ER F. DRUCKER LEGADO Y VISION Gestionar para el desempeho econémico tiende a ser una fuente de frustracién constante. Lo que los ejecutivos necesitan son algunas reglas generales que les ayuden a organizar el trabajo. GESTIONAR PARA LA eficacia EN LOS NEGOCIOS @ ual es el primer deber -y la continua responsa- bilidad~ del ejecutivo de negocios? Exforzarse por d aleanzr tos mgoe reads eos ables con las recursos actualmente empleados o disponi- bles. Todo lo demds que se esperaria que los ejecutivos hicieran, o que ellos mismos podrian querer hacer, depen- de de un sélido desemperio financiero y de resultados rentables en el futuro més inmediato. Incluso tareas eje- cutivas tan nobles como evaluar las responsabilidades sociales corporativas y las oportunidades culturales no estén exentas de esta presuposicin. ¥ ciertamente no estén exentas, por lo general, las propias recompensas de cada ejecutivo individual: el dinero y la posicién. or consiguiente, todos los ejecutivos de negocios des tinan gran parte, si no la totalidad, de su tiempo a los problemas del desemperio econémico de corto plazo. Se preocupan de los costos y los precios, de la programacién ylas ventas, del control de calidad y Ia atencién al cliente, de las compras y la capacitacién, Ademés, la amplia gama de herramientas y técnicas disponibles para el ejecutivo ‘modemo contribuyen en gran medida a lidiar com la ges- tin de las empresas de hoy para el desemperio econdmico presente y futuro. Este es el tema tratado en 90 de cada 100 libros en la biblioteca de negocios, y (conservadora- M4 Publicado originalmente en 1963 mente) de 90 de cada 100 informes y studios producidos al interior de las empresas. No es tiempo para clichés ‘A pesar de toda esta atencién, pocos ejecutivas que co- nozco estén muy impresionados con su propio desem- petio en esta materia. Desean saber cémo organizarse para a tarea; c6mo distinguir lo importante de la pérdida de tiempo, lo potencialmente eficaz de lo meramente frustrante. A pesar de la avalancha de datos e informes que amenazan con inundar al ejecutivo de hoy, éste s6lo obtiene las generalidades mds vagas. Banalidades tales como “bajos costos" o “altos margenes de utilidad” son intercambiadas con liviandad como respuestas a la pre- gunta: 2Qué determina realmente el desempefio econd- ico y los resultados en esta empresa especifica para la cual trabajo? Incluso en los tiempos de auge de los “mercados de vendedores’, gestionar para el desempefio evonémico tiende a ser una fuente de frustracion constante. ¥ tan pronto como los tiempos retornan a la normalidad y los mercados se vuelven competitivos otra vez, gestionar para el desempefio econémico tiende a generar tal confusién,resin y ansiedad que las decisiones tomadas dificilmen- te son las correctas, incluso para los resultados de corto plazo y mucho menos pata el futuro de la empresa.? ‘Lo que necesitamos no son més 0 mejores herramien- ja contamas con muchas mas de las que cualquier empresa individual (menos atin cualquier ejecutivo indi- ‘vidual) puede utilizar. Lo que necesitamos son conceptos simples ~algunas crudas reglas generales~ que ayuden a organizar el trabajo contestando: = aCual es concretamente el trabajo del ejecutivo? ~ aCudl esel principal problema en su trabajo? ~ eCual es el principio para definir este problema y analizarlo? El énfasis equivocado ‘No propongo entregar aqui una completa “ciencia de la ‘economia de a gestién’,por la sola razén de que no tengo ‘ninguna que entregar. Menos atin pretendo presentar ‘una formula mégica, una “lista de tareas” o un “proce- riento” que haga el trabajo por el ejecutivo, Porque ‘su trabajo es trabajar: trabajar muy duro, exigiéndose, tomando riesgos.¥ s{ bien existe abundancia de maqui- narias para ahorrar en mano de obra, todavia nadie ha inventado una maquina para “ahorrar trabajar”, y mucho. ‘menos una para “ahorrar pensar” Pero si sostengo que sabemos cémo organizar el tra- bajo de gestionar para la eficacia econdmica, y sabemos cémo hacerlo con direccin y resultados la vez. Las res. Duestas a las tres preguntas clave enunciadas ariba son conocidas,y han sido conocidas por tanto tiempo que no ‘deberfan sorprender a nadie. 1, €Cudl es el trabajo det elecutvo? Es ditigir los recur 508 y los esfuerzos de la empresa hacia oportunidades de resultados econémicamente significativos. Esto suena trillado, y lo es. Pero cada andlsis de la asignacién real de recursos y esfuerzos en las empresas que alguna vez me ha tocado ver o hacer demostré claramente. que la mayor parte del tiempo, del trabajo, de la atencién y del dinero se destinan primero a los “problemas” y no a las oportunidades sen segundo luge, a éreas donde incluso el desempetio mas extrardinari tendrd un impacto minima en los resultados. 