cobro, etc.).
Intangibles: Organizativos (Tecnolgicos, organizativos: marca, prestigio,
imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivacin, experiencia, etc.).

La informacin del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde

aparezcan los recursos esenciales de la organizacin que pueden permitir actuar
de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la
satisfaccin de las necesidades de los diferentes grupos de inters.

Recurso

Cmo
podemos
Es un recurso Qu aporta a la
mejorar
su
esencial? Si-NO organizacin?
utilizacin?

Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma

tcnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas
distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros,
analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese
modo. Debemos mantener una conversacin en base a las siguientes preguntas.
Cules son nuestras prcticas ptimas (las cosas que se hacen especialmente
bien)? Por qu? Qu funciona bien en nuestra organizacin? Qu habilidades o
conocimientos especiales tiene nuestra organizacin? En qu capacidades
podemos mejorar? Cmo?
Podemos ordenar la informacin en una tabla similar a esta:

Capacidades

Es
una
Qu aporta a la Cmo
podemos
capacidad
organizacin?
mejorarla?
esencial? Si-NO

Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9

Hemos desarrollado el anlisis, utilizando una herramienta que ya habamos
utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un
tema. Instrumento sencillo y al que la mayora se encuentra habituado. Pero
tambin podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software
colaborativo es conjunto de programas informticos que integran el trabajo en un
slo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos
lugares, conectados a travs de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres
funciones esenciales:
Comunicacin. Permiten compartir la informacin.
Colaboracin. Facilitan la cooperacin y mejoran la toma de decisiones.
Coordinacin. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en
conjunto para alcanzar los objetivos.
Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo,
aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asncrona (correo electrnico,
publicacin en Web), los denominados de conferencia que facilitan la
comunicacin sncrona (conferencias de voz, conferencias de vdeo, salas de Chat
o mensajera instantnea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de
gestin colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas
completos y que adems de integrar las utilidades anteriores nos pueden
permitir:
Calendarios electrnicos para acordar fechas de eventos automticamente y
enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.
Sistemas de gestin de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las
acciones en un proyecto hasta que finaliza.
Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en
un proceso organizado de forma estructurada.
Sistemas de gestin del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y
compartir varios tipos de informacin.
Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.

CONCLUSION
En el futuro el avance de los competidores requerir nuevas ventajas competitivas para el
xito y la supervivencia de la empresa.
A partir del anlisis externo, de la misin y del anlisis de recursos y capacidades
disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia
FUENTE
1 LAMBIN, J. J.: Marketing estratgico. McGraw-Hill, Madrid, 1995.
2 GRANT, R. M.: Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones.
Civitas, Madrid, 1996.
3 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: Administracin estratgica. Un enfoque
integrado. McGraw-Hill, Colombia 1996.
4 VENTURA VICTORIA, J.: Anlisis competitivo de la empresa: Un enfoque
estratgico. Civitas, Madrid, 1996.
5 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: Administracin estratgica. Un enfoque
integrado. McGraw-Hill, Colombia, 1996
6 AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.: Strategic assets and organizational rent. Strategic
Management Journal, vol 14, n 1, 1993.
7 NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A.: La direccin estratgica de la
empresa: Teora y aplicaciones Civitas, Madrid, 2002.
8 NUTI, P.: Planificacin Estratgica. Un enfoque de indagacin CEDPA,
Washington. http://www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf
9 LUSTHAUS, ADRIEN, ANDERSON Y CARDEN: Mejorando el desempeo de las
organizaciones: Mtodo de autoevaluacin. http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1DO_TOPIC.html 2001.