Trabajo Grupo 7

UNESR MODELOS ADMINISTRATIVOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA 6

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NUCLEO PALO VERDE
CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
SECCION: C
CALIDAD TOTAL, NORMAS ISO, MEJORA CONTINUA. KAIZEN, JUSTO

A TIEMPO Y SEIS SIGMA
INTEGRANTES:
LILIANA RUDAS C.I 11.569.028
YUZ ORIGUEN C.I. 17.080.430
ANAHIS ARRESIALT C.I. 15.871.073
MARY OLIVEROS C.I. 14.387.484
JOSE ANGEL C.I. 15.844.513
Caracas, Enero de 2010

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ÍNDICE GENERAL
Pp.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. III
Normas ISO .......................................................................................................... 4

Serie de estándares .............................................................................................. 5
Norma ISO 9000-3 ................................................................................................ 9
Campo del Alcance y Aplicación............................................................................ 10
Kaizen ................................................................................................................... 12
Objetivo Fundamental del Kaizen ........................................................................ 12
Mejoras del Proceso ............................................................................................. 13
Kaizen en Acción................................................................................................... 14
Particularidades del Kaizen.................................................................................... 14
Kaizen y su meta estratégica ................................................................................ 16
Esencia del Kaizen................................................................................................ 16
Mejoramiento Continuo ........................................................................................ 16
Ventajas y desventajas del Kaizen ....................................................................... 18
Justo a Tiempo ..................................................................................................... 20
Filosofía del JIT...................................................................................................... 22
Aplicación del JIT................................................................................................... 26
Estrategia .............................................................................................................. 26
Análisis de Costes Improductivos.......................................................................... 28
Seis Sigma ........................................................................................................... 33
Cinco Pasos hacia el six sigma.............................................................................. 37
Conclusión ........................................................................................................... 39
Bibliografía............................................................................................................. 40
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INTRODUCCION
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar

día a día. La población ambiental, el continuo incremento de la población a
nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la

falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario
utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para
implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de
eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios

que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras
comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las
modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos
actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea
su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y
adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
NORMAS ISO
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Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una

norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las
características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener
una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por
ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos
de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeñas
máquinas de uso personal: secadores de cabello, máquinas de afeitar, etc.
cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La
normalización de los productos es, pues, importante.
La Organización Internacional para la Estandarización, mejor conocida

como ISO, es la agencia especializada en estandarización, conformada por
representantes de los cuerpos normalizadores, fue establecida oficialmente
el 23 de febrero de 1947 con el objeto de promover la estandarización
internacional, de tal manera que se facilitara el intercambio internacional de
bienes y servicios casi como el desarrollo científico y tecnológico..
Actualmente abarca los estándares nacionales de 91 países. En los Estados
Unidos, la representación se llama The American National Standards Institute
(ANSI).
ISO comprende alrededor de 180 Comités técnicos. Cada uno es

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responsable de una o más áreas de especialización, abarcan desde las
abreviaturas de los sistemas de medición hasta la especificación de
protocolos de transferencia, pasando por especificación de tornillos, lentes,
contenedores marítimos, medios magnéticos, hojas de papel, cables,
elementos estructurales, pruebas de seguridad, simbología, medio ambiente,
etc.
El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para

armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de
administración de la calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
El Subcomité 1 fue establecido para determinar terminología común.

Este desarrollo la ISO 8402: Vocabulario de la Calidad, el cual fue publicado
en 1986. El Subcomité 2 fue establecido para desarrollar estándares de
sistemas de calidad - resultando las series ISO 9000, publicadas en 1987
(revisadas en 1994).
¿Qué son la serie de estándares ISO 9000?
Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero

relacionadas, estándares internacionales de administración de la calidad y
aseguramiento de calidad.
Ellas son genéricas, no específicas para cualquier producto. Pueden

