Aplicación de La Metodología TOC Al PMI

Aplicacin de la metodologa TOC
al estndar PMI *
Revista Soluciones de Postgrado EIA, Nmero 4.p. 209-227. Medelln, agosto 2009
Claudia Marcela Cuartas Montoya** y Robinson Gerardo Lopera Zapata***
Artculo basado en el trabajo de grado obligatorio para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos
de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. Director: David Poveda Jaramillo, 2009.
**
Ingeniera Civil y especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. claudiac82@

hotmail.com
*** Ingeniero de Sistemas, Especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia.

robinsonlopera@hotmail.com
Escuela de Ingeniera de Antioquia
209
APLICACIN DE LA METODOLOGA TOC AL ESTNDAR PMI

Claudia Marcela Cuartas Montoya y Rbinson Gerardo Lopera Zapata
Resumen
Existen varios estndares y metodologas para la gestin y administracin de proyectos; en Colombia y, en general, en Estados Unidos y Amrica Latina la ms utilizada es la dictada por el PMI;
sin embargo, en ocasiones con el uso indebido de las metodologas tradicionales de gestin de proyectos, la probabilidad de presencia de problemas relacionados con el costo, el tiempo o el alcance
del proyecto es muy alta, lo que hace necesario desarrollar una nueva metodologa, o definir los
cambios que se deben realizar sobre la utilizada, para mejorar los resultados de los proyectos y
disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas.
Una metodologa que muestra buenos resultados en la ejecucin de los proyectos es la teora de
restricciones, por lo cual es interesante intentar incorporarla en los estndares del PMI. Para
lograr esto, se estudiaron las reas de conocimiento de gestin del tiempo y gestin del costo presentadas por el estndar del PMI. Posteriormente, se defini la forma como se les debe aplicar la
teora de restricciones en cuanto a la creacin de los cronogramas y uso de amortiguadores al final
de la cadena crtica y las rutas alimentadoras.
Palabras clave: cadena crtica, teora de restricciones, PMI, ndice de rendimiento del cronograma (SPI), ndice de rendimiento del costo (CPI), ndice del valor ganado (EVI).
Abstract
Several standards and methodologies exist for the management and administration of projects; in
Colombia and in general in the United States and Latin America the most used one is the dictated
by the PMI, however, in occasions with the improper use of the traditional project management
methodologies the probability of the occurrence of problems related with the cost, the time or the
scope of the project is very high, what makes necessary to develop a new methodology or define
the changes that must be carried out on the currently used one, to improve the results of the projects and considerably decrease the probability of occurrence of problems.
A methodology that shows good results in the execution of the projects is the theory of constraints,
for which it is interesting to try to incorporate it in the standards of the PMI. To obtain this, the
knowledge areas of time management and cost management presented by the PMI standard were
studied. Later, the way how has to be applied the theory of constraints regarding the creation of
timelines and use of buffers at the end of the critical chain and the fetching routes was defined.
Key words: Critical Chain, TOC, PMI, Schedule Performance Index (SPI), Cost Performance Index (CPI), Earned Value Index (EVI).
210
Aplicacin de la metodologa TOC al

estndar PMI
Claudia Marcela Cuartas Montoya y Rbinson Gerardo Lopera Zapata
Introduccin
Para lograr aumentar el porcentaje
El estndar de gestin y adminis-
cumplimiento del tiempo y el pre-
tracin de proyectos ms usado en

Estados Unidos y Latinoamrica es
el propuesto por el Project Management Institute, PMI. Al aplicar
este estndar en la direccin de los
proyectos, un alto porcentaje no logra cumplir con los presupuestos de
tiempo y costo establecidos al inicio, por lo que es necesario proponer soluciones que lleven a que los
proyectos se terminen en las fechas
previstas y cumplan con los presu-
de proyectos que se terminan con

