Capitulo 10 ACTITUDES Y CAPACIDADES DEL SUPERVISOR 77% «&Sélo en un punto me siento superior « la mayoria de los hombres: soy @ la vez mas libre y més de lo que ellos se cireven a ser. desconocen por igual sj ried y su verdedera,servidumb que se jactan de ellos. Por lo demés su .aben urdir para si mismos el més poder y el poder f -Z z ls (ff Tf vy dvs n slo porque en parte de [a liberiad humana {todos Tras} sino una sori con , dons con una aquiecenca mi secrete © una buena volunted mas lexibh Lo vida era para mi un caballo a cuyos movimientos nos yamos, pero sélo despues de haber ediestredo. Como en defintiva todo es une Gee sién dl espiriy, aunque lentae insensible, que entrafa asimismo lo adhe- sin del cuerpo, me esforzaba por alcanzer gradualmente esie estado de libertad -o de sumision- casi Busque pi le lberiad de vacaciones, de momentos Toda vide bien ordenada lo: imaginé un que dos acciones, dos estados, serian posibles al mismo -odia cumplirse perfeciamen- { vy » 12. En otros momentos me ejerci los emociones, las ideas, los poder ser inferrumpidos a cada instante y luego recnudado; la cetidu {de poder chuyentarlos o llamarlos como exclavot les quitaba toda pos ) dad de firanic, y a mi todo sentimiento de servidumbre. apliqué a la libertad de aquiescencia, la més mi estado y mi condicién; en mis ofos de depen- Pero el mayor rigor ardua de todas, Au 207dancia, la sujgcién perdia lo que pudiera tener de emargo y ain de indig mo, senplaba ver en Elegia lo que tenia, exigiéndo- me tan sélo tenerlo tc ri lo mejor posible. Los trabajos Inés iediosos se cumplian sin esfuerzo @ poco que me epasionare por ellos Tan pronto un objeto me repugnaba, lo convertia en tema de exludi, for zéndome habilmente a extraer de él un motivo de clegria, Frente a un suce- $0 imprevisto 0 casi desesperado, una emboscada o una fempested en el mar, una vez adopiadas todas las medidas concernientes a los demas, me consagraba a festear el azar, a gozar de lo que me irafa de inesperado; Ta emBoscada o ls tormenta se infegraban sin estuerzo en mis planes o en mis ensuefios. Aun en la hora de mi peor desasire, he gor el momenio en que el agotamiento lo privaba de una perte de su hore, on que yo lo hacia mio of aceptario» ‘YOUCERNAR, Margarita «Memorias de Adriano»(1) 4 ee e 1, Actitudes basicas & En primer lugar vamos a presentar brevemente una serie de des & que orientarén y conformarin isor en t3do ‘momento y la as técnicas en vez de otras. El tener estas & actitudles determinard un modelo de direcci6n-supervision: & —actitud de confianza y aceptacion hacia los supervi sionales del equipo) a fin de optimizar la autonomia y la Fac & juicio propio y crttico del supervisado. & —actitud de empatia & —actitud respetuosa frente a las opiniones y forma de trabajar de los & dems & —actitud de disponibilidad para consultas de caracter profesionsl, © incluso personal € —actitud de compartir conocimientos, ensefia con su prictica y cor sus & orientaciones & —actitud de consenso y cooperacién para la «solucién de probl: derivada de la participacion democritica més que de enfoques © centralistas, e —actitud de aprender y crecer a panir de la experiencia proporci e por el propio trabajo e —actitud de establecer una relacion de liderazgo consultivo més que Una relacién de subordinacién. & En este sentido es necesario hacer una serie de consideracion e poder y el irector-suipervisor en la organizaciSn y € cémo puede ut lo y que le sirva para desempenar bien su € cargo 0 no. Bl director-supervisor ocupa una posicién en la jerarquia y posee unos poderes formales que consisten en que puede hacer uso de sancicnes, € € este poder tiene sen lo que se refiere a sanciones y recom de ser cierto que el director y responsable tiene un tip de c10 a estos Conceptos. » ® ® ® * ® ® ® ® 9 o ® 2 ® 2 2 ® 2 2 9 ® ® 9 > e s s s 2 2 e REAAN | |y también en el capitulo 2 al hablar de la prod nes de servicios de Bienestar Sox SP) que la forma de pros miltiple, que existe -multidimensionalidad