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Compu To
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(UCI)
ii
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi esposa, mi familia y amistades las cuales me ayudaron
con su apoyo incondicional a ampliar mis conocimientos y estar ms cerca de mis
metas profesionales.
iii
AGRADECIMIENTOS
Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, gracias por otorgarme la
sabidura y la salud para llegar hasta este punto y sobre todo a mi esposa quien
fue uno de los pilares ms importantes para soportarme durante esta maestra y
sin olvidar nunca a mi jefe y compaeros de trabajo, ya que sin su ayuda esto no
sera realidad.
iv
INDICE
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE
v
INDICE DE FIGURAS
vii
INDICE CUADROS
viii
RESUMEN EJECUTIVO
ix
1 INTRODUCCION............................................................................................................. 12
1.1 Antecedentes................................................................................................................... 12
1.2 Problemtica. .................................................................................................................. 14
1.3 Justificacin del proyecto ............................................................................................... 14
1.4 Supuestos ........................................................................................................................ 15
1.5 Restricciones................................................................................................................... 15
1.6 Objetivo general ............................................................................................................. 16
1.7 Objetivos especficos...................................................................................................... 16
2 MARCO TEORICO .......................................................................................................... 17
2.1 Marco referencial o institucional.................................................................................... 17
2.1.1 Antecedentes de la Institucin..................................................................................... 17
2.1.2 Misin y visin ............................................................................................................ 18
2.1.3 Estructura organizativa ................................................................................................ 19
2.2 Productos que ofrece ...................................................................................................... 20
2.3 Teora de Administracin de Proyectos.......................................................................... 20
2.4 Marco Terico de la Administracin de Proyectos ........................................................ 23
2.5 Proyecto .......................................................................................................................... 23
2.6 Administracin de Proyectos.......................................................................................... 24
2.7 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos ......................................... 24
2.8 Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................................... 26
2.9 Procesos en la Administracin de Proyectos.................................................................. 27
2.10 La Oficina de Administracin de Proyectos................................................................. 28
2.11 Funciones de una Oficina de Administracin de Proyectos ........................................ 29
2.12 Tipos de Oficinas de Administracin de Proyectos...................................................... 30
2.13 Implementacin de una Oficina de Administracin de Proyectos. .............................. 31
3 MARCO METODOLOGICO......................................................................................... 33
3.1 Fuentes de informacin .................................................................................................. 33
3.2 Tcnicas de Investigacin............................................................................................... 34
3.3 Mtodo de Investigacin. ............................................................................................... 35
3.4 Descripcin del EDT. ..................................................................................................... 37
4 DESARROLLO................................................................................................................. 39
4.1 Estructura Detallada de Trabajo .................................................................................... 39
4.2 Matriz de actividades por Etapa Objetivo ................................................................... 40
4.3 Fundamento estratgico.................................................................................................. 41
4.4 Desarrollo de la Propuesta.............................................................................................. 43
4.4.1
Primer Objetivo, Plantear la realizacin de un diagnstico de la situacin actual
de la empresa ........................................................................................................................ 43
4.4.2
Segundo Objetivo, Definir el tipo de Oficina de Administracin de Proyectos : 44
v
4.4.3
Tercer Objetivo, Proponer una estrategia de implementacin de una Oficina de
Administracin de Proyectos :.............................................................................................. 47
4.5 Recursos Humanos ......................................................................................................... 49
4.5.1 Organigrama de la empresa con la oficina de proyectos incluida ............................... 49
4.5.2 Matriz de roles y responsabilidades............................................................................. 50
4.5.3 Supuestos ..................................................................................................................... 51
4.6 Comunicaciones ............................................................................................................. 52
4.7 Cronograma por Etapas .................................................................................................. 54
4.7.1 Detalle de fechas de Inicio y Fin ................................................................................. 56
4.7.2 Detalle de recursos asignados por actividad................................................................ 57
4.8 Comentarios Finales ....................................................................................................... 59
5 CONCLUSIONES............................................................................................................. 60
6 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 61
7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 62
ANEXOS .............................................................................................................................. 63
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO..................................................................................... 63
Anexo 2: EDT....................................................................................................................... 65
Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................................. 66
vi
NDICE DE FIGURAS
Figura 01
Figura 02
Figura 03
Figura 04
Figura 05
Figura 06
vii
NDICE DE CUADROS
Cuadro 01
Cuadro 02
Cuadro 03
Cuadro 04
Cuadro 05
viii
INDICE DE ABREVIACIONES
AP...Administracin de Proyectos
EAS..Ejecutivo de Administracin de Proyectos
EDS..Ejecutivo de Diseo de Soluciones
EDT.Estructura de Desglose de Trabajo
ESP..Ejecutivo de Soporte de Plataforma
GFGerente Financiera
GGGerente General
GPGerente de Proyecto
GRH.Gerente de Recursos Humanos
GSP................Gerente Servicios Profesionales
GVGerente de Ventas
PMBOKProject Management Body of Knowledge
PMIProject Management Institute
U.C.I.Universidad para la Cooperacin Internacional
ix
RESUMEN EJECUTIVO
xi
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Hoy en da, las empresas manejan toda su informacin en forma digital mediante
el uso de servidores de datos y computadoras personales las cuales sirven para
garantizar el xito en cualquier empresa a nivel general o individual, por lo tanto es
de vital importancia mantener una comunicacin constante entre todas las
computadoras existentes en la empresa. Una red de computadoras es la solucin.
El primer paso para lograrlo se encuentra en el cableado.
El utilizar la centralizacin de las comunicaciones cuando se desarrolla un
proyecto de cableado estructurado utilizando un esquema de diseo que unifique
todas las comunicaciones de la empresa tales como datos, voz, y video ser de
gran ayuda para llevar el control del xito de la misma ya que la centralizacin de
las comunicaciones enfatiza en el orden y facilita el mantenimiento de la red.
