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Balance Score Card
Balance Score Card
FACULTAD DE
HUMANIDADES
CARRERA DE PSICOLOGA
VII CICLO
BALANCE SCORECARD
INTEGRANTES:
ndice
1. ORGENES
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2. QU ES EL BALANCE SCORECARD?
....................................2
3. ELEMENTOS DEL BSC
..3
3.1. Misin, visin y valores.
3.2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.
3.3. Propuesta de valor al cliente.
3.4. Indicadores y sus metas.
3.5. Iniciativas estratgicas.
3.6. Responsables y recursos.
3.7. Evaluacin subjetiva.
4. PERSPECTIVAS DEL BSC
.6
4.1. Perspectiva Financiera.
4.2. Perspectiva del Cliente.
4.3. Perspectiva de Procesos Internos.
4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
5. BENEFICIOS DEL BSC
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6. CONCLUSIONES
....10
7. BIBLIOGRAFA ...
.10
8. ANEXOS ..
.11
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Balance ScoreCard
1. ORGENES
El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad de la
Universidad de Harvard, y David Norton, consultor del rea en 1922. Kaplan y Norton
realizaron un estudio a 12 compaas con el propsito de explorar nuevos mtodos de
medicin del desempeo. Ellos crean que los indicadores financieros eran insuficientes
para medir el desempeo de una organizacin en el mundo moderno. Los
representantes de las compaas estudiadas por Kaplan y Norton estaban convencidos
de que basarse nicamente en medidas financieras estaba afectando su habilidad para
aumentar el valor de la empresa. As, se discutieron varias alternativas posibles,
concluyndose que era necesario una herramienta en la cual se capturara las
actividades realizadas a lo largo de toda la organizacin: clientes, procesos internos,
actividades de los empleados y lo concerniente a lo financiero. Kaplan y Norton
nombraron a esta nueva herramienta Balance ScoreCard.
principalmente
en
que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms
comnmente
utilizadas
son:
Perspectiva
financiera,
Perspectiva
de
cliente,
en
organizaciones
que
estn
pasando
de
entornos
regulados
a sus necesidades.
Excelencia operativa; se centra en proporcionar productos y servicios a un
hacer
muchas
cosas,
pero
Estn
realmente
enfocadas
hacia
el
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos
de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se obtienen
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o
generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de
la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de
informacin y culturales en la administracin exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que finalmente ser la base para alcanzar
los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
4.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de
valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir
bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de
crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. La perspectiva
financiera incluye objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado,
incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las
operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Retorno de la Inversin (ROI)
Relacin DeudaPatrimonio.
Inversin como porcentaje de las ventas.
4.2.
PERSPECTIVA DE CLIENTES:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos y por ende la generacin de valor ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin les plantee. Esta propuesta de valor
cubre bsicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente. Los indicadores tpicos incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
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4.3.
accionistas
clientes.
4.4.
disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece es necesario que esta cuente con un buen
sistema de comunicacin, equipos (y no grupos) de trabajo, coordinacin de acciones y
liderazgo real. Tambin es importante que en su implantacin se asegure el
consentimiento y apoyo del nivel superior para el proyecto, que se involucre a las
personas a travs de un buen plan de comunicacin y que se verifique que sea dirigido
por la persona correcta de no ser as, el BSC no proporcionara los efectos positivos para
los que fue creado. Esta herramienta pretende ser realista y expresar de alguna
manera lo que los estados financieros no seala como valores reales: las capacidades,
las habilidades la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar algunos,
lo que busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y pblico en general la capacidad que posee la organizacin para crear
valor
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6. CONCLUSIONES
El BSC puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a
gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. Hemos expuesto los
elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificacin
y gestin. Hemos visto tambin las claves para una buena implantacin. Muchas
organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido
problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus mximos responsables,
el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la
organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de vista en facetas
concretas del proyecto, son fundamentales para una implantacin con xito. Algunas
implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos
relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una gestin del cambio es
fundamental. No olvidemos, para finalizar, que el BSC debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y mejore la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los
diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones
todava carecen.
7. BIBLIOGRAFA
http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html
Beltrn Costa Ramn. (2012, 17 de enero). Balanced scorecard y estrategia
empresarial.
Recuperado
de
http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-
estrategia-empresarial/
Hernndez Celis Domingo. (2011, 22 de junio). Balanced Scorecard (BSC)
Herramienta
para
la
gestin
empresarial.
Recuperado
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http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-herramienta-para-la
gestion-empresarial/
Paz Carlos Alberto. (2007, 10 de octubre). Tablero de mando y control o
Balanced Scorecard BSC. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/tablero-de-
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Lpez Carlos. (2001, 11 de agosto). El balance scorecard BSC. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/el-balanced-scorecard-bsc/
Fernandez Alberto (2001, 02 de marzo). El balance scorecard, ayudando a
implantar la estrategia. Seccin A fondo. Revista de antiguos alumnos. Pp. 3242.
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8. ANEXOS
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