individual. Eso quiere d ber distintos enfoques y formas de intervenir para con imilares. También hemos dicho que a «tecnologia de OSP es indeterminante-, en cuanto no hay una sola forma de llegar a addos, no es estandarizable y algunas veces es dificil establecer re propuesta técnica y resultados. Estos hechos comportan que, refiriéndonos a las capacidades técnicas del director-supervisor debemos decir que: ha de ser flexible en cuanto a aceptar diversas formulaciones técnicas por parte clel equipo; que debe ser capaz de poder fa, y por lo tanto debe conocer mas de una propuesta técnica 0 enfoque para cada intervenciOn, © por lo menos conocer las bases y condicionamientos de distintas técni ‘cas para poder asf valorar Ia idoneidad de éstas para un tipo de interven- cn determinado, En este apartado se incluirfan también las capacidades que hacen referencia al dominio de técnicas para al andlisis y estudio de las deman- das del entorno (funcién de prospeccién) y a otras referidas a la produc~ 16n del grupo que propone Plencheite-Brisonnet y que son: la ayuda recta a a produccién verbal del grupo, el tratamiento de la produccién. y la ayuda técnica para la construccién de instrumentos, protocolo: LAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS ‘Son las que sirven para realizar actividades muy diversas que hacen que todas las partes del servicio encajen unas con otras, ¢s decir son capacida~ Ces o aptitudes que permiten formular objetivos, la habilidad de redactar 0 escribir planes para llevar a cabo las tareas 0 cumplir los objetivos (u rientacién hacia Ia eficacia), establecer procedimientos y protocolos que faciliten el trabajo del equipo, capacidad de tener una visién global de la situacion y capacidad de priorizar las actusciones con criterios objetivos y tiles a todo el equipo, es decir, proporciona procedimientos claramente estructurados y da feedback positivo a los trabajadores sobre sus relacio- res con el servicio y sobre su préctica ‘Tienen que ver con la supervision administrativa, a2 ® reuniones indi les y de grupo. |_-g Esta preparacion representa tener siempre presentes todos los detalles sobre los trabajadores, sus tareas, el proceso, los contenidos a tratar LAS CAPAGIDADES CONCEPTUALES Son las que tienen que ver con y de deducir elementos atiles pa hechos, resultados anteriores. ~L-@® _ LAS CAPACIDADES HUMANAS ® ® ‘50, con sus -habilidades sociales-, con su capacidad de empatia Se refieren, sobre todo, a habilidades de comunicaci6n, de relaciones interpersonales, de .pilotaje». Tienen que ver con su capacidad de lideraz- —Capacidad de saber escuchar. No es lo mismo ofr que escuchar, ya que sto titimo lo hacemos con la mente. Si se escucha adecuadamente comprendemos mejor la idea que el emisor quiere tansmitir. Segtin Kaufmann (5) debido a que, al cabo del tiempo s6lo se recuerda el 25% de lo que dijo otra persona, escuchar es mis eficaz para comprender las ideas generales acerca de los problemas en operaciones a corto plazo. Se han hecho estudios sobre la capacitaci6n del escuchar y puede aumentarse en un 259 0 mas la comprension de lo que se escucha —Capacidad de establecer la comunicaci6n mutua de forma completa y libre dentro de un atomésfera que no s6lo permite sino que alienta la expresion auténtica de los sentimientos. —Facilita y es efectivamente el canal de comunicaci6n de arriba a abajo y a la inversa, representando con fuerza y vigor los mensajes de los trabajadores ala consideracién de la direccién, —En general, se le puede encontrar siempre y estd a punto para cons tas de caracter profesional o mas personal —Estd dispuesto, quiere y puede compartir los conocimientos, ensefia efectivamente su prictica de manera que sea facil de aprender, En este sentido es importante el concepto de iquiera de su: ) para comunic lades, hacer de modelo- mportamientos (en , a través del lenguaje -no verbal, 2133. Factores que favorecen el éxito de la supervisién FUSTIER, Michel “Pedagogia de la creatividads (6) Bx