usarse igualmente para manufactura y servicios industriales. Estos
estándares fueron desarrollados para documentar efectivamente los
elementos de sistemas de calidad que son instrumentados para mantener un
sistema eficiente de calidad en la empresa. La serie ISO 9000 no especifica
la tecnología que debe ser aplicada para la instrumentación de los elementos
del sistema de calidad.
Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la

empresa, son:
 La posibilidad de darle calidad al producto o servicio

 Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y reproceso
 Puede reducirse el número de auditorías de los clientes a los procesos
de operación
 Mayor aceptación por parte de los clientes y acogida en los mercados
tanto nacionales como internacionales
La certificación de ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a

mercados internacionales, pero puede ser beneficioso. En la Unión Europea
para muchos productos regulados, el certificado de ISO 9000 es una
alternativa para productos certificados, no un absoluto requerimiento. De
hecho, como cliente en la mayoría de la legislación estadounidense, el
certificado de sistemas de calidad no es una mandato - hay otros caminos

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para la certificación de productos- no es este el único procedimiento.
Fuera de las regulaciones de estas áreas de productos, la importancia del

certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado,
varia de sector a sector, compañías europeas pueden pedir a los
proveedores la aprobación de exámenes de sus sistemas de calidad en sus
lugares de origen como una condición de compra. Esto podría especificarse
en cualquier contrato de negocios.
La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación

"clase" de proveedores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde la
alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos
proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un
certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos
compradores.
ISO 9000 proporciona al usuario una guía para la selección y uso de la

ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de
sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad externa.
Estos tres modelos son actualmente subgrupos exitosos de otros. ISO

9001 es el más comprensible, abarca diseño, manufactura, instalación y
sistemas de servicio. ISO 9002 cubre producción e instalación, e ISO 9003
cubre inspección y examen de productos finales.
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Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones
contractuales tales como aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO 9004
proporciona una guía para uso interno para desarrollar sistemas propios de
calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar oportunidades.
La decisión de qué modelo instrumentar, depende del enfoque de la

operación. Por ejemplo, si la empresa diseña su propio producto o servicio,
debe considerar el uso de la ISO 9001. Si solo manufactura (trabajando algo
también de diseño) deben tomar en cuenta la ISO 9002. Finalmente, si no
diseña o manufactura, debe analizar la posibilidad de utilizar la ISO 9003.
Corporaciones alrededor del mundo han establecido y continúan

estableciendo sus sistemas de calidad en función de estos estándares. Tanto
grandes como pequeñas empresas con negocios internacionales consideran
a las series ISO 9000 como una ruta para abrir mercados y mejorar su
competitividad. No se necesita ser una corporación multinacional o tener
negocios en ultramar para beneficiarse de la instrumentación de estos
estándares.
El acreditamiento certificado por una tercera persona será periódicamente

supervisado, para asegurar que el sistema de calidad está siendo mantenido.
Muchas certificaciones requieren de auditorías totales después de un tiempo
específico (generalmente tres o cuatro años). Si hay falta de mantenimiento

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del sistema de calidad, la certificación será suspendida o cancelada.
NORMA ISO 9000-3
En estos días "calidad" es la palabra de más relevancia, los

consumidores esperan productos de calidad para satisfacer sus
necesidades, solucionar sus problemas y obtener beneficios. Sin embargo
dentro de la industria del software, "calidad" no ha sido el fuerte de la rama.
Las tres fallas dominantes que existen dentro de la industria del

software son los altos costos en cuanto a depuración de un sistema, tiempo
perdido en la corrección del sistema (estamos de acuerdo en que no
existirían estas deficiencias si se hubiera realizado un análisis a conciencia
del sistema), y la falla de conocer todas las necesidades del usuario.
Hoy en día la industria del software está implementando modelos para

mejorar sus operaciones y corregir sus fallas. La expectativa es colocar el
desarrollo de software bajo un control estadístico para verificar cuáles son las
actividades repetitivas que continuamente se tienen que programar, y que
producen exactamente el mismo resultado. Así, los procesos exitosos
utilizados anteriormente pueden ser modelos base para la planeación de
proyectos futuros, optimizando costos, incrementando la eficiencia y la
productividad, desarrollando mejores productos de calidad y por
consecuencia, generando más beneficios para la empresa.
Uno de estos modelos base son las normas estándares de calidad

