Analisis y frmula del punto de equilibrio

Mximo Kinast
Pginas:

12

Este es una de las herramientas ms poderosas del Marketing Audit. Permite averiguar exactamente el nmero de ventas o
la cantidad de dinero que hemos de vender para no ganar ni perder dinero y tambin la cantidad exacta de ventas para
ganar una cantidad predeterminada de dinero. Por eso se llama Punto de Equilibrio (PE), porque a partir de ese punto, cada
venta contribuye directamente al beneficio con una cantidad de dinero que llamaremos Margen de Contribucin al Beneficio
(o
simplemente
Margen
o
M).
DEFINICIN. El Punto de Equilibrio se llama en ingles Breack Even Point (BEP), que significa el punto donde se rompe la
igualdad, aunque en realidad es el punto donde se produce la igualdad entre gastos e ingresos; pero los norteamericanos no
saben hablar bien el ingls. Tambin se conoce como Punto Muerto a imitacin del lenguaje automovilstico. Otros lo llaman
casi poticamente Umbral de Rentabilidad, porque a partir de ese punto se empieza a ganar dinero. Nosotros usamos el
nombre
de
Punto
de
Equilibrio.
APLICACIONES. En un estudio de costos reemplaza con ventajas a los sistemas de escandallo y similares. Ya sea
expresado en unidades de venta (Pq) o en unidades de dinero (Pd) el Punto de Equilibrio nos ayuda a hacer las Previsiones
de Ventas bsicas para calcular los Objetivos de Ventas. Tambin es muy til para fijar los precios.
Si deseamos ganar una determinada cantidad de dinero, podemos sumar esa cantidad como si fuese un Costo Fijo y aplicar
la frmula para saber exactamente el nmero de ventas o la cantidad de dinero que hemos de facturar para lograr ese
beneficio.
Es fcil ver e imaginar otras aplicaciones al Punto de Equilibrio si jugamos en una hoja de clculo con los nmeros.
Podemos, por ejemplo, ver que ocurre si reducimos o aumentamos un 10% los Costos Fijos, manteniendo inalteradas las
otras variables. Luego podemos ver lo mismo si subimos o bajamos un 10% el Precio o los Costos Variables. Los resultados
son
sorprendentes.
Es posible hacer previsiones de escenarios futuros construyendo, siempre en una hoja de clculo, una Tabla de Expectativas
en una sola fila. En la primera celda pondremos las Unidades de Ventas (y ser la nica que usaremos). En la siguiente se
pone el Precio. En la tercera celda se pone el resultado de multiplicar las Unidades de Ventas por el Precio, lo que equivale al
Ingreso Total por esa cantidad de ventas. En la cuarta celda va el Costo Total, que es la suma de los Costos Fijos ms los
Costos Variables, de modo que estos ltimos se incrementen por cada nueva unidad de venta (por algo son Variables). En la
quinta y ltima celda va la diferencia entre El Ingreso Total menos el Costo Total. Esta Diferencia puede ser Utilidad o
Prdida, dependiendo de cual de las dos cantidades es mayor y cual sea la menor. En la hoja de clculo puedes hacer
coincidir los datos del Punto de Equilibrio con los de la Tabla de Expectativas, de forma que cualquier modificacin en
cualquier concepto se ver reflejada en la celda correspondiente y, por supuesto, en los totales.
FORMULA. Para hacer el Estudio de Costes hay que tener presente los Costos Fijos (F), que son aquellos que no tienen
relacin con produccin ni con las ventas. Son los que hay que pagar aunque no se haya producido ninguna venta, como
sueldos,
alquiler
y
otros.
El Coste Variable Unitario (V) es la suma de los costes del producto, ms comisiones y otros que se producen con cada
nueva venta, como por ejemplo el coste del producto o servicio, las comisiones, los regalos promocionales, embalajes, etc.
El Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costes Fijos divididos por el Ingreso Marginal
(M).
F / M = Pq

El Ingreso Marginal es igual al Precio de Venta Unitario (P) menos los Costes Variables Unitarios (V).
M=P-V

El Punto de Equilibrio expresado en dinero (Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas multiplicado
por el Precio de Venta Unitario.
Pd = Pq x P

GRAFICOS. Hay varias formas de expresar en grficos el Punto de Equilibrio.