supuesto previstos, se estudiaron
los conceptos bsicos de la teora de
restricciones (TOC: Theory of Constraints), con inclusin del uso de la
cadena crtica, para aplicarlos al estndar de gestin y administracin
de proyectos propuesto por el PMI
en lo que concierne a las reas de
gestin del tiempo y el costo; se incluy igualmente la medicin del rendimiento basada en los indicadores
del PMI y el indicador de la TOC.
puestos establecidos.
211
Cuartas Montoya / Lopera Zapata
Fundamentos tericos
y amortiguadores
(buffers) en los
cronogramas
Para incluir los buffers en un cronograma se deben seguir los siguientes pasos1:
1. Dividir la duracin de cada una
de las actividades del cronogra-
En la gestin de proyectos, la cadena
ma a la mitad.
crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales depen-
2. Sumar la duracin de las activi-
dientes de recursos que evitan que
dades de la cadena crtica y re-
un proyecto, al que se le dan recur-
ducir este resultado a la mitad;
sos limitados, pueda completarse en
sta es la duracin del buffer del
un tiempo menor al planeado. Si los
proyecto y debe ser igual a la
recursos de un proyecto estuviesen
tercera parte de la duracin total
siempre disponibles en cantidades
del proyecto incluyendo su buffer.
ilimitadas, entonces la cadena crtica

de un proyecto sera igual a su ruta
crtica.
3. Sumar la duracin de cada una

de las tareas o secuencias de
tareas que no hacen parte de la
Un amortiguador o buffer es un tiem-
cadena crtica y reducir este re-
po que se ubica al final de una se-
sultado a la mitad; sta es la du-
cuencia de actividades para proteger
racin de cada uno de los buffers
las actividades de las fluctuaciones
alimentadores.
e inconvenientes que pueden ocasionar que no se cumpla el tiempo
4. Situar el buffer del proyecto al
esperado para la terminacin de la
final de la cadena crtica del pro-
tarea. Cuando este tiempo se ubica
yecto.
al final de la cadena crtica se llama

buffer del proyecto y cuando se sita
5. Situar cada uno de los buffers
al final de una tarea o secuencia de
alimentadores al final de la tarea
tareas que no son parte de la cade-
o secuencia de actividades co-
na crtica se llama buffer alimentador
rrespondiente.
(Goldratt y Cox, 2000).
212
Departamento Nacional de Planeacin: Construccin y desarrollo de una poltica nacional logstica

Plan de gobierno 2008-2015.
Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI
Es importante anotar que tanto al
tica y el porcentaje de consumo del
buffer del proyecto como a los bu-
amortiguador del proyecto, se obtie-
ffers alimentadores se les deben
ne un indicador, para el cual la fr-
asignar los respectivos recursos, a
mula es la siguiente:
los que se les disminuy la duracin

de sus tareas, asignando a cada uno
(% de avance de la cadena crtica) / (%
la mitad de la duracin reducida.
de consumo del buffer del proyecto)
Indicadores segn
la TOC
Un valor mayor de 1 en el indicador

significa que el proyecto posee un
rendimiento mayor del planeado; un
La teora de restricciones plantea

dos indicadores para el seguimiento
y control durante la ejecucin de un
proyecto (Leach, 2004):

dena crtica; este indicador corresponde a la relacin entre la

prevista
miento del proyecto es igual a lo planeado y un valor menor de 1 significa

que el proyecto posee un rendimiento menor del planeado.
Porcentaje de avance en la ca-
duracin
valor igual a 1 significa que el rendi-
del
trabajo
Indicadores segn el
Project Management
Institute
realmente ejecutado y la duracin total del proyecto.
El PMI, en su gua para la gestin

de proyectos y en el rea de conoci-
Porcentaje de consumo del amor-
miento de gestin del costo, propone
tiguador del proyecto; este indi-
los siguientes indicadores para mos-
cador corresponde a la relacin
trar en un determinado momento el
entre la duracin consumida del
estado del proyecto (PMI, 2004; Mul-
buffer y la duracin total del buffer.
cahy, 2005):
Estos indicadores se basan en el he-
Valor planificado (PV: Planned Va-
cho que a cada tarea se le registra
lue). El PV es el costo presupuestado
tiempo real slo hasta la duracin
del trabajo programado para ser com-
planeada y, si se ha consumido ms
pletado de una actividad o componente
de este tiempo, el exceso se registra
de la estructura de desglose del traba-
en el consumo del buffer.
jo (WBS: Work Breakdown Structure)

