1-

Cules son las funciones del Supervisor de Planta Qumica. De

ejemplos

Organizar y controlar las operaciones propias de las plantas de proceso

qumico y de los diversos procesos de generacin de energa y servicios
auxiliares usuales en dichas plantas, operando los sistemas de control
bsico y avanzado, as como de los sistemas de optimizacin necesarios
para el funcionamiento, puesta en marcha, operacin y parada del
proceso qumico, asegurando que se cumplen los planes de produccin y
manteniendo las condiciones de seguridad, calidad y ambientales
establecidas, y responsabilizndose del mantenimiento de los equipos,
mquinas e instalaciones de su competencia para asegurar la mxima
fiabilidad e integridad de las mismas.
Ejemplos:
ORGANIZAR LAS
OPERACIONES DE
LA PLANTA
QUIMICA

Interpretar los
procedimientos e
instrucciones de
operacin para
obtener los
productos
requeridos en
cantidad y con las
caractersticas
especificadas.

Asegurar la
ejecucin de todos
los procesos que

COORDINAR
LOS
PROCESOS
QUIMICOS Y
DE
INSTALACIO
NES DE
ENERGIA Y
AUXILIARES
Realizaciones
profesionales
y criterios de
realizacin

Analizar las
anomalas de
los equipos,

ACONDICIONAMI
ENTO DE LAS
MQUINAS Y
ELEMENTOS DE
LAS PLANTAS DE
PROCESO Y
PRODUCCIN DE
ENERGA Y
AUXILIARES.
A partir de
programas de
simulacin de
procesos qumicos
y de produccin
de energa y
auxiliares manejar
las diferentes
mquinas,
enumerando sus
caractersticas y
sus prestaciones.
Analizar el
funcionamiento de
maquinas y

intervienen en la
produccin,
optimizando los
recursos humanos y
medios materiales
disponibles, y
garantizando que se
aplican las normas
de correcta
fabricacin.
Gestionar la
documentacin, el
registro de datos y
elaborar informes
tcnicos, para
garantizar el control
y trazabilidad del
proceso.

Interpretar los
planes de gestin de
calidad y controlar
su cumplimiento
siguiendo las
normas de correcta
fabricacin.

Planificar y dirigir el
rea de su
responsabilidad
atendiendo a las
necesidades de
formacin,
motivacin y mejora
del personal a su
cargo.

mquinas e
instalaciones
y promover
mejoras para
alcanzar los
objetivos
fijados.

elementos en
plantas de proceso
qumico y de
produccin de
energa y
auxiliares.

Supervisar
las
operaciones
de
mantenimien
to y
preparacin
de una
seccin, rea
o planta,
para ser
reparada o
intervenida
Supervisar
las
operaciones
para poner
en marcha
una seccin,
rea o planta
siguiendo el
procedimient
o establecido
Colaborar en
el
establecimie
nto y
mantener un
plan de
mantenimien
to y
conservacin
de los
equipos,
mquinas e
instalaciones
a su cargo,

Detectar las
principales causas
de disfuncin en
las mquinas y
elementos de
instalaciones de
proceso qumico y
de produccin y
distribucin de
energa y servicios
auxiliares.

Explicar las
operaciones de
preparacin y
acondicionamiento
de las mquinas
empleadas en las
instalaciones de
proceso qumico y
auxiliares.

conforme a
las
especificacio
nes.
2-

Qu entiende usted por Informe de Produccin?

Informe de produccin lo entiendo tambin como informe del costo de

produccin es un anlisis de las actividades del proceso centro de costo
durante un periodo. Debe contener el costo del intervalo inicial de producto
en proceso, los costos del periodo en trminos de material, mano obra y
costos indirectos y el costo total que es la suma del inventario inicial de
producto en proceso
3-

Cules son las tcnicas para elaborar un Informe de Produccin?