Grfico

1.

En el Grfico 1, el trazo BF representa el dinero; 0B es el tramo de los Beneficios, en tanto que 0F es el de los Costos Fijos
(Si no se cubren, ser el sector de las Prdidas). El vector horizontal 0Q representa las unidades de ventas. El vector
diagonal FM representa el Ingreso Marginal. El unto en que se cortan es el Punto de Equilibrio en Unidades de Ventas.

TEMAS DE INTERS
ADMINISTRACIN FINANCIERA
CAPACITACI
ONES IN

Aportado por: Enrique Macas

Garca

COMPANY
CRDITOS Y
COBRANZA
S Aproveche y
cobre ms el
primer
semestre de
2013
CONSULTE
PRESUPUEST
O

Capitulo
1
Panorama
general
de
la
administracin financiera
Capitulo 2 Anlisis de estados financieros
Capitulo 3 El medio ambiente financiero;
mercados, instituciones, tasas de inters e
impuestos
Capitulo 4 Riesgo y tasa de rendimiento
Capitulo 5 El valor del dinero a travs del
tiempo
Capitulo 6 Valuacin de acciones y de
obligaciones
Capitulo 7 Pronostico de ventas
Capitulo 8 Planeacin y control financiero
Capitulo 9 Poltica de Capital de Trabajo
Capitulo 10 Administracin del Crdito
Capitulo 11 Administracin de inventarios
Capitulo 12 Financiamiento a corto plazo
Capitulo 13 Tcnicas del presupuesto del
capital
Capitulo 14 Flujos de efectivo y riesgo de un
proyecto
Capitulo 15 Costo de Capital
Capitulo
16
Estructura
de
capital
y
apalancamiento

Capitulo 17 Poltica de dividendos

Capitulo 8 Planeacin y control financiero

EDUARDO
BUERO
Capacitacin
en gestin de
cobranzas

TEMAS DE
INTERS

La competitividad en los negocios se ha

incrementado y la rentabilidad depende de la
eficiencia operativa, por eso actualmente se estn
planeando una serie de reestructuraciones y
arreglos de negocio para reducir los costos,
reducir su puntos de equilibrio para minimizar
perdidas y maximizar
utilidades, mejorando as
la rentabilidad.
Los administradores
financieros deben
considerar los sistemas
de planeacin y control,
considerando la relacin
que existe entre volumen
de ventas y la
rentabilidad bajo
diferentes condiciones operativas, permitindoles
pronosticar el nivel de operaciones, las
necesidades de financiamiento y la rentabilidad
as como las necesidades de fondos de la empresa
o presupuesto efectivo.

Proceso de planeacin y control financiero

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La planeacin financiera es la proyeccin de las

ventas, el ingreso y los activos tomando como
base estrategias alternativas de produccin y
mercadotecnia as como la determinacin de los
recursos que se necesitan para lograr estas
proyecciones.

El control financiero es la fase de ejecucin en la

cual se implantan los planes financieros, el control
trata del proceso de retroalimentacin y ajuste
que se requiere para garantizar que se sigan los
planes y para modificar los planes existentes,
debido a cambios imprevistos.

El anlisis de preparacin de pronsticos

financieros inicia con las proyecciones de ingresos
de ventas y costos de produccin, un presupuesto
es un plan que establece los gastos proyectados y
explica de donde se obtendrn, as el presupuesto
de produccin presenta un anlisis detallado de
las inversiones que requerirn en materiales,
mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de
ventas pronosticado.

Durante el proceso de planeacin se combinan los

niveles proyectados de cada uno de los diferentes
presupuestos operativos y con estos datos los
flujos de efectivo de la empresa quedarn
incluidos en el presupuesto de efectivo.
Despus de ser identificados los costos e ingresos

NOVEDADES
Y CURIOSIDADES

se desarrollo el estado de resultados y el balance

general pro forma o proyectado para la empresa,
los cuales se comparan con los estados
financieros reales, ayudando a sealar y explicar
las razones para las desviaciones, corregir los
problemas operativos y ajustar las proyecciones
para el resto periodo presupuestal.