2. aCudl es el principal problema? Fundamentalmen- te, és la confusién entre eficacia y eficiencia la que se interpone entre hacer las cosas correctas y hacer las cosas conectamente, Seguramente no existe nada mds intl que ‘hacer con gran eficiencia aquello que no deberia hacerse en absoluto, Pero nuestras herramientas ~especialmente ‘nuestra informacién y conceptos de contabilidad- se cen- ‘tran invariablemente en la eficiencia. Lo que necesitamos 5 1) una manera de identifcar las dreas de eficacia (de posibles resultados significativos) y (2) un método para concentrarse en elas. 43. Cul es el principio? Esto también es bien conocido, EDICION EXTRAORDINARIA al menos como proposicién general, La empresa no es un fendmeno de la naturaleza, sino uno de la sociedad, En una situacién social, sin embargo, los acontecimien- tos no se distribuyen segiin la “distribucién normal” de lun universo natural (es decir, no se distribuyen segtin la curva de Gauss en forma de"U”), En una situacién social un ndmero muy pequerio de acontecimientas ~10% a 20% como méximo- dan cuenta de 90% de todas los resultados, ‘mientras que la gran mayoria de los eventos explica 10% 0 ‘menos de los resultados. Esto es cierto en el mercado. Un puiiado de clientes entre varios miles genera ef grueso de los pedidos, un utiado de productos entre centenares de articulos en la nea genera el grueso del volumen, y asf sucesivamen- te, Esto es cierto en los mercados, en los usos finales y en los canales distributivos. Es igualmente cierto enjlos esfuerzos de ventas: unos pocos vendedores, entre varios clentos, generan siempre dos tercias 0 més de todos los, nuevos negocios. Es cierto en la fébrica: unas cuantas par- tidas de produccién explican la mayor parte del tonelaje, Es cierto en la investigacién: por lo general, unas pocas _personas en el laboratorio producen todas las innovacio- nes importantes, ‘También es cierto en précticamente todos los “proble- ‘mas” de personal: la gran mayorfa de las quejas siempre proviene de unos pocos lugares o de un solo grupo de empleados (por ejemplo, los empleacos mas viejos, las mujeres solteras o el personal de limpieza del turno de oche), al igual que la mayor parte del ausentismo, la rotacién, las sugerencias bajo un sistema de sugerencias y los accidentes. Como lo han demostrado estudios en la New York Telephone Company, esta es cierto incluso en To que respecta a la enfermedad de los empleados. $ de ingresos contra § de costos La importancia que tiene esta simple afirmacién sobre “distribucién normal” para la gestiGn de una empresa ha sido captada por muy pocos hombres de negocios. ‘Signi- fica, primero: mientras 90% de los resultados son generados por el primer 1096 de tos eventos, 908 de los costos son aie ‘mentados por el restante 9085 de acontecimientos, que no sgeneran resultados, En otras palabras, los costos también son un“fendémeno social” Si1o levamos al lenguaje matemético, vemos que Ja“curva de distibucién normal" de Ios acontecimientos de negocios es una hipérbola, donde los resultados se ub cana lo largo de la mitad postiva de la curva, y los costos ‘4 lo largo de la mitad negativa. De tal forma, los resulta- dos y los costos estan en relacién inversa unos a otros, Y ahora, traducido de vuelta al lenguaje comin, los resultados econdmicos son, en general, directamente pro- pporcionales alo ingresos, mientras que as costos son direc amente proporcionales al mimero de transacciones. Las “imicasexcepciones a esto son las piezas y materiales com 1sPETER F, DRUCKER - Legado y visién prados que entran directamente en el producto final. Por sjemplo: + Obtener un pedido de US$ 50.000 por lo general no cuesta mds que obtener un pedido de USS 500; cierta- ‘mente no cuesta 100 veces més. + Disefiar un nuevo. producto que no se vende es tan caro como diseriar un producto “ganador”, + Cuesta exactamente lo mismo tramitar un pedido pequeiio que uno grande: el mismo registro de ingreso, la misma orden de produccién, la misma programacién, facturaci6n, cobranza, y asf sucesivamente. + Incluso cuesta To mismo, por lo general, fabricar el producto propiamente tal, empaquetarlo ytransportarlo en el caso de un pedido pequeiio y de uno grande. Hasta lamano de obra