Para la empresa Conctese a la Red S.A. el trabajar en proyectos de diseo e
implementaciones de cableados estructurados no se limita solo a los
requerimientos actuales solicitados por el cliente, sino que prev un crecimiento en
la red que no implique mayores modificaciones al trabajo inicial y busque la entera
satisfaccin de todos los involucrados al finalizar un proyecto.
Conctese a la Red S.A. es una empresa que se fund en el ao 2000 por un
grupo de ingenieros y tcnicos provenientes de otra empresa llamada Datared.
DataRed se enfoc en la venta de servicios y equipos activos para redes de
cmputo dejando a Conctese a la Red S.A. como proveedor principal de equipo
pasivo y servicios asociados de los proyectos que incluyen cableado estructurado,
con el fin de dar soluciones de tecnologa de punta.
Conctese a la Red busca satisfacer siempre la necesidad de contar con sistemas
seguros y cumplir con las expectativas de los clientes.
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El personal es altamente calificado, y se preocupa por mantenerse actualizado
tanto en normas como en estndares establecidos como EIA /TIA, y de esta forma
asegurarle al cliente la mejor opcin del mercado.
Para corroborar las labores del cliente, sobre que sus redes quedan dentro de los
estndares y parmetros establecidos, se cuenta con equipo de prueba y
certificacin de ltima generacin, de esta forma se puede garantizar sin duda
alguna, que los trabajos funcionarn con las ms altas exigencias del mercado
actual.
Conctese a la Red tiene como visin implementar estrategias competitivas en la
cual nuestros clientes encuentren el desarrollo de sus proyectos con productos y
servicios de excelente calidad, que le permitan obtener el mejor aprovechamiento
de sus recursos.
Su misin es que los clientes logren satisfacer sus requerimientos en el rea de
implementaciones de cableado estructurado, para as servir como facilitador de
soluciones integrales ptimas en funcin de los ltimos desarrollos tecnolgicos.
Valores Agregados:
Lealtad
Eficiencia
Competitividad
Confiabilidad
Calidad
14
1.2 Problemtica.
Debido al alto crecimiento en el alcance de los proyectos que actualmente maneja
Conctese a la Red, se da la necesidad de ordenar el trabajo que realizan los
empleados para optimizar la calidad y los costos cuando se realizan las
implementaciones.
Con base en el juicio de los expertos de Conctese a la Red se debe realizar una
mejora en la estimacin de los tiempos de cumplimiento de los proyectos ya que
han existido gran cantidad de penalizaciones monetarias para la empresa.
Por otro lado existe un gran inters gerencial por mejorar la visibilidad de
proyectos realizados.
Se ocupa mejorar
15
Se espera que al brindar una mejor visibilidad de los nuevos proyectos los clientes
se sientan satisfechos y brinden nuevas oportunidades de negocio a la empresa
que generen ms ingresos.
Se obtendr el control real de los proyectos al tener un encargado que administre
las actividades y siga el rumbo inicial.
Se dar una efectividad mayor en las futuras implementaciones debido a la
transferencia de conocimiento realizada por los mismos involucrados, al ser
distribuidos en futuros trabajos que requieran de actividades similares.
1.4 Supuestos
Los supuestos que se tienen para el desarrollo del presente trabajo, son los
siguientes:
1.5 Restricciones
Se determinaron las siguientes restricciones para el desarrollo del presente
trabajo:
16
17
2 MARCO TEORICO
18
2.1.2 Misin y visin
Misin
El documento Planeamiento estratgico de Conctese a la Red (Gerencia
Recursos Humanos, 2009) indica que la misin es la siguiente: Lograr satisfacer
sus requerimientos en el rea de implementaciones de cableado estructurado,
para as servir como facilitador de soluciones integrales ptimas en funcin de los
ltimos desarrollos tecnolgicos.
Visin
El documento Planeamiento estratgico de Conctese a la Red (Gerencia
Recursos Humanos, 2009) indica que la visin es la siguiente: Ser
implementadores de
sustentan a la
empresa son:
Eficiencia Es hacer el uso racional de los recursos con que se cuenta para
alcanzar nuestros objetivos, logrando as mejorar la optimizacin y
rendimiento de los mismos.
19
20
Asesora,
diseo
construccin
de
Sistemas
de
Cableado
de
Telecomunicaciones
21
organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en
forma de proyectos. Esta perspectiva de organizacin centrada en proyectos
evolucion an ms cuando las organizaciones empezaron a entender la
necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre s
al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en
algunos casos, industrias completas.
Segn Microsoft (http://office.microsoft.com/es-es/project/HA011353423082.aspx)
Podemos remontarnos an ms atrs, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el
mundo empresarial comenzaba a ser cada vez ms complejo, para observar cmo
la administracin de proyectos evolucion a partir de principios bsicos de
administracin. Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso
para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la
metodologa de la administracin de proyectos. Por ejemplo, en los Estados
Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril
transcontinental, cuya construccin comenz en los aos sesenta del siglo XIX. De
repente, los lderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de
organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, adems del procesamiento y
montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.
Entre finales del siglo XIX y principios del XX, se comenz a realizar estudios
detallados del trabajo se aplic el razonamiento cientfico y demostr que el
trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Se
puso en prctica las ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero,
como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la
nica manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores ms
esfuerzo y ms horas de trabajo. Tambin se present el concepto de trabajar con
ms eficiencia en lugar de ms esfuerzo y tiempo.