DE COBRANZAS
Anlisis de punto de equilibrio

REPORTAJE
A EDUARDO BUERO

Es un mtodo que se utiliza para determinar en el

momento en el cual las ventas cubrirn
exactamente los costos, es decir el punto donde
la empresa se equilibra, adems de mostrar las
utilidades o prdidas de la empresa cuando las
ventas exceden o disminuyen por debajo de ese
punto.
Se debe anticipar y lograr un volumen suficiente
de ventas para cubrir los costos fijos y variables
para no tener prdidas.
El punto de equilibrio es el volumen de ventas al
cual los costos operativos totales son iguales a los
ingreso totales y el ingreso en operacin (EBIT) es
igual a cero.

"Cobrar ms
depende slo
del cobrador"

La relacin costo volumen utilidad se ve

influenciada por la proporcin de la inversin de la
empresa en activos fijos y variables determinados
al momento de hacer los planes financieros.
Los elementos fundamentales del anlisis del
punto de equilibrio son, las unidades producidas y
vendidas en el eje horizontal, los ingresos y
costos en el eje vertical, la funcin de costos
operativos totales que son iguales a los costos
fijos ms los costos variables.

El ingreso total de ventas:

VT= P ( X )
donde P es el precio y X el nmero de unidades

James Bond,
el cobrador
eficaz

Para el clculo del costo operativo total:

TC=
F + V(X)
donde F son los costos fijos y V son
los costos variables por unidad
Para encontrar el volumen de unidades
F

XBE =

P
-V

LINKS DE INTERS

Cuando el punto de equilibrio se basa en las

ventas en lugar de unidades de produccin:

PARA UBICAR
VT= __FC____

DEUDORES
1-

VC__
Ventas

>>>

El anlisis de punto de equilibrio se utiliza para 3

diferentes decisiones de negocios, 1) al tomarse
decisiones de nuevos productos, este anlisis
ayuda a determinar que tan grandes deben ser as
ventas para que la empresa pueda ser rentable,
2) sirve para el estudio de los efectos de una
expansin general en el nivel de operaciones de la
empresa en sus costos fijos y variables y el nivel
esperado de ventas y 3) cuando la empresa
considera modernizarse o automatizarse con
inversin fija para disminuir los costos variables
(mano de obra, ) Adems permite el anlisis de
las consecuencias de los proyectos.

LEA:
NOTAREPORTAJE

Las limitaciones del anlisis del punto de equilibrio

son por que consideran un precio fijo, por que
consideran que los costos variables por unidad
son constantes, y al considerar incrementar sus
costos fijos pensando en reducir los costos
variables. As el anlisis del punto de equilibrio
debe modificarse con todos y cada uno de los
cambios que se vayan presentando. Por eso se
requiere un tipo de anlisis ms flexible.

"LA FORMULA
MGICA PARA

Apalancamiento operativo

COBRAR MAS"
>>>

CURSOS Y
TALLERES:

nicos en el

Se presenta cuando la empresa tiene un alto

porcentaje de costos fijos, siempre y cuando se
mantenga constante todo lo dems, significa que
un pequeo incremento en las ventas dar un
gran cambio en el ingreso de la operacin. Con
menor apalancamiento se incrementan los costos
variables.
El uso que se de al apalancamiento operativo
tendr gran impacto sobre su costo promedio por
unidad.

mercado.
Totalmente
prcticos

PARTICIPE
Y ENVE SUS

La ventaja competitiva de las operaciones de alto

volumen de operaciones es que se logran ahorros
sustanciales en costos, pudiendo rebajar los
precios de sus productos y lograr tener mayores
utilidades.

El grado de apalancamiento operativo DOL se

define como el cambio porcentual en las utilidades
antes de impuestos e intereses que resulta de un

COMENTARIOS

determinado cambio porcentual en las ventas.