ISO 9000 que en especial han creado un interés masivo para la industria de
software a causa de su aceptación a nivel internacional de muchas
componías importantes.
CAMPO DE APLICACIÓN Y ALCANCE
Esta parte de la ISO 9000 contiene orientaciones que facilitan la

aplicación de la Norma ISO 9001 a las organizaciones dedicadas al
desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
Se pretende con ella dar orientaciones en relación con situaciones en

las que un contrato entre dos partes exija la demostración de la capacidad de
determinado proveedor para desarrollar, suministrar y mantener productos de
software.
Tales orientaciones describen las clases de control y los métodos

sugeridos para la producción del software, que satisfagan los requisitos
establecidos. Esto será posible principalmente a través de la prevención de
"no-conforme" a lo largo de todas las fases del proceso, desde el desarrollo
hasta el mantenimiento.
El objetivo de la ISO 9001 es construir un sistema de calidad el cual

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contenga la estructura de la organización, responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos para implementar una dirección de
calidad. Mientras que el de la ISO 9000-3 es proveer las especificaciones de
cómo aplicar la ISO 9001 al desarrollo del software, implementación y
mantenimiento. Se incluyen algunos temas que no se encuentran en las
normas ISO 9000 genéricas, tales como Administración de la Configuración o
Planeación de Proyectos. Sería poco probable lograr resultados de calidad
en un proyecto de desarrollo software de tamaño mediano, sin haber tomado
las provisiones necesarias para el control de configuración. Esto implica que
para ciertos productos o servicios, la especificación de requerimientos
contenida en las normas genéricas ISO 9000 no es suficiente para asegurar
la calidad, y esto justifica la necesidad de otras normas o guías más
específicas.
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KAIZEN
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armónica y proactiva.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas

prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización.
Cuando surge el Kaizen
Surge en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y así ganar el sustento para una población que vive
en un país de escaso tamaño y recursos.
Objetivo Fundamental del Kaizen

Es involucrar a toda la plantilla en esa cultura de mejora continua pero

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especialmente a los operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto
de trabajo.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un
lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por
otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas,
lideres y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y
mejores niveles de performance que los mantenga en capacidad de
competir.
Mejoras de Proceso del Kaizen
Existen dos tipos de mejoras de procesos: Las incrementales (Kaizen)

y las Cuanticas (Kaikuka).
 Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que

genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva
línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de
recursos, estas decisiones solo pueden ser tomadas por la alta
dirección.
 Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen

en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de
una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar
notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones

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monetarias.
Kaizen en Acción
Es hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos
niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la
puesta en marcha de seis sistemas fundamentales.
1. Control de calidad total / Gerencia de calidad total.

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños.
Particularidades de Kaizen
El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas

técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que
son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de
desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los
efector de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y
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consumidores.
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman

parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en
corporaciones accidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de
un sistema armónico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
1. El sistema Just in time (JIT)

2. El sistema de Gestión de Calidad Total (TQM)
3. El sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se encuentran
los Círculos de Control de Calidad)
5. Los Sistemas de Sugerencias
6. El Despliegue de Políticas.
El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas

lograr el optimo en materia de calidad, costo y entrega (QCD, Quality,
Cost, Delivery).
Calidad no solo hace referencia a la calidad de los productos o

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servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo
total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de producción o
servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De
tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
La Esencia del Kaizen
La esencia de las practicas administrativa mas “exclusivamente

japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para
el Control Total de la Calidad, circulo de control de calidad, entre otros,
puede reducirse a una palabra KAIZEN.
Kaizen es una forma de ver la vida de una manera positiva, es una