hasta un momento determinado.
Si se calcula la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena cr-
213
Valor ganado (EV: Earned Value).
Existe un indicador adicional no in-
El EV es la cantidad presupuestada
cluido en la Gua del PMBOOK,
para el trabajo realmente completa-
creado para medir el estado del va-
do de la actividad del cronograma o
lor ganado del proyecto y es el ndice
el componente de la WBS durante un
del valor ganado (EVI: Earned Value
perodo de tiempo determinado.
Index)2, el cual se calcula con la siguiente frmula:
Costo real (AC: Actual Cost). El AC

es el costo total incurrido en la reali-
EVI = (Total de horas previstas * % de
zacin del trabajo de la actividad del
trabajo completado) / (Total de ho-
cronograma o el componente de la
ras reales)
EDT durante un perodo determinado.

Un valor del EVI mayor de 1 indindice de rendimiento del costo
ca que el valor ganado del proyec-
(CPI : Cost Performance Index). Un
to es mayor de lo previsto hasta el
valor del CPI inferior a 1 indica un
momento; por el contrario, si el va-
sobrecosto con respecto a las esti-
lor del EVI es menor de 1, el valor
maciones. Un valor del CPI superior
ganado del proyecto ser menor de
a 1 indica un costo inferior con res-
lo previsto hasta el momento de la
pecto a las estimaciones. El CPI es
medicin del indicador. Si el valor del
igual a la razn entre el EV y el AC.
EVI es igual a 1, indica que el valor
Frmula: CPI = EV/AC
ganado del proyecto es igual a su valor previsto hasta el momento.
ndice de rendimiento del cronograma (SPI: Schedule Performance In-
Dado que este indicador est calcula-
dex). El SPI se utiliza, fuera de la in-
do con base en el esfuerzo necesario
dicacin del estado del cronograma,
para ejecutar el proyecto, su resulta-
para predecir la fecha de conclusin,
do no necesariamente debe coincidir
y a veces se emplea en combinacin
con el resultado del SPI y el CPI, es
con el CPI para predecir las estima-
decir que es posible que el valor del
ciones de conclusin del proyecto. El
EVI sea mayor que uno, mientras que
SPI es igual a la razn entre el EV y
uno de los otros indicadores o los dos
el PV. Frmula: SPI = EV/PV.
son menores de 1 o viceversa.
214
Systems Development and Maintenance Guide (SDMG). Technology Architecture. EDS (1988).
Una razn para esta afirmacin es
proyecto, se analizaron los indicado-
que el EVI no tiene en cuenta la du-
res propuestos por el PMI y los pro-
racin del proyecto, por lo tanto, es
puestos por la TOC, para lo cual se de-
completamente
sarrollaron las siguientes actividades:
independiente
del
SPI, por otro lado, es posible realizar

una actividad con un esfuerzo menor
al planeado pero con un recurso ms

costoso, lo que significa que el valor del
la TOC

EVI tambin es independiente del CPI.
Para lograr los objetivos planteados, se estudiaron las reas de conocimiento de gestin del tiempo y
gestin del costo, dictadas por el estndar del PMI; posteriormente se
defini la forma como se debe aplicar
la metodologa de la TOC en cuanto a
los siguientes puntos:

Cmo crear un cronograma de

actividades utilizando los princi-
Se definieron los indicadores del

PMI
Metodologa del
proyecto
Se definieron los indicadores de
Se desarroll una propuesta de

cmo usar los indicadores del
PMI y la TOC para el seguimiento y control del proyecto.
Finalmente, se aplic la metodologa

definida en los puntos anteriores en
un proyecto de construccin de redes
de alcantarillado desarrollado por la
empresa ADYCOR S. A., para demostrar sus beneficios en la gestin de
los proyectos.
Inconsistencias del
valor ganado
pios de la cadena crtica.