es actualmente un costo"fijo” para cual- atiier perfodo de tiempo en la mayorfa de los sectores ‘manufactureros (y en todos los servicios), en lugar de un costo que flictéa con el volumen. Sélo las piezas y mate- riales comprados son costos verdaderamente “variables”, ‘Ademés, existe la implicacién de que, “normalmente’, los ingresos y os efuerzos se asignardin por sf solas al 90% de los eventos que précticamente no genera ningtin resul- tado. Se asignarén autométicamente segiin el niimero de acontecimientos, y no segtin los resultados. De hecho, los recursos més caros y potencialmente mas productivos (es decir, las personas altamente calificadas) se asignardn a si ‘mismos de la peor forma. Esto se debe a que la presiGn, éjercida por la masa de transacciones se ve reforzada por lorgullo que la persona siente al hacerlo més dificil, sea ‘ono productivo. Esto ha sido demostrado por todos y cada uno de los «studios que se han hecho; en otras palabras es respalda- do tanto por principio como por experiencias concretas. Permitame dar algunos ejemplos: + Una importante empresa de ingenierfa se enorgulle- cfa de la alta calidad y reputacion de su grupo de servicio técnico, que inclufa a varios cientos de hombres muy bien remunerados. Los hombres eran realmente de primer nivel, Pero el andlisis de c6mo estaban asignados demos- ‘r6 claramente que, si bien trabajaban duro, contribuian oco. La mayorfa de ellos trabajaba en los problemas “interesantes” especialmente en aquellos de los clien- tes muy pequerios-, los cuales, aun cuando se solucio- naran, generaban pocos o nulos negocios. La industria de automéviles era el principal cliente de la empresa y representaba casi un tercio de todas las compras. Pero ‘muy pocos miembros del grupo de servicio técnico en la ‘memoria reciente habfan pisado siquiera el departamen- to de ingenierfa ola planta de un fabricante de automé- viles. “General Motors y Ford no nos necesitan; tienen su propia gente’ era su reaccién, + De manera similar, en muchas empresas los vende- dores estan mal asignados. Normalmente el grupo més, sgrande de vendedores (y especialmente los mas eficaces) son asignados a los productos que son “dificles de ven- 6 der”, ya sea porque son productos “del pasado” o porque son productos “del mont6n’, que la vanidad de los eje- crutivos esté tratando desesperadamente de convertir en productos “ganadores”. Los productos que serén impor- ‘tantes en el futuro muy rara vez reciben el esfuerzo de ventas que requieren. Y el producto que tiene un éxito sensacional en el mercado y que, por Io tanto, deberia ser empujado con mayor fuerza— tiende a ser desatendi- do.“A fin de cuentas, le estd yendo muy bien sin esfuerzo_ adicional’”, es la conclusin habitual. + Se ha visto que los departamentos de invesigacién, los equipos de disefio, los esfuerzos de desarrollo de mer- cadbos y hasta los esfuerzos de publicidad son asignados de la misma forma en muchas empresas: segin transac- clones y no segtin resultados, segtin Jo que es difleil y no segtin lo que es productivo, jsegtin los problemas del ‘pasado y no segtin las oportunidades del presente y del futuro! Contabilidad no confiable E1 “dinero de ingresos” y el “dinero de costos", para po- nerlo en términos tajantes, no son autométicamente la isma “corriente de dinero”. Los ingresos generan los ‘medio para los costos, desde luego. Pero a menos que los ejecutivos constantemente busquen dirigit esos costos hacia actividades generadoras de ingresos, éstos tende- én a asignarse a s{ mismos a la deriva, hacia actividades “generadoras de nada’ Una razén importante de por qué los ejecutivos, en. general, no entienden este hecho es que identifican equi- vocadamente la informacién y el andlisis contable con la informacién econdmica y el andlisis comercial? El con- table debe asignar a todos los productos aquellos costos, ue no estén realy fisicamente ligados a una unidad de produccién espectfica, Hoy, de una forma u otra, la mayor parte de los costos ~el 60% a 70% que no son piezas y ‘materiales comprados- corresponde por tanto a costos asignados,y no a costos verdaderamente “directos”. ‘Actualmente la tinica forma en que el contable puede asignar costos es de manera proporcional al volumen, ‘més que proporcional al ntimero de transacciones. Asf, US$ 1 milldn en volumen generado por un pedido -0 por ‘un producto- supone el mismo costo que US$ 1 millén en volumen generado por 1 millén de pedicos individuales 0 por 50 partidas diferentes de