Filosofía, es ver los errores como extraordinarias oportunidades de
mejoras, es ver cada defecto como un tesoro.
El Mejoramiento Continúo
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el

mejoramiento continuo para algunos autores:
 Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo

para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y

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del proceso.
 Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una

conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
 Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es

mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
 L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo

para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se
entrega a los clientes.
Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su

aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan

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dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su

aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
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1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de
la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes
de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
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JUSTO A TIEMPO
El método de producción justo a tiempo es un inventario estrategia

para mejorar el rendimiento de la inversión de una empresa mediante la
reducción de inventario en proceso y sus costes de ejecución asociados. Con
el fin de lograr el proceso JIT debe tener señales de lo que está sucediendo
en otros lugares dentro del proceso. Esto significa que el proceso es a
menudo impulsado por una serie de señales. Kanban suelen ser "las
entradas", pero pueden ser simples señales visuales, tales como la presencia
o ausencia de una parte en una estantería. Cuando se aplica correctamente,
JIT puede llevar a mejoras espectaculares en la organización de la
producción del retorno de la inversión, la calidad y eficiencia.
Algunos de los primeros resultados en Toyota fueron horribles, pero

en contraste con la que una enorme cantidad de dinero en efectivo apareció,
aparentemente de la nada, como en el proceso de inventario fue construido y
vendido. Esto, por sí mismo genera un gran entusiasmo en la alta dirección.
Otro efecto sorprendente fue que el tiempo de respuesta de la fábrica

se redujo a un día. Esta mejora de la satisfacción del cliente mediante el
suministro de vehículos por lo general en un día o dos de la capacidad
mínima económica envío demora.
Además, muchos vehículos comenzó a ser construido a fin, la

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eliminación total del riesgo que no se vendería. Esto ha mejorado
enormemente el rendimiento de la empresa de capital mediante la
eliminación de una de las principales fuentes de riesgo.
Just-in-Time es una extensión del concepto original de la

administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario.
Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación
del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el
establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de
la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de
los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe
ser entregado a los clientes.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan

implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos
administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la
materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las
horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. El Just-in-Time da un
enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al
utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de
tajo todo aquello que no es necesario.
LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)

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En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier

actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos
por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo,
espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los
plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las
transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no
intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en
estado de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar

despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para
motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto
más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para
reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No
es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto
un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un
proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace.
La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para
responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el
grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía
para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que
se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT
fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso

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del control de calidad total La descripción convencional del JIT como un
sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se
necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el
JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus
mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT
de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas.
Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se
elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya
no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de

la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco
que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río
(o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las
empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar
el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que

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tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y
la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que
cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las
rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este
problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la
máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver
el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que
mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una
máquina más fiable.
PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y

las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina
o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo
de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o
procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el

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trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de
seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema
fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no

añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase

de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta

calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de
baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
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Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el

MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del
mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una
aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de
implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba
el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas
iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo
sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se
requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la
aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía
que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Estrategia
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de

inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las
empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de
recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la
calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los
problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de

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simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de

desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio
es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El
JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el
caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las
líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las
horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en
reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de
ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y
herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo
este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y
disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier
forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el
proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y
llegar a soluciones de carácter inmediato
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado

para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por
desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera
directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el
sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar
necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en
que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es
menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la
primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad.
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El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y
productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el
producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que
se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la
línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de
producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para
cualquier producto, independientemente del volumen de producción del
mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de
operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios
problemas en la implantación del sistema.
Análisis Completo de los Costes Improductivos
Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes

improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la

reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar
produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después

analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en
su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada
paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad. De
tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100
productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10
piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las

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actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de
producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan
actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien,
supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano
de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar
100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de
unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En
realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía
anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de
producción.
Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo

real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta,
tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en
su totalidad:
Capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes

improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del
100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar
sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el
exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-