El valor ganado es una tcnica de

Uso de amortiguadores al final
anlisis de rendimiento de un pro-
de la cadena crtica y las rutas
yecto propuesta por el PMI, la cual
alimentadoras en lugar de la re-
en determinados momentos puede
serva de tiempo en cada una de
mostrar un estado errneo del pro-
las actividades del cronograma.
yecto; esto se debe a que esta tcnica evala la globalidad del proyecto sin
Para proponer la forma como se de-
diferenciar la ruta o la cadena crtica de
ben utilizar los indicadores de mane-
las dems tareas del cronograma.
ra que muestren el estado real del
215
El problema del valor ganado se aclara calculando los indicadores de un proyecto de migracin de aplicaciones, en el que el objetivo es migrar un grupo
de siete aplicaciones para que trabajen con un nuevo modelo de base de datos. Las figuras 1 y 2 muestran el cronograma y el diagrama inicial del proyecto. El cronograma fue desarrollado con la metodologa de la cadena crtica
que se muestra en las tareas de color rojo.
Figura 1 Cronograma del proyecto
Figura 2. Diagrama del proyecto
El proyecto inici la ejecucin segn lo planeado y se realizaron tres mediciones de su avance y estado. Los resultados de estas mediciones se muestran
en la tabla 1.
216

Tabla 1 Resultados del seguimiento del proyecto y su cadena crtica (CC)
Fecha
PV
EV
AC
PV (CC)
EV (CC)
AC (CC)
13/02/2009
$
49.815.000
$
51.405.881
$
50.748.500
$
18.450.000
$
17.859.750
$
20.527.250
28/02/2009
$
66.420.000
$
69.210.259
$
67.552.500
$
24.600.000
$
24.028.625
$
27.000.000
13/03/2009
$
82.215.000
$
85.007.141
$
84.855.000
$
30.450.000
$
29.671.000
$
35.100.000
Estos resultados se pueden observar

en la figura 3, la cual muestra que
para el proyecto completo el valor
ganado es superior al costo actual
y al valor planeado. El ltimo seguimiento muestra una tendencia a
igualar los valores del valor ganado
y el costo actual, lo que significa que
el proyecto, en cuanto a los costos,
se est ejecutando segn lo previsto.
La figura 3 muestra tambin que, durante el seguimiento realizado a las
actividades de la cadena crtica del
proyecto, el valor ganado siempre es
menor que el valor planeado del pro-
Figura 3. Informe grfico ilustrativo del

rendimiento del proyecto y su cadena crtica
Los indicadores de seguimiento de la

cadena crtica del proyecto se presentan en la tabla 2.
yecto y el costo actual es 15% mayor

que el valor ganado en la ltima medicin de los indicadores.
Tabla 2. Indicadores del seguimiento del proyecto y su cadena crtica (CC)
Fecha
CPI
SPI
EVI
CPI
(CC)
SPI
(CC)
EVI
(CC)
13/02/2009
1,013
1,032
1,024
0,870
0,968
0,635
28/02/2009
1,025
1,042
1,023
0,890
0,977
0,767
13/03/2009
1,002
1,034
0,996
0,845
0,974
0,821
217
Al realizar el clculo de estos indicadores para cada una de las aplicaciones del proyecto, se observ que
las aplicaciones que no pertenecen a
la cadena crtica siempre presentan
indicadores mayores de 1, mientras
que las aplicaciones que pertenecen
a la cadena crtica del proyecto, en la
mayora de los casos, presentan valores para sus indicadores menores
de 1, lo que implica que, aunque los
Figura 4. Indicadores del proyecto y su cadena

crtica
indicadores globales del proyecto no

ameritan una gran preocupacin, los
La figura 4 muestra que el EVI
indicadores de las aplicaciones de la
de la cadena crtica presenta una
cadena crtica s implican un anlisis
tendencia a mejorar su valor, lo que
detallado de su estado y rendimiento.
significa que, a medida que pasa el

tiempo, el equipo de trabajo ha ido
La figura 4 muestra los indicadores
mejorando su rendimiento; el CPI
del proyecto completo en cada uno
(CC) se comporta contrariamente al
de los seguimientos, los cuales son
EVI (CC) y muestra una tendencia
mayores de 1, excepto el EVI, que
a disminuir, lo que significa que, a
en el ltimo seguimiento descendi a
medida que avanza el proyecto, se
0,99. Hasta el segundo seguimiento,
est gastando ms dinero del que
los indicadores muestran una ten-
se tena previsto; finalmente, el SPI
dencia a aumentar, pero desde este
(CC) muestra una tendencia estable
momento inician un descenso leve,
pero inferior a 1, que significa
que invita a una revisin para esta-
que el proyecto est atrasado con
blecer las razones del descenso.
respecto al cronograma original,