A la vez se estudi detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus
estudios de administracin se centraron en la construccin de embarcaciones para
la marina durante la Primera Guerra Mundial. Los diagramas de Gantt, que
22
contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y
duracin de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron
ser una herramienta analtica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron
prcticamente sin cambios durante casi cien aos. A comienzos de los aos
noventa del siglo XX, Microsoft Office Project agreg por primera vez lneas de
vnculo a estas barras de tareas, que representan de manera ms precisa las
dependencias entre las tareas.
A mediados del siglo XX,
23
es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Direccin de Proyectos
generalmente reconocido como buenas prcticas generalmente aplicables a la
mayora de los proyectos y sobre las cuales existe un amplio consenso sobre el
valor y utilidad, de estas habilidades, herramientas y tcnicas para aumentar las
posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes. La Gua del
PMBOK (PMI, 2004) se ha convertido en una herramienta bsica para los
administradores de proyectos.
Actualmente el considerar a una empresa como el organismo de un ser humano
implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas
funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos especficos. En
las dcadas posteriores a los aos sesenta, este enfoque hacia la administracin
de proyectos comenz a afianzarse en sus formas modernas. Aunque varios
modelos empresariales distintos evolucionaron durante este perodo, todos
comparten una estructura subyacente comn: un administrador del proyecto
administra el proyecto, rene un equipo y garantiza la integracin y comunicacin
horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.
24
Los proyectos se caracterizan por estar limitados en el tiempo mediante un
principio y un final definidos, es decir son temporales.
Son singulares o nicos ya que cada uno genera un servicio o crea un producto
especfico y finalmente se desarrollan en forma gradual o incremental.
Para que un proyecto se origine debe existir una necesidad identificada y debido a
ella es que se plantean objetivos a cumplirse para crear un producto o servicio
determinado, que pueden ser ejecutados por una persona o varias.
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1. La Gestin de la Integracin del Proyecto
Previamente en cada proyecto se deben establecer las mejores prcticas para
poder as integrar la actividad de la administracin de proyectos, por ello el fallo en
la aplicacin de alguno de los procesos, causar impacto en los de las otras reas
y por consiguiente en el resultado global.
2. La Gestin del Alcance del Proyecto
Tiene como objetivo documentar en forma clara lo que est y lo que no est
incluido en el mbito de un proyecto, por ello incluye los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el requerido, para
completar el proyecto con xito.
3. La Gestin del Tiempo del Proyecto
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo.
4. La Gestin de los Costos del Proyecto
Incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del
presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro
del presupuesto aprobado.
5. La Gestin de la Calidad del Proyecto
Esta incluye los procesos y las actividades de la organizacin ejecutante que
determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad, de modo que en el proyecto satisfagan las necesidades que motivaron su
creacin.
6. La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto est compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y
responsabilidades para realizar el proyecto.
26
27
2.9 Procesos en la Administracin de Proyectos
Grupos de Procesos
El PMI (PMI,2004), dentro de su metodologa propone cinco grupos de procesos
como instrumentos que permitan a los profesionales, establecer claramente el
ciclo de vida de los proyectos:
En el ciclo de vida de los proyectos, existen cinco grupos de procesos que sirven
de instrumentos a los profesionales para ser establecidos:
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2.10 La Oficina de Administracin de Proyectos
Segn el PMI (PMI, 2004) Una oficina de administracin de proyectos., es una
unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a
su cargo.
Puede tener diferentes denominaciones como Oficina de Gestin de Programas
o Oficina de Proyectos y su objetivo es supervisar la gestin de los proyectos,
para que se cumpla con los plazos y presupuestos estimados, las calidades
acordadas y la satisfaccin del cliente.
La Oficina de Administracin de Proyectos debe poner nfasis en la planificacin
coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos vinculados con los objetivos
de negocio.
Esta es oficina conformada por personas entrenadas en la administracin de
proyectos de la empresa, que provee a esta del uso de las mejores prcticas
para impulsar un progreso continuo en el manejo de proyectos.
Una oficina de proyectos ser lo que la organizacin requiera que sea. Puede ser
tan sencilla que solo cuente con algunas personas que preparan y mantienen
informacin de los proyectos, o estar conformada por personas que realizan la
planeacin, la ejecucin, la preparacin de informes, el aseguramiento de la
calidad y la recopilacin de la informacin sobre desempeo de los proyectos.
Segn Cleland y Ireland, 2001 Las necesidades empresariales de la organizacin
definen la oficina de proyectos y sta crece con tales necesidades.
Tambin pueden ser las responsables de proporcionar polticas estandarizadas y
procedimientos y hasta de la formacin, administracin del software y
herramientas y la informacin resultado de la administracin de los proyectos
(activos de los procesos de la organizacin).
Adems puede participar en la seleccin, direccin y reubicacin del personal
compartido y del dedicado a los proyectos
Dado que su misin es proveer todo el apoyo necesario en administracin de
proyectos y asegurar que los proyectos sean ejecutados alineados con las
estrategias de la empresa, La Oficina de Administracin de proyectos tambin
29
puede proveer servicios o consultora interna en todos los aspectos de la
organizacin en los que se requieran aptitudes de la administracin de proyectos.
2.11 Funciones de una Oficina de Administracin de Proyectos
Segn el PMI (PMI, 2004) La funcin de una Oficina de Administracin de
Proyectos dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de
asesoramiento, limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos
especficos sobre proyectos individuales, hasta una concesin formal de autoridad
por parte de la direccin ejecutiva. En dicho caso las Oficinas de Administracin
de Proyectos pueden a su vez delegar su autoridad al director del proyecto
individual. El director del proyecto tendr soporte administrativo de la Oficina de
Administracin de Proyectos. A travs del personal dedicado o a travs de
personal compartido. El equipo del proyecto incluir miembros que estarn
dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su
vez, estn dirigidos por la Oficina de Administracin de Proyectos.