6
time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:
 Costes improductivos por exceso de producción.
 Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
 Costes improductivos por el transporte.
 Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
 Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
 Costes improductivos por otras actividades.
 Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
Incremento de Agilidad, y Mejor Seguimiento del Mercado
 Capacidad para atender pedidos urgentes.
 Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
 Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
 Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en
cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la
base de previsiones).
Mejora de la Productividad y Reducción de los Costes de Producción
 Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y

rígidos.
 Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación,
transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de
incendio, robo, corrosión, etc.).
Ganancia de Espacio.
 Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la

superficie ganada.
 Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
 Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por
extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
 Mayor visibilidad.
 Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
 Mejor circulación de la información.
 Reducción del número de piezas que faltan.
 Reducción de los despilfarros.
Disminución de las Necesidades de Inversión y de Cargas de

6
Mantenimiento Relativas:
 A la extensión de los locales.

 A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras,
contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
 A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
 Al sistema informático de gestión de almacenes.
6
Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora continua para la

eliminación de los defectos con la finalidad de lograr una reducción
significativa en los tiempos de ciclo y en los costos de producción y
prestación del servicio, así como una mejora de la calidad hasta lograr
procesos, productos y servicios casi perfectos.
Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a

las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de
negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de
los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de
los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es
una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado
por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para
llevarlo desde su línea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del
estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos
producidos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la
calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso
y aumenta las capacidades de mejoramiento, de estabilidad y de diseño
de sistemas para apoyar la meta del six sigma.
Convencionalmente, Seis Sigma significa lograr procesos que generen

un resultado 99.9997% libre de errores.
Esta metodología está basada en un exacto entendimiento de las

6
necesidades de los clientes, el enfoque disciplinado en los hechos, el uso de
los datos generados por los procesos y el análisis estadístico, así como en
una continua y cuidadosa atención por parte de la alta dirección para
administrar, mejorar y rediseñar los procesos de la organización.
Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información,

para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que
es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor
desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la
creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos
de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les
imponía la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto,

cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que
ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras
tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no
juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en
cada transacción individual.
Las organizaciones que deseen desempeñarse mejor con Six Sigma,

el cual se considera tanto una filosofía de administración como una
estrategia de negocios. Deben enfrentar algunos desafíos básicos y
finalmente deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto

6
al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.
Liderazgo: Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios

generalizados en una empresa, requiere que la administración Senior
participe de manera activa y visible.
Recursos: La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones

inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u
otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de
transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.
Plazos: Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en

comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo
que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un período
antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica,
las empresas experimentan Six Sigma no como un solo programa, sino como
cientos de miles de pequeños proyectos implementados durante años, cada
uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado, todos
los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los
defectos a nivel de toda la organización.
Cambio cultural: Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma
6
extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y
midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además,
deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud
requiere una modificación fundamental en la cultura de muchas empresas,
respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de
manera activa la nueva forma de hacer negocios.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que

puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar
productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de
José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia
de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término
estadístico que indica, hasta qué punto las medidas de un proceso en
particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras
más alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección.
Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por
millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos
“le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente
hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner
a cero defectos”.
El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema

de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un
entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier
persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa
un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite

6
llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negros
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas

siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el

problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan
alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses.
Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso
detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas
recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los
encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan
definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de
objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo

recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y

se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma
puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo
comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla
en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los

6
cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea

controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las
mejoras.
6
CONCLUSION
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido

con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como
principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia
industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más
allá de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas,
conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a
estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores,
sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas
industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto
de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea
disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación
capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración
participativa constituye ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar

procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos
o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor
competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
6
BIBLIOGRAFIAS
Gestión por Procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco Esic 1996
Gestión de la calidad total- Paul James- Prentice Hall 1997
Gerencia Moderna- Robert Saller editorial macchi 1994.
Julio César Alcubilla- Soluciones y Tecnología.net Investigación en Microsoft

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