Administracin de Personal.

1. Visin de la Administracin de Empresas

La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin
conceptual de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta
complejo dada las numerosas definiciones que cada escuela propone. 2.
Definicin e Historia de la Administracin de Personal a) Definicin:
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de
Empresa se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de
estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas directas o
indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la bsqueda
de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral.
b) Historia De La Moderna Administracin De Personal: No podremos
hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos,
como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho
laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la
clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para
la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera
improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de
la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor
viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan
importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de
libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta
funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro
Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el
jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se haca unir muchsimos
conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello
que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en
administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la
administracin de recursos humanos es multi disciplinaria pues requiere el
concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Significa conquistar y

mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s,
con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin. "En la actualidad las
tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas,
determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos,
evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su
aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la
entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos."
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL:
El Departamento de Personal es esencialmente de servicios. Sus funciones
varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan
entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
OBJETIVOS:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin,
gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la
organizacin.
COMPOSICIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL: El Departamento de
Personal est compuesto por las siguientes reas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Seleccin
3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
4. Evaluacin del desempeo humano
5. Compensacin
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de informacin
12. Auditoria de Personal
REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE PERSONAL
Dinmico
Disponibilidad de horario
Visin de servicio

LA ADMINISTRACION DE PERSONAL COMO SISTEMA Como definicin de

sistema se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de
interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un
todo unificado.
Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia,
cualquier regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente) de todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el
entorno o el medio donde se encuentra el sistema.
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una
administracin de personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones
laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivacin y
entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la
empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace
en la misma empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La
reconversin de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando
maquinaria, equipo sofisticado en administracin y produccin, sino
adquiriendo tambin nuevas formas de considerar al ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos
materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta
cuatro elementos bsicos:
Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa
En una organizacin
La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los
recursos organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos,
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Qu debemos considerar dentro del Sistema de Administracin de Recursos
Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos,
que tiene como propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la
participacin del personal en el xito empresarial, se requiere considerar por
los menos los siguientes elementos:
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal

Descripcin y anlisis de puestos

Evaluacin del desempeo de personal
Sistemas de compensacin
Plan de Beneficio Social
Higiene y Seguridad en el Trabajo
Capacitacin y Desarrollo de personal

Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin

compleja y continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones, de las cuales dependen para vivir, y stas a su vez, estn
conformadas por personas sin las que no podran existir. Sin las personas y sin
las organizaciones no habra Administracin de Recursos Humanos.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para
cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante la iniciativa individual.

Capacitacin, reclutamiento y seleccin.

INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio
as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.
1 QUE ES LA SELECCIN?
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar
las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la
organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador
encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de
referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal,
la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y
un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo
de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo
ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer
la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales
departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras
cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a
ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin
de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y
no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar
en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica
de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es
frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en
mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin.
Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se
precisa la respuesta a las

interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los

criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los
candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en
relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? ,
etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con
frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional
que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una
entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la
organizacin: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar
matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de
que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin
general de dicho proceso.
2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres
principios fundamentales:
COLOCACION
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta
solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del
descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un
candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto,
pero

se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas

personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras
habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin
o en otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado
de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se
rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro
de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir
con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es
necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las
fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como
marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el
incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en
resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a
fin de que est decidida si pueden ser el miembros de ella, en este ltimo caso
lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn
y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y
se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el
resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que
resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn
primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no
han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo
cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del
seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin
menoscabar los principios ticos necesarios.
TICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las
enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la
proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales
principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso
de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones
pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca
en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms
capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en
fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su
salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a

veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima

responsabilidad.
3. ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la
buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el
seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:
puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal
la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser
de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona
que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber
estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas
tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser
posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de
puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar
los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto
eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho
anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar
que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no
se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar
el hueco. Siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la
forma de la pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar
los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la
actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir

a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera
de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no
localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo
por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere
a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que
reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la
integracin del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos
consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que
surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el
desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los
casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el
caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de
trabajo, etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y
con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia
capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que
hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal
disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas
entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin
solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no
siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del
personal que sta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin
que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de
reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin
de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan
ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso
de seleccin.

Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea

accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar
la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como:
nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.;
Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado;
disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual
se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de
ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden
complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad,
edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo
posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto
que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si
interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de
tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo
referente la entrevista.
Definicin de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de
comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se
encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin,
de resolucin de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin
previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.
Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse
que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador,
que van a ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms
antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la
fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el
conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las
caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un
adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a
contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los
perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al
entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la
entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud
informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras
que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras
circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea
provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando.
Fases la entrevista
Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.
CIMA
RAPPORT CIERRE
RAPPORT
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que
tiene como propsito del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport
deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo,
preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo
contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la
entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el
entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus
prestaciones, en el horario, un

propsito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal,
sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud
de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal
vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y
confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de
ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que
sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de
la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que
estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y,
finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el
candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un
conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr
que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la
entrevista vale la pena" y que l no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma,
debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no
omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de
ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de
consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de
contener de informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es
aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada,
que conteste preguntas como las siguientes:
1.- Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
2.-pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

5.- Logr darle seguridad al entrevistado?

