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Gerencia Estrategica
Gerencia Estrategica
DE
MANTENIMIENTO
Aplicando Prospectiva y Cuadro de Mando Integral
AUTOR: Ing. MIGUEL ANTONIO RUIZ
MSc. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
ndice
Reconocimientos
Prlogo
Introduccin
Resumen
Fenmeno del Cambio
Planificacin Estratgica
Mantenimiento Industrial
Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento
ETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DE
MANTENIMIENTO.
ETAPA II: DIAGNSTICO
DIAGNOSTICO INTERNO:
MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO
DIAGNSTICO EXTERNO:
MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.
DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva
Consideraciones Tericas.
Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).
Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando
Mtodos Prospectivos.
ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).
ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS
Objetivos:
Metas:
ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS
Estrategias:
Matriz Dofa:
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):
Polticas:
ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS
Presupuesto:
Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento.
ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS
Indicadores de Gestin:
SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO
Planificacin Estratgica
Factor Clave del xito de las Organizaciones con
Visin de Futuro
Planificacin E stratgica
sobrevivir,
dar utilidades y por ltimo crecer, entre sus tcticas favoritas
podemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferencia
de tecnologa.
Segn Jean Pal Sallanave, un destacado representante de la escuela europea,
plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo,
si un gerente durante 5 aos como mximo no logra estos tres objetivos,
deber entonces replantear el negocio (la mayora de los planes estratgicos
se plantean a 5 aos). Las estrategias para cumplir con los objetivos
son: la innovacin, elaborar mltiples productos, la calidad y el servicio de
opcin. Entre las principales tcticas para cumplir estas estrategias se pueden
nombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajo
punto de equilibrio), alta tecnologa de diseo, subcontratacin, Globalizacin,
integracin, apalancamiento del mercado, diferenciacin (diferenciar productos,
significa colocarles objetivos que hagan cada vez ms atractivo el producto al
consumidor), y produccin en pequeos lotes.
Los europeos son los maestros en el arte de la Globalizacin de la
economa, hacen alianzas estratgicas con distintas compaas, unificando
mercados, capital y tecnologa para brindar mayor servicio de opcin y
sostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado con
eficacia el Outsourcing Estratgico, Tctico y Operacional.
La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad en
el campo de la planeacin estratgica, se plantea cuatro grandes objetivos:
aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesin es: la
calidad y la satisfaccin del cliente, para lo cual relacionan lo artstico con lo
tcnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir
todo el proceso Shu, Ha, Ri (filosofa de las antiguas escuelas de esgrima
japonesas). El Shu, consiste en hacer las cosas tal como las hace el maestro,
consiste en copiar o imitar, los japoneses han sido unos maestros en el arte
de imitar o copiar tecnologas especialmente en las dcadas de los 50 y 60.
El Ha, es el segundo proceso de aprendizaje y significa que el alumno se
aleja de lo que el maestro le ha enseado, rehace y aplica parcialmente
lo aprendido, es la etapa de la reinterpretacin y la adopcin. El Ri, consiste
en separarse definitivamente del maestro y establece su propia escuela, crea
una forma individualizada de hacer las cosas. Los japoneses han aprendido en
la etapa Shu de la escuela norteamericana y europea, actualmente estn en
la etapa Ri.
A la fecha los japoneses gozan de su propia identidad reconocida a escala
mundial. Dentro de la administracin japonesa se observan dos conceptos
bien definidos que son: el empleo vitalicio
y la toma de decisiones
por consenso, lo cual forman parte de su famoso estilo Gerencial que se ha
propagado por todo el mundo como es La Calidad Total.
Mantenimiento Industrial
Funcin Bsica de la Administracin
Empresarial
Mantenimiento Industrial
Los cambios tecnolgicos cada da son ms violentos e impresionantes, lo que
hoy es una novedad maana est obsoleto, este fenmeno se ve con mayor
claridad en el mundo de la electrnica, se observa una guerra sin cuartel entre
los fabricantes de software por la supremaca en el campo de la computacin,
(6) etapas, los cuales se estudiaran en detalle con ejemplos prcticos tomados
de la realidad de nuestro parque industrial, el desarrollo del modelo se puede
observar en el cuadro de actividades de la Fig. N 2.
PLANIFICACIN
ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO PARA UNA
EMPRESA METALMECNICA26.
MISION: Mejorar continuamente la calidad del servicio, a fin de satisfacer las
necesidades de los clientes internos. Esto se lograr generando un ambiente
propicio para que todo el proceso ampliado coopere en la bsqueda de esta meta,
le permitir contribuir e incrementar la productividad de la empresa. Para tal
logro no se puede seguir conviviendo con los niveles comnmente aceptados de
demoras, errores, conflictos y mano de obra deficiente, por lo que se fijaran los
siguientes principios:
Recurso Humano: Es un recurso valioso y duradero, se apoyar y propiciar
su crecimiento personal y profesional, se harn esfuerzos para establecer un
ambiente de trabajo positivo, en el cual se acente el trabajo en equipo, el respeto
mutuo, la seguridad y la calidad del trabajo.