MARCO TERICO CONCEPTUAL

-Introduccin
El desarrollo de la Contabilidad de Gestin es una necesidad
imperante en el mundo empresarial actual. Los directivos buscan
mejorar los mtodos para determinar el costo de sus productos, por
tal razn, en este captulo se abordarn temas relacionados con: a)
Evolucin de la Contabilidad de Gestin; b) Sistemas de Costos
Tradicionales; c) Diferencias entre los Sistemas de Costos
Tradicionales y, d) Necesidad de cambiar hacia un sistema de costo
que permita gestionar con mayor eficiencia los recursos que se
consumen en el proceso productivo a partir de la elaboracin de
fichas de costos.
- Evolucin de la Contabilidad de Gestin
La implementacin de los sistemas de costos en un comienzo se
bas nicamente en funcin de las erogaciones hechas por las
personas, se cree que en la antigedad civilizaciones del medio
oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos.
En las primeras industrias conocidas como la produccin en
viedos, impresin de libros y las aceras se aplicaron
procedimientos que se asemejaban a un sistema de costos y que
media en parte la utilizacin de recursos para la produccin de
bienes materiales.
En algunas industrias de diversos pases europeos entre los aos
1485 y 1509 se comenzaron a utilizar sistemas de costos
rudimentarios que revisten alguna similitud con los sistemas de
costos actuales.

Segn estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los

costos para el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban
las memorias de la produccin y se podran considerar como los
actuales manuales de costos.
En Italia se piensa surgi la tenedura de libros por el mtodo de
partida doble, ya que por ser esta una regin con mucha influencia
mercantil, as los primeros textos de contabilidad eran escritos para
los comerciantes ya que el proceso de fabricacin estaba en manos
de unos pocos artesanos vinculados a asociaciones y por lo tanto
sometidos a las reglas de sus gremios. En esta etapa surge la
contabilidad denominada Partida Doble cuyo autor fue Lucas
Paccioli.
A finales del siglo XX, apareci una notable proliferacin de
aportaciones cientficas centradas en la investigacin de nuevos
modelos de costos, ms acordes con los actuales requerimientos
informativos de las organizaciones. La mayora de estos trabajos
coinciden en sealar una modificacin espectacular de las
caractersticas del entorno econmico y al mismo tiempo un
crecimiento en las tcnicas de gestin de costos empleados por las
empresas. De esta forma surgieron nuevos modelos de gestin,
entre los que destaca el modelo de gestin Costos basados en las
Actividades (ABC).
La aplicacin del Sistema de Costo basado en Actividades en la
actualidad es aun efmera si se compara el nivel de aplicacin con
otras herramientas de gestin como son: Costos de Calidad, Cuadro
de Mando Integral, Control de Gestin, etc.
La asignacin de costos indirectos a los diferentes objetivos de
costo, especialmente al objetivo final que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a
resolver por cualquier sistema de costos. Adems, es un problema
ineludible pues la organizacin necesita tener informacin
confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus
productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por tanto,
un modelo de costo no puede basarse solamente en asignar los
costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial
puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad
simboliza.

El auge del ABC comienza en la dcada de los 80, debido a los

incrementos en las irrelevancias en los mtodos tradicionales de
contabilidad.
Los mtodos tradicionales fueron diseados entre 1870 1920 y en
aquel momento la industria dependa principalmente de la labor
que realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran
generalmente bajos comparados con la actualidad.
Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujn,
Bescos, Caldera, Castell, Garbey, Lizcano, Prez, Ripoll y, Vega, se
han referido de alguna manera en Congresos y artculos publicados
a la mejora del sistema ABC en el tratamiento de los costos
indirectos en la dcada del 90 y hasta la actualidad. En este sentido
el ABC es tratado como uno de los sistemas de gestin ms
importantes para la toma de decisiones.
La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el ABC se
puede resumir en tres aspectos fundamentales:
1) En el costeo tradicional, se supone que los objetos de costos
consumen los recursos pero en el sistema ABC se supone que los
objetos de costos consumen actividades.
2) El costeo tradicional utiliza la asignacin de bases por volumen,
mientras que el ABC utiliza los costs drivers a niveles diferentes,
prestando mayor importancia en la actualidad al tiempo de trabajo
que se emplea en la ejecucin de las actividades que se realizan en
la empresa.
3) El costeo tradicional est orientado segn la estructura de una
organizacin mientras que el ABC esta orientado hacia los procesos.
El Costeo basado en Actividades en sentido comn es un mtodo
sistmico de planeacin, control y gestin. Este mtodo es de causa
y efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes
o cualquier objeto de costo.
El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios
fundamentales:
a) las actividades consumen recursos
b) los productos consumen actividades. Esta filosofa permite tomar
mejores decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades
y, a los productos o servicios.
Los mtodos tradicionales asignan los costos basados en la mano
de obra directa, costos de materiales, ingresos u otros mtodos
simples, lo cual limita toma de decisiones importantes sobre
aquellas actividades que generan valor al producto final.