produccién, Similarmente, el contable se preocupa del costo por unidad producida més que de los costos de un producto. Su foco esté en el margen de utilidad y no en la corriente de utilidades, la que equivale, desde iuego, al margen de utilidad muitiplicado por el volumen de ventas. Final- mente, el contable no clasifica los costos segiin la acti- vidad econémica a la cual pertenecen. En cambio, los clasifica segtin su ubicacién organizacional o geogréfica (por ejemplo, “produccién” 0 “fébrica”) 0 segiin catego- HARVARD BUSINESS REVIEW.Gestionar para la eficacia en los negocios rfas legates o legalistas (por ejemplo, “némina de pago"). Estoy muy consciente del trabajo realizado en éstos y otros problemas relacionados con la teorfa y la préctica de a contabilidad; de hecho,todo lo que sé sobre contabi- lidad se lo debo a ese trabajo y alos contables involucra dos en él. Pero pasarén afios antes de que los resultados de ese trabajo penetren en la préctica de la contabilidad, yy atin mas para cambiar la forma en que los hombres de negocios usan o abusan de la informacién contable. El enfoque de rifle Mas importante que las razones de por qué no hemos Ilegado a las conclusiones correctas es: ¢Cudles son las conclusiones correctas? Qué linea de acci6n produciré Jos mejores resultados econdmicos y el mejor desemperio posible con los recursos disponibles para una empresa? Comencemos fijando algunas pautas: 1. Los resultados econdmicos requieren que los ejecut- vos concentren sus esfuerzos en el menor mtimero de pro- ductos, lineas de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribuein, usos finales, y asi sucesivamente, ‘que generardn la mayor cantidad de ingresos. Los eject tivos deben minimizar la atencién dedicada a productos que principalmente generan costos, debido a que su volu- men es demasiado pequetio o demasiado fragmentado. 2. Los resultados econdmicos requieren también que Jos esfuerzos del personal se concentren en las pocas actividades que son capaces de produeir resultados de negocios verdaderamente significativos, destinando tan_ poco trabajo y esfuerzo del personal en otras actividades como sea posible. 3. Un control eficaz de los costo requiere de una con- centracién similar del trabajo y de los esfuerzos en esas pocas reas donde mejorar el desemperio en costos ten- dd un impacto significativo en el desempefio y en los resultados de negocios; esto es, en esas éreas donde un aumento relativamente pequeno en la eficiencia product 4.un gran aumento en laeficacia econémica. 4. Los ejecutivos deben asignar los recursos, especial- mente los recursos humanos de alto grado, a aquellas actividades que brindan oportunidades para resultados econdmicos altos. Despilfarro imperdonable No sorprende que a tantas empresas les fuera mal desde el momento en que se acab6 el “mercado de vendedores”, Lo sorprendente, més bien, es que no les fuera peor. Por- que la mayoria de las empresas ~tanto en el extranjero como en este pafs- operan en oposicidn directa a cada tuna de las cuatro conocidas reglas que acabo de enume- rar, En ugar de concentracién de productos, tenemos aglo- meraciOn de productos. zRecuerda cuando se estilaba EDICION EXTRAOROINARIA | atacarala industria, especialmente ala industria estadou- nidense, por su “anodina estandarizacién"? Luego, hace algunos afios, comenz6 a estilarse atacar a la industria por su“obsolescencia planificada”;Sitan s6lo existiera alguna validez en cualquiera de estos ataques! Lamayoria de las empresas -las grandes corporaciones estadounidenses en la actualidad quizés sean las peores culpables~ se enorgullecen de estar dispuestas y ser capa cesde proporcionar cualquier “especialidad’, de satisfacer cualquier demanda por variedad, incluso de estimular esa demanda en primer lugar. Y muchas empresas se jactan de que nunca, por voluntad propia, abandonarén un pro- ucto. Como resultado, la mayorfa de las grandes empre- sas normalmente termina con miles de articulos en su linea de productos, con demasiada frecuencia menos de 20 realmente “venden’ Sin embargo, es0s 20 articulos 0 ‘menos tienen que contribuir con ingresos para solventar Tos costos de los 9.999 que no venden. En efecto, e! problema basico de la fuerza competitiva de EE.UU. en la economfa mundial actual bien podria ser la aglomeracién de productos. Si se costearan correcta mente, las principales lineas en la mayoria de nuestros sectores probarfan ser plenamente competitivas, a pesar Seguramente no existe nada mas inutil que hacer con gran