pero el atraso permanece constante
La figura 4 muestra tambin que en
a lo largo del tiempo.
todo momento y hasta el ltimo se-
218
guimiento, los indicadores de la ca-
La tendencia del EVI de la cadena
dena crtica son menores de 1, lo que
crtica es contraria a la tendencia
significa que el buen rendimiento del
del mismo indicador en el anlisis de
proyecto se encuentra en las activi-
todo el proyecto, mientras que el SPI
dades que no hacen parte de la ca-
y el CPI muestran comportamientos
dena crtica.
similares en el anlisis de la cadena
crtica y en el anlisis de todo el
decir, deben reflejar el mismo esta-
proyecto, lo cual confirma que los
do del proyecto; en otras palabras,
indicadores calculados para la cadena
si uno de los dos indicadores es ma-
crtica son diferentes a los mismos
yor de 1, el otro tambin debe ser
indicadores calculados para todo el
mayor de 1; de la misma manera, si
proyecto, lo que puede llevar en un
uno de los dos es menor de 1, el otro
momento dado a informar un estado
tambin debe serlo. Esta situacin
errado del proyecto.
se presenta porque ambos indicadores analizan lo mismo con diferentes
Propuesta de clculo de
los indicadores
Partiendo de los resultados obtenidos
en el anlisis de las inconsistencias
fuentes de informacin.
Cronograma del
proyecto si se aplica
cadena crtica
del valor ganado, los indicadores SPI

y el CPI propuestos por el PMI y el
El proyecto comprende la reposicin
EVI son muy importantes y dicientes
de dos tramos de tubera: el primer
en cuanto al estado y rendimiento del
tramo, C3C2, posee una longitud de
proyecto; sin embargo, se debe tener
7 m en tanto que el segundo, MH1C
cuidado al hacer nfasis en estos
C2, posee una longitud de 23 m.
mismos indicadores pero aplicados

slo a la cadena crtica del proyecto,
sin ignorar los resultados obtenidos
al analizarlo en forma global.
Es importante resaltar que cuando se
realice el clculo de los indicadores
para la cadena crtica del proyecto,
se debe incluir el buffer en el anlisis,
ya que por definicin el buffer del
proyecto est incluido en la cadena
crtica.
El EVI y la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena crtica y
el porcentaje de consumo del amor-
Si se aplica la teora de la cadena

crtica se obtiene el cronograma
presentado en la figura 6, el cual
muestra que se deberan iniciar las
tareas 14 a 17 despus de finalizar
la tarea 9; sin embargo, para el
caso de este proyecto, los recursos
compartidos son slo dos personas
de un equipo de 10 que conforman la
cuadrilla 1, por lo que las tareas 14 a
17 pueden empezar al mismo tiempo
que la tarea 9, aumentando su
duracin 0,2 das, ya que al segundo
da de actividades, los recursos
compartidos se reintegrarn a la
cuadrilla 1.
tiguador deben ser consistentes, es
219
Adicionalmente, siguiendo los pasos 1 a 3 enunciados en el apartado buffers

en el cronograma, se obtiene la tabla 3, en la cual se presenta el clculo de
cada uno de los buffers del proyecto.
Tabla 3. Clculo de la duracin de los buffers del proyecto
Actividades del proyecto
Duracin
(das)
Duracin
al 50%
(das)
Duracin
de la
cadena
crtica
(das)
Replanteo
0,1
0,05
0,05
Rotura de pavimento
0,2
0,1
0,1
Excavacin y nivelacin
de terreno
Colocacin de entresuelo
Instalacin de tubera
Compactacin de llenos
Construccin de cmara
de inspeccin C3
0,5
Duracin
actividades
alimentadoras 1 (das)
0,5
12
Replanteo
0,2
0,1
0,1
13
Rotura de pavimento
0,4
0,2
0,2
14
Excavacin y nivelacin
de terreno
7,2
3,6
15
Colocacin de entresuelo
7,2
3,6
16
Instalacin de tubera
7,2
3,6
17
Compactacin de llenos
7,2
3,6
18
Construccin de cmara
de inspeccin C2
0,5
0,5
20
Colocacin de la carpeta
asfltica
0,5
0,25
0,25
3,6
Duracin total (das)