Como resultado los mtodos tradicionales tienden a costear

productos de alto volumen, servicios y clientes.
-Sistemas de Costos Tradicionales
En la historia de la Contabilidad de Costo como bien se ha podido
demostrar en la literatura existen dos grandes Sistemas de Costo:
Sistema de Costo por rdenes de Trabajo y Sistema de Costo por
Proceso. Ambos sistemas son considerados sistemas de costos
tradicionales, sin embargo, tienen particularidades que los hacen
diferenciarse para la toma de decisiones.
Con relacin a dichas particularidades se pueden poner como
ejemplos, los siguientes:
a) el sistema de costo por rdenes emplea cinco modelos para
controlar los recursos que se consumen por cada orden de trabajo o
pedido del cliente y el sistema de costo por proceso emplea un
formato tipo informe de costo de produccin;
b) el sistema de costo por rdenes se contabiliza por cada orden de
trabajo y en el sistema de costo por proceso se contabiliza por
departamentos o centros de costos; c) el sistema de costo por
rdenes de trabajo satisface de manera directa los gustos y
especificaciones de los clientes, sin embargo, el sistema de costo
por proceso tiene un proceso de produccin continua de tal manera
que no tiene en cuenta los gustos y especificaciones directas de los
clientes sobre los productos que estos demandan.
El mtodo de costo histrico se fundamenta en la experiencia del
contador y en el grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el
proceso productivo. Sin embargo, el mtodo de costeo variable le
carga al producto todos los costos incurridos durante todo el
proceso, o sea, el costo de materiales directos, la mano de obra
directa y los costos indirectos de fabricacin (fijos y variables). En
este mismo sentido, el mtodo de costeo variable asigna al
producto el costo del material directo, el costo de la mano de obra
directa y slo el costo indirecto variable, determinado el costo fijo
como un costo del perodo.
-Naturaleza y caractersticas de un Sistema de Costo por Proceso.
El diseo de un sistema de acumulacin de costos debe ser
compatible con la naturaleza y tipo de las operaciones ejecutadas
en las empresas, seas estas productivas o de servicios. Relacionado
con esta investigacin se procede a cambiar de un sistema de costo
por rdenes de trabajo a un sistema de costo por proceso.
El costeo por procesos es un sistema de acumulacin, registro y
control de costos de produccin por departamento o centro de

costo. Conociendo como departamento, que es una divisin

funcional principal en una fbrica o empresa donde se ejecutan
procesos de manufacturas o de produccin.
Cuando existen dos o ms procesos que se ejecutan en un
departamento, puede ser conveniente dividir la unidad
departamental en centros de costos para su registro, control y
acumulacin.
Por ejemplo en la empresa objeto de estudio se consideran como
centros de costos, los siguientes:

Diseo.
Fotomecnica.
Impresin.
Acabado, etc.

La asignacin de costos en un departamento es slo un paso

intermedio, el objetivo ltimo es determinar el costo unitario total
para poder determinar el ingreso. En la actualidad es prioridad la
determinacin de la gestin de los procesos y luego el clculo del
costo de los productos.
Algunas caractersticas del sistema de costo por proceso lo hacen
diferente de otros sistemas tradicionales, por ejemplo:
El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a travs
de varias operaciones o departamentos, sumndosele ms costos
adicionales en la medida en que avanzan. Los costos unitarios de
cada departamento se basan en relacin entre los costos incurridos
en un perodo de tiempo y las unidades terminadas en el mismo
perodo.
Un sistema de costos por procesos tienen las siguientes
caractersticas:
Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros
de costos.
Cada departamento tiene su propia cuenta de trabajo en proceso
en el libro mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso
incurridos en el departamento.
Las unidades equivalentes se usan para determinar el trabajo en
proceso en trminos de las unidades terminadas al fin de un
perodo.
Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada
perodo. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se
transfieren al siguiente departamento o artculos terminados. En el
momento que las unidades dejan el ltimo departamento del
proceso, los costos totales del perodo han sido acumulados y