eficiencia aquello que no deberia hacerse en absoluto. de nuestrasaltastasas de salarios y de nuestra alta carga impositiva. Pero despilfarramos nuestra ventaja competi- tivaen los productos de volumen al subsidiar una enorme gama de “especialidades’, de las cuales s6lo unas pocas recuperan sus costos reales. Esto, al menos, es lo que he encontrado en industrias tales como las del acero y el aluminio. ¥en el sector de electrénica la ventaja compe- titiva de la radio de transistores portétil japonesa radica en poco més que la concentracién japonesa en algunos ‘modelos en esta tinica linea a diferencia de la incontrola- da plétora de modelos apenas diferenciados en las lineas de los fabricantes estadounidenses. Somos similarmente dispendiosos en este pafs con res- ppecto a las actividades del personal. Nuestro lema parece ser, “Hagamos un poco de todo”: investigacién de perso- nal, ingenierfa avanzada, andlisis de clientes, economfa internacional, investigacién de operaciones, relaciones pablicas, y asf sucesivamente. Como resultado, acumula- mos personales enormes, pero no concentramos esfuerzo suficiente en ningiin rea como para llegar muy lejos. ‘Tampoco sabemos qué hacer para remediar la situacién. v eaePETER F DRUCKER - Legado y visién La manera habitual de controlar los costos sigue siendo la manera que todos reconocen como ineficaz, cuando no destructiva: el “recorte generalizado” de 15%. Real- mente no hemos hecho un intento serio por gestionar los recursos y establecer con precisi6n nuestros esfuerzos. Las cosas son dejadas ala deriva. Tres pasos gigantescos Criticar es féci; cualquiera puede encontrar una falta. Los lectores tienen todo el derecho de preguntar, en este unto, “gCémo podemos hacer un mejor trabajo en la gestign?", Aunque yo tuviera todas las respuestas ~y no Jas tengo- un articulo no serfa lo suficientemente largo para que yo ofteciera una contestaciGn satisfactoria, Esto Tequerirfa de un libro; ¢ incluso entonces cada empresa an tendria que determinar los métodos ms adecuados Para sus propios asuntos. De modo que, silos lectores me acompaiian, presenta: +€ una serie de pasos ~esbozacios sdlo en sus lineas mas gruesas~ que he encontrado son altamente eficaces en situaciones reales de negocios, al menos como primeros acercamientos. Espectticamente: Paso I: Andlisis. Aquf el ejecutivo debe conocer los hrechos. Necesita identificar: + Las oportunidades y costos verdaderos de los pro- ductos. + Las contribuciones potenciales de las diferentes acti- vvidades del personal. + Los centros de costos econémicamente significatives. Paso 2: Asignacién. Aqu{ el ejecutivo debe asignar ‘recursos segiin los resultados anticipados, Para esto, nece- sita saber + Cémo se asignan los recursos actualmente. + Cémo deberian asignarse los recursos en el futuro para apoyar las actividades que presentan la mayor oportunidad. * Qué pasos son necesarios para pasar de lo que es alo que deberia ser. Paso 3: Decisidn. El ejecutivo debe estar preparado para dar el paso més doloroso de todos: decidir sobre aquellos productos, actividades del personal o dreas de costo que generan aglomeracién en lugar de traer oportunidades y resultados. Naturalmente, los recursos productivos de cualquier magnitud o potencial no deberian asignarse nunca @ estos ca80s, Pero, cudles deberfan abandonar- se por completo? :Cudles deberfan mantenerse con un minimo esfuerzo? {Cudles podrian ser convertidos en oportunidades importantes, y cudnto costaria hacer ese cambio? Analizar los hechos En la etapa de andlisis, el primer trabajo es examinar sin sentimentalismos la inea de productos. Deberfan hacerse 8 todas las preguntas estdndar acerca de cada producto: su volumen, situacién en el mercado, perspectivas de mer cado, y asi sucesivamente. Hay, sin embargo, una mueva pregunta clave: {Cudl es la contribuccién del producto? 