La Oficina de Administracin de Proyectos es una unidad de soporte de la
empresa y de los directores responsables de los proyectos y sus equipos,
poniendo nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de
proyectos enfocados con los objetivos empresariales y centralizando la recepcin
de informacin relacionada con los procesos, tcnicas, planes consolidados y las
mtricas.
Algunos de los servicios que se han identificado cumple la Oficina de
Administracin de Proyectos son:
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31
seguimiento de riesgos, roles, responsabilidades, comunicacin, lecciones
aprendidas y herramientas.
Pool de recursos
Se presenta en este modelo se considera que la Oficina de Administracin de
Proyectos de la empresa est constituida por un grupo de profesionales
capacitados y con habilidades en administracin de proyectos, la participacin de
los gerentes de proyecto es sumamente fuerte, plantea una cuota diferente de
responsabilidad a los miembros de la oficina de proyectos.
Son los responsables de realizar directa o indirectamente de la gestin de los
proyectos y de la consonancia del grupo, el cual ser el responsable de todos los
proyectos empresariales.
Este modelo se implementa en organizaciones con un alto nivel de madurez,
inters o requerimientos en administracin de proyectos, ya que promueve el uso
de metodologas, estndares, indicadores de desempeo y la cultura de
administracin debe ser apropiadamente depurada.
Usualmente en estas instancias la organizacin trata de solucionar el caos de
proyectos fallidos y dinero gastado, incorporando a estos comandantes de
escuadrn cuya misin es arreglar ese desorden.
Lo anterior obliga
32
mantenimiento y consolidacin de una oficina de administracin de proyectos
dentro de la organizacin.
Etapa 1: Establecer las bases de la Oficina:
Se define la oficina de proyectos y se determinan los aspectos inmediatos y los
objetivos a largo plazo. Es necesario iniciar con una valoracin de las capacidades
de la organizacin y objetivos empresariales. Termina cuando la oficina de
proyectos tenga el visto bueno para iniciar sus labores.
Etapa 2: Iniciativas a corto plazo:
Inicia la operacin de la oficina de proyectos, se ejecutan las iniciativas de corto
plazo y se empieza con el proceso de gestin de proyectos. Incluye la
determinacin y asignacin del personal, actividades de comunicacin y dar a
conocer el valor de la oficina de proyectos para la organizacin e iniciar el cambio
cultural requerido. Concluye cuando las iniciativas a corto plazo han sido
realizadas y se requiere enfocarse en las soluciones largo plazo.
Etapa 3: Aplicacin de soluciones a mediano plazo:
Se muestra un incremento de los beneficios aportados a la organizacin y un
aumento de la madurez de las capacidades para administrar proyectos. Se da un
enfoque en la promocin y modernizacin de procesos, desarrollo del personal y
definicin de la ubicacin de la estructura de administracin de proyectos.
Etapa 4: A largo plazo: Consolidacin de la Oficina de Administracin de
Proyectos.:
La oficina de proyectos est operativa y atendiendo los proyectos de la
organizacin. Las actividades de capacitacin sobre administracin de proyectos
son controladas por la oficina.
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3 MARCO METODOLOGICO
A continuacin se expondr el tipo de datos que se requiere indagar para el logro
de los objetivos de esta propuesta, as como la descripcin de los distintos
mtodos y las tcnicas que posibilitarn obtener la informacin necesaria.
El marco metodolgico est referido al momento que alude al proceso de
investigacin, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos; a
propsito de permitir descubrir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir
los datos, a partir de los conceptos tericos convencionalmente operacionales.
3.1 Fuentes de informacin
Son todos aquellos documentos o materiales que proporcionan informacin de
valor a la investigacin y a la solucin propuesta.
Las Fuentes de Informacin permiten recopilar la informacin necesaria para
definir la estrategia requerida para consolidar una Oficina de Administracin de
Proyectos, tomando en cuenta los pasos necesarios para consolidar la cultura,
establecer procesos y herramientas a emplear en los proyectos de la empresa,
definir los roles y funciones de los funcionarios de la oficina de administracin de
proyectos, y finalmente los procesos para evaluar el enfoque de los proyectos con
la estrategia de la empresa.
Para esta propuesta se utilizarn las siguientes fuentes de informacin:
3.1.1 Fuentes Primarias:
Segn Mndez (Mndez, 1997) se definen como: aquella informacin oral o
escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de relatos o
escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
Tambin se indica que para extraer los datos de esta fuente se utiliza el mtodo
de encuesta, entrevista, experimental o por observacin.
Para Muoz (Muoz, 1998) esta informacin se utiliza para analizar los
comportamientos, actitudes o aspectos subjetivos y para depurar o contrastar
informacin secundaria imprecisa.
34
Los sujetos de investigacin son todas aquellas personas relacionadas con la
investigacin y que poseen el conocimiento y las condiciones necesarias para
suministrar la informacin que se requiere para el desarrollo de esta propuesta.
En esta propuesta se considerarn las siguientes fuentes de informacin
primarias:
Gerente General
Gerentes de rea
Jefes de Departamentos.
35
1. Juicio de expertos
Consiste en la consulta a tcnicos, profesionales o especialistas en ciertas reas o
temas. Tambin se considera de gran valor el criterio de los involucrados para la
definicin de procesos y recomendaciones que el proyecto considera.
2. Plantillas
Son una forma muy apropiada para expeditar la estandarizacin y la
documentacin de procesos, de fcil uso y entendimiento.
3. Datos histricos y estadsticas
Los datos histricos empresariales son fuentes de informacin para la definicin
de mtricas de evolucin.