pueden usarse para determinar el costo unitario de los artculos

terminados.
Los costos total y unitario de cada departamento son agregados
peridicamente, analizados y calculados a travs del uso de
informes de produccin.
Los costos materiales, mano de obra e indirectos de fabricacin
producidos en cada departamento se cargan a cuentas separadas
de trabajo en proceso. Cuando las unidades se terminan en un
departamento, son transferidas al siguiente departamento del
proceso acompaado de sus costos correspondientes.
La unidad terminada en un departamento se convierte en materia
prima del siguiente hasta que se conviertan en artculos
terminados. El costo unitario generalmente aumenta cuando los
artculos fluyen a travs de los departamentos.
Sus principales objetivos, son:
Explicar el tratamiento contable de prdidas normales y
anormales.
Determinar la prdida normal y anormal y las cuentas anormales
de ganancia cuando no hay cierre de trabajo en proceso.
Calcular el valor del trabajo en curso. Completar la produccin y la
prdida anormal usando promedio ponderado y PEPS.
Reconocer que las prdidas normales deberan cargarse
nicamente sobre el monto de unidades que han pasado el punto
de inspeccin.
Determinar diferencias entre los costos por unidad necesarios
para la valorizacin de existencias, toma de decisiones y el reporte
de desempeo para el control de costos.
Un sistema de costeo por procesos se usa para computar los costos
de un producto para una masa o un sistema de produccin
corriente. Los costos del producto pueden ser determinados al
sumar los costos unitarios promedio para cada operacin
peridicamente, para medida de beneficios y valoracin de
inventarios es necesario valorar el trabajo en curso, que ha
acumulado para cada secuencia de actividades. A cada etapa del
proceso de produccin puede ser valorado por conversin en
unidades equivalentes y aplicando el costo promedio por unidad de
producto a la operacin.
En proceso de costos de produccin industrial se mueve desde un
proceso al otro hasta que la terminacin final ocurre, cada
departamento de produccin desempea alguna parte de la
operacin total y transfiere su produccin completada al prximo
departamento, donde llega a ser el insumo para el procesamiento

adicional. La produccin completada del ltimo departamento se

transfiere al inventario de productos terminados.
Algunos aspectos son importantes a considerar en el Sistema de
Costo por Proceso, lo cuales se abordan a continuacin:
PRDIDAS NORMALES Y ANORMALES
Las prdidas seguras que son inherentes en el proceso de
produccin y no pueden eliminarse, estas prdidas ocurren bajo
condiciones operativas eficientes llamadas prdidas normales.
Tambin hay algunas prdidas que no se espera ocurran bajo
condiciones operativas eficientes, estas prdidas no son una parte
inherente del proceso de produccin, son llamadas prdidas
anormales.
Las prdidas normales y anormales requieren un tratamiento
contable diferente, la prdida anormal se trata separadamente
como un costo caracterstico fuera de las ganancias y prdidas al
final del perodo.
Es decir que las prdidas normales son una proporcin calculada a
travs de diferentes perodos y son absorbidas por la produccin,
mientras que las prdidas anormales se costean separadamente en
el proceso.
ELEMENTOS DEL COSTO CON DIFERENTES GRADOS DE
TERMINACION
Los diferentes elementos del costo pueden tener diversos grados de
terminacin, cuando se transfieren de un proceso a otro estn
completadas en un cien por cien, mientras que el trabajo en
proceso ha quedado en transformacin, pues sus elementos
componentes no han salido de dicho proceso.
Los materiales que son introducidos al inicio del proceso y los
costos de conversin son aplicados a lo largo del proceso, el cierre
del trabajo en proceso es estimado.
Se establece que la prdida normal debera ser considerada como
parte del costo de la produccin normal. Sin embargo, es necesario
focalizar la etapa del proceso en que ha ocurrido la prdida para
poder determinar hasta que parte algunas de las prdidas tambin
son cargadas al inventario final del proceso. Si la prdida ocurre
cerca del final del proceso, o es descubierta en el punto de
inspeccin debera ser cargada con el costo de la prdida,
alternativamente la prdida podra ser asumida como ocurrida en
un punto especfico al comienzo del proceso.