Clientes Internos: El xito de la gestin depender de que los clientes internos
estn satisfechos, por lo tanto, mantenimiento debe lograr ser reconocido como
un ente innovador, confiable, oportuno y de alta calidad.
Calidad de Servicio: Se debe esforzar por la bsqueda de la excelencia en todo
lo que se hace. El trato del personal debe ser sobre la base de la confianza y
respeto, se debe utilizar todos los talentos individuales para lograr los objetivos,
el personal debe sentirse orgulloso de trabajar en mantenimiento.
Proveedores: Los proveedores tanto internos como externos deben ser parte
del compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo cual se
deben establecer relaciones basadas en la cooperacin, la confianza y la buena
comunicacin.
Planeacin: Se abogar por la planeacin al mediano y largo plazo, con el objeto
de decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe
hacerlo, de manera de no dejar la gestin del mantenimiento al azar.
Como se puede observar esta misin es amplia, se desarrolla bajo el
enfoque del proceso ampliado del mtodo Deming. La misin de mantenimiento
debe ser formulada por el lder de la organizacin, debe ser compartida con
sus colaboradores inmediatos, es necesario difundirla a todos los niveles de la
organizacin, que sta se convierta en un documento viviente que proyecte la
direccin de la organizacin.
DIAGNOSTICO INTERNO:
Se define como diagnstico interno a la evaluacin de aquellos factores
que impactan la gestin y pueden ser controlados por la mxima autoridad del
mantenimiento.
La auditoria interna analiza y evala la gestin de la Organizacin de
Mantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan la
gestin principal tales como: Planificacin, informacin, toma de decisiones,
organizacin, programacin, ejecucin, seguimiento y control; combinados con
los factores externos claves y con una clara formulacin de la Visin y Misin dan
las bases para la fijacin de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto se
puede observar en detalle en la Fig. N 3.
Informacin: La Informacin juega un papel preponderante en la Gestin del
Mantenimiento. Es necesario prestar especial atencin al sistema de informacin,
destacando la informacin sobre trabajo, historial de equipos, manejo de
proveedores y talleres importantes, mantenimiento preventivo, correctivo,
Predictivo, anlisis de fallas, evaluacin de proyectos, desarrollo de personal,
perfiles y descripciones de cargo, prcticas operativas, ndices de gestin y sus
tendencias, no debe perder de vista las nuevas tecnologas.
Una Organizacin exitosa cuenta con un buen sistema de informacin, as
como buenos canales de comunicacin de tal manera que la informacin fluya a
todos los niveles de la Organizacin, en forma oportuna y veraz.
Cada da la informacin cobra especial relevancia, algunos futurlogos entre
ellos Alvin Toffler (El Cambio del Poder), predijeron que la informacin sera un
instrumento de poder en el tercer milenio, quien maneje la informacin tendr
ventaja competitiva, actualmente en la autopista de la Internet los flujos de
informacin estn llegando a todos los niveles y estratos sociales. El mantenimiento
por ser un rea muy tcnica no puede perder de vista esta realidad.
Planificacin: Es la piedra angular del presente y futuro del mantenimiento,
permite establecer la posibilidad de hechos y tendencias futuras que podran ser
dainas o beneficiosas para la Organizacin. La planificacin permite que todos
los involucrados en mantenimiento trabajen juntos hacia resultados deseados,
desarrollando un efecto de sinergia el cual es un ingrediente bsico y esencial para
la productividad.
La Planificacin permite a una Organizacin de Mantenimiento adaptarse a
los ambientes cada vez ms cambiantes y as dar forma a su propio destino,
permite seguir estrategias proactivas en vez de reactivas, las Organizaciones por
lo general controlan su propio futuro en vez de reaccionar a los hechos y fuerzas
externas cuando ocurran. Una Organizacin de Mantenimiento sin Planificacin
DIAGNSTICO EXTERNO:
De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. N 1, una vez definidos y
ponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos,
entendindose por factores externos, aquellos que escapan al control directo
de la mxima autoridad de la organizacin de mantenimiento (operaciones,
servicios industriales, talleres forneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otros
departamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresa
ya sean polticas, econmicas, sociales o competitivas etc.).
siempre
en funcin de la seleccin de aquellos futuros que hemos diseado y calificado de
posibles y deseables. Grficamente lo podemos observar en la Fig. N 6.
Definir el concepto de planeacin implica una ardua labor, ya que por una
parte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismo
est sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos ms utilizados es el
de Ackoff Toma anticipada de decisiones esto significa que toda decisin de
planeacin se lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y
adelantndose a sus efectos o consecuencias; planear significa elegir,
definiropciones frente al futuro, y prever los medios necesarios para alcanzarlo
enotras palabras trazar un mejor camino desde el presente hacia el futuro
deseado; por esta razn la Prospectiva juega un papel preponderante en la
planeacin estratgica.