4. Programas de cmputo
Son fundamentales para la generacin de documentos tales como presupuestos,
EDT, cronogramas o grficos, matrices, soluciones de anlisis de sensibilidad y
plantillas, estos permiten manejos de listas, mltiples variables, frmulas
matemticas, bases de datos, grficos, dibujos y otros muchos conceptos,
manipulando la informacin en forma rpida y precisa, para ser as a su vez fuente
de otras herramientas.
5. Entrevistas
Son un medio de importancia para la obtencin de informacin de los involucrados
o fuentes de informacin, pueden ser formales e informales de forma que permitan
desarrollar activamente alternativas para el acceso de la informacin.
3.3 Mtodo de Investigacin.
Es el conjunto de normas o procedimientos que se emplear y depende de los
fines u objetivo requerido.
Tienen como propsito organizar los pasos de la investigacin y propiciar el
alcance de resultados coherentes, conclusiones objetivas y resolver problemas.
En esta propuesta, dado que se requiere realizar un anlisis individualizado de la
visin que se tiene de los diferentes objetivos planteados, se utiliz el mtodo
denominado anlisis sntesis.
36
Este mtodo anlisis y sntesis permite al investigador conocer la realidad en dos
pasos:
Fuentes de informacin
Primarias
Secundarias
Plantear
la
realizacin de
un diagnstico
de la situacin
actual de la
empresa
en
cuanto
a
Administracin
de Proyectos,
para determinar
la factibilidad de
implementar
una Oficina de
Administracin
de Proyectos.
Gerentes
de
rea
Jefes
de
Departamentos.
PMBOK
(PMI, 2004).
Documentacin
impresa de la
empresa
Conctese a la
Red S.A.
Definir el tipo de
Oficina
de
Administracin
de
Proyectos
que sea ms
adecuada a las
necesidades de
la empresa para
valorar
su
implementacin.
Gerente
General
Gerentes
de
rea
Jefes
de
Departamentos.
PMBOK
(PMI, 2004).
Otros
documentos
relacionados
con los temas
de
administracin
de proyectos.
Mtodos de
Investigacin
AnalticoSinttico
Se utilizar
este mtodo
para
efectuar este
diagnstico.
Se utilizar
este mtodo
para
documentar
los procesos
de
gestin
de proyectos
as
como
para
monitorear y
controlar los
proyectos.
Herramientas
Entregables
Juicio
de
expertos.
Datos
histricos y
estadsticas.
Entrevistas.
Se
entregar
un
documento sobre el
estado actual de la
aplicacin
de
la
Administracin
de
Proyectos
en
la
empresa Conctese a la
Red S. A.
Plantillas.
Programas
de cmputo.
Especificacin
del tipo de oficina
ms
adecuado
para
la
Administracin
de
proyectos
para la empresa
Conectese a la
Red S.A.
37
Proponer una
estrategia
de
implementacin
de una Oficina
de
Administracin
de Proyectos,
planteando
misin, visin y
objetivos de la
oficina,
as
como
la
estructura
organizacional,
ubicacin
dentro de la
empresa,
actividades
a
corto mediano y
largo plazo y
responsables;
con el fin de
definir el plan
de
trabajo
necesario para
implementar la
Oficina
de
Administracin
de Proyectos.
Jefes
de
Departamentos.
Gerentes
de
rea
Funcionarios
con
conocimiento
de la evolucin
y procesos de
Conctese a la
Red S.A.
Documentacin
impresa de la
empresa
Conctese a la
Red S.A.
Informacin de
artculos
consultada por
medio
de
Internet.
Se utilizar
este mtodo
para
Administrar
los recursos
asignados y
compartidos
as
como
para
informar
y
asesorar a
los niveles
superiores.
Juicio
de
expertos.
Programas
de cmputo.
Especificacin
con
documentacin
de
la
estrategia
a
implementar
para la oficina
de
Administracin
Proyectos.
38
Administracin de proyectos. Estas necesidades se tomarn en cuenta en las
actividades de la etapa dos del EDT, con el fin de estructurar el tipo de oficina mas
adecuado para la empresa tomando en cuenta el tipo de proyecto que se maneje.
Actividades del EDT como las siguientes permiten la conformacin ideal de la
oficina:
Determinar la ubicacin de la oficina dentro de la estructura organizativa.
Establecer los estndares a seguir dependiendo de la dimensin y alcances del
proyecto.
Adquirir las herramientas que la oficina de Administracin de proyectos utilizar
para realizar su gestin.
Capacitar al personal en el uso de los estndares y herramientas a utilizar dentro
de los procesos de Administracin de proyectos.
3. Proponer una estrategia de implementacin de una Oficina de
Administracin de Proyectos:
En la tercera etapa del EDT se ejecutan las actividades especificas par
implementar el tipo de proyecto diseado en la etapa dos.
Actividades como verificar las prcticas en asesora establecidas, reafirmar los
estndares utilizados por tipo de proyecto, dar seguimiento a la aplicacin del
proceso de administracin de proyectos, y la elaboracin de un segundo
diagnstico permiten establecer si la oficina de Administracin de Proyectos esta
cumpliendo los objetivos para los cuales fue diseada.
39
4 DESARROLLO
40
4.2 Matriz de actividades por Etapa Objetivo
El siguiente cuadro resume las actividades que se propone desarrollar en cada
una de las etapas de la propuesta para la implementacin de la Oficina de
Administracin de Proyectos.
Cuadro 02: Matriz actividades por Etapas Objetivo
Objetivo
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Plantear la realizacin
de un diagnstico de la
situacin actual de la
empresa en cuanto a
Administracin
de
Proyectos,
para
determinar
la
factibilidad
de
implementar
una
Oficina
de
Administracin
de
Proyectos.
Definir el tipo de Oficina
de Administracin de
Proyectos que sea ms
adecuada
a
las
necesidades
de
la
empresa para valorar
su implementacin.