CONTROL DE COSTOS
En lo que respecta al control de costos, hay que estar seguros que
los costos actuales son incluidos en un reporte de cumplimiento,
son los costos incurridos para el perodo corriente nicamente y no
incluyen algunos costos que se tienen y provienen de ejercicios
anteriores.
El objetivo del control de costos es comparar el costo corriente del
presente perodo con el costo presupuestado para las unidades
equivalentes producida durante dicho perodo. Se calculan las
unidades equivalentes producidas durante el perodo corriente por
deduccin de unidades equivalentes producidas durante el perodo
previo del nmero total de unidades equivalentes, es decir que los
costos del perodo corriente actual debera ser comparado con el
costo presupuestado para la produccin del perodo corriente.
Para los reportes externos de los productos es necesario que en la
valuacin del inventario se incluya un prorrateo de los costos
conjuntos de produccin, tambin como alguna atribucin adicional
al costo del proceso de venta.
MTODOS DE PRORRATEO DE COSTOS CONJUNTOS A PRODUCTOS
CONJUNTOS
Si el total de la produccin para un perodo particular fue vendido,
el problema de asignacin de los costos conjuntos de productos
puede no existir. La valuacin de inventario puede no ser necesaria
y el clculo del beneficio puede simplemente requerir la deduccin
del costo total desde ventas totales, sin embargo, los inventarios
estn en existencia al final del perodo, prorratear los costos de
productos es necesario.
Los mtodos que pueden ser usados para prorratear son los
siguientes:
Mtodos asumidos para medir beneficios recibidos del costo del
producto conjunto por los productos individuales basados en
medidas fsicas tal como peso, volumen, etc.
Con este mtodo, los costos son un simple prorrateo de costo en
proporcin. Cada producto es asumido para recibir similares
beneficios desde el costo conjunto y antes de cargar con esta
porcin de la proporcin del costo total.
Mtodos asumidos para medir la habilidad para absorber costos
conjuntos basados en prorrateo de costos conjuntos relativos a los
valores de mercado de los productos o de valuacin de ventas.

 Cuando el mtodo de valuacin de ventas es usado, los costos

conjuntos son asignados en costos conjuntos en proporcin al valor
de venta estimado de produccin, a mayores precios de venta,
mayores costos.
Analizados todos los argumentos anteriores, debe tratarse a
continuacin algunas de las definiciones relacionadas con la gestin
por procesos.
- Caracterizacin de la gestin por proceso
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas)
los transforma, generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas
como integrantes de un proceso determinado. De esta manera,
cuando un cliente solicita un servicio en la Empresa Grfica de
GEOCUBA, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir
encaminados a satisfacer dicha demanda.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser
considerada como un sistema de procesos, ms o menos
relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern
generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn
frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea
homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda
desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de
procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde
se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer
una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del
proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de
un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en
la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y
departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor
medida.
Algunas caractersticas resaltan en la gestin por procesos, siendo
los objetivos la principal caracterstica:
Incrementar la eficacia.
Reducir costos.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y
entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin

pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre
ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore
la calidad.
Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras
caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada
de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de
vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.
Entre ellas se pueden mencionar las siguientes:
Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es
que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente,
los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos
de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad
y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los
objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del
enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en
trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la
Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y
expectativas.
Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo
comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes
reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del
mismo, ni de sus resultados finales.
La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario
del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en
sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo
control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un
equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante
sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso
est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso,
ya que la responsabilidad no se delega.
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial
diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo.
La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso
disminuya.

Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y

departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin
caracterstico de esta estrategia de gestin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es
frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un
proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de
actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a
cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en
principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad.
La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando
perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse
por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
Reduccin de burocracia.
Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con
frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor
responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como
medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La
implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por
lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la
resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la
satisfaccin del cliente del proceso.
Modelado de procesos
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organizacin) son difciles de comprender,
amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto
entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos
y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la informacin sobre un sistema.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin
grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo,
los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente
dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos
y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar

sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus

actividades.
La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos
es la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades
discretas. Tambin hace posible la distincin entre aquellas que
aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no
proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que
no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser
innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser
requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislacin.
Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de
modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial
en la gestin de procesos.
Mapas de Procesos Una aproximacin que define la organizacin
como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de
procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de
sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus
actividades estn relacionadas con los clientes externos,
proveedores y grupos de inters. Tales "mapas" dan la oportunidad
de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de la
organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre
procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer
paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Documentacin de procesos: Un mtodo estructurado que utiliza un
preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los
procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o
mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida. Lo
habitual en las organizaciones es que los procesos no estn
identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten.
Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos
de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad
y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
Equipos de proceso: La configuracin, entrenamiento y facilitacin
de equipos de procesos es esencial para la gestin de los procesos
y la orientacin de stos hacia el cliente. Los equipos han de ser
liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los
sistemas de revisin y control.

Rediseo y mejora de procesos: El anlisis de un proceso puede dar

lugar a acciones de rediseo para incrementar la eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los
plazos de produccin y entrega del producto o servicio.
Indicadores de gestin: La Gestin de Procesos implicar contar con
un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros
significativos. Este es el modo en que verdaderamente la
organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin.
-Aspectos tericos relacionados con las Fichas de Costo
La ficha de costos se utiliza para registrar los gastos que generan la
elaboracin de los productos y la prestacin de los servicios de
informacin que suministra el Instituto de Informacin en Ciencia y
Tecnologa del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente.
Algunos de sus componentes pueden resumirse, en:
Materias primas y materiales: consumo de material productivo,
materiales de oficina, otros, recargos y descuentos.
Materiales auxiliares: para el mantenimiento, para el aseo y
limpieza, piezas y repuestos, otros, recargos y descuentos.
Combustibles: gasolina especial, gasolina regular, diesel y
lubricantes.
Energa: consumo de electricidad y otros tipos de energa.
Salarios: salarios del personal y descanso retribuido.
Seguridad social: contribucin a la seguridad social y pagos por
seguridad social.
Amortizacin.
Otros gastos monetarios, son: dietas de personal, alimentos, gastos
de telefona, gastos de correo electrnico, gastos de correo postal,
acceso a bases de datos, adquisicin de literatura, servicio de
reproduccin de documentos, servicios de traducciones, servicios
de impresin, servicios de diseo, servicios de edicin, reparaciones
corrientes, gastos de publicidad, insumos para la gastronoma,
servicios de transporte y gastos de viajes
La partida es un concepto econmico asociado al costo. Incluye los
gastos de los elementos que forman parte del costo, con el objetivo
de identificarlos con el lugar donde se originan. Posibilitan el clculo
del costo total y unitario, sea planificado o real, lo que permite
confeccionar la ficha de costo.
La formacin de las partidas de gastos indirectos de produccin y
de gastos generales de direccin, se obtienen como resultado de la
distribucin entre los centros directos de los gastos acumulados en
los centros indirectos del mismo nombre, excepto la partida de

mantenimiento y explotacin de equipos, que se forma por los

gastos asignados a los centros de costos directos, a partir de la
distribucin de los acumulados en el centro de costos
mantenimiento y reparaciones, que incluye tambin la depreciacin
acumulada en los centros de costos indirectos de las reas
productivas.
PROPUESTA DE INFORME DEL SISTEMA DE COSTO
POR PROCESO PARA UNA EMPRESA GRFICA.
ELABORACIN DE FICHAS DE COSTOS.
En este apartado se abordan aspectos relacionados con la
propuesta del Sistema de Costo por procesos y la presentacin de
las Fichas de Costos elaboradas para algunos de los productos

-Propuesta del informe de Costo de Produccin para la empresa

objeto de estudio
Considerando que la Empresa Grfica quiere cambiar su sistema de
costo, se realiz un estudio del informe de costo de produccin que
actualmente se emplea en la misma. En este sentido se aprob
cambiar el actual Sistema de Costo por rdenes de Trabajo por un
Sistema de Costo por Proceso y aun cuando ambos sistemas son
tradicionales se tendr en cuenta en la nueva propuesta slo incluir
en el costo de produccin los materiales directos, la mano de obra
directa y los costos indirectos de produccin variables, o sea, de tal
manera que la informacin que se obtenga se ms fidedigna para la
toma de decisiones.