2Qué resulta de una comparaciGn de sus ingresos con sus costos reales? En este anzlisis, los ingresos deberfan definirse como los délares totales de ventas menos los costos de materia- les y suministros comprados. ¥ los costos reales deberian| estimarse sobre la base de este supuesto (més probable): que el costo real de un producto es la proporcién del costo total de la empresa que corresponde al cociente entre el ntimero de transacciones (pedidos, partidas de produccién, llamadas de servicio y similares) necesarias para obtener los ingresos del producto y el niimero total de transacciones similares en la empresa (menos, nueva ‘mente, los costos de materiales y piezas). Dado que esto es engorroso, perm{tame dar un ejemplo conereto: Una empresa tenfa ingresos anuales por US$ 68 milo: nes, tras descontar los costos de piezas y materiales com: prados. Los costos totales de la empresa ~exceptuanda ‘materiales y piezas- eran de USS 56 millones. El producto A exhibid ingresos por US$ 12 millon: al aio, Requirié, sin embargo, 24% del niimero total transacciones, medidas en este caso por las facturas. costos reales, por lo tanto, fueron calculados en USS 135} millonesal aio, lo que significaba una contribucionne; tiva, en marcado contraste con el margen de utilidad “of cial” de casi 12% que mostraban las cifras contables (est dicho sea de paso, es tipico de los productos “del pasad que han perdido a sus principales clientes 0 que sd pueden sostenerse en el mercado mediante esfuerz0s antiecondmicos). El producto B, en cambio, a pesar de un margen utilidad “insatisfactorio” de tan s6lo 3%, exhibio una c tribucién a los ingresos netos de casi US$ 4 millones, ‘mayor contribucin individual a las ganancias. Se ven en pedidos de gran tamafio @ un niimero pequeiio clientes sustanciales, unos 50. Como muestran los ejemplos este andlisis mira atod los productos de una empresa mas que a un producto al vez. Esto es de por sf inusuely rara vez se hace. Sibien normalmente el desglose de productos es el an lsis més importante y més revelador, los clientes os m: «cados,loscanales de dstribucién y los uso finales tambi eben ser analizados de manera similar en lo que respect asus contribuciones presentes y anticipadas. Contribucién del personal {Las preguntas que se hardn en este andlisisinvolueran juiclo de los ejecutivos mas que los datos econémicos. aquf una lista de las preguntas que he encontrado titi + Bn qué 4reas la excelencia tendria realmente impacto extraordinario en los resultados econédmicosGestionar para la eflecacia en los negocios El délar del consumidor: donde va a parar Homer nce sesstriaeaa cor ‘it cana Xvovesion panne. rune: Srnanckooe sesamello. Dewreutves ere Flees, aounsraacon ‘Pasco soma unas) nuestro negocio, al punto de poder transformar el desem- ppefio econémico de toda la empresa? 2En qué éreas un mal desempeiio amenazarfa con dafiar el desempeiio econémico, en gran medida o all ‘menos significativamente? + gen qué éreas harfa poca diferencia que nos desempe- ‘Réramos excelentemente o mal? + Qué resultados se han obtenido con el trabajo hecho en el érea? ¢Cémo se comparan éstos con los resultados prometidos 0 esperados? + 2Qué resultados pueden realistamente esperarse para el futuro, y cua lejos esté ese futuro? Centros de costos El objetivo aquf es aislar aquellas reas de la empresa donde una concentracién de los esfuerzos de control de costos traeré dividendos. Més que describir los métodos EDICION EXTRAORDINARIA eas ¥ prowocion (aes, navn g mediante los cuales puede realizarse este andlisis, me _gustarfa mostrar los resultados de un estudio real condu- «ido por un importante fabricante de bienes de consumo distribuidos nacionalmente (vea el gréfico “El délar del consumidor: dénde va a parat”). Por facilidad, las cifras para los diversos centros de costos estén dadas en térmi- 1nos absolutos, pero cada una es una aproximacién, En el estudio propiamente tal, el resumen de “costos totales”, por ejemplo, oscilaba entre 90% y 94%, mientras que otras cffas tenfan rangos un poco menos extremos. La tinica innovacién en cuanto alos métodos usados por el fabricante es que el “costo” esté definido (como debe ser cuando se habla de economfa) como lo que el cliente gasta en el producto. En otras palabras, este andli- sis mira a todo el proceso econémico como una corriente de costos, ¢ ignora la restriccién contable de que s6lo aquellos costos incurridos al interior de la entidad legal de la empresa deberfan considerarse. » esPETER F. DRUCKER - Legado y visién En cuanto alos resultados, las conclusiones importan- ‘es en este ejemplo particular son obvias: all{ donde la mayorfa de las empresas concentra sus esfuerz0s de con- trol de costos esto es, en la fabricacin~no existe mucho que ganar salvo por una verdadera “innovacién’, como podria ser un proceso radicalmente diferente. Los centros de costos potencialmente mas productivos radican fuera de la empresa, especialmente en la distribuci6n,y requie- ren un tratamiento muy distinto de la rutina habitual de “reduccién de costos" 0 bien son dreas que los ejecutivos 22 memudo ni siquiera“ven", como el costo del dinero. Lo que