No aplica
No aplica
Determinar la
categorizacin
proyectos
No aplica
No aplica
No aplica
matriz de
de
No aplica
Definir un sistema de
mejoramiento, control y
manejo de cambios.
No aplica
Afianzar la credibilidad de
la
alta
direccin
manteniendo
la
participacin funcionante
en la administracin de
proyectos con prcticas
actuales
No aplica
Determinar la matriz de
roles y responsabilidades
en A.P.
Determinar la capacidad
organizacional para el
desarrollo de proyectos.
No aplica
No aplica
No aplica
Afianzar la credibilidad
de la alta direccin
manteniendo
la
participacin
funcionante
en la
administracin
de
proyectos con prcticas
mejoradas
No aplica
41
Determinar un plan de
comunicaciones
organizacional para A.P.
No aplica
No aplica
Determinar la capacidad
empresarial para asesora
en proyectos.
Determinar un plan de
capacitacin empresarial
en A.P. y convertir la
unidad en un facultativo
para
la
capacitacin
interna
Continuidad y verificacin
de practicas en asesora
Continuidad
y
verificacin de practicas
en asesora
Brindar continuidad a la
ejecucin del plan de
capacitacin.
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Determinar un proceso
para mejorar la cultura
organizacional basada en
las actividades del plan y
en recomendaciones del
diagnstico.
Determinar un proceso
para mejorar la cultura
organizacional basada en
las actividades del plan y
en recomendaciones del
diagnstico.
Brindar continuidad a la
ejecucin del plan de
capacitacin.
Determinar un sistema
de
informacin
de
Administracin
de
Proyectos,
lecciones
aprendidas y mtricas
Determinar un proceso
para mejorar la cultura
organizacional basada
en las actividades del
plan
y
en
recomendaciones
del
diagnstico.
42
43
Que sea til como herramienta para administrar los proyectos, en donde
los esfuerzos se orienten a cumplir con las necesidades y expectativas de
los clientes por productos y servicios.
44
La intencin de este objetivo es de establecer para los proyectos un gestor de
estndares y metodologas.
Este objetivo es crtico para el desarrollo del proyecto, pues con el se tratara
de consolidar la credibilidad de la Gerencia en los procesos iniciados, para
mantener el apoyo necesario para los subsiguientes objetivos.
Actividades para lograr este objetivo:
45
protocolos para la planificacin, presupuestos y seguimiento de sus proyectos
para lo cual
46
cumplan con las expectativas del cliente en tiempo, costo y calidad y conforme
una estructura estndar establecida, se debe:
por
de
emergencias
planificacin
de
que
la
por
el
concepto
Administracin
de
47
La
segunda
procedimientos
etapa
incluir
establecidos
la
en
ejecucin
la primera
de
proyectos
y su
con
los
correspondiente
48
Tambin ser responsable de contar con planes de capacitacin y desarrollo
para los gerentes de proyecto e involucrados.
Para cada una de las actividades planteadas a continuacin se detalla las
consideraciones para cada uno de los objetivos.
Actividades para lograr este objetivo:
Para el objetivo de Proponer una estrategia de implementacin de una
Oficina de Administracin se establecern los roles,
competencias del personal que administra y
responsabilidades y
ejecuta
los proyectos y la
Tambin
se
deber
establecer
los
roles,
responsabilidades
49
50
Rol
Gerencia General
Responsabilidad
Competencias
En el rea de decisiones
gerenciales,
principal
interesado y apoderado
del proyecto, empresario
inversionista,
aporta
capital.
51
Nombre
Rol
Gerente proyecto
Direccin
Proyecto
Profesional
en
Administracin
de
Proyectos, titulo que lo
acredite y experiencia
comprobada
Ejecutivo
Diseo Participa
Soluciones
Grupos
Trabajo
en Responsable
de
proveer
el
de conocimiento especializado en el rea
que le compete, participando en las
sesiones de trabajo de las actividades a
las que se le asigne y aportando las
investigaciones e informes que le
correspondan en funcin de las tareas
asignadas.
en Responsable
de
proveer
el
de conocimiento especializado en el rea
que le compete, participando en las
sesiones de trabajo de las actividades a
las que se le asigne y aportando las
investigaciones e informes que le
correspondan en funcin de las tareas
asignadas.
en Responsable
de
proveer
el
de conocimiento especializado en el rea
que le compete, participando en las
sesiones de trabajo de las actividades a
las que se le asigne y aportando las
investigaciones e informes que le
correspondan en funcin de las tareas
asignadas.
Competencias amplias en
el rea del diseo de las
soluciones
gestionadas
por la empresa y en los
procedimientos
correspondientes.
Ejecutivo
Administracin
Proyectos
Participa
Grupos
Trabajo
Responsabilidad
Competencias
Competencias amplias en
el rea de Administracin
de Proyectos, en los
mtodos empleados por la
empresa
para
implementar
las
soluciones que gestiona.
Competencias amplias en
la implementacin de las
soluciones
gestionadas
por la empresa y en sus
procedimientos.
4.5.3 Supuestos
52
4.6 Comunicaciones
Para asegurar la comunicacin entre el equipo de la oficina de proyectos, los
interesados, el cliente y el patrocinador, se establecen en las matrices de los
cuadros 04 y 05, las consideraciones en relacin a los medios de comunicacin,
los responsables, las frecuencias, las audiencias y el propsito de las
comunicaciones, tanto para las instancias internas como para las externas al
proyecto.
Se define como instancia interna todos aquellos departamentos y personas que
pertenecen a la empresa Conctese a la Red S.A, todos los dems involucrados
se considerarn como instancias externas.
53
Cuadro 04: Matriz de Comunicaciones para instancias Internas
Qu?