SECCIN DE COSTOS PARA CONTABILIZAR:

Costos totales / Produccin = Costo Unitario

Costos del centro de costo
Unidades agregadas a la produccin
Unidades ajustadas y costo unitario
Costos agregados por el centro de costo:
Material directo
Mano de obra directa
Costo indirecto de fabricacin
Costos totales para contabilizar

SECCIN DE COSTOS CONTABILIZADOS:

Transferidos al siguiente centro de costo (unidades * costo unitario

equivalente)
Inventario Final de Trabajo en Proceso:
Costo del centro de costo anterior (unidades * costo del centro de
costo anterior)

Material directo (unidades * costo unitario equivalente * % de

terminacin)
Mano de obra directa (unidades * costo unitario equivalente * % de
terminacin)
Costos indirectos (unidades * costo unitario equivalente * % de
terminacin)
Costos totales contabilizados
La propuesta del informe es asequible para todo tipo de empresa
productiva, pues es un formato general y sencillo. Puede ser
utilizado por especialistas de nivel medio y universitario. Dicho
formato est concebido para ser empleado en Excel como
herramienta informtica que se emplea en cualquier mquina sin
requisitos complejos.
La forma de contabilizar el costo determinado por el sistema de
costo por proceso es ms sencilla que la empleada en el sistema de
costo por rdenes de trabajo, pues no se contabiliza por tipo de
pedidos.
-Propuesta de Fichas de costos por productos
La ficha de costo se emplea para conocer de antemano el costo en
que se debe incurrir en la elaboracin de un producto determinado.
Los elementos esenciales que la componen son: material directo,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin. Es
importante sealar que los datos que se obtienen de la ficha de
costo son una estimacin de lo que puede obtenerse en la realidad
del proceso de produccin.
Las fichas de costos deben ser actualizadas siempre y cuando algn
componente del producto cambia, ya sea, desde el punto de vista
material, de precio, de mano de obra directa, etctera.
Es importante antes de elaborar la ficha de costo, conocer al detalle
las actividades que se realizan en cada centro de costo, pues los
diversos productos transitan por los mismos. En este sentido, los
centros de costos quedan descritos de la manera siguiente:
Diseo:
Cuando se recibe la orden de produccin OP), el tecnlogo
(coordinador de rdenes) entrega la OP al diseador, siendo ste el
responsable de registrarla en el libro de asentamiento de rdenes
de trabajo y liberacin de diseo y plasma el anlisis de los
requisitos de acuerdo con lo solicitado con el cliente, as como las
complejidades del diseo, tipo y cantidad de colores, reas de pla y
adems caractersticas del trabajo. Verifica que en caso de diseos

entregados en soporte magntico, estos se correspondan con los

programas disponibles en los equipos de computacin y que no
contengan errores.
El tecnlogo decide quin ser el diseador que realiza el pedido,
de acuerdo con las complejidades del trabajo, los conocimientos y
acervo del mismo. Explica las caractersticas del trabajo, segn los
datos de la OP, as como los plazos de entrega del trabajo hacia el
departamento de fotomecnico.
Fotomecnico:
A este proceso llega el original de diseo en un polister el cual es
emplanado o sea invertido en un acrlico o (plstico transparente) el
cual se coloca encima de una plancha presensibilizada de aluminio
y esta es colocada en una prensa de pase la cual se expone a la luz
quedando reflejada esta imagen en la plancha despus de pasar por
un proceso qumico de revelado y fijado.
Impresin: Actividad inherente imprimir
El proceso tecnolgico de impresin OFF set, se basa en la
obtencin de pliegos impresos (con ilustraciones o no) por medio de
la utilizacin de planchas presensibilizadas poli metlicas a travs
de los medios fotomecnicos. De acuerdo con la tecnologa OFF set,
estas imgenes de la plancha, primero se trasmiten a la mantilla de
goma, situada en el cilindro porta mantas de la mquina de
impresin, y de ah pasan al papel o cartulina efectundose el
proceso de reproduccin de las mismas.
Operacin de alimentacin del papel:
Es la operacin por medio de la cual se abastece el equipo de
impresin con el papel. En este caso el objeto inicial del proceso son
los pliegos de papel o cartulina cortados a escuadra, al hilo y con
las medidas acordes a las indicaciones de la carta tecnolgica.
Proceso de terminacin:
Es el proceso en el cual se revisan todas las producciones,
eliminando los defectos inadmisibles que degradan la calidad del
producto terminado.
Encuadernacin Encuadernar los diferentes tipos de libros,
revistas, folletos.
Engomado Aqu se engoma todo tipo de block.
Compaginado En este proceso se compaginan varias copias
para formar los block.
Presillado Aqu se presilla los diferentes libros, revista, folletos.