Duracin del buffer (das)
5,5
0,5
0,3
2,75
0,25
0,15
La tabla 3 muestra que la duracin
Siguiendo los pasos 4 y 5 enunciados
del buffer del proyecto es 2,75 das,
en
duracin que es la tercera parte de
cronograma y con los resultados
los 8,26 das correspondientes a la
obtenidos en la tabla 3, se obtiene el
duracin total del proyecto despus
cronograma definitivo del proyecto,
de aplicar la cadena crtica e incluir
que se muestra en las figuras 5 y 6.
el
apartado
los buffers.
220
Duracin
de las
actividades
alimentadoras
2 (das)
buffers
en
el
Figura 5. Cronograma del proyecto si se aplican cadena crtica y buffers
Figura 6. Diagrama del proyecto aplicando cadena crtica y buffers
La figura 6 muestra el buffer del proyecto ubicado al final de la cadena crtica

y los buffers alimentadores al final de cada una de las actividades que no
pertenecen a la cadena crtica.
221
Clculo de los indicadores propuestos en el

proyecto seleccionado
Durante la ejecucin del proyecto se realizaron tres revisiones del estado y
rendimiento. En cada una de ellas se calcularon todos los indicadores, tanto
los propuestos por el PMI como los propuestos por la TOC.
Los resultados del seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica se
presentan en la tabla 4.
Tabla 4. Resultados del seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica (en pesos)
Fecha
PV
EV
AC
PV (CC)
EV (CC)
AC (CC)
03/04/2009
6.566.060
4.146.969
5.456.685
6.444.965
4.025.874
5.335.590
07/04/2009
12.163.485
11.784.726
11.550.045
12.042.390
11.663.631
11.428.950
13/04/2009
13.431.343
13.653.218
13.504.725
13.310.248
13.532.123
13.383.630
Los resultados del seguimiento del proyecto completo son similares a los resultados de los mismos indicadores para la cadena crtica del proyecto, lo que
se puede ver en la figura 7.
Figura 7. Rendimiento del proyecto y su cadena crtica
222
Durante el seguimiento del proyecto
en la tabla 5 y muestran que, al 3
se calcularon los indicadores pro-
de abril de 2009, el rendimiento del
puestos por el PMI, tanto para el
proyecto completo era inferior a 1
proyecto completo como para su ca-
para los tres indicadores, CPI, SPI
dena crtica, los cuales se presentan
y EVI, lo que se confirma con el he-
cho de que para la misma fecha el
en la que se termin el proyecto, los
valor ganado es menor que el valor
tres indicadores son mayores de 1,
planeado y el costo actual del pro-
lo que indica que el rendimiento del
yecto. Para la medicin del 7 de abril
proyecto en lo referente a cronogra-
de 2009, estos datos cambian con-
ma, tiempo y valor ganado es mejor
siderablemente, ya que slo el SPI
que lo esperado inicialmente.
es menor de 1. El 13 de abril, fecha

Tabla 5. Indicadores de seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica (CC)
Fecha
CPI
SPI
EVI
CPI
(CC)
SPI
(CC)
EVI
(CC)
03/04/2009
0,760
0,632
0,818
0,755
0,625
1,000
07/04/2009
1,020
0,969
1,045
1,021
0,969
1,000
13/04/2009
1,011
1,017
1,021
1,011
1,017
1,023
Los indicadores, tanto del proyecto completo como de su cadena crtica, se

presentan en la figura 8, la cual muestra los cambios en el transcurso del
tiempo para el CPI, el SPI y el EVI.
Figura 8. Informe grfico ilustrativo del rendimiento del proyecto completo
La figura 8 muestra que el SPI y el
diferente, ya que para la cadena cr-
CPI presentan comportamientos si-
tica el EVI siempre es mayor de 1 y
milares a lo largo del proyecto, mien-
para el proyecto en el primer segui-
tras que el EVI refleja una situacin
miento es menor de 1.
223
La diferencia en el EVI calculado para
muestran en la tabla 6 y se grafican
la cadena crtica y el obtenido para
en la figura 9.
el proyecto completo indica que la