Audiencia
Frecuencia
Responsable
Propsito
Medio
Reunin de
Trabajo por
actividad
Grupo
de
Trabajo
asignado,
involucrados
especialistas y
Director
de
proyecto
Semanal
Coordinador
Responsable de la
Actividad
Establecer
detalles
de
requerimientos
de la actividad
y
asignacin
de
labores,
fechas
y
responsables.
Reunin
de
trabajo cara a
cara
o
conferencia
telefnica,
dando
seguimiento a
pendientes de
minuta
establecida
Informe de
Coordinaci
n de temas
de reunin
de trabajo
(minuta)
Grupo
de
Trabajo
asignado,
involucrados
especialistas y
Director
de
proyecto
Responsable de
la
actividad,
responsable de
la
labor
y
especialistas
involucrados
Semanal Previo
a la reunin de
Trabajo
(al
menos 1 da
antes)
Coordinador
Responsable de la
Actividad
Control para el
seguimiento de
temas
y
asignaciones
Segn formato
previo
de
minuta y ser
enviado
por
email
Contra solicitud
Coordinador
Responsable de la
Actividad
Presentacin,
discusin
e
Investigacin
de
temas
relativos a una
actividad.
Grupo
de
Trabajo
asignado,
involucrados
especialistas y
Director
de
proyecto
Responsable de
Actividad con el
Director
del
Proyecto
Semanal previo
a la reunin de
Trabajo
(al
menos 1 da
antes)
Cada Responsable
de Actividad
Informe escrito
de avance de
los resultados
en relacin a la
labor asignada
Presentacin
oral
temas,
preguntas
y
respuestas y
establecimient
o
de
soluciones
o
planes.
Documento
breve escrito,
enviado
por
email
a
la
audiencia
establecida
Al requerirse
Responsable
Actividad
de
Grupo
de
Trabajo
asignado,
involucrados
especialistas y
Director
de
proyecto
Conforme sea
requerido por el
Administrador
del Proyecto
Responsable
Actividad
de
Discutir temas
de
inters
urgente que se
desarrollen en
el Proyecto
Informe escrito
del tema y las
resoluciones
establecidas y
sus
responsables
Reunin de
Investigaci
n de temas
Informe de
Avance de
Tema
Coordinaci
n temas de
urgencia
Informe de
temas
Urgentes
Va telefnica
o
mediante
reunin cara a
cara
Documento
breve escrito,
enviado
por
email
a
la
audiencia
establecida
54
Cuadro 05: Matriz de Comunicaciones para instancias Externas.
Qu?
Audiencia
Frecuencia
Responsable
Propsito
Medio
Reunin
con
otros
involucrado
s externos
Involucrados
externos, otros
involucrados,
Director
del
Proyecto
Gerente
General, Otros
involucrados y
Director
del
Proyecto
En tanto
requerida
sea
Director
Proyecto
de
Presentacin
programada,
preguntas
y
respuestas.
En tanto
solicite
se
Director
Proyecto
de
Comit
Gerencia
Director
Proyecto
Mensual
Director
Proyecto
del
Proveer
informacin
general
del
Proyecto y su
desarrollo.
Presentacin
de
casos
especficos de
cambios que
escapan
del
alcance
de
manejo
del
Director
de
Proyecto
y
requieren
acciones
inmediatas
Informe
de
avance
y
contingencias,
aprobacin de
solicitudes de
cambios.
Reunin
urgente
para
revisin de
cambios
Reunin de
Comit
de
y
del
Documento y
presentacin
oral
con
ayudas
visuales,
preguntas
y
respuestas.
Documento y
presentacin
oral
con
ayudas
visuales
de
temas
de
minuta
establecida
previamente y
pendientes,
preguntas
y
respuestas.
55
56
4.7.1 Detalle de fechas de Inicio y Fin
A continuacin presenta el detalle de las fechas de inicio y fin de las actividades
del proyecto.
57
La estimacin de los tiempos de las actividades se estableci considerando que
las actividades del proyecto seran realizadas por grupos de trabajo asignados a
cada una de ellas, el personal asignado a estos grupos de trabajo sera personal
operativo asignado a sus labores normales, debiendo participar en las actividades
del proyecto con reuniones semanales, donde los participantes llevaran los
resultados de sus asignaciones y compartiran sus experiencias para realizar los
informes o resultados.
4.7.2 Detalle de recursos asignados por actividad
A continuacin presenta el detalle de los recursos asignados a las actividades del
proyecto:
58
59
4.8 Comentarios Finales
Las estimaciones de tiempo aplicadas a cada una de las actividades, las cuales
se basan en la determinacin del nmero de sesiones necesarias para realizar
cada actividad y que se muestran en los cuadros, fueron obtenidas mediante el
mtodo promedio de estimacin por juicio de experto, en esta evaluacin particip
un ejecutivo de Diseo Soluciones.
Las estimaciones se realizaron durante una sesin de trabajo, mediante una
estimacin previa por cada participante.
El plan de proyecto muestra como resultado una duracin total del proyecto de
119 das (poco ms de cinco meses ao calendario), donde la primera etapa se
toma 31 das (1.5 meses calendario), la segunda 48 das (2.2 meses calendario) y
la ultima 39 das (2 meses calendario). Las fechas de inicio y fin de cada actividad
presentadas se basan en el supuesto de iniciar el proyecto el 1 de noviembre del
ao en curso.
Estos tiempos podran mejorarse asignando mayor dedicacin de los recursos
asignados a los proyectos, sin embargo se considera ms conveniente realizar las
actividades en los tiempos propuestos por la naturaleza del proyecto.
Es importante tambin velar que en el proceso no se de el efecto contrario, la
prdida del inters de los involucrados si el desarrollo se realiza demasiado
lentamente y la prdida del apoyo que un cambio de esta naturaleza significa.