 Embalada Es cuando se retrctela el paquete para ser llevado al

almacn de productos terminados.
Guillotina:
Es el proceso mediante el cual se convierte el pliego de papel de
70*100 al formato que indique la orden de produccin segn la
mquina de impresin en la cual se va a realizar el trabajo.
A continuacin se expone un ejemplo de cmo se elaboraron las
fichas de costos. que necesita la Empresa Grfica, relacionadas con
cada uno de los productos que ofertan a sus diferentes clientes. Los
productos que se ofertan tienen precios que estn concebidos para
la moneda nacional y para la moneda convertible.
Como se puede observar en la ficha de costo anterior, los
empleados que participan de todo el proceso productivo deben
hacer un esfuerzo por disminuir los costos indirectos de produccin,
siendo la estopa y el limpiador de rodillos los que ms elevan el
costo del producto final.
En la ficha de costo de tarjeta de reloj otros productos diferentes a
los sealados anteriormente influyen en el incremento del costo de
produccin, estos son: polister y agua de la fuente. Tambin
influyen la estopa y el limpiador de rodillos mojados.
Algunos materiales difieren en tamao lo cual abarata un poco el
costo de la misma. No obstante, es importante saber que la
diferencia sustancial en el costo es perceptible cuando se determina
el costo de la produccin y se considera para ello el volumen de
produccin.

CONCLUSIONES

La bibliografa consultada corrobora que se puede sustituir un

sistema de costo por rdenes de trabajo por un sistema de costo
por proceso. Sin embargo, no es posible ni conveniente hacer lo
inverso.
Para determinar el clculo del costo de los centros de costos una
herramienta importante a utilizar son las fichas de costos.
Las fichas de costos deben considerar los tres elementos de costos
de un producto y de ser posible analizar solo la inclusin de los
costos indirectos variables y tratar los fijos como costos del perodo.

RECOMENDACIONES

La Empresa Grfica debe poner en prctica las fichas de costos

propuestas en esta investigacin.
Se debe analizar el costo de la produccin a partir de los resultados
brindados por la ficha de costo, pues permite reducir en la prctica
determinados costos que encarecen el proceso productivo.
La distribucin de los costos indirectos debe hacerse considerando
las actividades que se realizan en cada centro de costo para evitar
distorsiones en la informacin del costo de la produccin para la
toma de decisiones.
4-

Disee un formato de informe del Supervisor a cualquier mando

superior.

INFORME DEL SUPERVISOR

Proyecto

Municipalidad Distrital

Mes

Fecha

1. Resultados de visita de campo

(Adjuntar certificado de visita)

Fecha

Describir obras en ejecucin, mquinas trabajando, N de personal

obrero pagado y aporte valorizado, materiales en cancha

INFORME DE MAQUINARIA
PARTE DIARIO DE MAQUINARIA
Fecha:

PROYECTO:

EQUIPO

Cdigo

Condicin
Pagado

Valoriz.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Trabajos realizados

OBSERVACIONES
Ejemplo: Nmero de viajes de volquetes

Horario
Maana

Tarde

Horas

Paraliza

Horas

Bruto

ciones

Netas

Hormetro
Inicio

Final

Controlador

5- Teniendo como referencia los resultados de las inspecciones realizadas

en la actividad 1 de la Gua 08, elabore un Informe del Proceso del proyecto
que usted est elaborando, de parte del Supervisor, al Jefe de Control de
Produccin de la planta. Utilice el formato que dise en el punto 4.