cadena crtica posee un buen rendi-
Tabla 6. Indicadores TOC del proyecto
miento del valor ganado, mientras

que las actividades que no hacen
parte de la cadena crtica poseen un
mal rendimiento del valor ganado.
En cada una de las verificaciones del
Fecha
% de
avance
en la
cadena
crtica
% de
consumo
del buffer
Relacin
03/04/2009
41,31%
14%
2,9507
07/04/2009
93,70%
62%
1,5113
13/04/2009
100,00%
93%
1,0753
estado y rendimiento del proyecto se

calcularon tambin los indicadores
propuestos por la TOC, los cuales se
Figura 9. Indicadores de la TOC para el proyecto
En la figura 9 se observa que en todo
El estado del proyecto, que se mues-
momento el avance en la cadena cr-
tra por la relacin entre el avance en
tica es mayor que el consumo del
la cadena crtica y el consumo del
buffer del proyecto, lo que indica que
buffer, es consistente con el estado
la velocidad de avance en la cadena
reflejado por el EVI calculado para la
crtica es mayor que la velocidad de
cadena crtica del proyecto, ya que
consumo del buffer, lo que finalmen-
ambos indicadores en todo momento
te significa que la relacin entre el
se muestran mayores o iguales de 1.
porcentaje de avance en la cadena

crtica y el porcentaje de consumo
224
Al finalizar el proyecto los buffers
del buffer en todo momento es ma-
alimentadores se consumieron com-
yor que 1.
pletamente y el buffer se consumi
en un 93%, lo que indica que el
diente las actividades de la cadena
proyecto termin 0,5 das antes de
crtica o ruta crtica, segn el caso.
la fecha prevista en el cronograma

creado con cadena crtica y que, a
Los resultados obtenidos al calcular
su vez, representa un adelanto en
los indicadores del EVI y la relacin
la terminacin del proyecto del 6%.
entre el porcentaje de avance en
Con relacin al cronograma creado
la cadena crtica y el porcentaje de
con ruta crtica, el proyecto acab
consumo del buffer deben reflejar el
3 das antes de la fecha prevista, lo
mismo estado del proyecto, ya que
que representa un ahorro de tiempo
ambos indicadores analizan la misma
equivalente al 28%.
informacin.
Discusin
Usar la metodologa de la cadena

crtica en la elaboracin de los cro-
La implementacin de los conceptos

definidos por la TOC en un proyecto
genera como resultado la disminucin de los retrasos en el inicio de
cada una de las actividades, informacin oportuna de la conclusin de
las actividades por parte de los integrantes del equipo de trabajo del
proyecto y eliminacin de multitareas. Esto influye en que el proyecto pueda terminarse en un tiempo
menor del previsto considerando el
cronograma con la metodologa de la
nogramas de actividades de los proyectos es posible que en un principio

genere escepticismo al considerar la
particin de la duracin de las actividades a la mitad; sin embargo, si se
aplica rigurosamente en la ejecucin
de un proyecto, ello ocasiona la disminucin de la duracin tanto de las
actividades individuales como en la
globalidad del proyecto, disminuciones que en un principio no se creeran posibles.
cadena crtica.
El objetivo de la cadena crtica no
Los indicadores SPI, CPI y EVI plan-
actividades dure la mitad del tiem-
teados en la tcnica del valor ganado son tiles para analizar el estado
y el rendimiento de un determinado
proyecto; sin embargo, es necesario
tener cuidado al aplicarlos a la globalidad del proyecto, porque podran
arrojar resultados engaosos, puesto
que no consideran en forma indepen-
consiste en que cada una de las