DOL = cambio porcentual en EBIT = EBIT

PREGUNTAS

Cambio porcentual en ventas

FRECUENTES
El DOL es un numero ndice capaz de medir el
efecto de un cambio en ventas sobre el ingreso en
operacin o EBIT. Tambin puede calcularse:

ENTRENE
A SUS
COBRADORES

DOL= grado de apalancamiento operativo en el

punto Q
= Q (P V)
Q (P V) - F

PARA COBRAR
RAPIDO
Q representa las unidades iniciales en produccin,
P es el precio promedio de ventas por unidad de
produccin, V es le costo variable por unidad, F
son los costos fijos en operacin, S son las ventas
iniciales y VC son los costos variables totales. Esto
nos indica que un incremento en las ventas
producir un incremento en EBIT o ingreso en
operacin.

Entre ms alto sea el grado de apalancamiento

operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto en
direccin ascendente como descendente, como
respuesta a los cambios en el volumen de ventas.
As una empresa con alto grado de
apalancamiento operativo y con bajos costos
variables por unidad, seguir una poltica de
precios agresiva, adems de sujetarse a fuertes
variaciones en las utilidades cuando su volumen
fluctuara, incrementndose el grado de riesgo de

su corriente de utilidades.

Anlisis de punto de equilibrio en efectivo

Se produce cuando las partidas que no

representan salidas de efectivo se sustraen de los
costos fijos.
Esto se debe a que los costos de depreciacin no
representan salidas fsicas de efectivo:

Q = F Desembolsos que no representan salidas

de efectivo
P-V

FOTOGRAFA
S DE LOS
SALONES
DONDE SE
DICTAN LOS
TALLERES

Representa un flujo de fondos provenientes de las

operaciones, muestra si es conveniente buscar un
apalancamiento operativo, si el punto de equilibrio
en efectivo es alto, se tendr el riesgo de que si
obtiene un alto grado de apalancamiento podra
caer en bancarrota.

El presupuesto de efectivo

Es un programa que muestra los flujos de efectivo

(entradas, salidas, y saldos de efectivo) de una
empresa a lo largo de un periodo de tiempo
determinado, y sirven para estimar las
necesidades de efectivo para su presupuesto
pronosticado.

Los presupuestos mensuales de efectivo se usan

para planeacin y los presupuestos diarios o
semanales se utilizan para el control real del
efectivo.

El saldo de efectivo fijado como meta, es el saldo

deseado que una empresa planea mantener con la
finalidad de realizar operaciones de negocios.

El control en las compaas multidivisionales

Dr. Eduardo
Buero en:
Para facilitar la toma de decisiones ms
rpidamente y con la finalidad de incrementar la
eficiencia de operacin, las empresas se
establecen sobre una base descentralizada.

El sistema Du pont de anlisis financiero

Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las

razones de rotacin y del margen de utilidad
sobre ventas y muestra la forma en que diversas
razones interactan entre s para determinar la
tasa de rendimiento sobre los activos. Se utiliza
para el control del rendimiento sobre los activos
(ROA) de las empresas multidivisionales donde el
rendimiento se mide a travs del ingreso en
operacin o de las utilidades antes de intereses e
impuestos (EBIT).

Control de rendimiento sobre los activos

(ROA)

Si el ROA (rendimiento sobre los activos cae por

debajo de la cifra fijada como meta, el personal
centralizado ayudar a buscar rastros a travs del
sistema Du pont, para determinar la causa del
desempeo inferior al normal.
El ROA adems de utilizarse para el control
administrativo, tambin se utiliza para distribuir
fondos entre las diferentes divisiones.

El ROA de la empresa tiene un efecto mayor sobre

el valor de sus acciones y depender de los ROA
de sus diferentes divisiones. Sirve para evaluar
los rendimientos de los administradores (control
por incentivos),
El ROA no es recomendable por la evaluacin, ya
que los administradores pueden manipular las
cifras de las metas programadas, es muy sensible
a la depreciacin, el valor en libros de los activos
influye, ya que considera la inflacin, influyen
tambin los periodos de tiempo y las condiciones
de la industria.

Ttulo: ADMINISTRACIN FINANCIERA

Aportado por: Enrique Macas Garca

Fuente:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/
administracion_financiera/13153-17

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