deberia ser El siguiente paso préctico es analizar cémo los recursos estén siendo actualmente asignados a las lineas de pro- ductos,a las actividades de apoyo del personal ya los cen- tos de costos. El andliss debe, desde luego, sercualitativo 2 la vez que cuantitativo. Esto porque los mimeros por sf solos no dan la respuesta a preguntas como éstas: + zEstén yendo los d6lares de publicidad y promocién alos productos correctos?” +“zEstdn las asignaciones de equipos de capital en con- cordancia con expectativas realistas sobre las demandas futuras que recaerén sobre la empresa?” +"zEstdel programa de asignaciones de la empresa apo- yando a las mejores personas y sus actividades?” “gEstn estas mejores personas dedicadas tiempo completo a trabajos importantes, o estén repartidas en tantas tareas que no pueden hacer ningtin trabajo ade- cuadamente?” Las respuestas a preguntas de este tipo son a menudo Gesagradables,y las soluciones que demandan son des- agradables de contemplar. Por consiguiente, pasar de la etapa de asignacién a la etapa de decisién a menudo requiere coraje. Decisiones de prioridad Existe solamente una regla que se aplica en este caso. Especificamente: Las dreas con el mayor potencial de oportunidades y resultados deben recibir un total apoyo de recursos -en cantidad y calidad- antes de entregar nada a la siguiente direa prometedora. Quizds el area donde deben tomarse las decisiones mis dificiles y arriesgadas sea la que involucra produc- ‘tos, porque las opciones rara vez son claras y simples. Por ejemplo, los productos a menudo tienden a agruparse a si mismos en cinco categorfas: dos con alto potencial de contribucin, tres con potencial de contribucién bajo 0 negativo, y una intermedia. Es bastante t/pica una separ racién como ésta: + Grandes generadores futuros de ingresos: nuevos pro- ductos o actuales generadores de ingresos que han sido 20 ‘modificados y mejorados (rara vez. generadores actuales de ingresos sin cambios). + Grandes generadores actuales de ingresos: las innova ciones del pasado. + Productos capaces de convertirse en contribuyentes netos sie hace algo drdstco: por ejemplo, convert a una] ‘buena cantidad de compradores de variaciones “especia- les” de utilidad limitada en clientes de una nueva linea] “regular” masiva (ésta es la categoria intermedia). + Grandes generadores de ingresos del pasado: normal ‘mente productos con altos voliimenes, pero seriamente| fragmentados en “versiones especiales’, pedidos peq ‘ios y similares, y que requieren un apoyo tan masivo} ‘que consumen todo lo que ganan, y bastante més. Pero} ésta es ~junto con la siguiente categoria a clase de pr ucto ala cual se asignan generalmente los recursos més importantes y mejores (Ia “investigacién defensiva”es un] ejemplo comin). + Productos “del montén’: normalmente las grandes p ‘mesas del pasado que, aunque no funcionaron bien, t ‘poco se convirtieron en fracasos absolutos. Estos siemp contribuyen negativamente, y précticamente nunca Por desgracia no conozco ningun procedimiento o lista de pasos para el coraje ejecutivo. ‘vuelven un éxito sin importar cudnto se invierta en ell Pero suele haber demasiado ego ejecutive y técnica im lucrado en ellos para descartarlos del todo, + Las fracasos: éstos rata vez son un verdadero problei pues tienden a aniguilarse por su cuenta. Esta clasificacién sugiere la linea que las decisione deberian seguir. Para empezar, la primera categoria del rfaser provista de los recursos necesarios,y usualmente poco mas de lo que parece necesario. A continuacién, I genetadores actuales de ingresos deberfan recibir ap Para entonces incluso una empresa rica en talento tend que comenzar a racionar. De los productos capaces convertirse en contribuyentes importantes, s6lo debert apoyarse a aquellos que tienen la mayor probabilidad ser reformados con éxito, o que harfan una contribucio extraordinaria sila reforma se lograra. Por Jo general, a partir de este punto simplement ya no quedan recursos de alto potencial disponibles, siquiera en las empresas mds grandes, mejor gestiona: ¥y més rentables. La mitad inferior del tercer grupo y I ‘grupos cuatro, cinco y seis tienen que producir sin nit ‘guna clase de recursos y esfuerzos, o bien hay dejar ‘morir. EI“generador de ingresos del pasado’, por ejempl a menudo sigue siendo una respetable ‘vaca lechera” HARVARD BUSINESS REVIEaltos rendimientos por algunos aftos mds. Esperar més que eso e inyectar délares en respiracin artificial cuando el producto finalmente