po planeado, sino que el proyecto completo se ejecute en menor
tiempo del planeado.
Cuando una organizacin decida utilizar la metodologa de la cadena crtica para la gestin de sus proyectos,
debe crear un registro histrico que le
225
permita en un momento dado definir
valor ganado, el SPI, CPI y EVI,
el porcentaje de tiempo que les recor-
deben analizarse tanto para la glo-
tar a las actividades y el porcentaje
balidad del proyecto como para su
que dedicar a los amortiguadores.
cadena crtica.
Debe quedar muy claro que, sin im-
En el momento de crear un cronogra-
portar los indicadores que se utilicen
ma segn la metodologa de la cade-
para el seguimiento y control del
na crtica se deben dejar a un lado
proyecto, si la informacin suminis-
los paradigmas existentes en cuanto
trada por el equipo del proyecto y la
a la planeacin, ejecucin y segui-
forma de manejarla del gerente del
miento y control de los proyectos,
proyecto no es correcta, los indica-
ya que podran sesgar los tiempos
dores mostrarn una falsa realidad,
iniciales previstos de duracin de las
lo que significa que, sin importar las
actividades, incluyendo protecciones
consecuencias, un gerente de pro-
adicionales que aumentaran la dura-
yectos debe ser un profesional cuyas
cin del cronograma.
acciones estn regidas por los cdigos de tica.
Aunque no se utilice la metodologa

de la cadena crtica en la planeacin
Recomendaciones
de los proyectos, si se deben utilizar

los conceptos bsicos de la Teora de
Los indicadores utilizados en el es-
Restricciones en su ejecucin.
tndar del PMI en la tcnica del
226
Bibliografia
GOLDRATT, E. y COX, J. (2000).
Cadena crtica. Monterrey, Castillo.
KERZNER, H. (2001).
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Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004, 3 edicin. Newtown Square, PA, PMI.
Systems Development and Maintenance Guide (SDMG). Technology Architecture.
EDS (1988).
227

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Aplicacin de la metodologa TOC

Claudia Marcela Cuartas Montoya** y Robinson Gerardo Lopera Zapata***

Ingeniera Civil y especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. claudiac82@

*** Ingeniero de Sistemas, Especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia.

Escuela de Ingeniera de Antioquia

APLICACIN DE LA METODOLOGA TOC AL ESTNDAR PMI

Aplicacin de la metodologa TOC al

Para lograr aumentar el porcentaje

El estndar de gestin y adminis-

cumplimiento del tiempo y el pre-

tracin de proyectos ms usado en

de proyectos que se terminan con

Escuela de Ingeniera de Antioquia

Cuartas Montoya / Lopera Zapata

En la gestin de proyectos, la cadena

crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales depen-

2. Sumar la duracin de las activi-

dientes de recursos que evitan que

dades de la cadena crtica y re-

un proyecto, al que se le dan recur-

ducir este resultado a la mitad;

sos limitados, pueda completarse en

sta es la duracin del buffer del

un tiempo menor al planeado. Si los

proyecto y debe ser igual a la

recursos de un proyecto estuviesen

tercera parte de la duracin total

siempre disponibles en cantidades

del proyecto incluyendo su buffer.

ilimitadas, entonces la cadena crtica

3. Sumar la duracin de cada una

Un amortiguador o buffer es un tiem-

cadena crtica y reducir este re-

po que se ubica al final de una se-

sultado a la mitad; sta es la du-

cuencia de actividades para proteger

racin de cada uno de los buffers

las actividades de las fluctuaciones

e inconvenientes que pueden ocasionar que no se cumpla el tiempo

4. Situar el buffer del proyecto al

esperado para la terminacin de la

final de la cadena crtica del pro-

tarea. Cuando este tiempo se ubica

al final de la cadena crtica se llama

5. Situar cada uno de los buffers

al final de una tarea o secuencia de

alimentadores al final de la tarea

tareas que no son parte de la cade-

o secuencia de actividades co-

na crtica se llama buffer alimentador

(Goldratt y Cox, 2000).

Departamento Nacional de Planeacin: Construccin y desarrollo de una poltica nacional logstica

Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI

Es importante anotar que tanto al

tica y el porcentaje de consumo del

buffer del proyecto como a los bu-

amortiguador del proyecto, se obtie-

ffers alimentadores se les deben

ne un indicador, para el cual la fr-

asignar los respectivos recursos, a

los que se les disminuy la duracin

(% de avance de la cadena crtica) / (%

la mitad de la duracin reducida.

de consumo del buffer del proyecto)

Claudia Marcela Cuartas Montoya y Robinson Gerardo Lopera Zapata*