Existen herramientas tcnico metodolgicas de carcter cuantitativo y
cualitativo para predecir el futuro, llamados mtodos prospectivos; entre las
ms
destacados tenemos:
1.- De carcter cualitativo, llevado a cabo por expertos.
a. Anlisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en el
futuro.
b. Delphi: Consulta de expertos a travs de cuestionarios.
c. Escenarios: Anlisis individual de tendencias posibles y situaciones
deseables.
d. Mtodo Mactor: Anlisis de los actores para determinar las relaciones de
fuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos y
generar pertinencia y coherencia en los escenarios.
e. baco de Regnier: Anlisis de la actitud y experticia de los expertos en
un tema especfico.
f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hasta
agotar la ltima.
g. Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, para
conocer el resultado global.
2.- De carcter cuantitativo utilizando herramientas matemticas.
h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelacin de variables y su
impacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, adems, analiza las
diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre
otros.
i. Insumo Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partes
del proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada
(insumos) en s, como de stos con los elementos de salida (productos).
j. Modelos de Simulacin: Son representaciones de sistemas, fsicos o
de salida.
El anlisis estructural nos permite tener una visin panormica de los
problemas y, adems, nos proporciona la posibilidad de captar las variables
claves del xito, e incluso nos permite analizar en detalle las relaciones de
motricidad y dependencia de una variable en particular con respecto al sistema.
Como ejemplo prctico se presenta el estudio realizado por el profesor de la
Universidad Politcnica Ing. NOEL PINEDA a un grupo de 14 expertos de
mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; el
procedimiento seguido fue el siguiente:
I.
Aplicando la tcnica del baco de Regnier, se evalu el grado de
experticia de los participantes (Fig. N7).
Polticas:
Las polticas desarrolladas en forma continua permiten consolidar las
estrategias; Fred R. David en su libro La Gerencia Estratgica presenta un
concepto muy ilustrativo El trmino Polticas se refiere a las pautas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas y pueden
considerarse como instrumentos para la ejecucin de estrategias, pues fijan
lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas.
Ricardo Matamala S. y Jess Antonio Muoz C.27, en su Libro Administracin
por polticas plantean que para definir polticas es necesario definir: Quin es
el responsable?, Quin(es) dan soporte a la poltica?, Quin(es) debe estar
informado del desarrollo del proceso y del logro? , Cules son los indicadores de
xito para la poltica?
Hay tres tipos de polticas que corresponden a los niveles jerrquicos de
una organizacin; polticas empresariales las cuales tienen aplicacin en toda
la organizacin si es un holding o grupo de empresas se denominan polticas
corporativas, polticas divisionales las cuales son implementadas en una divisin
especfica, polticas funcional o departamental las cuales solo se aplican a un
departamento dado.
En el caso especfico del rea de mantenimiento sern polticas relacionadas
con la gestin de mantenimiento; continuando con la metodologa de cuadro de
mando integral, en la Fig. N 16, se presentan algunas polticas genricas:
Luego de establecidas las polticas, estas se evalan de acuerdo a la ejecucin
de las estrategias, y a los resultados reales de las metas y el logro de los
objetivos; de acuerdo con los resultados se pueden tomar acciones correctivas
replanteando aquellas polticas que no fueron efectivas o que generaron efectos
negativos en la organizacin.
Las polticas de mantenimiento deben ser explcitas, o sea, preferiblemente
escritas con un lenguaje sencillo y entendible, que llegue a toda la organizacin
de la empresa.
Indicadores de Gestin:
Segn las normas Venezolanas COVENIN 3.049-9330, Los Indicadores de
Mantenimiento son parmetros cuantitativos de control que permiten determinar
el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento de un sistema
productivo, estos parmetros son absolutos o relativos.
Los indicadores de mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin
de ganar la confianza de todas las partes involucradas especialmente el rea de
operaciones, por ser esta el cliente interno ms importante de mantenimiento.
Es importante destacar que la efectividad de un indicador depender de la
rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportuna, debe responder
a necesidades reales y no burocrticas.
Los indicadores se agrupan dependiendo del tipo de actividad o elemento a
evaluar; en forma macro se pueden clasificar en indicadores tcnicos, que son
aquellos que engloban la evaluacin del factor de efectividad del sistema y los
que influyen sobre l, y en indicadores de costos que incluye indicadores de
presupuesto y los de costo propiamente dichos.
La efectividad del sistema es una funcin de la disponibilidad de los equipos
y de su configuracin funcional, involucrando a la Confiabilidad la cual la define
ngel Daz Matalobos31 en su libro Confiabilidad y Mantenimiento como la
probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o lnea de produccin