comience a decaer es simplemen- te absurdo, Los productos “del montén’, que tras cuatro 0 cinco atios de intentos y trabajo duro siguen siendo renacuajos ena camada de productos, muy por debajo de sus expec- tativas originales, deberfan ser abandonados slempre. No hay mayor desgaste para un negocio que el producto que “casi lo logr6”. Esto es especialmente cierto si todo el mundo en la empresa est convencido de que, por cali dad, por disefioo por el costo y a dificultad de producirlo (que es lo que los ingenieros generalmente quieren deci ‘uando hablan de “calidad”), el producto consentido ene derecho" a tener éxito. Esto es parte del iltimo y mas crucial requisito de “cémo hacerlo’: el coraje para apegarse a las decisiones légicas, a pesar de todas las siiplicas en favor de dar a tal © cual producto otra oportunidad, y a pesar de todas las cengatiadoras excusas como aquella de que “absorbe gas- tos generales” del contable, o de que “necesitamos una linea de productos completa’, del gerente de ventas (por ssupuesto, éstas no siempre son justificaciones infundadas, ppero el peso de la prueba de toda coartada descansa en quienes la defienden). Serfa agradable si lo supiera, pero por desgracia no conozco ningiin procedimiento o lista de pasos para el coraje ejecutivo. Conclusion Lo que he esbozado en este articulo es el verdadero tra- bbajo del ejecutivo. Como tal, requiere que éste ataque el problema de aumentar sistematicamente la eficacia en los negocios, con wn plan de la accién,con un método de andlisisy con tna comprensiOn de las herramientas que necesita. Ysi bien el trabajo por hacer podria parecer diferente en cada empresa individual, una verdad bisica siempre SOUCTTELAS A: SERVICIO AL CLIENTE Harvard Business Review América Latina ‘Av- del Parque 4928 OF. 223 Cludad Empresarial Huechuraba Santiago - Chile Telefono: (56 2)499 2600 Fax: (562) 499 2601 Emall:servclente@hbracom PRECIO DE REIMPRESIONES 5-20 copias, 2150 51-100 101-300 301-500, reimpresones pueden ser viadas en formatoimpreso, fobst @DF]oenveriones especiicaconesredléas orelcete ‘den minima POF: copia ‘Orden ria impress cals (Us 30) {es descuets par olen se apican Gestionar para la eficacia en los negocios estaré presente: todo producto y toda actividad de una empresa empiezan a quedar obsoletos tan pronto como se inician. Por lo tanto, cada producto, cada operacin y cada actividad de una empresa deberfan ser sometidos a juicio por su vida cada dos a tres afios.Cada uno deberia ser considerado de la misma forma en que consideramos luna propuesta para emprender un nuevo producto, una nueva operacién o actividad: con un presupuesto, con una peticién de apropiaciones de capital, y asi sucesi- vamente. Una pregunta deberia hacerse en cada caso “Si no hiciéramos esto ya, Zcomenzarfamos a hacerlo ahora?. si la respuesta es “no’, la siguiente pregunta deberia ser:“zCémo nos salimos, y cudn rapido?” ‘Los productos finales del trabajo de un ejecutivo son Jas decisiones y las acciones, mas que el conocimiento y la percepcién. La decision crucial es la asignacién de los esfuerzos. ¥ sin importer cuén doloroso sea, una regla deberfa respetarse: al asignar recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial, fa necesidades de aaquelia dreas que ofrecen la mayor promesa deben satis- facerse primero, al mayor grado posible. Sesto significa que no quedarén recursos verdaderamente productivos para muchas otras cosas que seria agradable tener 0 hacer, pero que no son vitales,entonces es mejor —mucho mejor abandonar esas aplicaciones, y no dilapidar los recursos de alto potencial o tratar de obtener resultados con otros de bajo potencial. Esto implica tomar decisio- nés dolorosas y arriesgadas. Pero eso, afin de cuentas es para lo cual se paga a los ejecutivos. so fe planted daramente por. Roger Morison y Richard FNewehel the Second Squeeze on Potts HBR july Angus 196, p 49 Yea tah bien Dierent Dolla de Lous. Newnan Y Sidney Srunlenf misraa din, 74 2.Vea Morrison yNeuschel, op cit: John Deaden, Pro Planning coun {ing ior Small Fins HBR Marchapel 1963, 66 Reimpresign rosiai-E Para pedidos, vea insercidn en esta pagina ‘owww:hbral.com PEDIDOS ESPECIALES Para cotizar grandes cantidades dereimpresioneso| reimpresiones que incluyan requerimientos especiales de! cliente, contactar a Nancy Huerta Tel. (562) 499.2611 ss ema une naneyhuerta@hbralcom uss uss50 uss 45 uss 40 EN México: Laure Campuzano Teléfono (52.55) 5091 5764 laura.campuzano@hbralcom Sinples cops deun mime seo