acuerdo con estudios realizados durante los afios ochenta (Richard E. Boyatzis, 1982) (7) existen siete fa io en In per gente” See Factores o aptitudes que contribuyen al Dominio de si mismo. Las investigaciones revelan que la persona SPR ENE 7580 tlende a aplicar el concepto coste-beneficio a | mismo ya la organizacion en general 3 necesidades o deseos perso: domi antes ue expresarseo actuar en base 0 de nales. Los directores que no tienen un alto de si mismo tienden a pensar en las recompensas © satisfacciones inmediatas y egocentricas. pierden la calma cuando agresivamente y pueden ciones de forma amplia, argumentos a favor de las ac ‘ay con fundamentos. nianeldad, como a veees se denomina, es Ia luos para expresarse con libertad o facilidad, Los supervisores eficientes demuestran tener un alto grado de espon- neidad. Pueden, ademas, expresar verbalmente lo que otfos solo. piensan, Los individuos con alto grado de espontaneidad también ‘muestran seguridad al expresar sus sentimientos y emociones. —Objetividad. Es la habilidad de una persona para mantenerse relati- vyamente ecudnime, sin dejarse influir por excesivos prejuicios o pers. ppectivas personales. Los individuos que poseen esta objetividad se muestran abiertos a considerar los puntos de vista de los demas, —Utilizacion del poder individual. Es la willizacion de la influencia para obtener obediencia. Las personas que utilizan este tipo de poder dan Ordenes, directrices basadas en su autoridad en la organizacion, Saben cémo utilizar en cada momento el poder adecuado para Ia situaci6n. greg 7° 2 2 2 ® s ® ® ® ® ® ° ° ® ° ® * ® a 2 * * 2 ® ® a ® ® = —Urtilizacién del poder del grupo. Bs el uso de formas de influenc a, alianzas, las redes, las coaliciones y los equipos para lleva a trabajo. Las personas que utilizan el poder socializado tiendzn a sentirse miembros de un equipo o grupo. Consideran sus relaciores con su jefe como una coalicién importante. Asimismo intentan que sus subordinados acepten ciertas normas de conducta y se esfuerzan para conseguir que todos mantengan la ejecucién a este nivel. Ademas de estos siete factores que presenta Boyatzis, existen otros facto- res que a nuesiro entender contribuyen también al éxito de la supervisior —Modelaje de la actuacién. Los autores que han estudiado el com- portamiento de los supervisores en las organizaciones dicen que (0s ‘Supervisores acostumbran a supervisar de la misma forma como son 3 supervisados, El mismo concepto puede aplicarse a su func:én decir, cle la misma forma como ellos traten a los miemib:os ipo, como actuen, qué conductas tengan, tanto en las relacio- janas como en aspectos técnicos, asf actuard el equipo... or ejemplo, si un lider es considerado con los demés, se dedica a su ares. ‘equipo, es probable que las respuestas del equipo sean sit —Actuar. Para integrar las necesidades de produccién del ser on las necesidades socio-emocionales de los trabajadores, equilibrando los objetivos de la agencia con la moral de aqu demandas de tareas de acuerdo con los intereses de los miembros del ‘grupo, equilibrando tareas més administrativas e instrumentales on otras mas conceptuales, creativas excétera, —Hacer de -animador del equipo:. (8) Actuar como garantizador de la consecucién le los objetivos del equipo. Esta actitud sera la que conformara su papel y caracterizard su tarea sobre todo en las reunio- nes de grupo. En el apartado de técnicas hemos visto cudles le pue- den servir para hacer posible esta actitud. A continuacién se exponen algunos factores que pueden hacer fracisar supervision: —Falta de compromiso, de interés. Muchos directore: teresa ser admit wen el papel, no se preocupan por por ells mismos, a veces no tienen la sufciente capacidad pare ser~-Falta de adaptab: supervisores ee __-® BIBLIOGRAFIA CITADA & we oe : (2) aRGYU oo es ae ee ee & Sy (© FUSTIER, Michel. Op. cit S " s & BOYATZIs, Richard E (1982) e Wiley, ctado en HODGETT, & eo ae? e 2 e ® e 2? a © a © 2 « e* a e a e a fon e a fon e” «> « ®