6.- Consegu el acercamiento requerido?
7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLGICAS
En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la
habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin
con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13
herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal.
Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en
su clasificacin; por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber
consultarlo posteriormente; debemos agregar aqu nicamente tiene la misma
manera que se menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin,
por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,
bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas
formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir
los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque
teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y
cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco
ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social,
para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al
aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y,
en ltima

instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos

que por su naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no satisfacer los
requerimientos que necesitan determinadas actividades.
EXAMEN MEDICO DE ADMISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad
de la secretara del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de
emisin y peridicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que
el mdico le solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas,
sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades
del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado
trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda
transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de
puesto desempear.
d) Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.
ESTUDIO SOCIOECONMICO
La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas:
a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el
rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia
en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

De manera general de las arias que se exploran son:

*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un
hogar desavenido o bien integrado?), etctera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de
la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
*Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos, etctera.
DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su
consideracin y decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro
subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel
asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a
los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una
prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin
ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la
toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas",
deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la
contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser
considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no
tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier
circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y
obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus
recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el
mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales
similares

CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL La administracin de

personal tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de
sus miembros. ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO: Es el conjunto de
conocimientos y habilidades para un puesto de trabajo que se ofrecen en el
rea operativa. Los mtodos para su aplicacin son:
En el trabajo.- se analizan situaciones reales a travs de un entrenamiento
constante para que el nuevo candidato aprenda funciones y ejecuciones.
Vestibular.- Se destina una sala en la empresa no precisamente en el rea de
trabajo para que el candidato reciba el entrenamiento sobre las funciones y la
ejecute en el puesto de trabajo.
Aprendiz.- recibe el entrenamiento como ayudante en un periodo de tiempo
en el que pueda ejecutar por s solo las nuevas funciones.
Demostracin.- son los cursos de entrenamiento que se dan exponiendo y
demostrando las principales funciones que deber ejecutar en el puesto de
trabajo quien est recibiendo informacin.
Simulacin.- uso de modelos que sirven de entrenamiento como sustitutos
de la realidad para ser ejecutados en los diferentes puestos de trabajo.
Mtodo en el aula.- Se destina un saln dentro de la empresa donde se
imparten clases.
CAPACITACIN: Es el conjunto de conocimientos y habilidades para que se
desarrolle un puesto de trabajo, en las reas operativas o administrativas.
Principales mtodos:
Capacitacin en el puesto de trabajo.- se desarrollan los manuales de
funciones propios de cada puesto de trabajo y paralelamente se capacita al
trabajador en estas funciones.
Vestibular.- se asigna un espacio dentro o fuera de la empresa para que los
trabajadores reciban un programa completo sobre las diversas reas de trabajo
y apliquen las funciones que se pretenden desarrollar con estos programas.
Talleres, seminarios y conferencias.- segn la duracin y las caractersticas
del puesto de trabajo en virtud de su actualizacin se contratar

especialistas que los preparen en temas de vanguardia dentro de su rea de

trabajo.

 Estudio de casos.- son situaciones que se analizan con lecturas en las que se
comprende una problemtica situacional para ser resuelta por los especialistas.

 Role Playing.- es el conjunto de roles y papeles que debe representar el

trabajador en diversas situaciones laborales, por ejemplo en huelgas,
accidentes, desastres naturales, enriquecimiento, entre otras.
Tipos de Capacitacin:
Los tipos de capacitacin son muy variados y se clasifican con criterios
diversos:
A. POR SU FORMALIDAD
1. Capacitacin Informal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea cmo llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de capacitacin.
Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un
colaborador de una manera ms efectiva que la capacitacin formal.
2. Capacitacin Formal. Son los que se han programado de acuerdo a
necesidades de capacitacin especfica Pueden durar desde un da hasta varios
meses, segn el tipo de curso, seminario, taller, etc.
B. POR SU NATURALEZA
Capacitacin de Orientacin: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organizacin, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
Capacitacin Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitacin en el Trabajo: prctica en el trabajo.
Entrenamiento de Aprendices: perodo formal de aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento Tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica del
trabajo.
Capacitacin de Supervisores: aqu se prepara al personal de supervisin
para el desempeo de funciones gerenciales.
Otros Tipos: cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.
C.

POR SU NIVEL OCUPACIONAL

Capacitacin de Operarios
Capacitacin de Obreros Calificados
Capacitacin de Supervisores
Capacitacin de Jefes de Lnea

 Capacitacin de Gerentes
MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACION
El Plan de capacitacin podr usar otras modalidades que se incorporen segn
las necesidades de la empresa:
INDUCCION: Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde
trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.
Ser ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa
versar como mnimo lo siguiente:
a. La Empresa, visin, misin, su organizacin y objetivo social. b. Los derechos
y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de Trabajo. c. Las
Normas, Reglamento y Controles. d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y
responsabilidades. Otros asuntos relacionados con su cargo.
CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO: Se desarrollara en el propio
puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La ejecutara el
Jefe Inmediato, la instruccin se har individual o en grupos.
CURSOS INTERNOS: Consistiran en eventos de capacitacin sobre tcnicas
y/o temas acadmicos, cientficos, tecnologa, u otro tema de inters
empresarial, los mismos que se organizarn en la Sede Central de la empresa,
con la participacin en algunos casos de las Sucursales. Entindase que para
denominarlos como tal debe tener como mnimo 40 horas de duracin
SEMINARIOS / TALLERES: Son eventos de corta duracin, alrededor de 14
horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o
difundir aspectos tcnicos o administrativos, en otros eventos generalmente
concurrirn funcionarios de la Sede Central.
CURSOS DE ACTUALIZACION: Los cursos de actualizacin generalmente se
programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y
otras instituciones comprometidas con la actualizacin, y desarrollo
permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos ms
recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas
nuevas para personal de nivel jerrquico de la empresa.