Adquiere por ello mucha importancia las actividades de valoracin y consolidacin
de la credibilidad de la alta gerencia que permiten vigilar tales comportamientos y
contar con el apoyo de al menos una persona de mucha influencia que asuma las
requerimientos de apoyo que proyectos de este tipo requieren.
60
5 CONCLUSIONES
61
6 RECOMENDACIONES
Se recomienda que la implementacin de la Oficina de Administracin de
62
7 BIBLIOGRAFIA
Casey, W. y Peck, W., Choosing the right PMO setup . PM Network, February,
2001. 40-47p. Disponible en: http://www.elg.net/id115.htm. Consultado el 27 de
julio 2009.
Chamoun, Yamal. (2002). Administracin profesional de proyectos. Una Gua
Prctica para Programar el xito de sus Proyectos. Mxico: McGraw Hill
Interamericana. 268p
Collado, Juan, (http://jcarloscolladofelix.blogspot.es/)
Gerencia de Recursos Humanos, Conctese a la Red S.A (2009). Planeamiento
estratgico. San Jos, Costa Rica.
Mndez, Carlos. Metodologa. Gua para elaborar diseos de investigacin en
ciencias econmicas, contables y administrativas. II edicin. Colombia:
McGraw Hill Interamericana, S.A., 1997. 142p.
Microsoft, http://office.microsoft.com/es-es/project/HA011353423082.aspx
Muoz Razo, C. (1998). Como elaborar y asesorar una investigacin de
tesis? Primera edicin. Mxico: Pearson Educacin/Prentice Hall.
Prez-Polo, Francisco, Implantacin de la Cultura de Proyectos en la empresa,
Gua del Practicante, Tpicos Especiales en Administracin de Proyectos, U.C.I.,
2008, 11 pag.
PMI (Project Management Institute) (2004). Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos. PMBPOK Guide, Tercera Edicin 2004. USA: Newton
Square, Pennsylvania. PMI Publications 392p
Rodrgues Ivete, Sbragia Roberto y Gonsalez Fabio, Oficina de Proyectos
:Teora y Practica, Gua del Practicante, Tpicos Especiales en Administracin de
Proyectos, U.C.I., 2008, 8 pag., [Versin electrnica]., Revista Espacios, vol
23(2002), http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html., consultado
el 27 julio 2009.
63
ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
Fecha
21 de mayo de 2009
Areas de conocimiento /
procesos:
Alcance, Coste, Tiempo,
Integracin, Oficina de Proyectos.
Fecha de inicio del proyecto
21 de mayo de 2009
Una recomendacin del tipo de Oficina de Administracin de Proyectos que sea ms adecuada a
las necesidades de la empresa
Una estrategia de implementacin de una Oficina de Administracin de Proyectos, planteando
misin, visin, objetivos de la oficina, estructura organizacional, ubicacin dentro de la empresa,
actividades a corto mediano y largo plazo y responsables.
Necesidad del proyecto (Lo que da origen)
64
Debido al alto crecimiento en la amplitud de los proyectos que actualmente maneja Conctese a
la Red, se da necesidad de ordenar el trabajo que realizan los empleados para optimizar la
calidad y los costos cuando se realizan las implementaciones.
Tambin se debe realizar una mejora en la estimacin de los tiempos de cumplimiento de los
proyectos ya que han existido gran cantidad de penalizaciones monetarias para Conctese a la
Red.
Por otro lado existe un gran inters gerencial por mejorar la visibilidad de proyectos realizados
debido a afines posibles proyectos que se pueden dar de los ya concluidos o por concluir.
No existe un control real del estado de los proyectos lo cual causa diferencias entre la lnea base
establecida y la meta real del proyecto.
Se ocupa mejorar los niveles de comunicacin entre proyectos para que las actividades en ellos
sirvan como lecciones aprendidas que se puedan dar en beneficio de la empresa.
Justificacin de impacto (Aporte y resultados esperados)
Al establecer una Oficina de Administracin de Proyectos su funcionalidad se dar como una
opcin para administrar la amplitud de los proyectos en razn de mejorar la calidad y los costos.
Tambin se mejorara la estimacin de los tiempos de cumplimiento de los proyectos al incluir
personal que maneje los cronogramas, los contratiempos y los problemas que se presenten
cuando se realicen las implementaciones.
Se espera que al brindar una mejor visibilidad de los nuevos proyectos los clientes se sientan
satisfechos y brinden nuevas oportunidades de negocio a la empresa que generen ms ingresos.
Se obtendr el control real de los proyectos al tener un encargado que administre las actividades
y siga el rumbo inicial.
Se dar una efectividad mayor en las futuras implementaciones debido a la transferencia de
conocimiento realizada por los mismos involucrados, al ser distribuidos en futuros trabajos que
requieran de actividades similares.
Limites
Se dispone de cuatro meses para la oficina de administracin de proyectos.
Se dispone de un 2% del total del presupuesto operativo anual para la creacin de la oficina.
Se cuenta con infraestructura limitada para cinco personas de esta nueva oficina.
Existe capacitacin limitada.
Restricciones
Resistencia al cambio dentro de la cultura organizacional.
Falta de apoyo de los altos niveles al no comprender los aportes de la nueva oficina.
La implementacin de esquemas para trabajo organizado y controlado.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Clientes Indirectos:
Clientes Directos:
Gerencia Conctese a la Red S.A.
Gerencia de Ventas Conctese a la Red
Gerencia de Soporte Tcnico de
S.A.
Conctese a la Red S.A.
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Servicios Conctese a la Red
Conctese a la Red S.A.
Aprobado por:
Firma:
65
Anexo 2: EDT
66
Anexo 3: CRONOGRAMA